管理之道精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇管理之道，期待它們能激發您的靈感。

篇1

確實，世界上每個商業中心都有豐富的經驗供世界各地的企業學習。歐洲就是這樣的商業中心之一。以下探討的就是歐洲經營管理臻于佳境的兒個例子。

路易威登公司：緊盯核心業務

路易威登公司生產令人眼花繚亂的豪華商品：香檳、葡萄酒、白蘭地、旅行包、皮制品、香水、化妝品和時裝，擁有一批一流的著名品牌：Moet&Chandon（編者譯：摩愛特牌）、健力士（Guinness）、ChristianDior（編者譯：圣多爾牌）、Guerlain（編者譯：古里牌）和路易威登（LouisVuitton）。路易威登公司本身是一家經營有方的大家。

1994年，巴黎Moet&HennessyLouisVuittonSA（編者譯：路易威登軒尼詩公司）宣稱是法國盈利最大的企業：收入56.5億美元，利潤達12.9億美元。其產品的75%用于出口。

那么，路易威登公司在其許多國際市場中遭遇經濟低迷的情況下，又是如何穩步發展的呢？答案是：緊盯核心業務。

公司主席BernardArtnault（阿諾特）說：“這工作我已干了六年。在這段時期內，我們一直堅持同樣的業務活動。”而且，公司仍主要是在法國生產。“雖然其它企業正在把制造部門移向成本低廉的國家，我們仍堅持在法國國內招工，生產出口商品，”阿諾特補充說道。

該公司的一大優勢是把各種品牌的香檳等小規模經營活動融入香水等大型生產活動中去。“這是一種聯邦體制。每項業務都自主經營。然后，我們再開發利用其協作力量，”阿諾特解釋說。

包括廣告、藝術贊助在內的系列促銷活動對企業的成功十分重要。但路易威登公司有個競爭優勢：它的多數產品知名度很高，都被消費者視為市場領先者。值得注意的是，阿諾特否定了那種認為重質量的顧客不在乎價格的說法。他說：“消費者比以往任何時候更想買價有所值的商品。”

在阿諾特的經營思想中，推出新產品、改造現有生產線以及開發培植新的年輕市場占很大的比重。“我們強化了管理機構，特別是加強了對香檳生產的管理，并且壯大了營銷隊伍。我們一如既往地招收有發展前途的年輕畢業生，把他們培養成未來的經理。”

ABB公司：全球化經理

倫敦ABB英國公司（ABBU.K.）的行政總監EricDrewery（德魯里）說道：“年輕的經理們會敲開我的門，打聽我對他們的前途有什么打算。他們不想等到我去跟他們說。”

ABB公司（AseaBrownBoveriLtd.）是世界上最大的電力工程和運輸設備集團之一，在140個國家擁有20.7萬名員工。其1,300個公司、5,000個利潤中心和25,000名經理（包括51個業務區經理和41個地區經理），全都采用授權賦能的矩陣組織結構。

和其他40位地區經理一樣，德魯里認為，要開創ABB公司美好的未來，人才戰略必不可少。ABB公司的一線經理都是自己公司的人事負責人，負責其員工的個人發展和成長。

德魯里說，高級經理是“奉獻者，而不是索取者。誰要是有別的發展，公司不會加以阻攔。我們不斷尋找有潛力的年輕人，為他們設計好在公司的發展前程。我們還在尋找不同的新方法，根據需要提拔年輕經理，尤其是在太平洋、中歐和東歐地區。”

在給公司1994年的年度報告中，ABB公司總裁兼行政總監PercyBarnevik（珀西）強調了全球人才觀。“我們需要大約500名全球化經理。他們要有能力管理全球化企業、了解并尊重不同的文化、建立新的人際關系和多國籍的員工團隊，”他說，“年輕經理在世界范圍內的崗位輪換是建造全球化經理的基石。可以慶幸的是，我們占據了所有主要的市場，因此可以把全球作為招聘基地。”

在公司內部招聘一個職位很可能吸引15至20個不同國籍的員工應聘。英語是公司的通用語言。母語不是英語的員工（占員工人數的89%）可以參加五種不同層次的英語課。ABB公司人力資源部主任ArneOlsson（奧爾森）解釋說：“英語是世界通用的商業語言。學會英語的說和寫，就可以走遍天下不愁生存。”

ABB公司鼓勵員工除了現有專長外再學一門專業。“有過銀行和金融工作經驗的工程師等跨專業人才，很受青睞，”德魯里說。

這里，商學院畢業生能得到應有的重視，但不會被奉為神明。“我們愿意把他們充實到我們年輕的管理隊伍中，但不會把他們擺到那些有專長、在公司有發展前途的畢業生前頭，”他解釋說。

公司鼓勵并授權給經理們迅速解決問題，而不是把問題上交給上級處理。采取行動被視為一種競爭優勢。公司行為手冊《ABB的任務、價值觀和政策》中忠告道：“行動果斷、做對事當然是最好的。行動果斷、做錯事，但知錯即改次之。耽誤時間并錯過時機是最壞的表現。”

諾基亞（Nokia）：戰術演變

數字本身就能說明問題。1984年，芬蘭赫爾辛基OYNokiaAB（編者譯：OY諾基亞公司）60%的收入來源于造紙、橡膠、化學藥品、塑料、重型機電設備和電纜生產。去年，集團5.8億美元的凈收入中有86%來自電信設備和消費電子產品的銷售。

諾基亞現在是歐洲三大領先的電視接收器生產商之一。1993年它在國際電信聯盟（InternationalTelecommunicationUnion）列出的前20名電信設備公司中排名第十三（并在不斷上升）。

尤其是最近五年，諾基亞已經奠定了自己在移動通訊方面的領先地位。該公司自稱在生產袖珍數字和模擬移動電話、復雜的中央交換機系統、地面通訊系統以及與之配套的無線電發射機和接收機方面“數一數二”。

但是，出于典型的芬蘭式謙虛傳統，該公司避而不談它的成就有什么特殊之處。公司總裁兼行政總監JormaOlila（奧利拉）總是說，他們并沒什么“宏偉計劃”，公司特性的變化是“為了實現公司一致認可的戰略目標而逐步實施的戰術演變，”他說道。

奧利拉承認，除了某些管理培訓外，公司從不外聘顧問來幫助實現公司在文化和生產標準方面的重要轉變。管理培訓也只是因為諾基亞認定它的業務是設計、制造和銷售產品，而不是為了需要一個培訓部。

諾基亞的演變是二十世紀七十年代后期，幾乎是悄悄開始的。當時公司正進行一個工程項目，建造一個覆蓋芬蘭、瑞典、挪威、丹麥和冰島等所有北歐國家的蜂窩式電話網絡。項目順利成功后，諾基亞就此建立了為北歐電信網生產移動電話和發射機的工廠。

二十世紀八十年代，諾基亞購進了芬蘭的電視生產商Solora（編者譯：所羅拉公司）、Finlux（編者譯：飛力公司）和Luxor（編者譯：盧克索公司）；德國的消費電子元件公司StanardElectrikLorenz（編者譯：洛倫茨標準電氣股份公司）；芬蘭的移動電話制造廠Mobira（編者譯：摩比拉公司）和英國的Technophone（編者譯：泰克風公司）以及TandyCorp.（編者譯：坦迪公司）在美國和南朝鮮的移動電話工廠等專業企業，從此公司的變革步伐不斷加快。

奧利拉1992年就任總裁兼行政總監后，這種變革出現了重大突破。此前他一直管理諾基亞的移動電話公司。公司的高級經理說，他的任命預示著公司從一個多種經營的企業集團向單一經營的電信集團轉變的開始。

奧利拉只是說，這種轉變完全是根據電信市場有增長最快的潛力這一估計做出的。他補充道：“這一決策反映了公司全體員工的心愿和公司長期積蓄的能力。”

篇2

真實再現1：找個好店員難!

老板心事：員工說離開就離開

煩人指數：

影響指數：

王芳最近正打算和幾個好姐妹一起開一家服裝店，店面找好了，店員也找好了，萬事俱備。但就在她正準備和房東簽字交錢時，店員卻告訴她自己不能來上班，搞得王芳的開店計劃中途流產。沈莉在開了好幾家服裝連鎖店，最讓她頭疼的就是，店員的流動性真是太大了，來來去去經常都在換店員。

急救高招：招聘店員的方式可以多樣化，除了朋友推薦，可以在店上張貼招聘啟事，或者通過網絡、報刊等渠道招聘信息。要盡量以薪水、工作環境等留住店員，或者對店員動之以情，真正關心員工，讓她對你產生好感，減少跳槽的幾率。

真實再現2：店員謀取私利

老板心事：店員在中間賺的錢比老板還多

煩人指數：

影響指數：

李微是個上班族，小店是副業，工作忙時可能幾天都不能去一趟店上，由于顧客喜歡討價還價，她把店里的貨品都交代了一個最低賣價給店員，店員對報價則有很大的自主空間。后來她發現，店員經常謊報成交價格，比如一件衣服賣了200元，店員說只賣了150元，50元的差價就落入了店員的口袋。

急救高招：店員從中謀取私利是一個普遍存在的問題。如果店主不能每天都親自守在店上負責收錢，最好采用定價銷售的辦法。統一標價，再制定一個統一的折扣，或者你可以在店上配一臺收銀機，由收銀機打印銷售小票，這樣你就可以對賬務一目了然。

真實再現3：在店內出售私人商品

老板心事：店員偷偷拿一些東西在店內銷售，店面成了店員的免費賺錢工具

煩人指數：

影響指數：

篇3

優秀領導力的四個特征：1、視野。領導者需要辨清方向，然后給追隨者準確地指出方向。2、責任。聰明的領導者經常檢查自己所承擔的責任的水平，不斷調整目標。3、影響力。影響力主要來自表達和聆聽兩個方面。4、目標。誠信和服務才是做企業的最終方向，比利潤、規模、資源要高一層。

領導藝術的手段：1、用人。用其所長。注意要“適位”“適時”“適度”。2、決策。決策前注重調查，決策中注意民主，決策后要狠抓落實。3、處事。一個會當領導的人，不應該成為做事最多的人，而應該成為做事最精的人。4、協調。對上要主動請示、溝通；對下要通過交心、通氣等及時溝通；對外爭讓要有度。5、運時。要把握好自己的時間，不要隨便浪費別人的時間。6、理財。對一年收支情況十分有數。7、說話。要言之有物，要有感染力。8、激勵。要善于適時、適度表揚下屬；注意應人而異；注意多管齊下。

管理新理念：1、讓B級做A級事。2、業績最佳時立即調整。3、評選優秀的比例必須達到70%以上。4、走動管理。5、新官上任“三把溫火”。6、“金魚缸”式管理方法。7、“野鴨精神”。8、饑餓療法。9、領導者的特殊素質。“懶惰”——不事必躬親；“簡單”——發揮下屬創造才能。10、允許員工犯錯誤。11、“放水養魚”而非炒魷魚。

管理者的金鑰匙。有效管理者的金鑰匙只有一把，這就是“自我修煉”。管理者修煉自我管理能力主要有三大方面：一要管理好自己的心態和情緒；二是要管理好自己的心智和思維模式；三是管理好自己的工作經驗和專業能力。自我領導力的提升主要體現在三個方面：追隨力、影響力和自我激勵能力。

青島雙星集團的管理理念：規模一流、管理一流、品質一流。市場是企業發展的動力源泉；用戶是上帝，市場奪金牌；只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場。家庭化、軍事化、道德化、科學化的高層管理。市場無終止，管理無句號。深邃的思想，優秀的文化，新穎的觀點，構成“雙星管理模式”。無牌無終身。繼承傳統的，借鑒先進的，創造自己的。客觀地想，科學地創，認真地做，務實地干，愉快地過，瀟灑地活。

從臺塑模式看管理的精髓。1、管理是使命的堅守。2、管理是文化的傳承。3、管理是戰略的體現。4、管理是團隊的力量。5、管理是執著的行動。

旺旺集團的職業自律：確實認識自己，隨時提醒自己，切實檢討自己，絕對發揮自己，篤實把握自己。

美國西點軍校如何培養領導力？1、超強意志，超強學習能力。2、沒有行動，團隊精神只是空談。3、知行合一，品格至上。4、改變人士，從改變態度開始。

臺灣著名學者、創新工場董事長李開復談9種最重要的領導力：1、愿景比管控更重要；2、信念比指標更重要；3、人才比戰略更重要；4、團隊比個人更重要；5、授權比命令更重要；6、平等比權威更重要；7、均衡比魄力更重要；8、理智比激情更重要；9、真誠比體面更重要。

國際著名企業戰略專家宋新宇說，管理就是“管+理”。“管”意味著管理者要學會看大局，要成為大家的榜樣，要知人善用，要學會授權授壓，學會激勵，學會表揚與批評，要勇于承擔責任。“理”就是梳理，就是總結經驗教訓，就是想辦法從根本上改變一件事情。“理”就是重新定規則，著力點在于改變事，改變流程，改變不合理的做法。

晚清著名企業家胡雪巖有兩條經驗值得我們借鑒：一是靠山即火山。二是“前半夜想想別人，后邊夜想想自己”。

日本松下電器創始人松下幸之助說：“當你領導10個人的時候，你要站在前面干；當你領導100個人的時候，你要站在中間協調；當你領導1000個人的時候，你就要站在后面觀察”。

幸福企業12法則：1、用工人的名字命名操作手法；2、注入快樂因子；3、讓工作成為一種享受；4、助力員工成長；5、百獎出熱情；6、薪酬上升的；7、內部競爭的刺激；8、讓員工擁有否決權；9、建立工資協商機制；10、給員工最需要的；11、上下直通機制；12、鼓勵員工提建議。

如何讓下屬更愛你？比下屬更有激情；做個實力派上司；成就你的下屬；品格是第一影響力。

以惡對事，以善對人。以惡對事，就是“以法對事”。對事管理的起點是“我不相信”，只有在事實與數據的支撐下才能夠相信。以善對人，講的是“以人為本”，對人管理的起點是“嚴愛文化”；講的是一種利他的合作文化，一種“利他就是利己”的團隊文化。

美國企業家宣言：我是不會選擇做一個普通人的。如果我能夠做到的話，我有權成為一個不尋常的人。 我尋找機會，但我不尋求安穩。我不希望在國家的照顧下成為一名有保障的國民，那將被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意義的冒險。我要夢想，我要創造，我要失敗，我也要成功。我拒絕用刺激來換取施舍；我寧愿向生活挑戰，而不愿過有保障的生活；寧愿要達到目的時的激動，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。 我不會拿我的自由與慈善做交易，也不會拿我的尊嚴去與發給乞丐的食物做交易。我決不會在一位大師面前發抖，也不會為任何恐嚇所屈服。我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼。我勇敢地面對這個世界，自豪地說：“在上帝的幫助下，我已經做到了。”

員工不敢做壞事，是怕老板——人治；員工不能做壞事，是沒機會——法治；員工不愿做壞事，是不想——心治。人治是老板厲害，法治是機制厲害，心治是文化厲害。

講沒有用，罵也沒有用，造成一定的定勢最有用。定勢永遠比人強，你只能乖乖地減速。會領導的人就是這樣，不著邊際，沒有任何警訊，但是，他會造成那個定勢，制定出一種制度，讓你乖乖地去做。所以“頂尖的領導者領導員工的思維，普通的領導者看管員工的行為”。

篇4

心即理：滿公司都是圣人

經營一家小商貿公司的陳總說：“我有三處門市房，連成一片，自營這家公司，快二十年了。最近幾年，互聯網經濟對實體店沖擊很大，一年到頭也就賺個房租費。上大學的兒子勸我把房子租出去算了，畢竟也算是黃金旺鋪，對外出租容易。開始我覺得孩子心疼我，也很感動。但后來又覺得孩子怎么這么不懂事：我可以揮一揮衣袖，不帶走一片云彩，但跟了我十幾年的員工怎么辦？他們上有老下有小，有幾個人能禁得起再就業的折騰？”

常有人說“天下老板一般黑”，我卻發現朋友圈里像陳總這樣菩薩心腸的老板比比皆是，“黑”只是表象，只不過是“菩薩心腸”外顯的“霹靂手段”。正如王陽明悟道時所說：“圣人之道，吾性自足，不假外求。”晚年的王陽明用四句話來表述自己的思想，即“無善無惡心之體，有善有惡意之動，知善知惡是良知，為善去惡是格物”。心的本體晶瑩純潔、無善無惡；但意念一經產生，善惡也隨之而來；能區分何為善、何為惡這種能力，就是孟子所說的“良知”；而儒家理論的重點之一――格物，在這里就是“為善去惡”。四句話簡易直接，不偏有，不著空，直趨中道。老板的“黑”心何嘗不是“無善無惡”的初心，何嘗不是圣人之道？

在公司里有這種圣人之道的不僅僅是老板。廣告公司的王總說：“今年適逢公司成立十二周年，我給每位員工包了紅包，交給財務人員。財務人員興奮地說：‘謝謝王總把這么好的任務交給我！’我當時的感覺就是佛家說的那名話：施比受更有福。老板如此，員工也是如此。”

王陽明的學生習慣說“滿街都是圣人”。其實公司里也是“人人皆俱如來佛性”，滿公司都是圣人。

有一則關于王陽明弟子的故事：這位弟子抓住一個小偷，便對小偷講良知的道理。小偷問道：“我的良知在哪里？”這位弟子就令其脫掉外衣，再令其脫掉內衣，小偷都照做了。接著他令小偷脫掉內褲，這時小偷猶豫起來。王陽明的弟子便對小偷說：“這就是你的良知！”公司損人利己者有之、假公濟私者有之、搬弄是非者有之，但歸根到底，人一定是有底線

的，這底線就是良知，將底線擴散開來，就是“知善知惡”，而“知善知惡是良知”。可見，人對外物的認知是一種本能，心的本體就是“至善”。將這種本能發揮到極致就能夠心如明鏡，映照萬物，此時的心便是天理。心即理，人只要秉承良知去分辨是非，遵守良知的命令，就成為圣人了。公司里，人人用“心”做事，就滿公司都是圣人。

致良知：心中無賊

既然滿公司都是圣人，為什么“有人的地方就有江湖”呢？用王陽明的話說就是：“破山中賊易，破心中賊難。”“若諸賢掃蕩心腹之寇，以收廓清之功，此誠大丈夫不世之偉績。”這“心中賊”和“心腹之寇”是什么？

“東方有圣人，西方有圣人。其心同，其理同。”還是讓我們看看佛陀悟道時說了些什么！

菩提樹下，悉達多王子腦海里浮現出蓮花的畫面，有的浮出水面，有的深深沉入水中，有的距離水面很近。王子悟道了，他成佛的第一句話就是：“眾生皆俱如來佛性，只因妄想執著而不能證得。”這“心中賊”就是“妄想和執著”。去除心中賊，就需要教化。

企業是一所學校，是培養人才的地方，但培訓只是人力資源工作的環節之一。浮出水面的蓮花是已見天日的，是已經覺悟的人，公司能招到這樣的人是福分。距離水面很近的蓮花可上可下，聞聽佛法就可以覺悟，佛陀說法的對象主要就是這些人。公司選賢與能，但并非一廂情愿，賢人和能人總是供不應求，退而求其次也是不錯的選擇。但選擇以后就要在培訓上下功夫，就要“破心中賊”。“心中無賊”就是要“致良知”。王陽明所說的“良知”，既是道德意識，也指最高本體。他認為，良知人人具有，個個自足，是一種不假外力的內在力量。“致良知”就是將良知推廣擴充到事事物物。在企業里，“致良知”就是先總結出與社會相匹配的、善的企業文化，再讓這種文化和員工心靈深處的良知合二為一。至于深深沉入水下的蓮花，佛陀也愛莫能助，至少在短期是這樣的。企業招到這樣的人，會成為負擔，培訓起來也事倍功半，得不償失。

談到良知，電子商務公司的張總頗顯無奈。他給我們講了魏惠王的故事：

魏惠王問一個叫卜皮的人：“寡人的名聲如何？”

卜皮說：“都說大王是個慈惠的人。”

“慈惠到什么程度？”

“到了快要亡國的地步。”

“為什么？”

“慈者不忍，惠則好施。結果該殺的不殺，不該賞的亂賞。這樣的國家哪有不亡的道理。”

講完故事，張總說：“我就是那個魏惠王啊！我的心中賊是沒了，但即便是做慈善，也得有這個實力呀！”我忙用佛陀悟道時腦海中浮現的蓮花圖回應：“慈惠不是沒有底線的慈惠，離水面尚遠的蓮花，實屬無緣難化，不是拉一把就能上來的。老板心中無賊了，員工也得致良知，而且要主動致良知才行！”

縱觀職場，沒有一個成功人士不是主動致良知的結果。

圣人之道，吾性自足

既然“圣人之道，吾性自足”，也就是心中本來無賊，但人心被“妄想和執著”蒙蔽也就有了賊。能不能防心中賊，就是普通人和圣人的差別。如何破心中賊？堪稱典范的就是中國歷史上達到“立功、立德、立言”三不朽標準的兩個半圣人：孔子、王陽明，算半個。

如果把天下比做企業，孔子是最好的人力資源經理。在教育上他奉行“有教無類”、“因材施教”的理念。他有弟子三千，賢人七十二，有的在德行方面表現突出，如顏淵、閔子騫、冉伯牛、仲弓；有的在語言方面表現突出，如宰我、子貢；有的辦理政事能力較強，如冉有、子路；有的熟悉古代文獻，如子游、子夏。可以說，他們都在各自的領域取得了一番成就。無論做何行業，孔子都要弟子修身先修心，“不義而富且貴者，于我如浮云”。更主要的是，以此為前提，注重人才儲備和保護，如他認為蘧伯玉是君子，因為他“邦有道，則仕；邦無道，則可卷而懷之”。“卷而懷之”并不是消極避世，而是不做無畏的犧牲，“明知不可而為之”也是有前提的。人力資源經理讓員工用“心”做事，就是“把信送給加西亞”，抓住了事物的本質。

如果把大明王朝比做企業，王陽明則是最優秀的業務經理。他不會不知道“邦無道，則可卷而懷之”的道理，關鍵是如何把握這個度。因為低估了邦無道的程度，他仗義執言，結果險些被廷杖而死，又被關進錦衣衛大牢。王陽明得知朱宸濠造反的消息，本可

以“事不關己，高高掛起”，但卻選擇了義無反顧。他以文弱的帶病之軀指揮作戰并戰無不勝……做業務需要冒風險的。市場在很多情況下是以成敗論英雄。但好的業務經理不會像岳飛那樣風波亭殞命，也不似安祿山那樣擁兵造反。圣人就是圣人！王陽明做業務，堅持的原則就是致良知，做到心中無賊。既然良知就在心中，那便無需外求。把握住良知這個根本，然后加以推導，無論形勢多么變換復雜，也不會偏離良知這個方向。

再把史書翻到大清王朝，則是最優秀的項目經理。的一生做了三個大項目：鎮壓太平軍、興辦洋務和辦理天津教案。“立德立功立言三不朽，為師為將為相一完人”，這是后人對一生的評價。唯有致良知的決心，才能支撐人殫精竭慮追求事事完美。認為：“慎獨則心安。自修之道，莫難于養心；養心之難，又在慎獨。能慎獨，則內省不疚，可以對天地質鬼神。人無一內愧之事，則天君泰然，此心常快足寬平，是人生第一自強之道，第一尋樂之方，守身之先務也。”做項目沒有一成不變的規律，想盡善盡美，先修好這顆心。“養心”和“致良知”實在有著異曲同工之妙。“可以對天地質鬼神”、“人無一內愧之事”，都是心中無賊。

王陽明說：“事物之來，但盡吾心之良知以應之，所謂‘忠恕違道不遠矣’。”“圣人之道，吾性自足”，這個道就是良知。事情來了，以良知應之。這樣的員工，做HR、做業務、做項目，都沒有不成功的道理。

知行合一，行勝于言

德與才是人力資源管理永恒的話題。老板們最困惑的就是“有德之人未必有進取之心”。老板已經不缺錢了，還背負著社會責任給員工打工，員工卻去追隨幸福指數了……

事實上，有德之人是一定有進取之心的。一個真正有社會責任的人一定是充滿正能量、滿懷進取之心的。道家的圣人絕非遠離世俗，而是“帝王之功，圣人之余事”，世界還沒亂到非圣人出手不可的地步。一旦到了天下大亂之時，圣人也只不過藏在暗處，做個幕后推手；只要完成任務，馬上“功成名遂身退”。更加出世的佛家則是另一種積極的態度，以度眾生為己任，忍辱背后是精進，禪定是為修般若智慧。儒家的圣人就更不可能“有德之人未必有進取之心”了，孔子“明知不可而為之”，王陽明身處逆境想著“圣人處此，更有何道”，更是“屢戰屢敗，屢敗屢戰”……

西門子的創始人維爾納?馮?西門子不單是一個能夠將他的科學發現應用于實際的優秀科學家和工程師，而且還是一個有遠見的企業家。1866年，他發現了發電機的原理，發明了發電機，帶著企業家天生的活力，維爾納和他的公司開始投身于與發電相關的領域――驅動、照明和電力工程，這個發明最終成為西門子哈爾斯克公司發展成為一個大型企業的催化劑。作為人力資源管理者，應精通其所從事的專業領域，在此基礎上，致力于實踐工作，站在理論的高度來看待工作中遇到的問題，用研究的方法來解決問題，甚至提出新的管理理論，應用于現實管理。

篇5

“和”這個概念產生于音樂，古代統稱為樂。樂在今天是藝術的一個門類，“和”是天地之間的大美，人們由音樂之和推行到人世間，由此悟出了治理邦國之道，國有強弱，邦有大小，如果能扶弱抑強利益共贏，在各邦國之間找到一個大家都能接受并循行的規則，那么天下就太平，邦國就和諧，好比眾多樂器奏出了和聲。古人先賢把這種尋找和諧的努力稱為“致中和”。遵循著這條致中和的道路方向，先人們又將“和”的理念推行到教化人心。

受到音樂的啟發，假如能在眾人之間找到一條治心之路，讓大家在這里實現和諧，人心和諧的意義就超過了治理邦國的“致中和”，就會出現最高的“和”。最高的“和”就是要達到天與人、人與地及人與人的和諧，也就是人與自然、人與社會、人與人的和諧，這就是“和”的最高層次和境界――太和。中國古代統治者對國家治理的最高目標就是要達到太和的境界。何為太和？其實《孟子》的“天時不如地利，地利不如人和”給出了答案。“太和”就是人與自然、人與社會、人與人都是和諧的。這種最高形式的和就是太和，這也是中國傳統文化中的“天人合一”的哲學在管理中的體現。

企業一定要與勢與政和。勢是指企業全局發展和運動的趨向以及由這個趨向所產生的影響力。也就是所謂的形勢。管理者此時要認清形勢、適應形勢，一定要趁勢而上，作為一名管理者，基本功之一便是這種審度的能力。政，就是國家的政令和法規，企業一定要守法經營，這是企業“和”的根本。中外成功企業無不是與勢與政和的典范。聯想、海爾及華為等一批成功的企業無不是順勢而為而成功的。

企業發展一定要與社會的價值取向相吻合。中國化的管理的價值取向是義利統一的和為貴，是一個復合的價值系統。在中國化管理中十分講究道，也就是十分追求“正合”。有時因為管理行為偏離了道義，企業盈利不“取之有道”，企業也沒有生命力。履行責任，堅守道義，樹立正確的價值觀，是企業最主要的核心競爭力。三鹿就是沒有與社會的價值取向相吻合，結果因為三聚氰胺事件而倒閉破產。

企業發展一定要與自然和。中國化管理講求以人為本，因地制宜，企業一定要從客觀規律出發，努力實現企業、員工與自然的和諧，真正使企業按科學的發展觀來發展。這樣企業才能基業長青。違背客觀規律，破壞與自然的和諧必定會受到自然的懲罰。