項目實施管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇項目實施管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

而且ERP軟件供應商的豪言壯語也頻頻出現。例如近期：

金蝶徐少春：現在是ERP的春秋戰國時代，我相信遲早有一天會“一統天下”。現在，我們的產品線已經延伸到ERP、財務軟件、電子商務、中間件等，我們還要讓我們的OA(辦公自動化)產品在中國遍地開花。金蝶在全面進軍，多線作戰。金蝶有信心打敗任何一個競爭對手，我們的目標是做軟件業的“聯想”，或者說，我們的理想是做終結ERP市場春秋戰國時代的秦國。

PeopleSoft康可為：中國是PeopleSoft8今年最重要的投資市場。PeopleSoft對中國的市場懷有巨大的信心，PeopleSoft希望能夠占據ERP、CRM、財務管理、人力資本、供應鏈管理這些主要領域，貴公司放言要爭做中國第一。

中國的ERP市場正呈現出一派繁榮景象，就像三、四年前的美國。既然我們正走在別人的后面，不僅要運用別人的技術和經驗，更重要的是要學習別人曾經的過失，盡量讓我們少走彎路。洋人的失誤正是我們能夠降低成本、節省時間的良好機會。洋人把大筆大筆的人民幣裝到了兜里，我們就應該讓每一分錢都花得值得。不僅僅是把技術、系統從國外搬進來，更重要的是要學習它們的管理經驗、項目實施的成敗原因。這些需要我們自己去分析，別人不可能把什么都告訴我們。

以下我將總結出國際上在實施ERP項目時曾經犯過的致命錯誤。

致命過失1：沒有能夠正確理解所要采用的ERP項目的意義

*如果我們正已經決定采用一個ERP項目，我們要明白短期內這可能是我們最后一次更新企業主要系統，以后的任何升級和改善，都不會改變基本的平臺設計。

*投資ERP項目是一個重要的委托事項，我們應當考慮將IT部門的部分權力讓渡給軟件供應商。我們的方向將會部分受到產品的限制，也就會受到軟件供應商的束縛。因此對于我們來說，為我們的組織選擇一個恰到好處的軟件包則顯得尤為關鍵。很明顯在我們做選擇時要考慮到除成本和功能以外的方方面面。軟件供應商的遠景和應變能力與它現今軟件的性能同樣重要。

*ERP項目的部署通常是龐大而復雜的。項目可能影響到我們企業中的每一個人和每一個業務。因此為了能夠在項目實施后發揮出ERP系統的每一個潛能，必須要公開項目的詳細說明。

*ERP項目不僅僅是IT部門的項目，它應當是企業級項目。因此ERP項目的實施需要全體員工的共同參與，要發揚主人公的精神。許多ERP項目失敗的原因在于只是把ERP當作是IT創新，因為這樣可能會得不到整個企業確保成功的必要支持。

*不要低估項目的規模和影響，我們需要整體關注項目。許多項目會遭受組織中許多平行創新沖突的影響。因此我們需要進行項目優先級排序和協調，就會避免造成不良影響。

致命過失2：沒有給項目配備恰當的人力資源

*許多ERP項目因為錯誤的人員配備而陷入困境。項目團隊中的人員不僅必須要通曉企業的各種業務，而且在必要時可以對業務進行完善與改進。

*項目和團隊管理需要得到組織的尊敬，這樣才能得到全體員工的信任。團隊成員必須被授權來參與企業決策。

*一個ERP項目給企業帶來的是優化業務流程的極佳機會。我們應當給項目分派企業中“最好的”員工，如果說他們這些員工的項目參與對企業組織沒有任何傷害，那我們就可能選錯了人。

*有選擇的項目開發人員無疑要重視他們角色的重要性，他們必須對組織的未來有一個清醒的認識。所選擇的項目開發人員必須得到項目委員會的認可，并確保他們是組織中的最佳人選。

*在最高層以下，所配備的人力資源必須應當是全職的。不要讓他們在做項目的同時還要完成他們以前的日常工作。這樣才能確保有技能的人力資源參與的項目不會被打斷。

*參與項目的人員能夠通過項目來拓展他們的能力。大多數項目團隊成員發展了一種對企業業務流程的一種更廣、更深的理解。因此他們的能力通過參與項目獲得極大提高。

*經驗表明需要一種正確的戰略來激勵和保留這些團隊成員。這可能會與企業現有的人力資源政策發生沖突，但是我們可以采用一種靈活的政策。

致命過失3：沒有有效地管理變革

*許多企業在整體上低估了它們的ERP系統將會影響到人、角色、所需技能和組織結構。

*成功的變革管理是決定ERP成功與否的關鍵因素，但是它很難被有效實施。許多組織在心理上看起來好像對變革管理感到不舒服，因此它們必然會排斥變革管理，不會提供積極的配合和支持。

*在短期來看，有效的變革管理應當要確保我們的組織和員工樂意并能夠接收新的業務流程和系統。員工一般情況下都會抵觸變革，除非我們有一個很好的理由……。為了避免抵觸的發生，需要制定不同的戰略來應對不同的員工。

*籠統的交流方式是無效的，需要根據人的不同影響和能力采取響應的政策。最有效的交流戰略得到項目代表網絡的支撐。這些人進行雙向信息交流，有助于分發項目交流材料，而且也提供項目團隊盲點的有價值反饋。

*好的咨詢支持是無價的。變革管理的領導者應該能夠受到尊敬，并且需要得到各個層次組織人員的支持。并且項目經理往往應該在變革管理中發揮重要的作用。

*用戶培訓成為變革管理的重要組成部分。組織不僅是提供簡單的系統操作培訓，還應當提供更廣泛的培訓。培訓應當解釋項目的企業目標、項目后的新流程、人的新角色和系統的其他方面。培訓會議也應當為大家提供一個交流的機會，以加速員工對新交付的解決方案的支持。

致命過失4：沒有管理好收益

*大多數ERP實施是以詳細的業務實證為基礎，這些業務實證需要不斷的再研究和再評估。

*大多數項目經理會對項目的成本和時間有一個詳細的報告，但是很少有針對“獲得的收益有多少”的報告。項目預算與實施可以如期執行，但獲得收益卻往往難以準時實現。

*建議應該把業務實證當作一種生動的文件，被作為一種有效的項目管理工具。范疇管理需要在考慮時間和成本的同時，考慮收益。業務實證文件需要在項目的主要階段進行在評估，在重申理想成本的同時勿忘了收益的期望值。

*組織和環境因素的變化可能會影響可以獲得的收益。因此，業務實證文件需要更詳細地來分析信息是否有用。對于每一個主要的收益類別，我們需要確定可能會影響收益實現的因素。

*業務實證文件應當成為一個詳細交付計劃的基礎，這個計劃需要在項目的主要階段獲得再次使用。而且它需要在項目的末期得到管理和跟蹤，以確保實現所要交付的收益。

致命過失5：沒有處理好集成

*許多組織竭力阻止各個系統的集成，既想開發新的ERP系統，又希望能夠保留原有組織結構。而且“以職能為中心”的企業依舊存在，高級管理角色沒有變動。

*然而，集成將要挑戰傳統職能性部門的邊界，并且集成可以實現把信息直接交給現場操作員工，這樣就減少了對行政支持人員的依賴性。

*集成可能對現有權力分配構成一定的威脅，并且改變了組織中一些高級領導的角色。

*我們最好對組織結構和管理角色進行較大的變革，以從新系統中提取最大的收益。

*工作角色需要根據流程線進行重新定義，為每一個主要項目團隊成員分配端到端解決方案的職責。例如一個項目團隊成員需要對購買到付款的整個流程負責。這可能要重新定義采購經理、庫存經理和應付帳款部門的角色。

致命過失6：沒有在項目實施之前進行長期的戰略規劃

*許多公司在項目結束之前沒有能夠考慮到實施ERP項目的長期效應，因而降低了項目應有的效果。

*如果某些方面可以提前被考慮到，它能夠有助于提高項目團隊的透明度，并最大化項目的收益。

*組織需要從長期來考慮如何支持它們新的系統。要知道哪些方面需要定制，以及最大化投資回報率需要什么能力。

*內部支持組織可能會成為組織的關鍵戰略性助推器。在內部培養這種能力可以減少未來的咨詢費用。如果這種類型的支持組織被并入企業遠景，項目經理可以為對應的職位選擇合適的人選。

篇2

關鍵詞：政府投資代建制項目管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

政府投資建設項目是全社會固定資產投資項目的重要組成部分，因其具有投資大、公益性等特點，為經濟和社會發展做出了巨大貢獻。但是，由于在項目管理方式上存在問題，政府投資建設項目“超投資、超規模、超標準”的"三超"現象比較普遍，腐敗事件時有發生，投資效益往往不能最大化。近年來，不少地方已經意識到對現行政府投資建設項目管理方式進行改革的必要性和緊迫性，開展了積極探索，取得了良好成效。這當中，比較成熟和先進的一種方式就是對政府投資建設項目實行"代建制"。

一、項目代建制的概念

項目代建制最早起源于美國的建設經理制（CM制）。CM制是業主委托一稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經理作為業主的人，在業主委托的業務范圍內以業主名義開展工作，如有權自主選擇設計師和承包商，業主則對建設經理的一切行為負責。我們現在所說的代建制則是指項目建設單位通過招標的方式，選擇社會專業化的項目管理單位（代建單位），負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。與CM制相比，無論是在人的定義上還是在選擇程序上，現代代建制都更具科學性和先進性。

二、我國代建制發展歷程及狀況

長期以來，我國政府投資項目基本上都是由使用單位通過組建臨時基建班子（如基建辦、工程指揮部等）進行建設管理。這些基建班子通常缺乏應有的建筑技術和工程經濟等相關背景知識，不完全清楚投資規律和基本建設程序，不能掌握并運用先進的項目管理方法。因此，難免出現各種管理不善的現象，如決策不夠成熟，隨意調整方案，前期及實施階段各環節之間相互脫節，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等。同時，基建班子一般在項目建成后隨即撤消，在建設中積累的經驗教訓不能轉為技術資源，供其他單位或后續項目借鑒。在此情況下，一些地區逐步開始嘗試對政府投資項目實行代建制。從1993年開始，廈門市在深化工程建設管理體制改革的過程中，就通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業公司，由這些公司代替業主對項目實施建設，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發展成為了現在的項目代建制度。2001年7月，廈門市開始在重點工程建設項目上全面實施項目代建制。2002年3月開始在土建投資總額1500萬元以上的市級財政性投融資建設的社會公益性工程項目中實施項目代建制度。1999年初，上海浦東咨詢公司受原上海市計委委托，全過程建設上海市收教收治綜合基地項目，開始了上海市財政投資項目以"代建制"形式委托中介機構進行建設的試點。北京市從2002年10月開始，對全額使用政府投資的公益性建設項目進行"代建制"試點，到2003年底實施了北京回龍觀醫院1號病房樓工程項目、北京市疾病預防控制中心防病業務樓項目、北京市殘疾人職業技能培訓體育訓練中心建設工程項目。

三、代建制的優勢分析

試點項目的建設實踐說明"代建制"與過去的"自建制"相比，在項目建設管理過程中能夠發揮獨特的作用，優勢十分明顯。

（1）項目決策更加科學深入實行代建制，使用單位將前期工作委托代建單位通過選擇專業咨詢機構完成，而非自己決策，可行性研究等工作不僅需達到國家規定的深度要求，更重要的是必須滿足項目后續工作的需要。前期決策階段所確定的建設內容、規模、標準及投資，一經確定，便不得隨意改動，使得前期工作的重要性和科學性得到切實體現。同時，在代建制下，政府需根據合同約定，按照項目進度撥付工程款，因此，政府必須比以往更加重視項目資金的籌措和使用計劃，排出項目重要性順序，循序漸進，量力而為。這將改變當前因政府實施項目過多而產生的負債建設、拖欠工程款等不良現狀。（2）項目管理水平和工作效率大幅提高代建制下，通過招標選擇的代建單位往往是專業從事項目投資建設管理的咨詢機構。它們擁有大批專業人員，具有豐富的項目建設管理知識和經驗，熟悉整個建設流程。委托這樣的機構代行業主職能，對項目進行管理，能夠在項目建設中發揮重要的主導作用，通過制訂全程項目實施計劃，設計風險預案，協調參建單位關系，合理安排工作，能極大地提升項目管理水平和工作效率。而使用單位也可從盲目、煩瑣的項目管理業務中超脫出來，將精力更多的放到本職工作上去。（3）項目控制得到真正落實代建制為政府投資項目引入嚴格的以合同管理為核心的法制建設機制，在滿足項目功能的前提下，項目的投資、質量和進度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經確定，便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作，使用單位則側重于監督合同的執行和代建單位的工作情況，對項目的實施一般不能無故干涉。（4）競爭機制發揮充分作用代建制采用多道環節的招標采購，競爭充分，無論是投標代建的單位還是投標前期咨詢、施工或設備材料供應的單位，必然會盡其所能，以合理的報價提供最優的技術方案、服務和產品，這不僅有利于降低項目總成本，還能起到優化項目的作用。（5）有利于遏制腐敗代建制的實行將打破現行政府投資體制中"投資、建設、管理、使用"四位一體的模式，使各環節彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務、建設施工及材料設備采購等環節的招標定標活動，代建單位在透明的環境下進行招標，公開、公平、公正地定標，這將有利于遏制政府投資項目建設過程中的腐敗事件發生。（6）政府對項目的監管更加規范有力代建制可以增強項目建設各方的責任意識。通過職責分工，項目建設各方之間產生互相監督工作的關系。特別是使用單位，在提出項目功能和建設要求后，其主要工作就是對代建單位的監督，有利于自覺規范投資管理行為。

四、代建制的一般實施程序

（1）組織實施程序政府投資代建項目的代建工作分兩階段實施：（1）招標確定項目前期工作單位，由中標的項目前期工作單位負責根據批準的項目建議書，對工程的可行性研究報告、勘察直至初步設計實行階段；（2）招標確定建設實施代建單位，由中標的建設實施代建單位負責根據批準的初步設計概算，對項目施工圖編制、施工、監理直至竣工驗收實行階段。當然根據項目的具體情況，政府投資項目也可以委托一個代建單位進行全過程代建管理。前期工作單位應在工作結束后約定期限內，向建設實施代建單位及使用單位辦理工作移交手續。建設實施代建單位應在項目竣工驗收后一定期限內按財政部門批準的資產價值向使用單位辦理資產交付手續。 （2）資金管理項目資金由代建單位管理。代建單位根據實際工作內容和工程進度，提出資金使用計劃。發展改革(或住建)部門將資金計劃下達給代建單位，由財政部門直接撥付給代建單位使用。有關部門依據國家和地方有關規定，對政府投資代建制項目進行稽察、評審、審計和監察。（3）獎懲措施在政府投資代建項目的稽察、評審、審計、監察過程中，發現前期工作單位或建設實施代建單位存在違紀違規行為，發展改革(或住建)部門可中止有關合同的執行。由此造成的損失由代建單位賠償,并在一定年限內限制該單位不得參與該地區代建單位的投標。項目建成竣工驗收，并經竣工財務決算審核批準后，如工程決算投資比合同約定投資有節余，代建單位可按合同約定提取一定比例獎勵。

五、代建制對代建實施單位的要求

雖然全國統一的、規范的代建制的規定尚未出臺，但是其它實行代建制的地區對代建企業（項目管理企業）提出了較高的要求：

（1）北京對代建單位提出了提供履約保函的要求

《北京市政府投資建設項目代建制管理辦法（試行）》第十八條規定：“《項目代建合同》生效前，建設實施代建單位應提供工程概算投資10-30%的銀行履約保函。具體保函金額，根據項目行業特點，在項目招標文件中確定。”

（2）上海對工程管理公司提出了資質要求

《上海市市政工程建設管理推行代建制試行規定》第十五條規定：“工程管理公司應當具有征地拆遷、招投標、施工監理、造價咨詢、發包、工程咨詢等資質證書。暫不具備的，經有關部門批準后，可以與有資質證書的相關單位實行合作，并以工程管理公司名義對建設工程項目實施管理。”

（3）重慶對代建機構提出了嚴格的資質要求

《重慶市政府公益性項目建設管理制暫行辦法》第七條規定：“具有下列條件可以向市建設行政部門申請取得機構資質：具有綜合甲級工程設計資質，或者綜合甲級監理資質，或者本專業施工總承包一級以上資質，或者綜合甲級工程咨詢資質；具有相應資產；具有與建設管理相適應的組織機構和項目管理體系；具有與工程建設規模和技術要求相適應的技術、造價、財務和管理等方面的專業人員，并具有從事同類工程建設管理的經驗。”

（4）海南對代建單位提出了資質要求和提供履約保函的要求

《海南省人民政府投資項目代建制管理辦法》第六條規定：“代建單位應當具備下列條件：具有獨立法人資格，并為自負盈虧的經濟實體；具有綜合甲級工程設計資質，或綜合甲級監理資質，或本專業施工總承包一級資質，或綜合甲級工程咨詢資質；具有與同類工程建設管理相適應的組織機構和項目管理體系；具有與工程建設規模和技術要求相適應的技術、造價、財務和管理等方面的專業人員，并具有從事同類工程建設管理經驗；具有與項目相適應的資金實力。”第九條規定：“代建合同簽訂后，代建單位應當向項目法人繳納項目總投資10-30％的履約保證金，或出具同額度的銀行履約擔保函。”

六、實施代建制工程項目管理行業總體特點

我國代建制工程項目管理作為工程建設領域新開辟的行業，目前處于剛剛起步的階段，尚未成熟，呈現出以下特點：

（1）國內沒有形成統一的行業市場，區域性強

工程項目管理的出現與代建制的推行直接相關，而各地政府推行代建制的理念都不盡相同，代建制的原則、做法、效果之間的差異還是相當大，再加之工程項目管理企業大都與相關政府部門存在裙帶關系，自然形成一種地方保護主義。未來一定時間內可能將繼續延續這種區域壟斷。

（2）行業競爭日趨激烈，存在大量不規范操作

在相關政策的鼓勵下，國內不斷成立新的項目管理公司，原有的一些咨詢公司如設計、造價和監理也在考慮或者已經著手成立項目管理公司。隨著代建制的推行和國家項目管理政策的進一步明朗，將會涌現出更多的工程項目管理企業。

各地多樣不一的項目管理模式，以及建設領域長期存在的各種不規范操作，使得項目管理市場缺乏應有的規范和透明度，市場環境惡劣。例如，項目管理招投標過程中還存在不少“暗箱操作”的行為，業主和項目管理企業的關系在很多地方仍無法理順。

（3）工程項目管理企業的來源廣泛，優劣勢差別較大

現階段的工程項目管理企業大多來源于設計單位、監理公司、招投標公司和建設單位四種性質的企業，因而，行業的服務水平良莠不齊，各企業的優劣勢差別較大。如表一：

表：工程項目管理企業來源及優劣勢比較表

原有性質 現階段性質 優勢 劣勢

設計單位 項目管理公司 設計力量 招投標、合同管理、現場管理

監理公司 項目管理公司 技術、現場管理 設計、合同管理

招投標公司 項目管理公司 招投標管理 技術、進度控制等

建設單位 項目管理公司 技術、現場管理、融資能力 設計、合同管理、招投標管理

從表中可以看出，國內的工程項目管理公司大多數是半道出家，有些是從設計單位轉換而來，對于它來講設計力量也許比較強，但是作為項目的招投標、合同管理、現場管理方面很薄弱；有些是從監理單位轉換而來，對于它來講施工階段的項目管理比較強，但是作為項目的設計、招投標、合同管理方面比較薄弱；更有些是從招投標單位轉換而來，它的技術方面及進度安排方面比較薄弱，沒有一個很完善的體制和班子。

（4）工程項目管理企業尚未形成全過程綜合服務能力

從服務內容上來看，通過與國外同類企業在服務內容上比較，我們可以看到國內外企業的差距,國內項目管理企業尚沒有完全具備項目全過程管理所需的服務能力，在綜合服務能力方面還相對滯后。

七、完善政府投資項目代建制管理模式的方式

（1）理順政府部門和項目管理公司之間的關系

對于各地興起的項目代建制，一些咨詢機構擔心會出現新的壟斷和腐敗。原因在于，項目管理公司（代建實施單位）可能是相關政府部門的下屬單位，由于建設單位和代建單位都具有壟斷性，項目管理公司市場化水平低，使得代建管理模式缺乏激勵和約束機制。目前我國的代建實施單位部分隸屬于政府部門,雖然根據政府體制改革的要求，代建單位正在改制，但從整體看，政企不分、產權不明、責權不清的現象依然存在,由于代建實施單位與相關政府部門的裙帶關系，自然形成一種行業保護主義、地方保護主義，將極大的阻礙代建制發展，對代建單位的長遠發展相當不利。其他咨詢單位根本無法介入其項目代建市場,這種狀況背離了實行代建制的初衷。

（2）完善法律、法規制度的建設

實行代建制目的在于通過代建方使建設單位從非專業領域工作中擺脫出來，不必承擔這些單位無力承擔的專業責任與義務。事實上，委托代建項目完成后，建設、使用單位，仍可能要面對工程質量和使用功能缺陷的投訴。建設單位通過委托代建，建設工程的民事責任風險轉移了，但行政責任乃至刑事責任的風險并沒有轉移。同時業主也沒有賦予代建方真正的權力，代建方由于沒有明確代建職責、管理范疇和有限的代建取費而不愿承擔更多的代建責任，同時由于部分建設單位在項目建設過程中對代建方的方案、管理方式指手畫腳，甚至親自指定施工單位和材料供應單位,代建單位喪失其對項目建設過程的管理職能,對建設工程項目產生各種不利的影響。在工程建設過程中，扯皮、糾紛、責任推卸等情況時常發生，對于代建制度的順利推行十分不利。為了實現政府投資工程投資、建設、管理、使用分離目標，需要確立代建制度的法律地位，明確代建方職責和的管理范疇。

（3）合理確定代建費管理模式的取費標準

代建制管理方式是對項目管理全過程實施的一種高水平管理手段，要求有相應的高智商、高技術、經驗豐富的管理人才參與。但至今代建制管理費無明確的取費標準及取費下限，給推行代建制帶來競爭上的無序，更易造成代建實施單位無法吸引高素質技術人才參與。另一方面, 代建單位雖然有建設經驗，但卻無法承擔建設管理的經濟責任,代建單位普遍規模偏小,要承擔一個上億、甚至是幾十億元的工程的建設管理任務，工程一旦出現虧損，根本無力承擔賠償責任。

篇3

【關鍵詞】合同管理；科研項目；控制

引言

科研項目是科研院所業務的主要支撐，如何提高科研項目管控水平，確保科研項目穩步推進實施是科研部門日常工作的重點。而合同管理是科研項目的重要依據，因為科研項目都是以任務合同書的形式訂立的，可以當做是一個合同來管理；而每一項科研項目的實施又是由無數個分包合同組成的，因此有效的合同管理可以為科研管理提供有效參考，以提高科研項目管控水平。這對科研單位的科研計劃管理和科研項目的預算管理有著指導性意義。

1科研項目實施中合同管理面臨的問題

1.1合同信息缺乏準確性、實時性

合同管理貫穿于內部業務展開的整個過程，完善的合同管理是科研院所健康運作的重要標志。采用傳統的手工管理方式，由于涉及的部門眾多，需要管理的合同要素也各不相同，低下的數據利用率和不斷膨脹的數據量，造成信息不集中、實時性不強，導致工作效率不高、費時費力等問題[1]。

1.2合同管理與財務管理脫節

科研項目實施中的合同經費支出采用的是項目負責人審批、合同管理部門審批、財務管理部門審批、領導審批共同負責管理監督的機制。由于管理制度不順暢，合同管理部門和財務管理部門之間缺乏有效的溝通手段和必要的共享平臺，數據缺乏有效的組織，造成合同管理和財務經費管理脫節。如何妥善處理好這兩者之間的關系，保證合同管理與財務管理有機結合，是值得考慮的問題[2]。1.3科研計劃統計無數據支持以往的科研計劃統計依靠于手工匯總的紙質化階段，統計工作往往是由合同管理部門通過對一線部門的合同整理匯總而成，這種傳統的手工統計方式準確率及效率都很低下，影響科研計劃上報的真實性。而且由于統計的方式單一，造成信息匯總困難，難以提供有效的反饋信息，無法滿足合同分類型統計及查找，因此無法為一些工作提供必要的支持。另外從科研課題立項到完成、成果的社會影響及其轉化效益等情況，都離不開科研統計提供的數據，科研投入與產出的分析都需要可靠的數據[3]。

2基于用友系統的合同管理模式

由于科研項目是科研院所業務的主要支撐，以往科研項目實施中的合同管理模式已經不能適應新形勢下科研管理發展的需要，而且隨著信息化水平不斷提高，利用網絡和信息化手段提高管理效率是必要趨勢，因此我們將用友軟件與科研項目管理相結合，探索出一種新的有效的合同管理模式，提升了科研項目實施過程中的合同管理能力，從而大大提高了科研項目管理水平。合同管理主要包含兩方面的管理對象：一是，科研單位所簽訂的科研計劃任務書；二是，在每一項科研項目具體實施中所簽訂的各項分包合同。其中科研計劃任務書是在科研項目確定后，由科研項目承擔單位對科研項目的目的、意義進行介紹，對完成該科研項目的具體措施、方法和研究進度作出計劃安排的技術文書，是一種報告體科技應用文，它是科研項目承擔單位向上級主管部門申報立項的重要文件，而科研計劃任務書的統計數據是科研單位科研水平的重要體現，只有對這些科研項目的信息進行有效管理才能使得統計數據準確，只有充分利用這些信息才能對科研項目做到有效管理。更為重要的是，每項科研項目都有著相應的預算管理，如何對項目支出做到全局把控，必須依靠于有效的合同管理工作。因為每一份分包合同體現的是都是相應預算的支出，因此對合同管理到位，就可以對項目的整體支出有了全面把控。

2.1合同管理的準備階段

合同管理部門在合同管理實施前，將歷年合同管理中存在的問題進行了分析及總結，在合同管理軟件實施前對合同類型進行分類，并對每一類合同下進行相應設置。科研合同作為收款合同分為國家級項目、省市級項目及其他；分包合同作為出款合同分為采購合同、外協加工合同、測試化驗合同等，使得合同分類清晰，便于管理。同時根據合同金額對合同進行分組管理（根據合同金額分為A、B、C三類），根據合同金額制定相應的審批制度，審批流程見圖1，并有效分配管理時間及精力，使得合同管理做到有的放矢。

2.2合同管理的執行階段

2.2.1新建合同當合同簽訂生效時，在合同管理軟件中新建一個合同，錄入合同相關內容，包括名稱、性質、所屬合同組、合同類型、對方單位、負責人等基本信息。因此合同信息以標準化的形式存在于系統中，為后期合同信息的數據共享及有效利用奠定了良好的基礎。2.2.2合同的履約管理科研項目中的合同管理要求組織專業化管理，在科研項目具體實施中，由于實際情況或計劃失誤發生變化，可能使項目考核指標與合同實施偏離，如果沒有采取相應措施，會影響科研項目進展。通過對合同監督與履約跟蹤，對合同履行情況分析，找出偏差的地方，以便及時采取措施補救，最終順利的完成合同需求[4]，從而完成科研項目考核指標。2.2.3合同的變更管理由于科研項目實施是一個動態的過程，受客觀因素和項目實施的影響，合同雙方會根據需要在協商的基礎上進行相應的改動和調整，因此合同變更管理是一個非常必要的環節，合同變更是指修改和變化原合同內容，經過雙方蓋章方能有效變更。

2.3合同數據的統計分析

通過把用友系統和項目管理想結合，可以直接看到項目中各項經費的支出情況，便于一線部門查看該項目預算額度的開銷及剩余情況。其次可以以各種口徑統計合同數據，并及時反饋給一線部門，以便他們工作的開展。

3結語

3.1加強過程監督，實現科研項目全程管理

通過對合同的統一要求，使得合同信息以標準化形式存儲，實現了合同管理部門和財務部門的數據共享，使管理呈現動態化。這樣使得合同編碼唯一，統一了合同編碼與財務項目編號的一一對應，解決了長期以來合同信息與經費信息無法實時對應的問題，方便了管理部門與一線部門可以實時掌握項目的到款及支出情況，促進了經費的合理使用，為經費管理提供有效支持，實現項目的全過程管理。

3.2加強數據利用，實現數據有效統計

通過將用友系統應用到科研項目管理過程中，可以提供出動態的、準確的合同信息，使得合同數據及時準確，合同管理部門能夠隨時獲取最新數據，一線部門可以了解項目進展，大大提高了統計信息的時效性、準確性和共享性，縮短了科研項目計劃統計上報工作的時間，大大提高了效率。

【參考文獻】

［1］張龍．中國某公司合同管理系統的設計與實現[D]．山東大學.

［2］劉沐,謝素萍,皮新玲,劉碩.從科研項目管理現狀淺談項目管理系統設計[J].中國管理信息化,2011,14(2):47-50.

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篇4

關鍵詞：小型基建；項目實施；管理研究

中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）36-0132-02

1 當前小型基建項目實施中的主要問題分析

1.1 計劃執行問題

通過對小型基建項目的調查發現，工程實施過程中費用超支的情況比較普遍，而造成工程超支的主要原因是沒有按照計劃進行施工，施工方隨意提高標準、盲目擴大基建項目規模。實踐中可以看到，當全國范圍內每年施工建設的小型基建項目投資規模都是有限的，同時根據當前投資規模，應當將其分攤到不同的單位之中，雖然這一過程中可能會出現一些相對比較突出的矛盾問題，但是不同的實施單位均有先上項目、后逐步籌集建設資金的行為和現象。在這種情況下，也就產生了非常多的釣魚工程，施工建設與不斷擴大規模和提高標準的現象同時存在，一旦遇到困難，再向上級進行申請，以期能夠解決資金短缺問題。需要特別指出的是，基建工程超支問題會給該項目的具體實施單位帶來很大的影響，尤其是較大的資金缺口問題，增加了企業的經營負擔。有的實施單位工程超支時，可通過相關擠占成本的方式或者挪用其他項目施工建設資金的方式，來暫時堵住這一缺口，因此也就帶來了很多不規范的現象和行為，給企業的發展帶來了非常大的經營風險和安全隱患。

1.2 工程簽證問題

首先，小型基建工程項目施工量問題。據調查顯示，工程施工量存在著嚴重不實問題，而且建設方與監理方的代表依然在不查之下簽證。比如，某小型基建工程中，對于木龍骨膠合板墻裙進行施工建設。根據墻裙定額要求，每平方米中包括0.11千克防腐油用于木龍骨防腐；1.8平方米的石油瀝青油氈，用于墻面的防潮工作；1.1平方米的膠合板可以看作是表面基層。具體施工操作過程中，還存在著較為嚴重的偷工減料、違規操作以及驗收不規范等現象，嚴重影響了施工質量。

其次，人為因素的影響。實踐中可以看到，小型基建項目實際審計過程中，通常存在著監管不到位等現象，同時還存在著以次充好、非法獲取虛假材質證明等問題，給工程的質量帶來很大的隱患。

1.3 合同管理問題

據調查顯示，小型基建項目管理過程中，尤其是施工合同管理過程中，約定費用通常采取就高不就低的原則，這在一定程度上增加了基建工程的總體造價。對于施工合同而言，小型基建工程項目的主合同是該工程建設質量、進度以及投資控制的重要依據，但是合同自身卻是經過市場競爭雙方談判形成的。具體而言，因管理人員缺乏專業技能知識，所以對部分技術條款缺乏認知，甚至還存在著代為編寫的現象，合同簽訂前因沒有嚴格把關，因此難免會出現對施工單位有利的條款。

1.4 竣工決算方面

首先，小型基建項目核算工程存在著不規范現象。比如，某小型基建工程項目未嚴格按照單項工程完整地進行工程支出，以致于難以確定投資情況。在這樣的情況下，對轉資產以及因此而造成的少提折舊情況難以及時地

核查。

其次，項目的管理資料不完整，嚴重影響可竣工資料管理與存檔，同時也給日后的管理與維護帶來很多的隱患問題。

2 小型基建項目實施管理策略

2.1 加強施工管理，明確材料用量和市場價格

小型基建工程施工建設過程中，材料價格管理是主要內容，材料費用在整個工程建設過程中占據較大的比重，施工階段的材料用量與價格控制成為加強施工管理工作的重點。基于以上分析可知，材料供應渠道呈現出多樣化的特點，而且材料種類也非常的多，因此預算人員、施工現場管理人員都應當密切關注市場行情，準確掌握現代市場材料價格，從而為該基建工程項目竣工結算提供重要依據。例如當前市場供應的材料規格標準不符合設計的要求；工程設計粗糙，致使工程實際和發包時提供的圖紙不相符，這些因素的存在，都會使基建工程造價產生一定的變化。基于此，在基建工程施工建設過程中，應當嚴把變更關，尤其要嚴格杜絕以設計變更為主要形式的工程規模擴大現象，同時還要不斷地提高工程設計標準與規范。在實際施工建設過程中，應當不斷地建立和完善管理制度，特別是要采取分級管理、限額簽證的管理制度。對于實踐中有必要進行設計變更的情況，特別是涉及到一些需要增減資金的設計方案變更，一定要經監理人員、建設單位以及設計單位代表共同商議，并且盡量提前完成設計變更，以免因返工或重建而增加成本。針對實踐中存在著的問題，筆者建議建設單位應當派專門的造價和成本管理人員，入駐基建工程施工第一現場，及時準確地把握基建工程施工現場的變化。

2.2 強化結算管理，做好審核工作

在對小型基建項目竣工決算時，建設單位審核人員一定要嚴格根據合同條款辦事，對工程項目預算之外所產生的相關費用，強化監督和管理；對沒有嚴格根據圖紙設計要求完成的工作量和任務，建議及時地核減費用開支。合同中明確列出的費用，一定要歸于風險費用的范疇，以確保為嚴格遵守合同條款內容。在此過程中，應當對費用進行嚴格的核減，尤其在工程量審核過程中，應當基于承包合同的具體要求，特別是施工過程中的各種設計變更、現場簽證；建設單位也需編制較為完整、合理的結算書、材料用量明細，并將其用于比照和審核。這樣才能做到客觀、公正，準確地進行計量審核。嚴把竣工結算關，結算質量的好壞，將會直接影響工程造價的準確性、可信性、真實性。收集整理編制完整的工程竣工結算資料，是做好竣工結算工作的重點。

3 結語

建設單位對施工過程的控制管理是一項從設計、招標、施工到竣工結算的一項綜合工程，要求參與施工管理的各專業人員要協調一致、緊密合作。俗話說“細節決定成敗”，專心做好每一步的細節工作，才能取得令人滿意的施工效果。相對于大型建設項目動輒幾千萬，甚至幾個億的投資，而且對于小型基建項目來說，投資只是小兒科而已。對于小型基建工程項目而已，其投資也主要是因為最近幾年才有所加大，尤其是人員素質、部門設置以及人員數量等方面來說，還缺少足夠的重視，在管理上還存在著很多漏洞。現如今，市場經濟變化多端，致使工程投資的控制與確定變得更加復雜。這需要基建建設單位對基建工程項目實施過程管理，并且應當始終貫穿于整個工程基建項目之中，既要求全面性又要有側重點。

參考文獻

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篇5

Abstract： This article from the characteristics of land remediation project， problems in implementation management and specific measures for doing well the project implementation management to analyze the implementation management problems of land remediation project.

關鍵詞： 土地整治；實施管理；分析

Key words： land remediation；implementation management；analysis

中圖分類號：F301 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0082-02

1 土地整治項目實施管理的特點

規模大、投資多、關注度高、涉及面廣、政策性強、技術綜合，工程等級相對較低、地區差別較大、管理模式難以統一、外部效益顯著等特點。

1.1 總體為大工程、局部為小工程 一般在一個封閉的區域環境中進行，內部外部環境比較容易控制，但由于是開放式施工，涉及千家萬戶，工程零散，造成施工難度和成本加大，工程監督管理難度加大，容易出現不合格工程。

1.2 工程項目單項管理簡單、總體管理復雜 項目單項工程規模相對較小，工程等級低，但各工程目標綜合，相互制約、相互協調。

1.3 涉及面多、協調任務重 工程涉及不同村鎮、農戶利益，需要協調農林水電等相關行業，不同主體利益訴求不同，施工會時常受到干擾，協調任務較重。

1.4 工程施工季節性強 許多工程都是開放式施工，受天氣干擾較大，同時在農田作業區施工，要錯開農閑農忙時節，需要合理規劃工程施工計劃。

2 土地整治項目實施管理中易發生的問題

2.1 可研和規劃缺少綜合性和科學性 部分地方沒有對土地整治工作進行認真謀劃，規劃思路、規劃原則、規劃目標不明確，落實措施不夠得力。規劃綜合性不強。土地整治與村莊、交通、水利、電網、林業等相關規劃沒有很好的銜接，“統”的功能不夠；規劃深度不到位，有的規劃設計與實地完全不符，單體圖、施工平面圖完全不能指導施工。現實性和準確性不能滿足指導項目選址和設計的要求，有的只有片區建設規劃，沒有全區域整體建設規劃；規劃落實不夠。項目變更隨意性大。

2.2 項目建設質量不高 部分工程設施、設備數量等沒有完成設計任務，以舊充新，投機取巧；有的建成設施達不到設計要求，工程所用材料不達標，出現“豆腐渣”工程；建成的設施由于管護不到位出現損毀等情況，工程未完設施就已經不能正常使用。

2.3 實施管理不規范 部分地方指揮部綜合作用發揮不夠好，沒有固定的人員，職責、分工不明，國土局一家單打獨斗的情況依然存在；部分地方對設計單位、施工單位、監理單位管理缺位，有些工作過分依賴中介機構，沒有充分履行業主職責，進行有效管理。對施工單位缺乏有效管理。很多中標的施工單位資質等級都比較高，但在現場的施工隊伍技術水平偏低，專業技術人員在崗較少，進場的項目經理、五大員與投標書上承諾的不一致；對規劃設計隊伍約束力度不夠。部分地方工程監理發揮作用不夠。有的現場監理人員技術結構單一，大多是房屋建筑方面的監理員，沒有配備懂測量、水利、道路、施工管理方面的監理員，導致工程監理施工指導乏力；有的人員素質不高，責任心不強，不能獨立履行監理職責。

2.4 項目實施進度緩慢 絕大多數項目存在工程進度滯后于規劃設計和工期要求。一是項目安排時間不合理，影響了實施進度；二是避讓農忙季節，加大了施工難度；三是規劃設計與實際脫節，延緩工程進度；四是物價上漲影響了工程進度。由于項目預算編制的時間與項目實施的時間間隔較長，實施時的人、材、機價格與預算編制時發生較大變化，影響了工程進度。五是項目由于人為因素沒有及時報驗。有的項目實際上已經完工，卻由于人為因素而遲遲不申報驗收。有的項目報驗后，由于財政、審計等多方面原因又沒有及時驗收下達批復。

2.5 資金管理不規范 一是財政滯留資金。二是財務管理不規范。存在擠占、截留挪用資金、白條報賬、大額現金支付、超預算支出等問題。三是會計核算不規范。四是超預算范圍支出。

2.6 資料管理不規范 一是檔案資料不齊全、不完整。二是檔案記錄前后矛盾、相互矛盾。三是檔案資料管理混亂。

3 做好土地整治項目實施管理的幾點措施

3.1 強化組織領導 組織領導的核心是充分發揮指揮部指揮協調效能，這就要求指揮部充分發揮發動機和方向盤的引領帶動和協調作用，加好油、掌好舵。要使每個領導和成員單位都發揮自身潛能，相互配合，共同推進項目建設。各項目指揮部每周至少召開一次工作例會，主要領導親自參加主持會議，聽取項目進展情況，查找存在的問題，安排部署下階段工作，要把例會制度變成一種常態化管理方式，變成指揮部相互溝通協調的聯席會議，切實推動項目建設。

3.2 規范招投標程序 招標投標活動是否堅持“三公”原則，是否嚴格執行招標投標程序，是確保項目工程質量的前提，項目順利實施的先決條件。一是嚴把“招標文件審查關”。時間延續是否合法、條件設置是否合理、公正等等。招標投標法既是實體法又是程序法，在一個環節出現問題都有可能導致整個活動的推倒重來。二是加強開標現場指導、監督。確保程序合法、開標順利。三是嚴格執行《土地整治項目標準施工招標文件》。

3.3 強化監理職責 監理工程師應以合同為準則，合理平衡合同雙方的權利和義務，公平地分配合同雙方的責任和風險。項目質量檢查和檢驗是監理工程師的重要工作之一，但不是唯一的。在合同執行過程中，發包人通過監理工程師對項目質量、進度、工期和各項費用支付、變更、索賠、風險、違約和爭端等進行全面的管理。通過監理工程師和爭端裁決委員會共同努力，公平公正的運用合同，使發包人按合同規定的要求在項目竣工時得到合格的工程項目，使承包人及時地獲得合理的報酬。這才是監理工作的真正的含義，才能保證使合同順利實施。

3.4 加強合同管理 承發包合同是招投標結果的具體體現，雙方權利和義務以合同得以確認和受到法律保護，因而加強合同管理，提高合同履約率是招投標中的一個至關重要的環節。一是加強對合同簽訂的審查工作，防止不平等條款和違反國家法律、法規和政策的條款出現；二是要認真搞好合同調解仲裁工作，及時、合理解決合同爭議和糾紛；三是建立合同履行情況考核制度，監督合同雙方履約到位；四是提高質量保證金，暫押項目經理證書。為盡量避免轉包、靠掛資質而中標的皮包公司的現象出現，工程招標前可采取提高質量保證金，中標后，暫押項目經理證書的形式來管理施工單位。五是在項目招標文件中明確規定總監、監理人員、建造師（項目經理）、技術負責人的出勤率。項目經理、技術負責人、監理原則上不允許更換，如確需更換的，必須上報項目承擔單位批準；六是嚴禁借規劃設計變更之機有意調整工程款，嚴格把好索賠關，杜絕“低報價、高索賠”的手法承攬工程。

3.5 嚴格質量管控 一是要嚴把“原料使用關”。指揮部可以通過招投標或實際考察等方式確定產品質量好、信譽度高的水泥、石子、沙子、鋼筋等主要原材料供應企業。這樣既可保證原料供應，又從源頭上杜絕了暗箱操作和豆腐渣工程。二是要嚴把“技術處理關”。在施工過程中，要嚴格按規劃設計和《土地整治工程施工質量檢驗與評定標準》、《土地整治工程施工監理規程》有關要求進行施工。對于施工單位：按照項目有關技術標準編制施工組織方案、施工技術方案和施工進度計劃，建立健全質量保證體系。對出現質量問題或驗收不合格的工程，負責返工或返修，直至達標。要求對于監理單位：依照法律、法規以及有關技術標準、規劃設計和相關合同要求進行工程監理，對工程投資、質量、進度和安全進行控制，對土方開挖、路基處理、混凝土單元、道路取芯等程序按照《質量評定標準》和《監理規程》進行評定，對隱蔽工程和變更現場要留存影像資料，做好監理日志，承擔監理責任。對于設計單位：派駐項目區設計代表，負責對有關設計方面的問題進行現場答疑交底，對施工、監理方提出的問題進行圖紙會審。三是要嚴把“質量監控關”。可以添置取芯機、回彈儀等必要的儀器設備，加強對施工過程中的監管，把問題解決在萌芽階段。有條件的可以委托第三方檢測機構，不定期對已完工的道路、機井等工程進行檢測并出具檢測報告。這樣既保證了檢測結果的客觀性，又對質量建設起到了推動作用。

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