人力資源資源管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇人力資源資源管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

目前，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立、法人治理機制的進一步完善以及人事制度改革的深入，人力資源管理的重心主要是建立和健全企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵機制和約束機制，將物質鼓勵和精神鼓勵有機地結合起來。

我國現(xiàn)行的人力資源會計管理除進一步加強和完善人力資源費用管理外，還有如下特點：①人力資源價值的保值和增值成為企業(yè)會計管理的重心。②年薪制、職工持股等管理新舉措的實施，使得人力資本作為一種與物質資本平等的要素進入權益分配領域。③相對于過去而言，業(yè)績考評和薪酬設計等方法的選擇更體現(xiàn)出對人力資本的傾斜。

一、我國現(xiàn)行人力資源會計管理存在的主要問題

盡管我國現(xiàn)行的人力資源會計管理模式有了進一步的發(fā)展和完善，但由于人力資源成本與價值計量的瓶頸以及人力資源管理的復雜性，使得人力資源的會計管理滯后于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的需要，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．人力資源投資成本是費用化還是資本化缺乏明確的界定標準。人力資源仍無法像物質資源一樣通過計提減值準備來實現(xiàn)價值補償，進而提高人力資源質量和獲利能力。

2．人力資本價值核算基本上是空白。在我國現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源對企業(yè)價值增值的貢獻已逐漸超越財務資本，人力資源已經(jīng)成為第一位的、具有決定性作用的資源要素，因此企業(yè)應及時將其納入會計核算范疇。但在會計實務中，人力資源價值的相關信息仍被排除在會計核算體系之外。

3．人力資本權益核算滯后于經(jīng)濟發(fā)展需要。在企業(yè)改制及管理創(chuàng)新中，通過職工持股、技術入股等形式，人力資本已在一定層面上實現(xiàn)了權益化，即人力資本跟物質資本一樣具有企業(yè)利潤的分享權。而現(xiàn)行的會計管理中，對于人力資本權益的形成、取得及變動缺乏系統(tǒng)的會計處理，在財務報告中人力資本也沒有與物質資本區(qū)分開來（即沒有單獨反映人力資本信息），這與企業(yè)實行的兩權分離基礎上的權益產權觀嚴重背離。

4．沒有一個完整、健全的人力資源會計管理模式。“人力資源會計”這一名詞引入中國的二十多年里，我國會計學者從未停止過人力資源會計的理論研究，但大都停留在人力資源價值和成本計量方面，對具有中國特色的人力資源會計理論體系的構建缺乏整體的把握。由于缺乏規(guī)范的理論體系的指導，導致了我國人力資源會計管理在實務中缺乏整體的戰(zhàn)略性和可操作性。

二、我國現(xiàn)行人力資源會計管理存在問題的根源

1．我國會計目標中對人力資源會計管理的忽略。目前，對會計目標的研究存在兩種觀點：受托責任觀和決策有用觀。受會計環(huán)境的影響，我國國有企業(yè)會計核算體現(xiàn)的是受托責任觀，主要會計目標是滿足企業(yè)向國家報告受托責任的需要。即使是上市公司，由于國家基本控股，其會計的主要目標也是滿足向國家報告受托責任的需要。

受托責任觀認為，能最有效地反映受托責任履行情況的是關于歷史經(jīng)營業(yè)績的信息，財務報表應以反映歷史經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹鳌Ｓ捎谌肆Y源投資成本及價值計量的困難，我國人力資源市場發(fā)展嚴重滯后，企業(yè)用人機制單一、僵化，以歷史成本來計量人力資源投資成本和價值并不可行，這些都造成目前我國人力資源會計管理的相關信息無法滿足受托責任觀會計目標對會計計量可驗證性和客觀性的基本需求，也是我國會計理論構架中人力資源會計長期得不到發(fā)展的重要原因。

2．我國人力資本產權制度模糊。改革開放以來，盡管我國企業(yè)實施了產權制度改革，但產權的深層次問題并沒有解決，改革的對象僅為法人產權，對自然人產權的改革嚴重滯后。目前的廠長、經(jīng)理作為自然人一般還不具備取得產權的條件，對他們的激勵和約束機制很不完善。

這種人力資本產權的長期模糊與缺失，一方面使得我國企業(yè)的用人機制僵化、人力資源配置落后和效益低下，另一方面也使得與經(jīng)濟發(fā)展相適應的會計理論框架一直以來以物質資本為核心，無法對產權模糊的人力資本實施必要和完善的會計管理。

三、我國人力資源會計管理的發(fā)展：人力資源戰(zhàn)略會計管理框架的構想

21世紀的全球經(jīng)濟已進入一個超級競爭年代，而企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢歸根到底取決于企業(yè)所能為顧客創(chuàng)造的價值，企業(yè)競爭戰(zhàn)略旨在根據(jù)行業(yè)競爭的決定因素建立一種持久性獲利的地位。越來越多的研究結果表明：企業(yè)的人力資源管理實踐可以對競爭優(yōu)勢產生強烈的影響。“人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源”的觀點不斷得到認同。實施人力資源戰(zhàn)略管理，把人力資源管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標結合在一起，是我國企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢的重要途徑，而與之對應的人力資源會計管理的內容也將進一步拓展。

二十多年的經(jīng)濟體制改革已為我國人力資源管理掃清了思想觀念和制度層面上的障礙。企業(yè)如何順應外部的體制改革之勢，如何加強人力資源會計管理，提高核心競爭力，從而形成宏觀與微觀的互動，這是我國企業(yè)界面臨的重大課題。構建人力資源戰(zhàn)略會計管理框架是我國人力資源會計管理的必然要求，是大勢所趨。

筆者在考慮我國人力資源會計管理的歷史發(fā)展局限、現(xiàn)實發(fā)展環(huán)境之后，借鑒國外先進人力資源戰(zhàn)略會計管理模式，構建了一個人力資源戰(zhàn)略會計管理框架。該框架由兩部分構成，一是人力資源戰(zhàn)略全程的會計管理，二是人力資源戰(zhàn)略年度的會計管理。其具體內容如下圖所示：

上圖說明：①戰(zhàn)略全程的會計管理的內容決定了人力資源戰(zhàn)略年度的會計管理，如：人力資源戰(zhàn)略目標的制定決定了人力資源戰(zhàn)略年度的日常人力資源管理活動，因而也影響了其會計管理的具體內容。②人力資源戰(zhàn)略年度的會計管理通過傳統(tǒng)的人力資源會計來實施。戰(zhàn)略全程的人力資源會計管理采用的方法主要有：平衡計分卡、成本動因分析法、價值鏈方法等。③通過傳統(tǒng)人力資源會計管理方法，形成企業(yè)人力資源戰(zhàn)略年度的信息。④部分人力資源戰(zhàn)略年度信息反饋給管理層。根據(jù)信息及時調整戰(zhàn)略，同時更新人力資源戰(zhàn)略全程的會計管理內容。部分戰(zhàn)略年度人力資源信息通過平衡計分卡、成本動因分析法等方法進行再處理。⑤人力資源戰(zhàn)略信息的生成。⑥“”為信息流。

人力資源戰(zhàn)略全程的會計管理是對整個人力資源戰(zhàn)略期間的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略評價活動的會計管理。其主要包括：①對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標及年度計劃的制定提供相關信息，并做出可行性分析；②戰(zhàn)略年度人力資源投資的預算制定及分解；③人力資源戰(zhàn)略的績效評價；④人力資源戰(zhàn)略信息的披露。

篇2

一、人力資源管理對企業(yè)的重要意義

1.人力資源管理是企業(yè)生存的基礎。

企業(yè)所從事的經(jīng)濟活動需要有既定目標，為了實現(xiàn)目標，需要調用各類資源。這些資源有時間、人、物、信息、資金這幾類。這些資源是形成社會財富的來源，也能夠給企業(yè)的生存提供基礎。這些資源的地位和作用各不相同，其他四類資源均要依靠人力資源來進行調用和整合，所以人力資源是企業(yè)的發(fā)展動力，也是其他資源所不可比擬的特殊資源，通過人力資源來對這些資源進行整合，發(fā)揮出人力資源的作用，人才的效益。

2.人力資源可以給企業(yè)競爭提供實力。

合理的對人力資源進行管理和利用，可以讓中小企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

3.人力資源可以完善企業(yè)管理。

人力資源管理能夠讓企業(yè)的管理更加完善。在中小企業(yè)中，人力資源管理是企業(yè)競爭實力提升的有效途徑，企業(yè)管理在社會發(fā)展和企業(yè)壯大的過程中也在不斷的進步，在歷史的發(fā)展過程中，科學的對人力資源進行管理，合理選擇人才、使用人才、激勵人才，才能夠獲得足夠多的競爭實力，企業(yè)的管理工作才能夠趨于完善。

二、人力資源管理現(xiàn)狀和問題

1.考核目的不清晰。

我國有些企業(yè)沒有清晰的考核目的，進行績效考核的時候，不能保證科學性，缺乏考核原則，考核體系的設計也不科學，考核內容和項目沒有關聯(lián)性，比較容易傾向于個人好惡。績效考核體系可以隨意更改，考核作為管理手段，而不是管理目的。

2.考核標準不清晰。

企業(yè)的績效考核沒有清晰的標準，過于主觀。所以獲得的員工考核結果也不全面，不公平，不能夠得到被考核者的認同。

3.考核方式單一。

企業(yè)的績效考核僅僅是上司對下屬的審查考核。考核過程也會因為多種非客觀因素的影響而失去真實性，考核者對被考核者在上司不在場時的工作情況無法進行考核，信息缺失，所以考核結果又偏差。

4.人力資源管理和企業(yè)文化契合度差。

現(xiàn)在，國內的多數(shù)企業(yè)對文化建設非常注重，投入也是比較大，可是對企業(yè)文化和人力資源管理的契合問題并沒有關注，也存在誤區(qū)。

5.企業(yè)文化不能夠體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀。

企業(yè)文化是企業(yè)員工所認同的共有企業(yè)核心價值觀，是人們思維模式以及行為模式的指導觀念，給企業(yè)員工使命感，促進他們的奮發(fā)拼搏，讓企業(yè)經(jīng)營保持好的業(yè)績，推動企業(yè)的發(fā)展。我國企業(yè)文化現(xiàn)在還不能夠很好的體現(xiàn)核心價值觀。

三、實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理觀念向人力資源管理觀念的轉變

1.管理職能涵蓋的范圍不同。

傳統(tǒng)勞動人事工作，考慮的是員工的選拔、使用、考核、報酬、晉升、調動、退休等。人力資源管理打破了工人、干部的界線，統(tǒng)一考慮組織中所有體力腦力勞動者的管理。傳統(tǒng)人事管理部門的功能是招募新人，填補空缺，人事相宜之后，就是一系列管理環(huán)節(jié)督導執(zhí)行了。人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負各種工作設計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調工作關系的任務。

2.實施管理的重點不同。

傳統(tǒng)的人事管理以降低成本為宗旨，它是把每一位被其所雇傭的人的工資都打入成本之內。因此，如何少雇人，多出活是其關心的問題，而人力資源管理則首先把人看作是一種可以開發(fā)的資源，認為通過開發(fā)和科學管理，可以使其升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到的價值。

3.激勵機制。體現(xiàn)獎罰分明，以績取酬。

企業(yè)應從整體戰(zhàn)略眼光來構筑整個人力資源管理，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)治、相互促進。

4.業(yè)績考評機制。

業(yè)績考核應該要對員工的素質引起重視，考核過程和結果要公平公正公開，對所有的崗位考核都一視同仁。

四、人力資源發(fā)展的新趨勢

1.從戰(zhàn)術轉變到戰(zhàn)略的人力資源管理。

現(xiàn)在的人力資源管理工作者開始從作業(yè)和行政事務中解放，對以往的行政、服務、服從的角色進行了改變，能夠對組織發(fā)展以及管理者滋生能力提升給予關注，變成了戰(zhàn)略角色。新人力資源部門的規(guī)模更加精簡，權利更加大，以戰(zhàn)略為核心，要求人力資源專家能夠對商業(yè)有深刻認識，能夠對組織設計和變革，有強大的分析能力和人際網(wǎng)絡，促進變革的順利進行。

2.人力資源的使用與薪酬發(fā)展趨勢。

能本管理是以能力作為管理的本初，是人本管理的新階段，企業(yè)管理者應該排除特權、門第和親戚關系的影響，避免以個人好惡、人情關系、領導印象來進行人才的選拔，能夠知人善用。工資的分配也要和學歷、能力、貢獻進行聯(lián)系。

3.人力資源管理工作外包趨勢日益明顯。

國外企業(yè)的人力資源管理表明，人力資源管理職能外包能夠讓專業(yè)的人力資源管理團隊為企業(yè)進行服務，使用新的信息技術來緩解來自時間的壓力。

4.人力資本的投資不斷擴大。通過教育和培訓來充實人力資本，讓人力資源更加豐富充實。

篇3

關鍵詞：人力資源管理；以人為本；激勵機制

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者――人力資源，但是在實際操作中，許多企業(yè)更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視，然而恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理要求要以人為本，就是要把人當成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的主要要素，這就要求我們?yōu)閱T工創(chuàng)造出能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同，在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

我們都知道人與人之間存在差異：一是能力性質、特點的差異；二是能力水平的差異。我們要做到“用人之長，避人之短”。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，并且在用人時堅持能級層次原則：大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。

所以我們必須做到以下幾點：

1把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競爭戰(zhàn)略做到一致

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。

2把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓機制離不開科學的培訓規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經(jīng)常化、制度化。既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業(yè)也應根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內培訓，以提高員工業(yè)務技能和敬業(yè)精神。當前知識的更新速度越來越快，這對企業(yè)和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓，而且在職員工也需要不斷接受培訓，以適應時代的發(fā)展，保證企業(yè)及員工自身的市場競爭力。教育培訓對于兩者都是必不可少的。企業(yè)要樹立長遠的教育培訓的戰(zhàn)略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發(fā)、培訓、考核、監(jiān)督、檢查等各個環(huán)節(jié)，都作出硬性規(guī)定。這些規(guī)定要與企業(yè)的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。

3給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)

良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機會

在管理的過程中，福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r候，一位總經(jīng)理如果干的不錯，企業(yè)沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業(yè)應該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

4制定真正有效的激勵機制

在知識經(jīng)濟時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。首先，要完善人才配置機制。按企業(yè)分工和適才適用相結合的原則，合理配置。其次，完善付酬機制。其主導原則是“按業(yè)績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業(yè)績、企業(yè)效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付醐辦法。如采用技術人股的激勵方式，可以刺激員工奮發(fā)努力。第三，重視精神激勵制度。激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性，僅僅靠物質激勵是不夠的，要重視精神激勵。應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發(fā)員工的創(chuàng)造力。當然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統(tǒng)的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權力和責任，使被管理者――企業(yè)員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發(fā)揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現(xiàn)自身的人生價值。

5熱愛、理解、關心員工

只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能全身心地投入工作，企業(yè)才能發(fā)展。理解是人天生就具有的一種被認知的欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。如果企業(yè)能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。但是，關心員工也要有度。如某公司的總經(jīng)理最近碰上一件心煩的事，因為有員工反映公司的管理過于僵化，對員工關心程度不夠，所以他決定在公司推行人性化管理，不料馬上出現(xiàn)了眾多的員工消極怠工，并且遲到早退的現(xiàn)象漸漸地多了起來，最近這位總經(jīng)理苦惱地說，相比其他公司，我們公司對員工算是挺不錯的了，有了這么寬松的管理環(huán)境為何還不好好珍惜呢?再說，我們公司招聘的都是大學本科以上的人員，素質算高的了，而且有很多人員都是從大型企業(yè)出來的，最基本的制度不用說，大家都應該會遵守的，為何到了我們公司，人的行為都變了樣呢?這位總經(jīng)理很明顯陷入了三個誤區(qū)：

(1)員工缺勤問題所折射的誤區(qū)。人性化管理尹寬松管理，從詞義上來看“人性化”是一個謂語，也就是說，要在做好管理的前提下，才能談人性化。在職能上，管理保證人力可滿足工作的基本要求，而人性化是一個幫助員工提升個人技能和工作時效的過程。比如，非人性化管理的公司是把人看成是流水線上的一部機器，不重視人員心理，只是要求員工干好公司要求的事情，這種公司的理念通常是三條腿的蛤蟆找不著，兩條腿的人有的是，好比卓別林演過的擰螺絲帽的工人，他存在的意義就是為了天天去擰機器上的螺帽，沒有自己的思想，沒有可以發(fā)揮自己更多長處的地方，但是人性化管理的企業(yè)不同，它會考慮到這部機器的保養(yǎng)問題、升級問題，從公司和個人的立場共同考慮，在滿足公司大局的前提，充分尊重每一個人的理想，化群體管理為個體管理，讓員工在做完自己工作的同時，開發(fā)其更大的潛能。

(2)員工自定任務的誤區(qū)。管理的手法不論如何變，但是最終目的是為了企業(yè)利益而服務的，如果一昧地去追求人性化，而忽略了企業(yè)的利益，那就變成了本末倒置了，不劃出合理的目標值下限，就讓員工自行來完成，那人類的劣根性十有八九讓人們選擇較低工作量。

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【關鍵詞】高校 人力資源 特征 管理

人力資源指的是某項活動實施過程中，相關工作人員的數(shù)目及質量。針對企業(yè)而言，職工必須擁有扎實的專業(yè)知識及豐富的經(jīng)驗，并能夠將其有效應用于實踐當中。而高校人力資源指的是授課教師等全體工作人員創(chuàng)造并應用知識的能力等。新時期，加強高校人力資源管理，對于提升高校人力資源質量和教學質量具有重要意義。有效的管理，能夠促使高校人力資源充分發(fā)揮自身潛力，為學校的長期發(fā)展做貢獻，并為社會和國家的進步培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的人才。

一、高校人力資源特征

（一）優(yōu)質性特點

高校是重要的人才培養(yǎng)之地，同時也是優(yōu)秀人才聚集的地方，因此優(yōu)質性是高校人力資源的最突出特點。這主要表現(xiàn)在高校擁有豐富的人力資本存量，其在日常工作過程中，能夠充分運用智慧，同時其擁有較高的自我約束能力和創(chuàng)造能力，能夠自主的在工作中不斷探究，實現(xiàn)突破。在市場競爭機制背景下，優(yōu)質的職工通常能夠創(chuàng)造高于普通工人百分之五十的經(jīng)濟效益。而針對高校而言，充分的智力及創(chuàng)造力才是實現(xiàn)經(jīng)濟效益和價值的重要基礎，普通人員的工作量要低于技術專家工作量五百倍之多，由此可見，人力資源優(yōu)質性的重要性。

（二）激勵性

由于優(yōu)質性是高校人力資源的重要特點，從而也決定了其擁有較高的激勵性。高校教師擁有較高的知識底蘊，能夠積極進行自我約束和提升，因此較顯著的特點存在于其心理需求當中，其日常生活中占據(jù)主導地位的是其精神的需求。相比之下，普通職工在日常的工作和生活過程中，需要改變自己來適應不同的工作環(huán)境，而高校教師在日常工作中更加渴求相對和諧的工作環(huán)境和靈活的工作時間。激勵性的主要表現(xiàn)在于：首先，高校人力資源在日常工作過程中，能夠得到社會更高的認可；其次，其在追求自我實現(xiàn)的過程中，能夠主動迎接挑戰(zhàn)，甚至為自我創(chuàng)造一定挑戰(zhàn)，其內在強大的精神力量是支撐其不斷進取的基礎。

二、高校人力資源管理措施

（一）構建組織發(fā)展戰(zhàn)略

在構建組織發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，應當包含三方面內容，即其發(fā)展方向、分配原則及科學的分配方案。新時期，高校在加強人才培養(yǎng)的過程中，為了實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，應當積極構建組織發(fā)展戰(zhàn)略。不同高校應當對自身發(fā)展的內外環(huán)境及現(xiàn)狀進行充分的分析，并運用長遠的眼光，構建能夠推動高校不斷發(fā)展的整體規(guī)劃。在構建組織發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，首先應當明確其構建目標，即高校效益的不斷提升，同時保證其實施過程中，能夠促使高校人力資源管理覆蓋面更加廣闊。

該戰(zhàn)略的構建和有效實施，能夠促使高校全體人力資源能夠明確學校的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并向著統(tǒng)一的方向共同前進，與此同時，還能夠促使全體人力資源在日常工作過程中，更加明確自身的工作環(huán)境及學校的實力，從而有針對性的進行改進和發(fā)展。在這種情況下，高校的師資力量和隊伍能夠得到有效的整合，日常工作過程中，也將擁有更高的積極性和進取精神，能夠更好的適應內外環(huán)境，并在不斷努力過程中，及時抓住發(fā)展機遇，預防學校風險。

（二）促使人力資源策略同組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應

學校在加強人力資源管理的過程中，能夠促使高校內部的不同工作人員對自身的職責及工作內容進行更加的明確，從而促使其能夠更好的發(fā)揮自身不可替代的價值。新時期，高校擴招政策不斷實施，同時，市場經(jīng)濟體制不斷改善的背景下，高校需要面對更加殘酷的市場競爭，加強人力資源管理，促使工作人員在日常工作中的職能得到最大程度的發(fā)揮，對于提升高校競爭力具有重要意義。值得注意的是，高校在實施人力資源管理的過程中，應當以整體的組織形式進行管理，加強人力資源管理的過程中，應當建立在促使組織充分發(fā)揮職能的基礎之上，一旦人力資源管理的目標及方向能夠同組織的戰(zhàn)略目標保持高度的一致，該管理的最高效率就被充分發(fā)揮出來。

高校負責人力資源管理的相關機構應當站在戰(zhàn)略的角度，成為高校的合作伙伴，在高校進行戰(zhàn)略制定的過程中，積極發(fā)表意見，從而更加清晰、明確高校的發(fā)展目標和方向，從而在日后實施人力資源管理的過程中，就能夠站在高校組織管理的角度來實施，并在設計人力資源管理流程過程中，以學校的利益和長期發(fā)展為重點。

三、結論

在科學和信息技術以日新月異的速度飛快發(fā)展的背景下，世界進入了知識經(jīng)濟時代，這一時代對于人力資源的質量和數(shù)量要求更高，因此人力資源特征及管理逐漸引起社會各界的廣泛關注。同其他行業(yè)相比，高校的人力資源具有自身獨特之處，總體呈現(xiàn)出優(yōu)質性和激勵性的特點。在這種情況下，加強高校人力資源管理的過程中，應當有針對性的實施組織發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎上促使人力資源策略同組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應，從而從整體上調動人力資源工作積極性。

參考文獻：

[1]邢周凌，周紹森. 高校人力資源管理實踐的最優(yōu)維度結構及其實證研究[J]. 管理評論，2009.

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新春伊始之際，跳槽成了職場中人的熱門話題。當然，對一個組織來講，保持一定范圍內的流動率其實對組織是有利的，可以輸入一些新鮮血液，可以引進新的思維和行為方式，也可以對內部員工有所鞭策和激勵；企業(yè)能留住骨干員工即可，不太稱職的人不自動流失也會被動篩掉。可憂的一是通過逆向淘汰，才高于眾者無法留存，高飛遠揚；庸碌無為或明哲保身者大行其道；二是過高的人員流動，容易導致企業(yè)成長緩慢、經(jīng)驗缺乏積累乃至發(fā)展后勁不足。

筆者近來頻頻接觸員工流失率居高不下的組織：西南某機械制造企業(yè)，一線生產工人流動頻繁，產品質量急劇下降，訂單不斷出現(xiàn)差失，嚴重影響了企業(yè)的聲譽和生意。如果說生產工人相對來講可替代性較強，改善一下工作生活待遇即可留住，損失較容易挽回和彌補，那么我們再來看一下東北某民辦學校的人員流動情況：在半年內的時間里，學校的教職員工更換迅速，人員更新率竟達到1/3，真有令人目不暇接之感；教學質量固然無法保證，引起學生和家長不滿，整個學校也人心渙散，多數(shù)為朝不保夕而謹言慎行，也幾乎無人有在此久留的打算，短期行為嚴重。一所學校的人員流動率居然超過知識管理型的公司，也真令人眼界大開。而經(jīng)深入了解，這所學校現(xiàn)有人員大多并非資質不夠，不能人盡其用，而是另有原因。

二、流動成本分析

人員流失是有較高成本的，據(jù)研究可以量化為：雇員流動成本=離職成本＋崗位空缺成本＋替換成本＋培訓成本＋損失的生產成本-節(jié)省的成本。

其中：離職成本主要包括：員工任職期間公司的培訓投入、知識產權流失、離職面談成本、安排臨時替補的成本、其他員工離職引發(fā)的連鎖流動成本、有關部門辦理離職手續(xù)成本等；崗位空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本、需要額外加班的成本、主管人員協(xié)調完成空缺崗位工作的成本等；替換成本主要包括：招聘準備工作、篩選簡歷、測試、面試成本、錄用準備成本、工資福利差異成本、辦理錄用手續(xù)成本等；培訓成本主要包括：崗前培訓準備、培訓資料、培訓管理成本等；損失的生產率成本主要包括：離職人員參加培訓期間損失的生產率成本、面試人員損失的生產率成本、空缺崗位損失的生產率成本、人力資源部生產率下降成本、新員工損失的生產率成本等；節(jié)省的成本主要包括：新員工工資低于流失人員時的工資差異、新員工績效優(yōu)于流失人員的差異等。但節(jié)省的成本通常遠遠小于前幾項。

這不免令人心生詫異，那些隨意更換員工或不在意人員頻繁流動的組織，就沒考慮過造成的損失嗎？那么又是怎樣的組織使得人才難引來、難留住？要什么樣的組織才能凝聚員工的能量和熱忱形成強大的合力呢？

三、人力資源管理方法和手段中的一些問題和有效的管理模式

（一）不良人力資源管理若干現(xiàn)象中問題的抽離

人們做過大量對成功企業(yè)的研究和總結，從中可以抽離出規(guī)律性的經(jīng)營管理模式，成為我們建立企業(yè)規(guī)范的依據(jù)和參照。但是很多時候是“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭卻是相似的”。國內專家總結的常見不良人力資源管理若干現(xiàn)象，諸如“工作任務及目標不明確”“員工的知識、技能、潛能不能得到開發(fā)”“管理的方法和手段都存在問題”等等，在有些員工過度流動的組織里幾乎盡數(shù)存在。

（二）怎樣的人力資源管理模式才能留住人才

國內許多企業(yè)還停留在做好人力資源基礎工作的階段：制定較合理的薪酬模式、做盡可能公正的績效考核；經(jīng)營者們也確實在著力探求員工激勵方式：什么樣的激勵能起作用？不少老板或想當老板的人都會詢問：我怎么才能知道員工心里都在想什么？怎么才能讓別人去做我想讓他做的事情？其實很簡單，人力資源選用育留的體系、人崗匹配的安排，讓現(xiàn)有的體制提供給員工所需要的東西。只不過，這句話說來容易做來難，難在人的觀念上。

（三）要注重人力資源管理外的事情

資本是一種權力，可以通過付出酬勞，買得員工在限定的時間、限定的場所做限定的事情；但僅憑這種交換，換不來員工盡心投入、全力參與和精益求精。資本可以要求于人，但靠強制無法喚起員工內在的激情和動力。因此，要讓人為己所用并不太難，難在把人用好，把有用的人留住。

四、建立開發(fā)人才的機制不只是人力資源管理的內容，還需要企業(yè)重視和加強綜合管理

人力資源管理只是企業(yè)管理的一部分，其特點與模式往往反映企業(yè)的機制和導向。國內學者曾在比較中國與美國后指出：最大的差距不在資金，甚至也不在人才，因為人才和資金都可以流動；中國最大的欠缺在于機制。國家或許為彌補機制的不足，在引進人才資金上做了很多工作，但引進后如何留住和用好這些人力、財力，做得似乎不夠。

企業(yè)也有如一個小小的國家。回過頭來看看國內的企業(yè)，肯千金買駿馬的倒還不少，能在內部建立起開發(fā)人才的機制的卻為數(shù)不多。組織留人難、用人難的問題，自古有之。中國機制上的欠缺有其源遠流長的歷史背景；企業(yè)機制上的欠缺，背后反映的通常是經(jīng)營者看待人的觀念。

（一）經(jīng)營者對待員工的觀念是企業(yè)機制欠缺的直接原因

古語說：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如草芥，則臣視君如寇仇。君臣之間尚且如此，遑論勞資雙方。當資本以打工者看待員工，以為可以隨意替換，那就無怪乎員工不求有功、但求無過，敷衍塞責。

（二）領導者的思想影響組織文化和機制，并最終決定人心向背

從管理學中的X理論、Y理論到與人的需求和激勵相關的多種學說，其前提假設都是對人的基本看法，這一對人性的判斷決定相應的管理和激勵方式。

人有滿足生理、安全、歸屬感需要的基本需求，也有被尊重、被重視的需要，有在工作中實現(xiàn)自身價值的企盼。良好的薪酬福利、工作條件可以消除員工的不滿，但若得不到薪酬之外的價值，不足以使人盡力而投入地工作。而能否想到這些，能否在企業(yè)里建立良好的選用育留機制，還要看主事者對員工的基本看法：視為工作機器，還是看作有血有肉有潛能有獨特才華有抱負和尊嚴感的人。