項目一體化管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L(fēng)格的5篇項目一體化管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：監(jiān)理組織形式，一體化組織形式，a、b角的設(shè)置，儲備人才，拓展市場。

Commentonsyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministrationmethod

FengLiu(GongCHENGProjectManagementLtd.CoDongguanCityofGongdongProvince,Post523000//BachelorofEngineerAssistantengineer)

abstract:Nowadaysthecommunicationstechnologydevelopssofast,needsofcommunicationserviceincreasesbygradually,municationsystemandthenetworkconstructionmustbesuportedbythedesigner,constructerandprojectmanager.Thiscommentisstartingwithcommunicativebasicconcept,introducingthecharacteristicofcommunicationsconstruction,organizationanddesignofprojectmanagement,theadvantageandhowtorealizethesyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministration.

Index:organizationofprojectmanagement,organizationofsyntheticalprojectmanagement,thedeploymentofleadingroleandsupportingrole,trainemploye,enlargemarket.

一、現(xiàn)有監(jiān)理項目組織的不足

就目前來講，多數(shù)通信建設(shè)工程的監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理項目組織的設(shè)計中，還存在一些實際應(yīng)用中的不足，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、專業(yè)劃分過于細致；

為了實現(xiàn)與業(yè)主方面工程項目管理的專業(yè)劃分或主管人員的職能對口，監(jiān)理企業(yè)中往往劃分專業(yè)非常細致，不僅在大的專業(yè)劃分上做到分工明確、責(zé)任清晰，現(xiàn)在更有以單位工程為專業(yè)劃分的標尺，在交換專業(yè)下還要劃分出支撐、核心網(wǎng)、接入網(wǎng)等。從管理的角度講權(quán)責(zé)思路更加清晰明了，但造成了監(jiān)理組織的迅速龐大、臃腫，而不是合理的壯大，不利于監(jiān)理企業(yè)的綜合效益控制。

2、專業(yè)間存在溝通壁壘；

由于人員專業(yè)劃分過細、權(quán)責(zé)分配更加明確，再加上監(jiān)理工作本身具有“獨立性”的特點，造成轉(zhuǎn)眼間的交流越來越少，矛盾點越來越多，接口問題越發(fā)凸顯。

3、人才知識架構(gòu)有限；

由于個人專業(yè)分配后幾乎更改的機會很小，造成一般員工的工作基礎(chǔ)、知識架構(gòu)只是局限于自己負責(zé)的專業(yè)，對于其他專業(yè)甚至相鄰專業(yè)的具體管理、協(xié)調(diào)工作、相關(guān)的技術(shù)知識涉獵很少，造成人才的知識結(jié)構(gòu)有限，不能發(fā)揮更大的作用，同時也會造成人才綜合技能成長緩慢。

4、專業(yè)間人員可調(diào)動的靈活性降低；

由于知識結(jié)構(gòu)的局限、相關(guān)綜合技能的成長受到制約，監(jiān)理人員沒有其他專業(yè)的監(jiān)理經(jīng)驗，再加上人際關(guān)系的基礎(chǔ)也非常有限，因此監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部專業(yè)間的人員調(diào)動的靈活性就大打折扣，甚至?xí)驗楸粍拥娜藛T調(diào)動造成業(yè)主更大的不滿。如果專業(yè)內(nèi)沒有a、b角的設(shè)置，造成某項工程的管理、跟蹤、協(xié)調(diào)基本集中在某幾個人甚至是某一個人身上，一旦出現(xiàn)人動，工程管理信息的傳遞將脫節(jié)；這同樣也會造成專業(yè)內(nèi)部的人員調(diào)動的靈活性降低。

5、資料管理效果的不均衡；

通信建設(shè)工程監(jiān)理資料是在工程實施過程忠不斷產(chǎn)生的信息，這些信息是管理工程的依據(jù)，它的產(chǎn)生、流動、處理直接影響工程的實施過程，管理好這些信息是監(jiān)理工作的重要任務(wù)，目前這些信息正在實現(xiàn)程序化、表格化、計算機化。但由于現(xiàn)有的組織形式中專業(yè)劃分明確，部分專業(yè)的資料收集、整理和處理相對難度較大，例如管線專業(yè)的現(xiàn)場人員本身素質(zhì)等原因，對信息資料計算機化、程序化的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和應(yīng)用較慢。一般情況下管線專業(yè)項目立項又很多，造成資料量大，而處理的質(zhì)量較低的現(xiàn)象。而設(shè)備項目較少，相對人員素質(zhì)較高，這樣就會出現(xiàn)設(shè)備人員工作較輕松，資料管理效果較好，資料質(zhì)量高的不均衡局面；

6、人員利用率低；

設(shè)備工程的特點是審批周期長、突發(fā)性強、工程投資大、工期短且相對較集中、監(jiān)理人員素質(zhì)要求高、監(jiān)理人員需求量不固定，給監(jiān)理企業(yè)設(shè)備專業(yè)的運營、管理帶來很多難題。當(dāng)出現(xiàn)設(shè)備工程建設(shè)項目較少的時間段，通常會有人員利用率不高的現(xiàn)象，運營成本不利于控制。而管線專業(yè)的工程項目特點是投資具有持續(xù)性，人員需求主要考慮地域因素，現(xiàn)場跟蹤勞動強度不大。這樣的配置往往會出現(xiàn)時間和地域雙重的人員資源浪費；

7、工程信息共享缺失；

工程中有承啟關(guān)系的項目監(jiān)理人員如果不在同一專業(yè)組中，往往會造成工程信息的不能及時共享，從全網(wǎng)角度分析就會發(fā)現(xiàn)工程進度因此受到很大影響，工程項目間不能及時銜接，造成拖延工期的現(xiàn)象。

二、監(jiān)理一體化管理模式的實現(xiàn)方法和優(yōu)點

1、企業(yè)內(nèi)部管理制度：

企業(yè)內(nèi)部部對項目監(jiān)理組織的監(jiān)督、檢查、考核、指導(dǎo)，督促項目監(jiān)理部完成規(guī)定工作內(nèi)容，使其工作處于受控狀態(tài)，防止出現(xiàn)過大偏差。沒有嚴格的、可操作的檢查考核制度作為保障，項目監(jiān)理部也得不到理想的自由管理空間。項目監(jiān)理考核制度的建立與運行是監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量得以保證的最有力的措施。對激勵員工提高工作績效、鼓勵全體員工進步與提高起到了較大的作用。

2、內(nèi)部、外部的組織協(xié)調(diào)：

監(jiān)理一體化項目組織對外接口較多，尤其是企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)均集中在一體化項目組織中，因此必須處理好內(nèi)部各專業(yè)之間的沖突、矛盾點，同時加強與外界的溝通與協(xié)調(diào)，增強員工的綜合服務(wù)、綜合協(xié)調(diào)能力與信心，將會是監(jiān)理一體化順利實施的關(guān)鍵。另外對外的組織形式可以設(shè)置為多個“a、b角”和“實習(xí)員工”培養(yǎng)的方法，一方面可以起到從原有組織形式向一體化組織形式的穩(wěn)步過渡，另一方面，可以減輕外部人員安排的協(xié)調(diào)壓力；

3、監(jiān)理內(nèi)部學(xué)習(xí)、人員組織情況：

培訓(xùn)是提高監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量的有效途徑，也是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。人才作為監(jiān)理企業(yè)的重要資源，已成為決定監(jiān)理企業(yè)發(fā)展的重要因素。而目前，許多監(jiān)理企業(yè)均被人員流動大、人員結(jié)構(gòu)不合理、人員素質(zhì)不能滿足要求等問題所困擾。對此，解決的辦法除改進公司組織管理機制、改進分配制度外，本著“穩(wěn)定現(xiàn)有員工與提拔優(yōu)秀員工、吸引優(yōu)秀人才與自主培養(yǎng)人才”相結(jié)合的策略，關(guān)心員工成長，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)與進步，建立健全企業(yè)培訓(xùn)制度是非常必要和有效的措施。同時培訓(xùn)是一項需要企業(yè)各級人員共同努力并持之以恒的工作，學(xué)習(xí)與進步是沒有止境的。同時要求注意幾個培訓(xùn)要點：一是培訓(xùn)工作一定要有計劃；二是組織要嚴密、適宜，講授要深入淺出，既要有理論，更要重視實踐經(jīng)驗和案例，要具有可操作性；三是要注重培訓(xùn)的效果，考試、知識競賽、通過實踐及時進行業(yè)務(wù)講評等手段是鞏固培訓(xùn)效果的較好方法。針對不同時期不同層次員工的情況，我們的培訓(xùn)分以下幾種：

1）崗前培訓(xùn)，公司對新聘用人員的培訓(xùn)。內(nèi)容主要是學(xué)習(xí)企業(yè)管理體系、規(guī)章制度、企業(yè)精神、企業(yè)文化、基本的監(jiān)理知識、基本的專業(yè)知識及現(xiàn)場監(jiān)理基本要求、現(xiàn)場監(jiān)理工作程序、績效考核要求等。

2）新技術(shù)培訓(xùn)。目前，普遍來說，監(jiān)理人員對新的工程監(jiān)理、技術(shù)知識的學(xué)習(xí)不夠重視，而通信領(lǐng)域的技術(shù)進步非常快，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料不斷涌現(xiàn)，如果不及時了解、學(xué)習(xí)和掌握，將難以勝任目前的監(jiān)理工作。關(guān)于新技術(shù)的培訓(xùn)，我們采取了公司引導(dǎo)、分組培訓(xùn)學(xué)校、召開學(xué)習(xí)討論會、結(jié)合實踐自學(xué)與及時全面總結(jié)相結(jié)合的方式，并鼓勵監(jiān)理人員在學(xué)習(xí)應(yīng)用的基礎(chǔ)上形成知識庫，并將較成熟的文件收入公司作業(yè)指導(dǎo)書，將學(xué)習(xí)成果最大程度地應(yīng)用于實踐中和公司內(nèi)部的共享。

3）管理知識培訓(xùn)。監(jiān)理企業(yè)本身就是一支專業(yè)的管理隊伍，監(jiān)理人員都有必要系統(tǒng)全面地學(xué)習(xí)管理知識，特別是關(guān)于組織原理、控制理論及信息管理等方面的知識。對管理知識的學(xué)習(xí)與理解程度直接關(guān)系到我們的工作能力。

4、文件、資料管理的改善：

通過一體化監(jiān)理隊伍的建立，設(shè)備和管線專業(yè)人才之間可以取長補短，互相學(xué)習(xí)文件、資料管理中的優(yōu)勢，同時發(fā)揮設(shè)備專業(yè)高素質(zhì)的優(yōu)勢做好整個項目監(jiān)理組織的文件、資料的細節(jié)，提高監(jiān)理資料質(zhì)量，將內(nèi)容更加充實、文字表達更加準確到位，同時可以緩解管線專業(yè)資料量大的壓力；

5、員工工作、學(xué)習(xí)積極性的提升：

通過一體化監(jiān)理隊伍內(nèi)部的交流、學(xué)習(xí)，可以提升整個團隊的工作、學(xué)習(xí)積極性。因為在這樣的團隊中，每個員工都有機會學(xué)習(xí)其他專業(yè)的知識、技能和監(jiān)理方法。同時，不同專業(yè)間也可以互相學(xué)習(xí)提高，例如設(shè)備專業(yè)人員可以通過對管線專業(yè)的協(xié)調(diào)、鍛煉，提高個人情商，實現(xiàn)協(xié)調(diào)能力的提升；管線專業(yè)人員可以學(xué)習(xí)更多有關(guān)設(shè)備技術(shù)方面的專業(yè)知識，拓寬知識面，增強工作積極性和自信心，為以后的個人事業(yè)發(fā)展奠定更大更堅實的基礎(chǔ)；

篇2

關(guān)鍵詞：項目管理；集約化管理；承包模式

中圖分類號：U415 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）03-0146-02

一、“項目一體化管理團隊”模式理想狀態(tài)的優(yōu)勢

IPMT（Integrated Project Management Team）是業(yè)主與項目管理承包商為完成項目而按工作職責(zé)分工組建的一體化項目管理團隊（或稱聯(lián)合管理組），是一個一次性的、有特定目標的、臨時的管理組織。一體化項目管理是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內(nèi)基本建設(shè)領(lǐng)域還是一個新生事物。

一體化是業(yè)主與承包商組織結(jié)構(gòu)的一體化，項目程序體系的一體化，設(shè)計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的-體化。“一體化”首先應(yīng)考慮各參與方包括業(yè)主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統(tǒng)一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發(fā)揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經(jīng)驗及技能帶入項目。

“IPMT一體化項目管理”是值得我們深入探討和研究的，在“IPMT一體化項目管理”理念的基礎(chǔ)上，進一步向投資方提出具備國際先進性和科學(xué)性，在國內(nèi)具備適應(yīng)性和可行性的項目管理模式，即“IPMT+X”模式。“IPMT+X”中，“X”可以是“EPC”或“PMC”或“BOT”。

二、“IPMT+X”模式的集約化思維理論

傳統(tǒng)的項目管理，是將項目的決策階段管理、實施階段管理和使用階段管理作為三個彼此分離且各自獨立的系統(tǒng)。但是通過工程實踐及研究，發(fā)現(xiàn)它們之間存在有機的、必然的、內(nèi)在的聯(lián)系。主要體現(xiàn)在決策階段管理確定的項目的使命及主要目標，實施階段管理確保項目的主要目標實現(xiàn)并為使用階段管理奠定基礎(chǔ)。故必須對決策階段管理、實施階段管理和使用階段管理三個彼此分離且各自獨立的系統(tǒng)進行集成化，尋找三個系統(tǒng)之間具有的內(nèi)部聯(lián)系。如此可以盡最大努力減少決策階段對項目使命、目標訂立的失誤及偏差；可以盡最大努力減少實施階段項目目標實現(xiàn)的失誤及偏差；可以盡最大努力減少使用階段出現(xiàn)的扯皮和遺憾。從而達到通過建設(shè)工程的管理工作，實現(xiàn)增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。如圖1所示：

在項目的決策階段管理、實施階段管理、使用階段管理進行集成的基礎(chǔ)上，構(gòu)建項目統(tǒng)一的目標系統(tǒng)；構(gòu)建統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的組織系統(tǒng)；構(gòu)建統(tǒng)一的管理思想；構(gòu)建統(tǒng)一的管理語言；構(gòu)建統(tǒng)一的管理規(guī)則；構(gòu)建統(tǒng)一的信息處理系統(tǒng)；形成項目全壽命集約化的管理工作系統(tǒng)。

如此，業(yè)主和參建單位對項目的認識相對清楚，目標明確。無論從事工程管理、項目管理、工程承包、設(shè)計等工作的非業(yè)主人員，為滿足客戶需求的反應(yīng)迅速、企業(yè)服務(wù)及產(chǎn)品適應(yīng)客戶需求的程度、企業(yè)服務(wù)優(yōu)質(zhì)程度、企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)程度、價格適宜這五個方面奠定了基礎(chǔ)，這也是集約化管理（IPMT+X）的理論基礎(chǔ)。

三、“IPMT+X”模式的優(yōu)勢分析

出發(fā)點是站在投資方的立場，從項目管理模式為出發(fā)點，對工程建設(shè)項目進行總體性、原則性策劃。總結(jié)工程領(lǐng)域的經(jīng)驗與教訓(xùn)，努力解決傳統(tǒng)項目建設(shè)中存在問題或?qū)鹘y(tǒng)項目建設(shè)中存在問題對項目的影響減至最小；同時最大限度地滿足投資方的一般要求，為投資方提供一個適合本項目特性的項目管理模式，同時對我們可能為投資方提供的進一步服務(wù)進行闡述，以便投資方擴大選擇范圍。

下面將兩個典型的項目管理模式，即DDB、業(yè)主+PMC模式與“IPMT+X”模式的要素情況比較分析，以“IPMT+EPC”為例，如表1所示。

由表1中的比較分析可見，IPMT在“X”的基礎(chǔ)上，進一步保障了業(yè)主的權(quán)益，同時，也進一步保障了項目目標的實現(xiàn)，提高了工程建設(shè)的服務(wù)附加值。綜上所述，“IPMT+X”的優(yōu)勢如下：

1.業(yè)主和項目管理承包商通過有效組合達到資源及特長的最優(yōu)化配置。

2.業(yè)主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經(jīng)驗，同時又不失去對項目的決策權(quán)或參與決策。

3.業(yè)主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商，自身可以把主要精力放在專有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市場開發(fā)及自己本身的核心業(yè)務(wù)上。

4.利用項目管理承包商的經(jīng)驗及體系，業(yè)主可以達到項目定義、設(shè)計、采購、施工的最優(yōu)效果。

5.業(yè)主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設(shè)施，而又不必一次投入太大。

6.業(yè)主參與人員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識。

7.業(yè)主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后處理多余人員的再上崗與分流問題，這也符合當(dāng)前的國家政策，同時減少了同專業(yè)及同崗位人員的“惡性

競爭”。

8.有助于解決目前存在的非專業(yè)機構(gòu)和非專業(yè)人員管理項目的狀況。

四、“IPMT+X”模式的局限性

縱然“IPMT+X”項目一體化管理模式有諸多優(yōu)點，同時也這種模式也將越來越多的運用到各種項目中。但是，“IPMT+X”項目一體化管理模式也有其局限性。

首先，業(yè)主方要有意愿更多地參與到項目的決策過程、執(zhí)行過程和收尾過程中。比如目前一些商業(yè)投資項目，投資方可能更多地關(guān)心投資收益率，至于項目本身的運作過程，其并不干預(yù)，此時就不適合選擇“IPMT+X”模式。又比如一些國撥資金投資的大型項目，“IPMT+X”模式從雙方乃至多方意圖的實現(xiàn)和統(tǒng)一，從項目啟動、執(zhí)行、收尾均有嚴格的管控體系、標準的操作程序和完整詳細的資料檔案，對項目全過程的監(jiān)督，對項目質(zhì)量、項目進度、項目成本等比較其它管理模式均有更多的優(yōu)勢。也就是說，“IPMT+X”模式的適用性并非涵蓋所有類型的工程建設(shè)項目，關(guān)系到業(yè)主是否需要全過程參與到項目。

其次，業(yè)主方持有的技術(shù)專利密集、項目保密要求較高的時候要慎重選擇“IPMT+X”模式。一方面，“IPMT+X”模式本身優(yōu)勢之一是在多方共同決策時，可降低失誤風(fēng)險、提高決策效率，如果業(yè)主出于對技術(shù)保密、項目保密等商業(yè)或軍事秘密的原因，不能夠與承包商充分溝通進行交換信息，這樣就有礙于承包方對整體項目的判斷和控制，“IPMT+X”模式的優(yōu)勢也無從發(fā)揮，相反可能阻礙項目的進展，甚至影響項目的質(zhì)量。當(dāng)然，比如涉及軍工項目，由具有相應(yīng)保密資質(zhì)的承包商與業(yè)主組建IPMT團隊，也不失為一種妥善的解決方式。如兵器、航天、航空、船舶、核工業(yè)等大型央企，均配置有自己的設(shè)計院或工程公司，這些設(shè)計院或工程公司可能掌握了這些行業(yè)的核心技術(shù)，或非常了解熟悉業(yè)主的技術(shù)、訴求，此時就不存在保密問題，即使個別需要保密的技術(shù)專利由業(yè)主把持，但對整個項目的建設(shè)管理影響非常小。

參考文獻

篇3

關(guān)鍵詞：物業(yè)管理;一體化;內(nèi)容;措施;探索

大型項目物業(yè)管理一體化模式是對物業(yè)工作管理進行統(tǒng)一規(guī)劃，并整合運用人力、物力和財力來提升物業(yè)管理工作水平，統(tǒng)一物業(yè)管理的運作模式，統(tǒng)一物業(yè)服務(wù)標準和支付平臺，統(tǒng)籌資源配置工作，并對物業(yè)管理工作進行統(tǒng)一考核評價，從而構(gòu)建規(guī)范高效的一體化綜合物業(yè)管理體系。

大型項目物業(yè)管理一體化制定了物業(yè)管理標準，對物業(yè)管理流程進行規(guī)范，并推動了一卡通智能卡系統(tǒng)的建設(shè)工作，實現(xiàn)了統(tǒng)一支付，并對資源進行優(yōu)化配置，在一定程度上可以盤活閑置資源，提高資源的利用效率，實現(xiàn)資源的按需分配;大型項目物業(yè)管理一體化并制定了統(tǒng)一的管理服務(wù)標準，并按照相關(guān)的標準對物業(yè)服務(wù)工作進行統(tǒng)一的考核評價，提高了績效考核工作的公平性和公正性，有利于激勵員工，提高工作效率和質(zhì)量。

筆者就職于淮海商業(yè)集團置業(yè)發(fā)展有限公司，對物業(yè)管理工作有較多的了解，并對新都會項目的課題調(diào)研工作有一定的了解，因此將根據(jù)自身的經(jīng)驗和認識來對物業(yè)管理工作中存在的問題進行分析，并提出相應(yīng)的解決措施。

一、大型項目物業(yè)管理工作中存在的問題

（一）物業(yè)管理工作難以根據(jù)一體化模式的要求進行及時調(diào)整

大型項目物業(yè)管理工作模式與原先的物業(yè)管理工作模式是不同的，物業(yè)管理工作的重點內(nèi)容和物業(yè)管理思維方式發(fā)生了改變。物業(yè)管理工作為適應(yīng)變化的要求而不得不從組織上或者人員結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整。但是，由于存在慣性效應(yīng)，再加上物業(yè)管理部門對一體化模式的認識不夠全面，公司各級管理人員從管理思維方式到管理手段已習(xí)慣于業(yè)主式管理模式，公司管理人員中的部分同志對物業(yè)管理一體化模式產(chǎn)生了消極觀望的態(tài)度，對物業(yè)管理業(yè)務(wù)的廣度和專業(yè)化程度不夠了解，物業(yè)管理工作一體化模式的實施存在較大的時滯效應(yīng)。

比如新都會項目置業(yè)公司原先管理的物業(yè)基本都在淮海路或沿線區(qū)域，且房屋產(chǎn)權(quán)相當(dāng)一部分屬于淮海集團公司，置業(yè)受集團委托直接管理這些物業(yè)，因此公司各級管理人員從管理思維方式到管理手段已習(xí)慣于業(yè)主式管理模式，在走出現(xiàn)有區(qū)域，改變現(xiàn)有管理模式，直接管理極富市場經(jīng)濟韻味的新都會物業(yè)方面，工作人員面臨一系列困難，物業(yè)管理工作模式無法進行及時的調(diào)整。

（二）大型項目物業(yè)管理工作面臨的風(fēng)險較大

大型項目物業(yè)管理工作中最大的風(fēng)險之一就是效益風(fēng)險，同時由于物業(yè)管理收費標準設(shè)置工作和庫存管理工作難度較大，大型項目物業(yè)管理工作需要大量的資金支持，導(dǎo)致物業(yè)管理工作的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險系數(shù)較高。

比如新都會項目的最大風(fēng)險在于效益風(fēng)險，由于該項目的初定物業(yè)管理費標準低廉，且地下車庫管理初期的成本費用須有置業(yè)公司先行墊付，這使得新都會項目面臨的風(fēng)險增大。

（三）缺乏相應(yīng)的人才，管理工作混亂

大型項目物業(yè)管理一體化模式的實施需要相應(yīng)的管理人才和工作人員來執(zhí)行，但是由于物業(yè)管理模式變更后相關(guān)調(diào)整工作存在一定時滯，相關(guān)的人員的思維方式難以及時轉(zhuǎn)換，因此一體化模式工作的實施缺乏相應(yīng)的人才，管理工作比較混亂。由于管理方式的改變，管理方式未能得到及時轉(zhuǎn)變，管理工作定位不正確，導(dǎo)致物業(yè)管理工作效率較低。

比如新都會管理工作的主要矛盾體現(xiàn)在管理人才缺乏和管理方式難以及時轉(zhuǎn)變兩個方面，尤其是專業(yè)門類補缺，正式管理項目的范圍和數(shù)量，設(shè)備設(shè)施，管理的對象都發(fā)生了變化;再有管理方式的轉(zhuǎn)變，難以很好的處理好與開發(fā)商和招商公司以及各家商戶、各位業(yè)主和政府相關(guān)部門的關(guān)系。

二、構(gòu)建大型項目物業(yè)管理一體化模式的措施

（一）健全物業(yè)管理體系，營造良好的物業(yè)管理一體化氛圍

構(gòu)建大型項目物業(yè)管理一體化模式，首先就要健全物業(yè)管理體系，要優(yōu)化物業(yè)人員配置，嚴格落實物業(yè)成本預(yù)算預(yù)審制度，統(tǒng)一執(zhí)行物業(yè)繳費標準和成本預(yù)算，并要嚴格執(zhí)行物業(yè)服務(wù)考核標準和細則，明確保障服務(wù)提升的方向，以便營造良好的物業(yè)管理一體化工作氛圍，提高一體化工作質(zhì)量。

例如，新都會管理處在走進市場經(jīng)濟運行過程中，認識到其外界的協(xié)作關(guān)系發(fā)生了很大變化，努力理順同開發(fā)商、招租坊、商鋪客戶、各位業(yè)主與政府相關(guān)部門之間的關(guān)系，營造良好的工作氛圍，并與其保持經(jīng)常性的工作交往溝通，分清各相關(guān)分管線條。并且新都會管理處嚴格按照成本預(yù)算制度和財務(wù)管理程序行事，明確物業(yè)服務(wù)考核標準，做到公平公正。

（二）完善物業(yè)管理制度，做好物業(yè)風(fēng)險管理工作

完善物業(yè)管理制度可以對物業(yè)一體化工作提供制度保障，可以在較大程度上防范物業(yè)管理經(jīng)營風(fēng)險，明確財務(wù)管理制度，可以降低財務(wù)風(fēng)險和資金流動風(fēng)險，提高物業(yè)工作的經(jīng)濟效益。

例如新都會物業(yè)管理部門健全了有效的管理制度和先進質(zhì)量體系，完善了客服中心制度和各工種崗位制度等，提高管理質(zhì)量，公司還派出了有豐富管理工作經(jīng)驗的老同志協(xié)助新都會管理上的持續(xù)改進工作，直接對制度、規(guī)劃出謀劃策。

（三）重視物業(yè)基礎(chǔ)管理，構(gòu)建多層次服務(wù)平臺

篇4

[關(guān)鍵詞] MDI一體化熱島項目管理思考

中圖分類號： F407.61 文獻標識碼： A 文章編號：

1工程特點

1.1 電力行業(yè)特點

電力行業(yè)是重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是關(guān)聯(lián)性和規(guī)模效應(yīng)很強的行業(yè)，是技術(shù)和資金密集型行業(yè)。電力工程建設(shè)具有投資大、工期緊、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強、交叉作業(yè)多、作業(yè)難度大等特點，尤其對安裝監(jiān)理工作要求嚴格，安裝主要包括汽機、鍋爐、電氣、熱控、化學(xué)、焊接等六個專業(yè)。機組要經(jīng)168h滿負荷動態(tài)考核。

1.2 本監(jiān)理項目特點。

重慶MDI一體化項目為重慶市重點化工建設(shè)項目，其配套熱島項目屬于電力建設(shè)工程項目。本熱島項目主要是由熱電主裝置區(qū)、燃料貯運區(qū)及公用工程區(qū)三大功能區(qū)組成的火力發(fā)電廠。建設(shè)規(guī)模為“四爐三機”，4臺鍋爐為490t/h循環(huán)流化床鍋爐(CFB），1臺汽機為CC125MW高溫高壓抽汽凝汽式汽輪發(fā)電機組，2臺汽機為CB30MW高溫高壓抽背式汽輪發(fā)電機組。2014年底建成后將為MDI一體化項目提供蒸汽和部分電力。

本監(jiān)理項目除具有上述電力行業(yè)特點外，也具有其自身管理要求。項目引入英國阿美科公司協(xié)助管理，施工工期緊、交叉作業(yè)多、技術(shù)難度大、管理模式復(fù)雜、管理層次多，給監(jiān)理協(xié)調(diào)工作帶來很大難度。

2項目管理模式—國外項目管理公司管理模式

2.1 本項目的管理層次及層級關(guān)系：

MDI一體化項目是德國巴斯夫公司與重慶化醫(yī)集團共同投資300多億元興建的化工項目，其配套的熱島項目投資20多億元。重慶化醫(yī)集團在項目管理上引進阿美科（AMEC）工程咨詢（上海）有限公司強化項目管理，阿美科（AMEC）MDI一體化項目下設(shè)有安全部、質(zhì)量部等部門。重慶化醫(yī)集團下屬的子公司恩力吉投資公司是MDI一體化項目的業(yè)主之一，是MDI公用工程項目的業(yè)主。恩力吉投資公司下設(shè)若干個項目部和職能部，熱島項目屬于其中的一個項目部。MDI公用工程項目設(shè)有一個指揮部。

阿美科（AMEC）MDI一體化項目部監(jiān)管恩力吉公司職能部和項目部，恩力吉職能部監(jiān)管項目部，MDI公用工程項目指揮部監(jiān)管恩力吉職能部和項目部，而指揮部和阿美科間無監(jiān)管關(guān)系。阿美科公司在項目管理上是凌駕于業(yè)主恩力吉公司之上，它有權(quán)對業(yè)主在安全、質(zhì)量等方面違規(guī)行為進行處罰。

2.2 國外項目管理公司的管理模式及管理要求。

阿美科（AMEC）工程咨詢（上海）有限公司隸屬于英國阿美科（AMEC）集團。該集團作為國際一流的工程服務(wù)公司，有獨特技術(shù)和專業(yè)優(yōu)勢。

由于該集團在大型石化項目管理方面具有豐富的經(jīng)驗，并在中國大陸有管理化工工程建設(shè)的良好業(yè)績，因而贏得客戶的信任。MDI一體化工程，技術(shù)含量高、工藝流程長、投資規(guī)模大、建設(shè)工期短，重慶市政府對此高度重視，對工程建設(shè)和管理提出了很高的要求。在參考了國內(nèi)同類化工工程經(jīng)驗后，經(jīng)過慎重決策，最終MDI一體化項目確定引入英國阿美科公司協(xié)助管理該工程來確保安全和質(zhì)量。引入國外知名項目管理公司參與大型化工項目建設(shè)管理，是國內(nèi)化工工程建設(shè)管理的一種模式。其主要目的是導(dǎo)入國外項目管理公司成熟并經(jīng)驗證的項目管理體系和豐富的項目管理經(jīng)驗，協(xié)助業(yè)主建立并高效運行與國際接軌的現(xiàn)代化項目管理體系，同時為業(yè)主培養(yǎng)具有國際先進水平的工程建設(shè)和管理人才。

作為一個全球規(guī)模的工程服務(wù)公司，阿美科集團運用其知識、創(chuàng)新和技術(shù)在使客戶資產(chǎn)資本產(chǎn)生價值的同時也為自己創(chuàng)造了價值。

3管理重點和難點

3.1 國外項目管理公司管理重點和難點

阿美科公司管理的重點是安全和質(zhì)量，并設(shè)有專門部門來監(jiān)管。尤其把安全管理工作放在首位，強調(diào)安全上的零容忍，并且有一套嚴格周密的安全管理程序。選派人員具有深厚的理論知識和豐富的設(shè)計、施工管理經(jīng)驗，是行家里手，規(guī)避了企業(yè)自身管理風(fēng)險。針對本項目管理模式下的監(jiān)理管理的重點是首先確保安全和質(zhì)量目標，其次是進度目標，從而實現(xiàn)業(yè)主的綜合目標。由于本項目管理層面復(fù)雜、矛盾指令源多，這樣就給監(jiān)理協(xié)調(diào)工作帶來了很大難度。這就要求監(jiān)理審時度勢，掌握原則性與靈活性相結(jié)合的原則，在組織協(xié)調(diào)、進度與質(zhì)量安全沖突時尋求平衡點，從而化解監(jiān)理管理風(fēng)險。

3.2 項目安全管理和質(zhì)量控制的重點和難點

目前熱島項目樁基工程執(zhí)行的是“重慶地標”，參照“國標”和“電建標”，監(jiān)理用表為“重建”18類表式。主體結(jié)構(gòu)與安裝工程采用“電建標”，監(jiān)理用表為“電建”34類表式。監(jiān)理執(zhí)行《DL∕T5434-2009電力建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》，參照《GB50319-2000 建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》。

3.2.1 MDI熱島項目安全管理重點和難點：鋼架組件吊裝，受熱面組件吊裝，汽包吊裝，汽輪機本體安裝，發(fā)電機定子吊裝，發(fā)電機穿轉(zhuǎn)子，汽輪機扣蓋，除氧器水箱吊裝，220KV配電裝置施工，主變壓器施工，發(fā)電機耐壓試驗等。

3.2.2 MDI熱島項目質(zhì)量控制重點和難點：

(1) 汽輪機等大型動力設(shè)備基礎(chǔ)的施工，主廠房上部結(jié)構(gòu)施工，210米高的煙囪施工。

(2) 鍋爐鋼結(jié)構(gòu)吊裝，鍋滬汽包安裝，受熱面安裝，鍋爐輔機施工，鍋爐水壓試驗，鍋爐化學(xué)清洗，電除塵施工，鍋爐整體風(fēng)壓試驗，鍋爐及主蒸汽管、再熱冷熱段管道蒸汽吹掃。

(3) 汽機本體施工，主廠房行車安裝，發(fā)電機定子吊裝，發(fā)電機穿轉(zhuǎn)子，油循環(huán)，除氧水箱吊裝，凝汽器施工，汽機扣蓋，循環(huán)水管道壓力試驗，主蒸汽管、再熱冷熱段、高低壓旁路、高壓給水管水壓試驗及吹掃，中低壓管道水壓試驗及沖洗，汽機附屬設(shè)備安裝，四大管道安裝，發(fā)電機水冷卻系統(tǒng)水循環(huán)，真空系統(tǒng)嚴密性試驗。

(4) 鍋爐和汽機施工方案中有關(guān)的焊接，鍋爐鋼結(jié)構(gòu)焊接，鍋爐受熱面焊接，汽機部件焊接，焊接熱處理，高、中、低壓管道焊接，凝汽器拼裝焊接，鋁母線和鋁母管焊接，熱控儀表焊接，焊接工藝評定。

(5) 220KV配電裝置施工，主變壓器施工，發(fā)電機出線施工，6KV/380V廠用配電裝置施工，發(fā)電機耐壓試驗，配電裝置受電和變壓器充電。

4項目實施應(yīng)對及探索

4.1 國外項目管理公司與國內(nèi)常規(guī)管理模式?jīng)_突在哪里？

阿美科項目管理程序繁多和精細，僅HSE作業(yè)程序就有68個，HSSE管理程序就有45個子目共619頁，國內(nèi)參建方操作起來頗感繁瑣、效率低、效果差。阿美科管理與國內(nèi)常規(guī)管理有些相抵觸，運作一段時間后便走形，最后甚至選擇放棄，又回到國內(nèi)常規(guī)管理方式中。阿美科管理模式對業(yè)主綜合目標的實現(xiàn)，業(yè)主不是很認可。阿美科工作人員也在試圖與國內(nèi)管理方式相融合，覺得完全照搬阿美科管理模式實際運作中很難取得良好效果。面對處理諸如安全與進度關(guān)系同一問題，阿美科與恩力吉項目部、職能部間意見不一，恩力吉項目部與職能部間意見也不一。面對不同聲音，面對多個矛盾指令源，項目部如何處理使其最終達成一致意見，這一難題在項目實施過程中就擺在監(jiān)理人面前。

篇5

【關(guān)鍵詞】煤電項目 招投標 現(xiàn)代管理

一、項目招投標管理理論簡述

工程項目招標是指招標人在發(fā)包建設(shè)項目之前，依據(jù)法定程序，以公開招標或邀請招標方式，鼓勵潛在的投標人依據(jù)招標文件參與競爭，通過評定，從中選定得標人的一種經(jīng)濟活動。工程投標是工程招標的對稱概念，指具有合法資格和能力的投標人，根據(jù)招標條件，在制定期限內(nèi)填寫表述，提出報價，并等候開標、決定能否中標的經(jīng)濟活動。

國家已陸續(xù)頒布《招標投標法》、《工程建設(shè)項目勘查設(shè)計招標投標辦法》、《工程建設(shè)項目施工招標投標辦法》、《評標委員會和評標方法暫行規(guī)定》等法律法規(guī)，工程項目招標投標管理有了法律依托。

二、煤電一體化項目招投標管理

新疆準東煤電項目規(guī)劃煤礦、坑口電廠煤電一體建設(shè)，目前，煤電一體化項目前期工作已全面展開，工程招投標工作正在陸續(xù)按計劃進行，招投標工作的科學(xué)管理實施是準東煤電一體化項目順利開展的重要保證。因此，對招投標管理進行探討研究很有必要，而且由重要的實用價值。

煤電一體化項目招標范圍包括服務(wù)采購、工程施工采購、貨物采購等，依據(jù)項目建設(shè)實際、魯能集團招投標管理辦法及國家法律法規(guī)，準東煤電一體化項目對招投標工作實行規(guī)范的項目管理模式。

（一） 煤電一體化項目招標機構(gòu)。

在準東煤電項目計劃經(jīng)營部成立專門的項目招標小組，與招標公司共同組織相關(guān)工程的招標工作，招標小組工作人員由計劃經(jīng)營部專業(yè)人員專職或兼職擔(dān)任。其他相關(guān)職能科室配合項目招標小組的招投標工作，嚴格按照招標程序進行相關(guān)工作。

（二）煤電一體化項目招標程序。

招標是煤電一體化項目選擇中標人并與其簽訂合同的過程，投標是投標人力爭獲得實施合同的競爭過程，招標人和投標人在遵循招投標相關(guān)法律法規(guī)的前提下進行招投標活動。建設(shè)項目招標的程序一般分為招標準備階段、招標投標階段、決標成交階段。

煤電項目應(yīng)根據(jù)國家法律法規(guī)，結(jié)合煤電一體化項目實際，應(yīng)招標的工程或采購必須進行招標，招標程序如圖1所示。

（三）煤電一體化項目招標保障措施。

1.做好招標準備工作

項目招標小組認真分析需要招標的工程，根據(jù)工程特點選擇招標方式，將工程項目招標文件向政府建設(shè)管理部門備案，編制招標時可能用到的有關(guān)文件（招標公告、投標資格預(yù)審文件、招標文件、合同協(xié)議書、評標辦法等）。

2.嚴格審查投標人資格

對于礦井特殊工程，應(yīng)建立實力雄厚、業(yè)績優(yōu)良的資質(zhì)單位庫，開標前直接發(fā)投標邀請書。對潛在投標人，應(yīng)對其資質(zhì)條件、同類項目業(yè)績、實施能力、設(shè)備狀況、技術(shù)水平、商業(yè)信譽、財務(wù)狀況、獲獎情況等方面作詳細細致的真實了解，并給予不同權(quán)重，確保選擇最優(yōu)秀、最合適的投標人。

3.招標文件涉及內(nèi)容資料要全面、清晰

編制招標文件時，要充分考慮項目情況，規(guī)避額外工程量及風(fēng)險，投標須知、合同條件力求清晰明了，技術(shù)規(guī)范、圖紙和技術(shù)資料、工程量清單力求全面。

4.評標公平、公正

評標委員會由招標人的代表、有關(guān)專家組成，成員人數(shù)為5人以上單數(shù)，招標人以外的專家不得少于成員總數(shù)的2/3。專家人員由專家?guī)祀S機抽取確定，與投標人有利害關(guān)系的人不得進入評標委員會。評標應(yīng)切實根據(jù)投標人的標書、匯報及單位情況按招標評標表打分，保證評標的公平、公正，以向招標人推薦最佳候選中標人。

參考文獻：

[1]白恩俊.現(xiàn)代項目管理[M].北京：機械工業(yè)出版社， 2002，4.

[2]全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會[M].建設(shè)項目管理.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007，3.