人力資源的培訓精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇人力資源的培訓，期待它們能激發您的靈感。

篇1

從本質上看，實施人力培訓，是對員工的理性投資，在一定程度上，培訓屬性具有經濟屬性，促進企業經濟進步。其二，通過培訓效益評估，可審核培訓設計目標實現與否；其三，通過培訓效益評估，可了解人力資源培訓中的哪些環節應該改進；其四，通過培訓效益評估，可找到更科學合理的培訓方法，為將來的培訓工作提供指導方針；其五，通過培訓效益評估，可確定有關培訓需要繼續存在與否。

2.人力資源培訓效益評估的內容及原則

2.1培訓效益評估的內容（1）培訓效益評估標準的內容人力資源的培訓效益評估標準內容，主要表現為下列方面：一是受培訓人員的培訓反映；二是對培訓學習過程給予評價；三是人力資源培訓有無帶來員工行為的改變；四是員工工作行為的改變。（2）培訓效益評估時機的內容在評估時機方面，其培訓效益主要涉及內容如下：一是培訓結束時的效益評價；二是培訓結束后的效益評估。（3）培訓效益評估的方法在人力資源培訓當中，其培訓效益評估方法主要有下列四種，其一，學識技能測驗進行培訓效益評估；其二，利用工作態度調查對培訓效益進行評估；其三，培訓結束一段時間滯后，對受訓人員的工作效益進行評估，以了解培訓效果；其四，對受訓人員的上下級進行調查與訪問。

2.2培訓效益評估原則首先，科學性原則，主要體現于下列方面：其一，評估內容確定與指標構建時，應夠準確客觀，不要主觀臆斷；其二，對于定性描述指標的選擇，其計算數據要盡量具有可比性即代表性；其三，評估技術、方法與工具選擇時，也應遵循一定的科學性，這樣方能確保培訓效益評估為可靠真實的，充分發揮評估工作的應有作用。其次，實用性原則，有關人力資源的培訓效益評估是項時間限制強的活動，其效益評估主要是由領導與從事培訓的管理者來實現的。而在定量指標方面，盡量做到精而少，并避免有關指標的重復性。而在定性指標的分析時，要便于評估者理解及操作，培訓效益評估指標實用且簡便易行，才能被人們所廣泛接受。再者，綜合性原則，在培訓效益評估中，其涉及因素較多，表現形式為多維的，并且內容也比較復雜，效益評估不僅具有經濟效益，還要有社會效益，不只由直接及近期效益，還要有間接及長遠效益。

3.人力資源培訓效益評估中的問題

3.1培訓效益評估過程的系統性不夠在人力資源培訓當中，一些企業把培訓效益評估僅作為培訓結束之后的例行公事，缺少有效評估的策略，還有些企業僅是在培訓結束之后，應用簡單問卷進行受訓人員反映情況的調查，缺少培訓效益跟蹤調查，并且有些企業所應用的問卷調查表本身就缺少科學性與系統性，未依據培訓方案目標進行調查，問卷內容也未實施可靠性與有效性檢驗，其測評結果也沒成為企業衡量效益的尺度。這些現象表明培訓效益評估時不完善的，并沒有反映出本質問題。

3.2培訓效益評估方法較為單一在我國企業培訓調查中，其培訓效益評估中，約有79%的企業運用滿意度評估，而又51.1%左右的企業采取了口試及筆試評估，37.2%左右的企業對受訓人員的前后工作行為進行了評估，采取投資回報率的企業較少，專業評估工具應用的企業也比較少，其占有率均是2.33%左右，這表明企業在人力資源培訓的效益評估方面，其評估方法較為單一，評估方法具有定量及定性評估之分，在培訓效益評估執行中，這兩種方法是可綜合應用的，把評估方法具體可應用訪談、問卷調查、現場觀察與筆試等方法，對培訓數據進行收集，并對數據給予統計分析，根據不同評估層面及目標來合理選擇恰當的評估方法，只有多形式、多方面評估培訓效益，其培訓評估結果才是可靠的。

3.3培訓效益評估對象少在培訓下一評估中，應對大部分群體實施數據收集，不應僅收集少部分群體資料，這樣獲得的評估效益結果是片面不準確的，會讓整個培訓效益評估計劃失去作用，但在實際培訓中，因受多因素影響，培訓效果評估大多僅從少方面來考慮問題，這種狀況使得培訓效益評估不夠準確，為了確保收集數據的可靠真實性，應設立控制組作為參照，并且對受訓員工，受訓員工上級與下屬等情況僅考慮在內，并通過實驗組與參照組的對比，獲得培訓效益結果，也會讓培訓結果更為合理準確，避免了評估對象較少帶來的評估效益成果影響。

4.做好培訓效益評估工作的措施

在企業管理當中，Kirk模型是現代應用較廣泛的評估方法，其主要包含學習、反應、行為及結果等層次，其具體措施表現如下：

4.1培訓效益中的反應評估在培訓效益評估中，反應評估為第一層次的評估，也就是在培訓剛剛結束時，這時應了解培訓對象的主觀感覺與滿意度，其問題可設置為：受訓對象是否喜歡培訓項目，對培訓設施及培訓人員有無意見等，這時的評估方法可選擇問卷調查方式，并收集培訓項目的有用性反應，并根據培訓對象反應進行培訓計劃重新制定，問卷調查設計的合理性也是較容易理解，但其缺點是數據的主觀性強，個人意見偏差會夸大評定分數，對評估結果產生影響。

4.2培訓效益中的學習評估在培訓效益中，學習評估為第二層次評估，主要是對培訓對象的技能、知識、行為及態度等進行評估，尤其是培訓前后，培訓對象在知識及技能方面的提高程度，這種學習評估在培訓效益中是常用評估方式，該方法也比較具體，在模擬、測試、與技能練習等方式中均可以應用，培訓組織者可運用績效考核及筆試等方法對培訓效益進行了解。而筆試作為知識程度了解的最直接方式，對于一些技術工作可以應用，如工廠里面的鉗工及車工等，就可利用績效考核了解技術提高程度，這種評估方法對于培訓師來說，是一種壓力，會讓其更精心及負責地準備講課，也有利于培訓對象學習動機的增強。

4.3培訓效益中的行為及結果評估在人力資源的培訓效益中，行為評估為第三層次的評估，通過受訓人員行為改變程度了解，可有效了解受訓人員所學知識在培訓結束之后的行為體現，這種評估主要是對受訓人的主觀感受、同事及下屬培訓的變化比較。若培訓對象行為變化不大，表明原來的培訓活動效用不大，如果培訓對象行為改變較大，則表明培訓效益顯著，該種培訓評估方法能讓主管及高層領導直接看出培訓效果，并更為支持培訓活動。結果評估是通過可度量指標進行考查的，對培訓成果轉化進行判斷，對比培訓前后狀況，評估成果上升至企業的整體高度，如生產率、事故率與員工士氣等，均可通過結果評估來了解，可將有限費用運用到最可創造經濟效益的培訓課程中。

5.結語

篇2

1.1組織培訓要實行“以人為本”的原則

人才是知識經濟時代的主體，通過人才能夠實現企業的發展，因此以人為本的管理理念和培訓才是真正能夠為企業帶來促進作用的做法。以人文本的管理理念的普及不單單是表面的，而是應該要深入，要融合，在企業的培訓各環節都得以體現，能夠將人力資源當成一項重要資源來看待，能夠將員工自身發展和企業發展緊密聯系起來，擺正人力資源的位置，對其進行開發和利用，對員工尊重、信任，將企業發展的大目標和員工培養目標聯系起來。

1.2重視組織價值觀念的培訓

企業培訓的第一步應該是價值觀的培訓，對于是非對錯的認識是員工工作的基礎，是要最早進行培訓的內容。這一培訓內容還包含了企業文化，通過培訓來凝聚企業員工，讓員工和企業之間產生一種吸引力，增強組織的核心競爭力。企業的價值觀和文化培訓要以企業員工的親身參與為主，至于形式和內容則不需要規定，像是競賽、文體活動等都可以作為培訓的形式。

1.3通過培訓來傳遞知識、培養企業員工的能力

企業員工技能培訓最有效的方法就是以實例來作為培訓的素材，正面素材有激勵作用，反面素材有警示作用。通過培訓來讓參加培訓的人員進行討論或扮演等等，起到了親身參與的目的，而且在這種輕松的環境中去培訓能夠有利于企業文化、組織觀念和技能的傳遞，讓員工產生共鳴。

1.4員工培訓與員工職業生涯相匹配

企業員工培訓要和其職業生涯相聯系，這樣有助于企業員工的自我認知和技能專精，讓員工有選擇的自我發展，提升企業員工的精英性。對員工的培訓不是盲目的，要以員工的生活背景和興趣專業為基礎，加上員工自身的期望來進行，通過引導來調動他們參與培訓的積極性和興趣，而不是命令式的要求，這樣不但讓員工的能力獲得了提升，還可以提高員工的滿意度。

1.5建立科學合理的培訓評估系統

培訓的最終目的是希望提升員工的專業技能和職業道德素養，那么培訓的結果我們需要有一套有效的評估系統來體現。科學的評估系統可以幫助企業對培訓進行經驗的總結，為以后的培訓改革提供依據，而且培訓評估系統的反饋信息可以讓企業掌握培訓的效果。為了能夠讓員工積極的參與到培訓中來，需要有完善的培訓制度來作為依托，將培訓結果和企業激勵聯系起來，像是培訓結果會和員工的獎懲升遷造成影響，這樣企業與員工自然會認真的參與其中。培訓系統還需要有相應的責任制度，以此來避免企業培訓工作只是停留在表面。企業應該重視對培訓考核和評估的控制工作，形成對培訓考核和評估重視的氛圍，以便在以后的培訓工作中，受訓員工和相關領導積極、嚴格地按培訓要求參與培訓，增強培訓效果。

2結語

篇3

事業單位人力資源的培訓與戰略化管理，就是指事業單位通過各種有效方法的應用，豐富單位內部職工的知識，提高其技能水平，端正其工作態度，讓他們更好地滿足事業單位發展的需求。只有每一位職工的個人工作質量得到提高，才能促進事業單位整體工作水平的提高。人本身具有能動性與社會性，通過有效的培訓以及管理，讓人力資源的主觀能動性得以發揮，有利于人力資源增值。作為我國公益性部門，事業單位具有許多社會服務職能，對于社會的進步有著重要的意義。深化事業單位的人力資源培訓，是促進社會進步的關鍵。

一、事業單位人力資源培訓管理的問題

在社會快速改革的過程中，事業單位的人力資源培訓與管理問題沒有完全跟上時代進步的步伐。通過有效的改革與戰略化的管理，對人力資源培訓工作進行升級，有利于事業單位更好地為社會發展服務。目前，事業單位的人力資源培訓管理問題主要有以下幾點：

（一）人力資源的合理利用度不足。促進事業單位員工績效與組織績效的提高，是事業單位進行人力資源培訓與管理的最終目標。也就是說，成功的人力資源培訓與管理，就是將管理工作轉化為有利于事業單位發展的力量。就目前情況來看，金字塔模式仍然是事業單位的組織結構形式，這對于單位職工之間的溝通有著負面影響。交流不充分，會影響職工的工作積極性，也會導致職工綜合素質得不到提高。即使職工的綜合素質在這樣的管理模式有所提升，也會讓他們的個人優勢被抵制，潛能無法得到充分開發。除此之外，部分事業單位的崗位設置與人員安排過于死板，使得權利集中化的問題廣泛存在。

（二）人力資源培訓功利化嚴重。人力資源的培訓與戰略化管理，是一種人力資本方面的一種投資。這種投資具有長期性，往往經過較長的時間才能得到回報。但是，事業單位的人力資源培訓往往具有較高的功利性，許多管理者希望通過投資在最短的時間內看到效果。這就使得大多數事業單位內的長期化的人力資源培訓體系得不到建立，人力資源管理缺少戰略性，也沒有合理的規劃。在功利性人力資源培訓思想的影響下，人力資源的培訓缺少持續性，戰略目標不明確，極大地影響了人力資源管理工作質量的提高。

（三）人力資源培訓機制不健全。要實施戰略化的管理，就要給每一步人力資源管理工作明確一個目標。但是，在事業單位目前的人力資源培訓過程中，并沒有對單位內部的人力資源需求進行合理地分析，使得培訓工作中的內容與方法沒有得到合理地規劃與安排。人力資源培訓的課程選擇有很大的盲目性與隨意性，針對性不強。大多數事業單位會選擇理論知識以及思想道德內容進行培訓，不關注職工個人潛能的開發。另外，人力資源培訓的方法較為單一，培訓過程中的互動性不強，使得許多職工的培訓積極性得不到調動，最終的工作積極也沒有得到提高。除此之外，事業單位管理者對于職工經過培訓后的表現期待過高，許多職工并不能將培訓中學習得理論知識有效地應用于實踐工作中。這也就說明事業單位的人力資源培訓方法不盡科學，反而加強了職工對培訓活動的片面認識，不利于培訓工作的繼續深入。

二、事業單位人力資源培訓管理的方法

（一）加強現代化人力資源培訓觀念的建立。無論是從人力資源培訓效果來看，還是從事業單位的各項社會服務職能的實現來看，要做好人力資源培訓工作，都要先建立現代化的人力資源培訓的觀念，促進人力資源管理的戰略化發展。只有人力資源培訓思想現代化水平提高，才能讓事業單位中當前存在的不利于戰略化人力資源管理的思想被消除。無論是事業單位的管理者，還是人力資源的培訓者，都要認識到人力資源在事業單位發展中起到的作用，落實以人為本的思想。突出人力資源在事業單位發展中的地位，對人力資源的特點加以把握，重視職工個人潛能的開發。管理者需要學會尊重人才，尊重知識，給職工個人價值的實現提供良好的條件，提供更多的平臺與機會。在重視人力資源整體培訓效果優化的同時，重視職工的個人成長，才能讓人力資源培訓工作的價值得到提高。

（二）解決人力資源培訓中的配置問題。要做好人力資源的培訓工作，事業單位需要對現有的人力資源進行有效利用，提高人力資源配置的科學度，從而突顯出每一個事業單位的人力資源應用特色。在制定人力資源的培訓戰略之前，對單位內職工的潛能與特點進行分析，以此為基礎制定出一個符合人力資源潛能開發的目標。引導事業單位職工對個人能力進行最大程度上的發揮，需要人力資源培訓者全面分析人力資源應用現狀，盤點人力的特點與個人價值發展需求，做好職工與職位之間的調整，加強職工績效考核的科學度。提高事業單位的人力資源培訓力度，需要各個部門之間的協調配合。全面改進部門人力資源培訓職責，做好績效管理與用人機制改革，解決人力資源的配置問題，才能促進人力資源培訓戰略的有效實施。

（三）加強人力資源培訓機制的建立。事業單位人力資源培訓管理工作，需要戰略化制度的指導。只有人力資源的培訓制度具有戰略化特點，具有合理性，才能促進人力資源培訓實踐工作的科學化。涉及到人力資源培訓的制度多種多樣，事業單位要針對自身的發展需求，完善每一項制度，讓單位內部的人力資源結構得到調整，素質得以提高，配置更加合理。

首先，事業單位需要對用人機制進行改革。改變以學歷為唯一衡量標準的用人制度，關注職工的真實工作水平與思想道德素質。尊重職工的個人追求，讓其潛能與優勢與崗位安排結合起來。加強用人機制的靈活化程度，才能讓事業單位的發展與職工個人的發展得以有效結合。其次，事業單位需要建立全面的人力資源激勵與懲罰制度。一刀切的人力資源培訓工作，不利于調動職工的積極性。對于工作表現突出，培訓考核成果優異的員工，要給予精神與物質上的獎勵，滿足員工的需求。

篇4

一、革新培訓理念

電力企業在發展的過程中，為了增強持續性的發展動力就必須要注重人力資源的培訓，以便為員工素質的提升創造良好的條件，同時進一步提高企業的競爭實力。電力企業在開展人力資源培訓工作時必須要注重培訓理念的革新，因為只有用先進的人力資源培訓理念作為指導，才能夠為培訓工作的開展提供思想支持。對此，電子企業必須從實際出發，結合企業的人才培養需要和特點，在對原有的培訓理念進行革新的同時，逐步引入先進的培訓理念，讓企業管理者從根本上認識到加強人力資源培訓的重要性；電力企業管理者要積極學習其他企業人力資源培訓的案例和成功經驗，從而了解到人力資源培訓工作在企業發展過程中發揮著重要作用，也是企業獲取效益的保證；企業的管理者要逐步改變傳統的陳舊觀念，將員工的發展和企業的進步結合起來，從而使人力資源培訓工作得到員工的大力支持，進一步的提高培訓工作的成效。

二、規范培訓流程

電力企業在開展人力資源培訓工作時要注重其條理性和規劃性，以便保證能夠通過培訓提高員工的專業技術能力，規范員工的工作態度，激發員工的工作積極性和提高員工工作效率。電力企業在對員工進行培訓之前必須科學制定培訓流程，從而使整個培訓工作能夠有合理的規劃和標準。在制定培訓流程和內容的過程中需要考慮到員工的實際發展需要，大力推廣分層式的培訓方法，按照技術能力和部門分布情況對員工進行劃分，并安排針對性的培訓科目，從而使培訓的整個流程和培訓內容與員工的實際情況相符。另外，電力企業必須對人力資源培訓工作制定完善的計劃，要定期對員工進行培訓，確保人力資源培訓工作的周期性，不能錯誤的認為培訓工作會浪費大量的時間和影響到企業的運營和發展，應該認識到培訓工作會極大地提高員工的工作積極性，從而為企業持續性進步提供源源不斷的動力支持。

三、加強培訓考核

企業完成人力資源培訓課程教學并不是培訓工作的結束，而是完成了培訓工作的初步任務。電力企業的人力資源培訓考核工作同樣也是培訓工作的關鍵組成，必須要對其提起高度的重視，并把培訓考核工作落到實處。對電力企業人力資源培訓成效進行評估能夠進一步的提高培訓機制，及時了解員工在接受培訓過程中存在的問題，進而及時調整培訓方案，增強培訓的效果。企業在制定培訓計劃和流程的同時就應該考慮到培訓考核工作實施方法，這樣才能夠保障人力資源培訓工作的成效，防止出現培訓人員和企業員工不能對培訓提起重視的情況。培訓考核評估方法主要有以下兩種方式：第一，建立獎勵機制。培訓考核工作人員要對員工在培訓過程中的表現、取得的培訓效果和對培訓的參與程度等方面進行評定，對于表現良好的員工給予表揚和物質獎勵。第二，企業可以給予培訓過程別優秀的員工專門安排更加合適的崗位，為其制定良好的職業生涯規劃。

四、健全培訓機制

篇5

1.公司愈發重視人力資源培訓與管理

隨著公司企業規模的擴大和對“知識型企業”的不斷建設，人才戰略得到重視，公司提高了對員工的培訓意識、加大了培訓資金投入力度，同時注重員工認同感、信任度的培養。

2.員工培訓與企業文化建設結合不緊密

目前企業對員工的培訓多集中于知識素養、基本技能、職業道德等忽視了對企業文化的建設、了解與傳播。隨著企業競爭的加劇，專業知識、信息和能力等因素確實重要，但一個企業的文化是企業差異化、個性化的體現，才是其他人無法模仿、無可超越的競爭優勢。故而，成功的人力資源培訓與管理離不開與企業文化的融合，企業文化的建設反過來將會促進人力資源管理水平的提高。

3.人才結構存在不合理現象

在公司發展戰略中不能根據職工的工作經驗、專業技能及興趣愛好等“因才制宜”的安排職位與工作，從而限制了員工能力的發揮與歸屬感的培養。同時管理人員與普通職工占比較大，中間段技術人才數量不足，任務繁重且無法抽身進行工作的創新，不能滿足公司未來的發展要求，一定程度上也將低了員工對期滿意度。進而公司加大了對人才的培養與招聘，管理成本不斷增大，但因內部人才機制不能適應企業經營模式，收效未能達到預期效果。

4.員工培訓目標籠統且方式傳統

公司未針對各個運營階段的發展目標做出內容鮮明、目標明確的長期規劃，導致內部培訓機制流于形式，未能形成體系。與此同時，會議、討論、外出參觀等較為傳統的培訓方式無法深入人心且一定程度上制約了職工的創造性，另一方面在培訓之后對其考核、應用與信息反饋工作不完善，使之后續乏力，不足以引起員工的重視從而達到理想的效果。

二、探索人力資源培訓與管理的新模式

1.緊追網絡化趨勢，提升培訓質量

網絡的飛速發展省去了高昂的成本，使得越來越多的“知識聯盟”、“戰略聯盟”、“網絡學習平臺”諸如此類新的管理模式如雨后春筍紛紛涌現。創新的利用互聯網工具豐富對員工的培訓內容，及時更新市場信息，貼近員工生活實際，提高培訓內容趣味化、有效化，建立長效培訓機制，達到良好培訓效果。

2.建立激勵機制，合理利用人才資源

對人才資源的有效使用多得益于激勵機制的運行。采用物質激勵與精神激勵相結合的方法，營造良好的競爭氛圍，抓住職工渴望獲得認可與尊重的心理特點，強調工作中的自我學習、自我約束、自我激勵，更加有效出色的完成工作任務，展現自我價值，創造組織業績。有效的激勵機制必然能增強職工的歸屬感，激發其創造力，挖掘人才，留住人才，合理利用人才資源。

3.制定適合企業的管理范式

在人力資源管理實踐不斷深化的過程中，只有將人力資源的培訓和管理與本企業的經營模式緊密結合，協同轉變，制定出最適合本企業的管理范式，才能使相關理論與方法變得行之有效。注重分析企業產品與服務價值鏈發展特點，將職工的行為原則、培訓活動、技能偏好等融入其中，在實踐中不斷的調整人力資源管理規劃，使其實踐與企業發展模式協同演化，不斷加強其與企業戰略的匹配程度，進一步提高企業競爭力。

4.開展多型式的培訓，合理利用企業人力資源

（1）干部培訓。以高端深造的方式增強各級領導的戰略開拓能力和經營決策及管理能力；以能力提升為重點，強化干部的戰略思維和經營理念更新。

（2）專業技術培訓。根據“狠抓基礎強專業”的要求，分層分類組織開展專業培訓工作；以集團總部職能部門專業系統辦班為形式，加強專業隊伍建設，提升各專業系統人員的技術水平和管理能力；以專業研修為形式，借助“校企合作”，拓展專業培訓的前瞻性；學用結合，強化專業提升培訓。

（3）員工培訓。開展骨干培訓、轉崗培訓、安全警示教育培訓、員工技能素質提升培訓等多種形式的培訓，以促進員工職業能力建設，提高安全意識，加強高技能人才的培養。