工程代建項目管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇工程代建項目管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

【關鍵詞】 代建工程項目管理問題思路創新

所謂工程代建制就是投資方不直接出面組織施工，而是在很大程度上把建筑工程項目管理的職責交給一家比較專業的項目管理公司，由這家專業的項目管理公司代其行使有關職權，全權負責建筑施工全過程的工程項目組織管理，并且在建筑工程項目建成以后交付給投資者管理的制度。但是在建筑工程的代建制中，傳統的建筑工程項目管理已經不能適應代建制工程的項目管理的需要，因為代建制工程的項目管理一般是比較專業化與規范化的，具有比較強的科學性及針對性，能夠很好的指導決策和建設施工。但是從目前的實際情況來看，代建制工程項目管理還存在著很多的問題，因此加強代建工程項目管理思路的探討，可以更加有效的整合產業資源，有利于加強建筑工程項目的控制。

一、代建工程項目管理存在的問題

1、項目管理覆蓋面不廣

由于我國的建筑工程代建制起步比較晚，各項法律與制度還不夠完善，并且隨著建筑工程項目越來越大，涉及到的環節也越來越多，其中可能會涉及到水利行業、環保行業、交通行業與市政，這就對代建單位的項目管理提出了新的要求，但是由于很多代建單位專業化不高，造成了代建工程項目管理的覆蓋面不廣，在實際的項目管理中不能全面與全過程對代建工程進行管理。

2、代建工程項目管理缺乏經驗

與一些發達的國家相比，我國推行代建制的時間還是比較短的，因此也就造成了在代建工程項目管理過程中缺乏一些可以借鑒的一些經驗，并且在我國不同地區的代建工程項目管理模式也不盡相同，甚至會存在很大的差異性，這就使代建工程項目管理中的項目管理流程及制度的建設與完善、招標工作的管理、設計單位的管理、施工單位的管理缺乏必要的經驗，經常會在實際的管理過程中出現一些大大小小的問題。

3、項目前期工作的風險加大

代建工程的項目管理完全是由專業的項目管理公司來完成的，建筑工程投資者不能詳細的了解項目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些項目管理公司按著一些其他的目的對建筑項目進行管理，這就有可能使工程總投資增大，不利于建筑工程投資者的利益。

4、代建工程項目管理公司人員素質不高

由于代建制起步晚，行業入門門檻比較低，這也就造成了代建工程項目管理公司人員素質不高，項目管理人員專業知識不強，知識面比較窄，同時代建工程項目管理公司缺少精通經濟、法律與管理等方面的復合型管理人才，并且項目管理人員組織結構不合理，造成了項目管理人員素質不高。甚至有的一些代建工程項目管理單位在一些利益的驅使下，為了在最大程度上節約代建工程項目管理成本，從而沒有投入與代建工程項目管理相適應的人力資源，在很大程度上不能滿足代建工程的項目管理。

二、代建工程項目管理組織實施程序創新

代建工程的項目管理組織實施程序與傳統的建筑工程項目管理組織實施程序不同，因此在現代代建工程項目管理中作為代建工程投資方應該首先編制項目建議書，然后委托資質比較高的招標單位按照相關的規定通過具體的招標來確定具備條件的代建工程項目管理公司，然后代建單位對建筑項目進行勘探與設計，接著開始公開招標。同時代建單位必須要按照有關規定，對代建工程項目施工、監理和重要設備材料采購進行公開招標，并嚴格按照標準對代建工程項目進行管理，并且在項目完成后代建單位必須要在規定的期限內向代建工程投資方辦理資產交付手續，在整個過程中代建工程投資方必須要全程監督，保證代建單位項目管理的質量。

三、代建工程項目管理思路創新

1、加強推行工程代建制

由于我國工程代建制起步比較晚，各項制度還不是很完善，因此政府部門必須要加強工程代建制的推行，在最大程度上使代建工程項目管理得到廣泛的應用。各有關部門應該積極鼓勵并支持有關企業的升級與轉型，盡可能的使企業向著全資質全過程建筑服務行業的方向發展，在最大程度上使企業緊跟時代的步伐，積極完善自己，提高自己，使代建工程項目管理更加合理，以吸引更多的企業向代建方向發展。

2、嚴格代建工程項目管理制度，加強監管

政府部門應該進一步加大推行建筑工程代建項目管理的力度，在最大程度上建立與完善各項制度，盡量使代建工程的項目管理能夠做到有章可循，加強代建工程項目管理的監管力度，進而在最大程度上使代建工程的項目管理更加趨向專業化管理，并且能夠使代建工程的項目管理有效監督落實到實際管理之中。與此同時還必須要重視代建工程項目管理監管體系的建立，充分發揮工程項目中介審價機構與質檢等專業部門的作用，同時也應該建立相應的監督措施考核項目管理工作的實際情況，建立必要的反饋機制，加強對代建單位管理工作的監督，使代建工程項目管理工作更加透明、廉潔、高效，在最大程度上不斷規范代建工程項目管理行為，盡量使工程代建項目管理市場規范化。

3、建立代建工程項目管理經理責任制

在代建工程項目管理中必須要堅持建立項目經理責任制，建立以項目經理為核心的項目管理組織，項目經理在代建工程投資者授權的范圍以內對代建工程項目進行組織、計劃以及實施等全過程的管理，項目經理在一定程度上有權決定代建工程項目內部具體的分配方案和分配形式，制定一些比較合理的激勵措施，但是對于資金回收與使用權力應集中于項目管理公司。代建工程項目管理經理目標就在于實現項目管理目標，在最大程度上保證代建工程項目在預算范圍內能夠保質、保量與按時完成任務，從而實現代建工程項目管理的目標。

4、實現代建工程項目管理單位的專業化

代建工程項目管理單位應該在政府引導的基礎之上提高自身的專業化水平，從多方面對項目管理人員進行培訓，培訓的內容必須要涉及到經濟、交通、法律與管理方面的內容，重點加強復合型人才的培養，并建立相應的培訓長效機制，進一步激發員工自主學習的積極性，確保隊伍的整體素質能夠得到保持和提升。同時還要培養代建工程項目管理人員的溝通能力、協調能力與領導能力，使其能夠積極借鑒國內外代建工程項目管理的經驗，使其完全能夠適應現代社會代建工程項目管理的要求。除此之外政府還要充分發揮社會上的有關機構，加強對代建工程項目管理單位資質的認定，進一步保證代建工程項目管理單位的專業水平。

四、結束語

代建工程項目管理與傳統的項目管理存在著很大的區別，因此必須要積極借鑒國內代建工程項目管理的經驗，創新代建工程項目管理思路，只有這樣才能保證代建工程項目管理能夠完全與社會發展相適應。

參考文獻

[1] 陳金強.錢東浩淺談項目代建[J].科技信息，2010，02（17）

[2] 張威.論工程項目管理及其模式[J].科技創新導報2010（15）

[3] 付世勇.淺析代建工程的項目管理[J].工程與建設，2007（06）

篇2

關鍵詞:代建工程;項目管理;思路創新;

Abstract: China Construction Agent system implemented relatively late, the relevant laws and policies is not perfect, between the investor and the agent has the role is not clear and the coordination degree is not high, this paper briefly analyzes some problems of our construction project management exists, proposed the new train of thoughts on the construction project management.

Keywords: Construction Engineering; project management; innovation;

工程代建制就是投資方不直接出面組織施工，而是在很大程度上把建筑工程項目管理的職責交給一家比較專業的項目管理公司，由這家專業的項目管理公司代其行使有關職權，全權負責建筑施工全過程的工程項目組織管理，并且在建筑工程項目建成以后交付給投資者管理的制度。代建制工程的項目管理一般比較專業化與規范化，具有比較強的科學性及針對性，能夠很好的指導決策和建設施工。但是從目前的實際情況來看，代建制工程項目管理還存在著很多的問題，因此加強代建工程項目管理思路的探討，可以更加有效的整合產業資源，有利于加強建筑工程項目的控制。

一、代建工程項目管理存在的問題

1、項目管理覆蓋面不廣

由于我國的建筑工程代建制起步比較晚，各項法律與制度還不夠完善，并且隨著建筑工程項目越來越大，涉及到的環節也越來越多，這就對代建單位的項目管理提出了新的要求，但是由于很多代建單位專業化不高，造成了代建工程項目管理的覆蓋面不廣，在實際的項目管理中不能全面與全過程對代建工程進行管理。

2、代建工程項目管理缺乏經驗

與一些發達的國家相比，我國推行代建制的時間還是比較短的，因此也就造成了在代建工程項目管理過程中缺乏一些可以借鑒的一些經驗，并且在我國不同地區的代建工程項目管理模式也不盡相同，甚至會存在很大的差異性，這就使代建工程項目管理中的項目管理流程及制度的建設與完善、招標工作的管理、設計單位的管理、施工單位的管理缺乏必要的經驗，經常會在實際的管理過程中出現一些大大小小的問題。

3、項目前期工作的風險加大

代建工程的項目管理完全是由專業的項目管理公司來完成的，建筑工程投資者不能詳細了解項目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些項目管理公司按著一些其他的目的對建筑項目進行管理，這就有可能使工程總投資增大，不利于建筑工程投資者的利益。

4、代建工程項目管理公司人員素質不高

由于代建制起步晚，行業入門門檻比較低，這也就造成了代建工程項目管理公司人員素質不高，項目管理人員專業知識不強，知識面比較窄，同時代建工程項目管理公司缺少精通經濟、法律與管理等方面的復合型管理人才，項目管理人員組織結構不合理，造成了項目管理人員素質不高。甚至有的一些代建工程項目管理單位為了在最大程度上節約代建工程項目管理成本，沒有投入與代建工程項目管理相適應的人力資源，在很大程度上不能滿足代建工程的項目管理。

二、代建工程項目管理組織實施程序創新

代建工程的項目管理組織實施程序與傳統的建筑工程項目管理組織實施程序不同，因此在現代代建工程項目管理中作為代建工程投資方應該首先編制項目建議書，然后委托資質比較高的招標單位按照相關的規定通過具體的招標來確定具備條件的代建工程項目管理公司，然后代建單位對建筑項目進行勘探與設計，接著開始公開招標。同時代建單位必須要按照有關規定，對代建工程項目施工、監理和重要設備材料采購進行公開招標，并嚴格按照標準對代建工程項目進行管理，并且在項目完成后代建單位必須要在規定的期限內向代建工程投資方辦理資產交付手續，在整個過程中代建工程投資方必須要全程監督，保證代建單位項目管理的質量。

三、代建工程項目管理思路創新

1、加強推行工程代建制

由于我國工程代建制起步比較晚，各項制度還不是很完善，因此政府部門必須要加強工程代建制的推行，使代建工程項目管理得到廣泛的應用。各有關部門應該積極鼓勵并支持有關企業的升級與轉型，盡可能使企業向著全資質全過程建筑服務行業的方向發展，積極完善自己，提高自己，使代建工程項目管理更加合理，以吸引更多的企業向代建方向發展。

2、嚴格代建工程項目管理制度，加強監管

政府部門應該進一步加大推行建筑工程代建項目管理的力度，在最大程度上建立與完善各項制度，盡量使代建工程的項目管理能夠做到有章可循，加強代建工程項目管理的監管力度，進而在最大程度上使代建工程的項目管理更加趨向專業化管理，并且能夠使代建工程的項目管理有效監督落實到實際管理之中。同時還必須重視代建工程項目管理監管體系的建立，充分發揮工程項目中介審價機構與質檢等專業部門的作用，也應該建立相應的監督措施考核項目管理工作的實際情況，建立必要的反饋機制，加強對代建單位管理工作的監督，使代建工程項目管理工作更加透明、廉潔、高效，不斷規范代建工程項目管理行為，使工程代建項目管理市場規范化。

3、建立代建工程項目管理經理責任制

在代建工程項目管理中必須要堅持建立項目經理責任制，建立以項目經理為核心的項目管理組織，項目經理在代建工程投資者授權的范圍以內對代建工程項目進行組織、計劃以及實施等全過程的管理，項目經理在一定程度上有權決定代建工程項目內部具體的分配方案和分配形式，制定一些比較合理的激勵措施，但是對于資金回收與使用權力應集中于項目管理公司。代建工程項目管理經理目標就在于最大程度上保證代建工程項目在預算范圍內能夠保質、保量與按時完成任務，從而實現代建工程項目管理的目標。

篇3

【關鍵詞】代建管理；項目管理

代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象，代建管理可以實行全過程代建，由代建單位（也可稱項目建設管理單位）負責項目的可行性研究、勘察、設計、施工、竣工驗收直至工程保修期結束有關工作的組織和管理；也可以根據項目具體情況實行項目前期階段工作或和建設實施階段代建。代建管理是以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按工程項目的內在規律，實現資源的優化配置和對工程項目進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳效益的過程。

目前，我國已有30個省市都不同程度地推行了工程項目代建制，各地的代建制做法有相似的地方，也有不同的差異，但基本上都是政府投資項目為主。結合貫徹國務院 《關于投資體制改革的決定》有關加快推行代建制的要求，在2004年對使用市政府財政投資進行建設的政府投資項目，進一步加快推廣實施代建制，與此同時一批批的代建單位不斷摸索，為工程項目的代建管理積累著寶貴的經驗。

從整體情況看，代建制實施過程中普遍取得了良好成效。代建制構建起政府投資約束機制和多方利益制衡機制，有效地提高了政府投資效益和專業化管理水平，推進了政府機關黨風廉政建設。但同時也有很多值得總結和改進的地方。

1 代建單位的選擇

目前代建單位的選擇大致有以下三種：一種是招標模式，由委托方通過招標擇優選擇社會上企業單位為代建單位。第二種是直接委托模式，由委托方直接委托具備一定項目管理能力的企事業單位作為項目代建單位。第三種是統建模式，政府成立專門代建機構負責具體項目的建設管理工作。其實現在在很多地方都是根據項目的特點和要求運用不同方式選擇代建單位，以利于不同項目的運作。例如能源、交通或跨地域的工程項目一般還是采用統建模式。其它工程項目則由過去直接委托模式為主慢慢向現在的招標模式為主轉變。但從現在大多數代建單位的性質看，基本上都是國有大企業。一方面因為尤其經過近十年激烈的市場競爭仍能屹立不倒的國有企業確實都是實力不凡的行業龍頭，二方面幾十年建立起來的社會信譽和取得的輝煌業績也令其在市場競爭中占盡先機。但相信隨著工程項目代建制推廣步伐的加快，帶動起更多的有志發展代建管理的二線企業包括股份制企業或民營企業，甚至國外企業加入工程項目代建管理的市場，那么，委托方便可以因應不同工程項目的需要擁有更多的選擇。我們應一步一步朝著職業化、專業化、社會化、市場化的方向發展。

2 代建單位的資格

根據規定，代建單位資格必須具有法人資格、具備獨立履約能力；具有總承包資質、或甲級工程設計資質、或甲級監理資質、或綜合甲級工程咨詢資質、或一級房地產開發資質；具有與開展項目代建工作相適應的資產；具備相應的建設管理組織機構和項目管理能力；具有與工程建設要求相適應的技術、造價、財務和管理等方面的專業人員，并具有從事同類工程建設管理的經驗。并且規定對已被行政或司法機關責令停業或停止承接工程任務的；出現嚴重的信用和信譽危機又未能提供相應擔保的；近3年發生過重大建設項目責任事故的；無法履行代建職責的其他情形的代建單位不能參與代建項目投標。這些就目前的社會條件下為代建單位設定的入門條件還是科學合理的。它對有志于加入代建行業的單位提出了基本的要求，接下來應該是如何讓它成為提升代建水平的動力。可以考慮建立一套可行的代建單位動態評價系統和制度，從資質、資金、工程建設業績、專業管理人員、信用記錄等方面進行評審，進而通過一定的激勵和處罰手段加以管理，營造良好競爭環境，從而真正有效地改善并促進項目實施的技術革新和項目管理水平的提升，真正提高項目的投資效益和社會效益。

3 代建單位的定位

如前所述，代建單位作為項目建設期業主，應承擔起工程項目的全面管理和協調工作，對委托方負責。而委托方主要負責提出項目使用功能配置，參與、配合、監督代建單位管理項目。委托方應通過相應法律法規和代建合同調動代建單位的積極性和責任感。然而，由于目前代建制還在起步和摸索階段，有小部分代建單位的全面能力和那種切身的主人翁態度還有所欠缺，以及委托方因權利利益的驅動或認識的滯后，傳統慣性上過多的插手和干預（當然指超出合同約定的職責），尤其在資金撥付、招投標以及建設規模、標準、投資等方面，代建單位一般都會尊重雇主的意見滿足其要求，令代建單位往往成為“傀儡單位”，未能在項目管理上發揮專業優勢，代建實施流于形式。代建單位要承擔項目業主的責任，卻難以行使其權利，無權有責的情況時有發生，代建單位淪為監理單位，這都不利于代建管理的健康發展。因此代建必須要真正起到工程項目管理者的作用，充分行使代建合同賦予的權利。另外政府應盡快完善與之相配套的法律、法規。明確代建單位在國家基本建設中的主體地位，且因有限的代建收費而不愿承擔更多的代建責任，同時建設單位也對委托代建持疑慮態度。合作雙方這種相背的期望目標，便對建設工程項目產生各種不利的影響，在工程建設過程中，扯皮、糾紛、責任推卸等情況時有發生。因此，建立和完善相關法律制度對推行代建制是十分重要的。在法律上應明確代建人是獨立承擔責任的法人，是實際上的業主，要給予相應的權利，并承擔相應的風險。

4 對代建單位的約束

有權利必有義務，有權力必要監督，管好一個工程項目，代建單位必須要有高度的管理權，但同時對代建單位必須要有良好的監督、約束。首先，簽訂代建合同一定要明確雙方的權利與職責，盡量詳細具體，有獎有罰。其次，通過設立履約擔保，建立了經濟風險約束機制。履約擔保應可以采用多種形式，而且額度應適中。例如，有一個投資1億元的項目，按照規定代建單位簽訂合同前提供工程總投資10%的銀行履約保函，即代建單位需壓住1000萬元流動資金，這樣給代建單位在項目管理中管理資金的使用帶來較大的制約，要知道想推進項目的進程，尤其是政府投資項目，很多時候代建單位須墊付費用。因此，我們可以采取銀行保函、保險公司擔保、擔保公司擔保甚至質押等。首先在方式上不僅僅是銀行保函，形式上多樣化，讓代建單位可以根據其自身不同的實際情況選擇更適合自己的一種。費率盡量降到3%－10%，根據不同的工程，工程投資比較大的基數比較大，那采用的費率就相對低一些。

5 代建單位的主要職責

代建單位一般負責以下工作：依據批準的項目建議書組織開展項目可行性研究報告編制及報批工作；組織開展工程勘察、設計等招標工作，并將招標投標情況和中標通知書報省代建項目管理部門備案；組織開展項目初步設計及概算的編制及報批工作；組織施工圖設計文件的編制及報審工作；組織工程施工、監理和設備、材料采購招標，并將招標投標情況和中標通知書報省代建項目管理部門備案；辦理計劃、規劃、土地、拆遷、施工、環保、消防、水電、園林、綠化和市政等有關報批手續；負責工程合同的洽談與簽訂；編制項目年度投資計劃和年度基建支出預算，報送省代建項目管理部門和使用單位；按省發展改革部門下達的投資計劃和省財政部門批準的年度基建支出預算，提出項目撥款申請送省代建項目管理部門審查后報省財政部門；代編項目年度財務決算報表，并按月向省財政部門、代建項目管理部門及使用單位報送工程進度和資金使用情況；向省建設行政主管等有關主管部門報告工程質量安全情況；組織工程中間驗收和竣工驗收，并將驗收結果報告省代建項目管理部門；編制項目竣工財務決算報告，經省代建項目管理部門審查后報省財政部門審批。負責將項目竣工及有關項目建設的技術資料完整地整理匯編移交，并按批準的資產價值向使用單位辦理資產交付手續。代建單位還應嚴格按照合同約定做好投資、質量、工期的控制工作，確保投資不超過初步設計概算，確保工程質量，按期交付使用；按照《中華人民共和國檔案法》的有關規定，建立有關檔案。項目建設各階段的文件資料，都要嚴格按照規定收集、整理、歸檔。在向使用單位辦理資產移交手續時，一并將工程檔案、財務檔案及相關資料向使用單位和有關部門移交。從以上工作內容以及文件精神看，代建單位可以說是建設單位，其重點應該是比監理單位更廣泛更高層次的協調組織管理，對專業技術的全面要求和工程管理經驗要求更高。在代建合同中應明確規定項目建設過程中合同各方的權利和責任，確定各方在協議中的風險，細化工程的工作內容和要求。

6 代建單位報酬

既然部分代建項目需要通過市場競爭選定代建單位，那么必然觸及經濟報酬問題，企業不同于政府部門和事業單位，要生存就要講經濟效益，不能光強調社會效益和零利潤運營。就目前情況而言，代建單位責任大，任務重，尤其是一些政府重點項目，項目能否如期甚至提前完成，效果如何，社會評價如何，所有焦點從政府業主轉到代建單位身上，取費標準普遍認為偏低，如果碰上某些外界原因工程項目陷入糾紛之中，伴隨著沒完沒了的溝通協調工期被迫拖長，那對代建單位將是沉重的經濟打擊。對投資總額小而影響較大的項目，代建單位自然缺乏內在動力。例如一個投資1億的項目，按照取費為工程概算總投資的2%，就是200萬元的服務報酬，略低于設計費和監理費，如果再加上開工前期和竣工后繼工作管理費，以及繳交履約保函，就只有150萬元，代建管理的利潤就較低了。因此，代建服務費就不宜再作為選擇代建單位的主要指標更不宜隨意下浮壓低。

篇4

關鍵詞：建設項目；代建制；現狀；管理措施；監督機制

中圖分類號：F283文獻標識碼：A 文章編號：1000－8136（2011）36－0134－02

目前，代建制是政府投資項目領域推行的一種新的項目管理模式，代建制的實施提高了政府投資工程的建設管理效率和投資效益，實現投資、質量和進度的有效控制。在我國推進代建制投資項目管理過程中，取得了一定的效果，但在工程實際中，由于代建制尚處于不斷完善階段，仍然存在一些問題，且制約著代建制在我國的健康發展，為此，探討代建制的現狀與改善措施十分必要。

1工程建設的代建制

1.1代建制的概念

代建制，可以簡單地理解為“代建人制度”，即政府投資項目通過招標選擇專業化的項目建設機構作為代建單位，由項目代建單位全面負責項目的建設實施，項目建成后移交給項目使用單位。其作用體現了“投資、建設、管理、使用”職能的彼此分離，可有效避免擅自擴大建設規模、提高建設標準、增加建設內容等行為，以及“概算超估算、預算超概算、結算超預算”的三超現象，達到提高投資效益和提升建設管理水平的目的。

1.2代建機構的職責

代建機構職責的設定是推行代建制的重要內容，或者說，明確代建機構職責是推行代建制的重要環節。按照“盡量全過程負責”的原則和工程項目使用單位的運行要求，主持項目的可行性研究、初步設計和概算的編制工作；按照投資主管部門下達的投資計劃，組織項目施工圖的設計與審查，編制項目的總預算，并報投資主管部門核定；負責項目招標投標的組織、監理的委托、合同的簽訂與規范履行細則、質監的申報、安監的登記、開工報告的報批和施工的報建等施工準備工作；負責項目建設實施過程的協調和監管，對投資主管部門、建設部門和設計、監理、施工單位參加的現場簽證和設計變更工作進行協調；組織編制項目的結算和竣工決算，并及時報送有關單位或部門審批，組織有關單位對工程進行竣工驗收，辦理產權登記和資產移交手續等。

2建設項目組織實施中應注意的問題

2.1代建單位成立的注冊資本標準

現在的代建單位成立的標準沒有明確規定，代建單位成立的注冊資本規模要求不明確，這些單位成立的標準較低，注冊資本僅需要幾十萬元，多的也不過數百萬元，遠遠不能保障代建單位所代建工程發生重大問題時，投資者對代建單位的資金追償。

2.2代建單位與監理單位的關系

在工程實施過程中，代建單位與監理單位的關系處于不平等狀態，雖然代建單位與監理單位存在合同關系，但在實施時卻完全變了樣，監理單位不是根據監理合同對工程實施監理，而是根據代建單位的指令進行監理。代建單位為了從投資者處多獲利而與承包商合伙將監理架空，監理單位的作用被大大降低。

2.3代建單位資金使用的監督問題

在工程建設中設計、施工單位有人監督，代建者由誰監督，亂投資怎么辦，雖然名義上代建單位由政府招標確定，但是，在實際操作中由于工程的專業性強，很少受到監督。因為相關責任不清楚，責罰未具體化，未能影響到代建單位的工程承攬，以及個人再執業等問題，代建單位的投資隨意性較大。

3建設項目“代建制”現狀

3.1代建單位注冊資金少，存在有權無責現象

目前的代建單位，僅需要很少的資金就能成立，當因代建者原因工程出現問題時，因代建者的注冊資金很少，以及有限公司的法律原因，投資者根本無法從代建者處取得足夠賠償，代建單位也就無法承擔相應責任，形成了代建單位有權無責的怪現象。作為競爭主體的企業，應當擁有相應的權力，承擔相應責任，代建單位要成為有限責任公司，甚至要求某些領域、項目需要無限責任公司，這個班子對項目規劃、設計、建設實施，直至生產經營以及投資風險負責任。

3.2在建設市場中，監理與代建單位不平等

代建者處于投資者和工程承包者之間的地位，既想從投資者處多獲得資金，又想向承包者少付資金，使得自身多獲得資金。特別是國有或集體投資建設項目的代建單位，與施工單位相互串通，暗箱操作、有意變更設計，增加投資、允許施工單位使用不合格的材料，或者對于存在的一些質量問題不予深究，反過來卻要監理“簽字認可”。面對種種不合理的要求，有些監理單位并不敢于理直氣壯堅持按照規定和合同進行監理，為了收到監理費，只好委曲求全。

3.3代建單位的責任難以得到追究

代建者對所的項目并無直接的財產終極所有關系，一些利欲熏心的代建者總是處心積慮地限制競爭者的介入，利用掌握預算編制、招標的權力，實現權力尋租，通過對特定招標對象的格外關照，謀求個人或小群體利益最大化。當代建工程出現了種種問題時，代建單位的責任是幾乎不能夠進行追究，代建單位可以輕松到其他地方接著進行代建工作，或者僅僅是很輕的處罰，沒有觸動代建單位的經濟利益。除了建設單位管理經驗不足這個淺層因素外，關鍵是缺乏有效的投資監督約束機制。政府投資管理部門、財政 審計、監察等部門要對項目資金撥付、使用情況進行監督。

4代建項目管理措施

4.1對工程項目分等級

工程項目根據投資額的大小分成不同的等級，代建單位由自身資金狀況來選擇承包代建項目。代建單位注冊資金在什么范圍可以什么等級的工程。

4.2改革監理單位的選擇過程

實行監理的建設工程，由出資者委托具有相應資質條件的工程監理單位監理。監理單位的職責不僅僅是對設計、施工質量的監督，還應該包括對代建單位資金使用的監督。監理要樹立為投資者、業主服務的意識，從節約投資優化設計到工程管理等各個方面都要仔細考慮方案為投資者、業主把關。要以一個獨立于建設單位和設計、施工單位的第三方組織來監督管理工程項目的投資、質量、進度。

4.3實施嚴格的責任追究制度

發生責任事件時不能一走了之，應切實履行好自己的責任。委托關系中存在委托人與人效用目標不一致、信息不對稱、合同不完全的因素，會導致人道德風險，造成尋租。解決辦法：一是建立與績效掛鉤的報酬制度，讓經營者績效與報酬掛鉤，使其獲得部分剩余索取權；二是強化委托人與人之間的契約關系。要規范競爭秩序、提高競爭效率、杜絕浪費，就要對開支從預算編制到預算執行的全過程實施全民監督。公開的預算聽證、預算修正和相關的公開的新聞報道，迫使相關方慎用納稅人的每一分錢，減少利用權力進行權錢交易的機會和條件。維護市場的統一性、自由性、競爭性和公正性。

4.4完善監督機制和程序

現代監督制度的核心應是建立以權力制約權力、以公民權力制約政府權力、以社會權益制約國家權力的長久機制，在機制系統中程序至關重要。沒有明確的程序，監督不僅難以落到實處，還可能帶來不良后果，行使監督權必須遵循依法監督的原則。要充分發揮政府代建項目的上級主管部門和項目使用單位的積極性，通過代建合同約定其責權，使之與代建單位既相互監督、相互制約，又相互配合；二是進一步明確政府各主管部門包括各級發改委財政廳（局）、建設廳（局）、紀檢、監察等部門對代建單位的管理職責，切實加強對代建單位的日常監督和管理。加強法制化建設，規范大環境對建設項目的全過程進行立法管理，同時對現行合同法和企業法、公司法進行補充和修訂，同時對工程建設項目法人單獨立項規范。

5結束語

綜上所述，政府投資建設項目實行代建制，是我國投資體制改革的一項重要舉措，實行代建制的工程降低了工程造價和管理費用，提高了工程質量，縮短了工期。雖然在推行過程中會存在許多問題和困難，但只要不斷總結經驗教訓、不斷采取對策進行規范和完善，同時相關主管部門能夠與時俱進地制訂相應的法規加以引導，就一定能使代建制朝著健康的方向發展。

參考文獻

1 烏云娜、張洪青.工程建設項目代建制管理模式探討［J］.中國工程咨詢，2004（07）

2 羅名偉.關于建設項目代建制的探討［J］.中小企業管理與科技（上旬刊），2011（07）

The Exploration of Construction Project Agent System Management

Cao Jianwei

篇5

我國在1999年4月，專務項目管理的上海浦東咨詢公司受上海市計委委托組建上海市收教收治綜合基地籌建處，全過程項目實施，開始了上海市財政投資項目運用代建制的試點。2000年3月，上海重大市政工程代建制項目管理研究通過鑒定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建設工程管理有限公司組建上海大連路隧道發展有限公司，按照BOT的方式負責對大連路隧道項目的實施。2000年上海市正式向境內外投資人開放高速公路投資領域，到目前已完成招商項目11個，總投資達268億元，其中民營企業投資占50％左右，這些高速公路項目的實施管理運用代建制，由上海市市政工程建設發展有限公司等項目公司承擔，大大提高了建設管理水平，有力地保證了投資人的利益和項目效益的充分發揮。2002年5月，寧波市政府公布了《寧波市關于政府投資項目實行代建制的暫行規定》。2003年2月，重慶市人民政府印發了《重慶市政府公益性項目建設管理制暫行辦法》。由此可見，項目代建制在我國作為工程建設管理改革的新起點，已經經歷了起步探索階段，正在不斷完善，逐步推廣。

項目代建制在工程建設管理中的主要應用模式為工程總承包和工程項目委托管理兩種。

發達國家工程總承包的主要方式有：

1、設計—建造總承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商負責工程項目的設計和建造，對工程質量、安全、工期、造價全面負責。D—B模式是一種項目組織方式。業主和設計—建造承包商密切合作，完成項目的規劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設計方案的優劣作為主要的評標因素，可保證業主得到高質量的工程項目。

2、設計—采購—施工／交鑰匙總承包 (Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行等服務工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務，而不象交鑰匙總承包(Turnkey)那樣對試運行承擔全部責任。

設計—建造或EPC交鑰匙的合同結構是業主首先招聘一家專業咨詢公司研究擬建項目的基本要求，業主只需以總價合同為基礎，選定一個設計建造總承包商對整個項目的成本負責，他選擇咨詢設計公司和分包商。如果是政府的公共項目，則必須采用資格預審，用公開競爭性招標辦法。

采用設計—建造或EPC交鑰匙承發包模式的優點是：使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，減少項目的成本和工期。在選定承包商時，把設計方案的優劣作為主要的評標因素，保證業主得到高質量的工程項目。業主可得到早期的成本保證。其缺點是：業主無法選擇設計人員；設計可能會受到施工者利益的影響，由于主要風險均由承包商承擔，因而可能工程的造價較高。

第二種模式為工程項目委托管理(托管)，指工程項目管理企業受業主委托，按合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理與服務。工程項目委托管理的主要方式有：

1、項目管理服務(PM)，即工程項目公司按合同約定，在項目的決策、實施階段為業主編制相關文件，提供招標、設計、采購、施工、試運行的管理和服務。

英國建筑師協會將項目管理(PM)的定義為“從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃(PP)和項目控制(PC)以達到項目的費用目標(投資目標、成本目標)、質量目標和進度目標”。即PM=PP+PC。項目管理(PM)分為業主方的PM、設計方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。其中業主方的PM起主導作用，本文所指為業主方的PM。

項目策劃(PP)從內容上來說主要包括目標論證、目標分解、組織結構策劃、工作流程策劃、合同結構策劃、風險管理策劃等。項目策劃以時間劃分包括決策期的策劃、實施期的策劃(又分為進度策劃、投資策劃、質量策劃)及經營策劃。策劃的目的是為了控制，項目控制(PC)的主要措施包括：組織措施、合同措施、經濟措施、技術措施。

具體來說，項目管理服務(PM)是指工程咨詢公司按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主進行項目策劃、編制項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業主對工程項目質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一定的報酬和承擔一定管理責任的服務方式。

2、項目管理承包(PMC)，即項目管理承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的總體規劃、項目定義、工程招標，選擇設計、采購、施工承包商，并對設計、采購、施工進行全面管理。

PMC是受業主委托對項目進行全面的管理的項目管理承包商，PMC管理模式分成兩個階段來進行，第一階段為定義階段，第二階段為執行階段。在定義階段，PMC要負責組織設計單位完成初步設計和技術設計，提出一定的合理化建議；根據有關標準、類似項目的成本資料與經驗做出投資預算作為工程造價控制的參考；在此基礎上，編制出工程設計、采購和建造的招標書，確定工程中各個項目的總承包商，視不同的項目總承包商可以是EPC或設計—建造。在執行階段，由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建造工作，PMC在業主的委托管理合同授權下，進行全部項目的管理協調工作，直到項目完成。在PMC介入的各階段，PMC要及時向業主報告工作，業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查。

PMC的報價組成多數為工時費用部分、利潤部分和風險金部分之和。項目的最終決算要同在定義階段結束時批準的預算相比較，若節約了則按PMC約定的分成辦法就節約部分初步計算，再按項目的可用性、性能、工期三個方面的指標考核而得最終獎勵額；若超支了，則要按協議約定承擔罰款，直至罰沒PMC的全部擔保金。