工程項目分包管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇工程項目分包管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：項目管理工程分包 分包體系

我國建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。

一、 建筑市場具有發達的分包體系是國外建筑業的特點之一

國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高,素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。

二、我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

首先，建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨細化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平上。社會發展是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢體現了這一要求。市場的專業化程度將越來越高。其次，以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，這必然引發企業走專業化的道路。再次，國家政策法規促使專業化的分包體系完善。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

三、建筑企業的專業化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，獲得更高的生產率和利潤率。

3、提高效率和應變能力的需求。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對社會來說，專業化分工使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

四、現階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質量不佳。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包方采取措施加大培訓投入，以總包方的技術能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，無視或忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，履行合同，承擔各自義務；建立同期記錄，完善書面憑證。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業化程度更高，市場分工進一步細化，總包向項目管理方向分化，分包商則向專業施工分化。分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商一些不重要的工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。

3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

篇2

關鍵詞：建筑工程項目；分包管理；對策

Abstract: the construction project and the construction management, to promote in building project implementation has the very vital significance. This paper discusses the construction project and the necessity of the management, and put forward to strengthen the management of the construction project and countermeasures.

Keywords: construction engineering projects; Sub-contract management; countermeasures

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

所謂建設工程項目分包，是指總承包人在承包了某項建設工程項目之后，將其中的一部分工程再次發包給其他的承包人，并與其簽訂總承包合同之下的分包合同。建筑工程分包業務是我國建筑業不斷發展之后為提高建筑市場效率和實現有序化競爭的重要產物。鑒于不同建筑企業的設施設備、管理形式、人才素質等各有不同，因此選擇將一部分工程項目進行分包，能夠實現提升建筑工程建設成效之目的。

一、實施建筑工程項目分包管理的必要性

一是當前社會經濟發展的必然結果。社會總是向更高效、更先進的生產方式不斷發展的，因而專業化趨勢正好能夠體現出該要求。由于市場越來越競爭與多變，這就要求企業更加注重提升自身的核心競爭力，因此，建筑市場的專業化肯定會愈來愈高。二是大型施工企業趨向高端化的必然要求，為了提高企業的核心競爭力，大型施工企業必然要從勞動密集型轉向管理密集型，也就是從低端化往高端化發展。通過實施項目分包，肯定能拋棄掉低端化的生產資源，將精力集中在項目管理上。對于分包隊伍而言，不斷提高自身的管理能力，積極培養素質過硬的項目施工人才，并運用現代化機械設備提升施工能力是必然的選擇。三是施工工程企業提升效率與應變能力的必然要求。建筑施工項目的內容十分繁雜，不僅工程的規模比較大，而且建設的周期也長，工程項目建設中的不確定性比較多，施工的環境也顯得復雜而多變。為更好地適應環境的變化，總承包商要給予項目以更多的處權，并且為了提升效率而更為關注分包管理。鑒于工程分包隊伍會通過提高管理能力以提升自身的競爭力，因而能夠在市場之中得到更多機會。

二、加強建筑工程項目分包管理的對策

（一）完善建筑工程分包管理的法律政策體系

要制定完善建筑工程項目分包管理的法律政策體系以及操作規范，對建筑工程的主包、分包等各方權力與義務對分包過程中的各環節加以規范，從而保障建筑工程項目的分包行為，并引導建筑工程分包市場實現更加健康的發展。要運用政策導向鼓勵具有實力的建筑承包商實施工程項目分包，讓其以強化自身技術與管理能力為基礎，不斷提升建筑工程項目的內部管理能力，從而保障建筑工程項目能夠獲得較高的質量，從而實現和分包商之間在資源、設備以及技術等各方面的優勢互補，從而實現提升工程項目的贏利能力。

（二）開展建筑工程施工分包進度管理

在分包進度管理上，應當結合實際來詳細編制出具體的施工方案，并認真實施好這一方案。一是要詳細編制出具體可行的施工方案。分包商應嚴格遵循分包合同的規定，運用關鍵路線法、圖形評審技術以及計劃評審技術等技術方法來編制出符合實際狀況、工期之所需的施工方案。在執行計劃時，只要計劃已經制定，就一定要依據計劃來加以落實。一旦發現了問題就應及時予以解決，從而排除相應的障礙。二是在工程項目實施時往往會因為受到各種因素的制約而導致實際進度和計劃進度之間出現偏差。假如無法得到糾正的話，肯定會影響到進度目標之實現。所以，在工程項目的進度執行之中一定要使用系統化舉措來對實際進度和計劃進度進行比較與糾偏。

（三）實施建筑工程施工分包質量管理

在建筑工程項目施工之中的絕大多數風險的最后結果是導致質量事故。盡管分包合同已經明確了簽約雙方在質量管理上的責任，這并不能確保施工中的質量能夠控制。在如今的法制環境之下，要對部分小分包商進行質量責任追究在實際上相當困難。如此一來，總承包商就應當對分包質量進行嚴格管理?？偝邪虘敺e極協助分包商加強分包過程中的質量管理。建筑工程項目的質量管理覆蓋了全面管理職能的一切活動，以上活動決定了質量管理的政策與責任，而質量管理之中的各項措施則決定了對質量政策加以執行。建筑工程施工質量計劃編制是和工程施工質量標準結合起來的，是工程施工計劃的重要組成部分之一，應與施工計劃中其他部分的編制同步?？偝邪膛c分包商質管員工要深刻認識到質量管理所具有的基本宗旨?？偝邪虘斦J真審查分包商所制定的施工分包質量計劃，并依據建筑項目實際，對施工質量計劃實施修訂，以適應施工之所需。

（四）落實建筑工程施工分包HSE管理

HSE管理的主要內容是指要注重人員的健康、安全和對周圍環境進行保護。筆者覺得，總承包商要從四個方面對分包商行為實施管理，從而切實降低安全方面的風險：一是應當從總承包商、分包商等兩個不同層面上組建安全管理組織部分，并協助分包商進行HSE制度性安排。二是形成全面安全檢查機制，對分包商的HSE技術實施嚴格的審批與全方位安全管理。三是督促檢查分包商的各項施工安全計劃、目標、人員與責任分工，并且強化對分包商施工人員的安全教育，尤其是目前分包商所雇傭的建筑施工人員大多來自于農村，加強安全教育顯得尤為重要。

三、結束語

綜上所述，為了適應現代建筑工程業的發展趨勢，積極發展我國建筑工程分包業。并保障其健康平穩運行是促進中國建筑業實現高效化發展的有效途徑，同時也是我國建筑企業發展壯大的一項基礎性工作。為此，應當積極采取措施，大力推進中國建筑工程分包業的不斷發展，從而提升中國建筑業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]王鈞，劉敏. 建筑工程項目分包管理淺析[J]. 山西建筑，2007（34）.

篇3

【關鍵詞】工程項目；分包管理；方式；探討

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1項目的概念、特征及管理特點

1.1項目的概念

“項目”的提法由來已久，項目的定義有多種，但都是圍繞著項目的基本概念而歸納的。項目是“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。”

1.2項目的特征

獨特性和唯一性

項目所處的時間、地點、環境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯系起來。項目因其在發展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

生命周期

項目均具有明確的開始時間和結束時間。

明確的目標

項目活動均是“為了完成某一獨特的產品或服務”，所以項目具有明確的目標，如工程的質量、工期、成本、文明施工目標。項目管理的結果就是在目標間求得一種平衡的結果。

系統組織

項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統。

不確定性

項目發展過程中的變化是無法預見的，不確定性是項目的顯著特征。

漸進明細

項目管理隨著項目發展而變化，是持續不斷地明確和細化項目工作的過程。項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識。

1.3工程項目管理特點

復雜性程度高

造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長。

項目進行中不確定性

工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大。

工程項目目標較易明確，多實行目標管理。

我國工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變工程。雖實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由總承包企業將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。

2工程項目加強分包管理的必要性

2.1市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

市場競爭

市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。

以顧客為中心的市場需要

產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。

國家政策法規

將促使專業化的分承包體系完善新的也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。

2.2企業的專業化趨勢

增強核心競爭力

顧客要求總承包企業具有良好的管理服務能力。而目前的企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

降低成本

降低成本，提高利潤率、生產率的需求。對大型企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是企業利潤的源泉。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。

提高效率和應變能力

企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

2.3國外市場分包體系簡介發達的分包體系是國外業的特點之一

國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高。在承擔項目時，總承包企業將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。

3分包管理模式的探討

3.1發包模式

就總包方內部而言，按發包方層次的不同可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

公司集權式的發包方式

分包商與總包商以法人的地位簽署分包合同，由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。

項目團隊發包

由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2組織結構

由公司集中發包的方式，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊受到來自總包方和企業上級的雙重“管理”。

3.3合同管理（分包）

合同類型

總價合同

總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。

單價合同

單價合同以工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。項目結束后，按實際量結算。

合同準備

項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。

合同執行

執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。

合同執行階段的管理須注意以下幾點

不斷明確和深化合同范圍

項目進入了實施階段，不斷明確合同范圍就是監督分包商履行合同的過程。隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題逐漸的清晰起來。為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。

驗收交接和缺陷修補

合同內應規定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。

缺陷修補，保修期分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

合同變更

項目變更必然發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

合同支付

合同支付應在合同簽訂時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據實際情況確定。

風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定

對總包商來說，應進行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。

索賠、爭端、仲裁

索賠時總分包雙方都可運用的武器。

解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規則達成協議。

當爭端在第三方裁決后不能解決，則提請仲裁機構仲裁，直至法院訴訟。

合同文件管理系統建立

合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

4分包生產過程管理

4.1分包生產過程主要分以下幾個方面的工作

質量管理具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點

進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式

安全文明施工

總分包協調

4.2實踐中分包管理常見問題及應對措施

分包商工程質量不佳

分包商材料方面質量問題，以次充好。無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。

對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。

施工質量問題，不符技術規范。

對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

分包商現場管理人員和技術工人素質不高

由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。

對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。

對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。

整體系統性

分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。

對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務?，F場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

總包商逃避自身義務

一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。

對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

4.3對未來工程項目分包管理的探討

專業化程度

專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

組織

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

管理

合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會規范和嚴格。

授權

分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結語

以上是筆者在從事工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是領域，也是其他行業所共同面臨的問題。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習借鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。

篇4

關鍵字：項目管理 工程承包

正文

我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。

（一）建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。

國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。

（二）我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。

3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

（三）建筑企業的專業化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

（四）現階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業化程度更高，總包管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主變得越來越專業化，對質量和服務水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力?？傊喝绾卧陧椖抗芾碇懈玫刈龊梅职问降墓芾砉ぷ?，是未來建筑市場競爭的核心。

參考文獻：

1、 現行建筑設計規范大全

The current building design norm is greatly whole

2、 混凝土結構設計規范

The design norm of the concrete structure

3、 建筑房屋學

The house building learns

篇5

1.建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1.1建筑市場向專業化分包體系發展

（1）社會發展總是向更高的生產方式發展，而專業化的趨勢正好體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心的競爭力，市場的專業化程度越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。

（3）專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。國家政策法規促使專業化的分承包體系進一步完善，新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型的建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展，這預示了項目管理的發展是建立和完善分承包體系。

1.2建筑企業向專業化分包體系發展

（1）增強核心的競爭力。大型建筑企業要回避低端的生產資源，專門從事高端的項目管理；專業承包企業要承接低端的生產資源，通過提高管理人員與專業人員的施工能力、工程物資的管理能力和機械設備的使用能力，走專業化施工的道路。所以，現行的勞務隊將進一步分化為各種各樣的專業承包企業，建筑物資在市場中選購，施工設備在市場中租賃，優秀的管理人員和技術人員從大型建筑企業退到市場而充實到專業承包企業，而專業化施工能力將是專業分包企業的核心競爭力。

（2）降低成本，提高利潤。大型建筑企業一旦拋棄低端的生產資源，必然要依賴分包商來完成任務。而專業分包企業只有提高管理能力和技術水平，才能降低成本，獲得更高的利潤。

（3）提高效率和應變能力。為了適應變化，大型建筑企業會更多地依賴外部資源，授予項目更多處理變化的權力，因此對分包的管理至關重，最終使專業項目管理變得更有效率。對市場來說，專業分包企業通過提高管理能力和技術水平增強競爭力，在市場中獲取更多的業務，使企業的人力、物力和設備資源得到更多的利用，最的限度地提高生產效率；對社會來說，專業化分工，資源利用率提高，多余的消耗減少并變成利潤儲存起來，使社會生產發展的方向朝著高效利用資源的方向發展。

1.3發達的建筑分包體系是國外建筑業市場的特點

國外大型的工程承包公司，管理人員比例大和素質高，在承擔項目時將所有具體的施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理的專業化最終導致項目建設效率的提高。中小型專業分包公司雖規模小，但專業人員素質高、專業設備齊全和物資管理嚴謹，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存時也提高了項目的建設效率。

2.分包管理常見問題及措施

（1）分包商工程質量不佳。在材料方面以次充好；在技術方面不符規范。對策：根據合同，總承包單位嚴格驗收材料的品牌、品質、性能參數等，把好材料關；根據規定，總承包單位嚴把施工的技術關，給分承包隊不留可鉆得空子。

（2）分包商施工人員素質和施工技術能力不高。對策：詢價時，注意考察分包商施工人員素質和施工技術能力；施工前，采用樣板工程的辦法實際考察，選優淘劣。必要時，總包方可督促分包方采取措施增加培訓，甚至直接介入專項管理。

（3）分包商拖延工期。對策：總包方加強現場監控，及時與有關各方溝通，制定激勵獎罰措施。

（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體管理。對策：在合同中要求分包商承擔協調和配合義務，在現場管理中采用獎罰措施，弱化分包商內斂行為，強化分包商主動配合的行為，教育分包商樹立項目整體管理的觀念。

（5）總包商逃避自身義務。對策：分包商要同總包方建立利益共同體，建立同期記錄，完善書面憑證，切實履行合同，承擔各自義務。

3.未來建筑工程項目分包管理的探討

（1）專業化程度更高，總包向管理方向上分化，分包向專業方向上分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增強，許多具體的施工任務由分包商完成；分包商會專注于自己專業的核心競爭力，對一些不重要的輔工作進行外包，由更專業的分包商來完成。

（2）在分包進一步分化的同時總包也將出現分化，總、分包將針對任務組織臨時團隊共同完成工作，組織靈活，界限模糊，各方更趨于平等合作的關系。

（3）管理特別是合同管理更加規范化，信息溝通更加規范，工作程序更加規范。