公司人力資源問題精選(五篇)
發布時間：2023-09-20 17:51:06
序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇公司人力資源問題，期待它們能激發您的靈感。
篇1
中圖分類號：F011 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（b）-0085-02
全球經濟的快速發展也使電力企業的市場競爭越來越大。各個電力公司最終的競爭都會歸結于人才的競爭，因此，一個電力公司能夠良好持續運營的根本就離不開人力資源，良好的人力資源規劃是企業正常運行的重要保證。對于電力公司來說，人力資源的規劃問題和應對措施是時刻存在的，作為公司的高層領導應注重對人力資源管理的時刻把握，對企業重要的發展方向進行重點規劃，結合公司的文化來要求人力資源管理的不斷優化和整合，對人力資源規劃不斷進行改良和創新，只有這樣才能在激烈的市場競爭中有一席之地。
1 電力公司人力資源規劃綜述
所謂人力資源規劃，指的就是對電力公司內部的人才資源進行科學合理的規劃，這種規劃是電力公司對人力資源進行管理的重要手段。總而言之，電力公司的人力資源規劃是整個企業進行發展、完成目標和任務不可或缺的重要支持和保障。電力公司的人力資源規劃是整個企業戰略規劃中不可或缺的重要組成結構，同樣人力資源規劃也是電力公司進行各項工作管理的重要根據和保障。換句話說，電力公司中的人力資源規劃就是根據電力公司自身的發展需求和未來發展的方向和戰略，對未來發展的時間和環境變化對于電力公司人力資源產生的影響進行一系列的科學預測，并且針對相應的影響對電力公司中的人力資源從數量和質量上進行相應的調整，根據未來發展的需要對電力公司的人力資源進行戰略的規劃和制定，M而能夠有效保證電力公司的穩步發展。電力公司對人力資源進行規劃，主要就是對企業中的人力資源進行戰略的制定、規劃以及實行。電力公司的人力資源戰略的制定是企業發展過程中戰略的重要組成和體現，人力資源的規劃就是根據企業人力資源發展戰略中的相關要求和任務，對企業人力資源進行相應部署。電力公司中的人力資源規劃不但是整個企業人力資源管理的重要組成部分，而且還是人力資源管理中重要的統籌部分。電力公司進行人力資源規劃的最大任務就是保證整個電力企業中的人力資源能夠在有效的時間和空間內充分發揮其重要作用，進而能夠有效地促進電力企業的發展與進步。對人力資源的規劃不但能有效保證電力公司中的人力資源得到科學合理的分配，而且還對整個公司的發展起到了重要的核心作用。
2 我國電力公司人力資源管理規劃存在的問題
2.1 人力資源規劃缺乏必要的規范性手段和步驟
由于人力資源管理和規劃是從國外引入，因此在具體的使用過程中存在較多問題，如只是簡單的生搬硬套，不能與公司實際的情況進行結合，因此使用效果不好；在具體的人力資源管理培訓過程中，往往重視培訓的最終結果，而不注重培訓過程中員工的實際學習運用情況；另外一些電力公司進行人力資源管理純粹為了順應潮流，只是單純的為了人力資源規劃而規劃，卻不考慮企業的實際需要等。
2.2 人力資源規劃缺乏主動性
由于電力公司或企業屬于國有企業，受限于體制的阻礙，因此對人力資源規劃和管理的引入時間較晚，對人力資源管理和規劃的實踐較其他企業晚。因此隨著電力體制改革的深化和電力市場的發展，使其計劃經濟時代的人事問題日漸暴露。發電企業面對改革和發展的壓力，逐漸意識到人力資源規劃的迫切性和重要性，但這種認識還是被動、狹隘的，即把人力資源規劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段。
2.3 缺乏對績效管理重要性的認識
人力資源規劃管理重要的推進力即為對員工的績效管理，但通過對電力公司調查發現，目前國內電力公司的員工績效管理大多只是存于表面，企業領導及員工缺乏對其重要性的認識，同時由于缺乏對績效管理的認識，導致員工的薪酬管理體系缺乏必要的激勵性。這些導致企業的人力資源規劃和管理名存實亡，導致實際的效果不明顯。
3 加強電力公司人力資源管理規劃的措施
3.1 不斷加強電力公司內部結構的建設
對企業的內部結構進行不斷的建設，這樣才能夠有效地推進電力公司的不斷發展。這也就要求電力公司根據企業自身發展的特點和前景，進行公司發展結構的規劃，不斷對企業的管理體制進行創新和變革。對電力公司中的各個部門工作結構和編制進行統一的規范，并且對員工的工作職責和任務進行具體的規定，不斷實現電力公司崗位的標準化管理，只有這樣才能夠有效的保證企業人力資源規劃的提高。
3.2 不斷完善電力公司人力資源管理系統
對于電力公司的人力資源管理系統而言，由于企業人力資源的特點較為分散，并且人力資源的數量相對較大，這樣就很難對其進行統計，也給電力公司的人力資源管理系統的管理帶來了很大不便。而電力公司的人力資源管理系統可以將企業內的人力資源進行有效科學的統計和整理，進而能夠進行快速的查詢。電力公司中的人力資源管理系統是企業中的每一個員工的相關信息的一個集合，因此，企業就可以通過這個系統對員工的情況進行全面掌握。除此之外，電力公司的人力資源管理系統為企業的發展、企業員工的特點、公司各個部門工作成績等進行詳細查詢提供了很大的便利，因此，只有不斷完善電力公司的人力資源管理系統，才能夠有效促進電力公司人力資源的規劃。
3.3 建立相關的績效考核制度
電力公司只有建立完善的績效考核制度，這樣才能夠有效的對整個公司的各個部門的發展方向和發展目標進行具體規定的確立。這樣也使得企業中的每一個部門的每一個員工對于自己的工作任務具有明確的了解。對于企業中的各個崗位制定相應的工作績效評定方法，這樣就能夠使得企業對各個部門的工作完成情況有一個清晰的掌握，對于完成較好的部門進行相應的獎勵，對于完成相對較差的部門進行相應的懲罰，只有這樣才能夠有效地調動整個電力公司工作人員的工作積極性，進而能夠有效促進整個電力公司的人力資源的規劃進程。
3.4 不斷改善人力資源規劃的環境
電力公司應該不斷對人力資源規劃的環境進行改善，只有良好的工作環境，才能夠有效調動企業員工對工作的熱情。人力資源規劃的工作環境如果相對較差，不但會影響公司員工工作的心情，而且還會嚴重影響人力資源規劃的效率。電力公司的人力資源環境與電力企業的發展是密不可分的，一個良好的工作環境能夠有效吸引大量的人才，進而能夠有效提高電力公司的整體工作水平和效率。總而言之，電力公司具有良好的人力資源規劃環境，不但可以有效促進企業員工的工作效率，而且還可以有效吸引大量的人才，一舉兩得。因此，電力公司應該不斷改善人力資源規劃的工作環境，這樣才能夠有效促進企業的發展。
4 結語
綜上所述，電力公司的戰略人力資源規劃對于企業未來的發展方向來說具有重要的推動作用，也可以說這是電力公司對人力資源規劃的基礎，從電力公司企業來說，電力公司技術推廣也是戰略人力資源規劃的重要保障，需要電力公司從全局出發，針對現狀問題進行針對性分析，只有這樣才能找到有效構建人力資源規劃的措施，促進電力公司的持續發展。
參考文獻
[1] 許慶芳.電力企業人力資源問題研究[J].山西財經大學學報，2009（S1）：84.
篇2
[關鍵詞] 巨鑫公司； 人力資源管理； 問題研究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 044
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）22- 0076- 02
隨著國民經濟的發展，中小企業也在蓬勃發展，他們的人力資源管理成了企業發展的一項重要內容，這也就要求企業必須要提高自身的人力資源管理水平。中小企業要充分認識到在人力資源管理上存在的一系列問題，要加強人力資源管理，改變人力資源戰略，以適應日益激烈的國內外市場的挑戰。本文以巨鑫公司為例，對中小型民營企業的人力資源管理進行了研究，針對在巨鑫公司人力資源管理中發現的問題，從各個不同角度提出了相應的對策和建議。
1 巨鑫公司人力資源管理現狀分析
1.1 巨鑫公司的概況
巨鑫公司是研發和制造電線電纜機用線盤、平板鐵軸、鋼絲工字輪、交貨線盤、各式塑膠線盤的專業廠家，擁有一批多年從事線盤產品開發的高技術人才，配備完整的質檢控制系統和高素質的檢測人員。巨鑫公司所采用的是典型的直線職能制結構，在廠領導下直接設有財務部、質量部、生產部、銷售部、供應部及綜合辦公室這些部門，在生產部下再設有一系列生產車間。
1.2 巨鑫公司人力資源管理現狀
巨鑫公司目前的人力資源管理尚處于起步階段，尚未建立人事部門和規范的人力資源管理體系。相關人事工作都由綜合辦公室有關人員負責。由于缺乏完善的人力資源管理制度，巨鑫公司人事管理工作分工紊亂、職責不明。如在人員招聘方面，多是采用熟人推薦的方式，容易形成裙帶關系；錄用程序也很簡單，通過簡單的面試和入職培訓考試便可上崗；員工的工資，由廠長先確定，再由廠辦公室行文通知財務部發放，容易造成巨鑫公司高管的“一言堂”。
2 巨鑫公司人力資源管理中存在的主要問題及原因分析
2.1 人力資源規劃方面
2.1.1 缺乏人力資源規劃意識
從訪談中我們發現巨鑫公司是沒有人力資源規劃的，由于人力資源規劃不像經營與銷售那樣直接與企業效益掛鉤，所以難以顯示其價值所在，因而人力資源規劃意識不強。
2.1.2 對人力資源規劃的層次和職責的認識不夠
企業人力資源規劃工作包括兩個層次：人力資源整體規劃以及人力資源業務規劃。一般來說，后者是前者的展開和具體化。而巨鑫公司在這兩方面都沒有做好。對人力資源規劃的職責也是同樣如此，開展人力資源規劃工作時，最為重要的是高層領導的重視甚至親自推行，各個部門協調人力資源部來共同完成。但巨鑫公司目前還沒有形成這種全面認識。
2.2 招聘工作方面
隨著巨鑫公司的發展壯大，組織規模的不斷提升，招聘已經成為人力資源部門的一項日常事務。招聘過程中的主要有以下問題。
2.2.1 人員招募渠道過于狹隘
巨鑫公司對招聘比較隨意，招聘工作的展開主要是根據企業領導的要求進行，關鍵崗位的任職還是由領導決定。招聘視角過于狹窄，主要是熟人推薦，親戚兼任等，對外招聘的崗位主要是文員，而且目前公司還沒有有意識地采取招聘對口專業畢業生這一長期人才儲備措施。
2.2.2 員工甄選的制度仍欠規范化
雖然巨鑫公司在人員甄選方面有著自己的一套標準，但是制度仍不夠全面、細致、科學，沒有建立規范的人才測評制度。而且巨鑫公司還沒有完整的甄選流程、齊備的分類甄選指標、有效的分類甄選方法、系統的面試操作要求以及符合要求的甄選信息管理措施。
2.3 培訓與開發方面
巨鑫公司開展員工培訓的一個重要推動力是急于提高員工素質，以免制約企業未來的發展。由于公司大部分員工文化程度不超過高中水平，同時巨鑫公司缺乏多技能員工，因而公司非常渴求加大對員工的培訓。從巨鑫公司去年開展的培訓實施效果來看，整體而言還是不錯的。但在過程中也存在不少問題。
2.3.1 沒有對員工的培訓與開發進行需求分析
巨鑫公司開展的培訓都是領導布置的，很少征求員工意見，更沒有對員工培訓與開發需求的調查與分析，從而使得有些培訓不是員工所需要的，而員工所需要的培訓，巨鑫公司并不知道，或不能提供。
2.3.2 培訓制度有待完善，培訓方法有待拓寬
巨鑫公司的培訓方法匱乏，對培訓的對象、內容沒有統一的規定，對培訓制度沒有標準的體系措施為其提供保障。同時由于巨鑫公司沒有專業的培訓師，無法幫助員工清晰地認識和有條不紊地完成其個人職業生涯規劃，最終使企業缺乏有效的方法來提高員工的忠誠度、增加工作的積極性和提升他們的工作技能。
2.4 績效管理方面
巨鑫公司目前沒有專門的人力資源部門，也沒有專門負責績效管理的人員。沒有績效管理專員開展績效管理工作，這從側面表明巨鑫公司還沒有對績效管理產生足夠的重視。
2.4.1 缺乏切實可行的績效計劃
績效計劃有利于最大化提高員工的工作績效，有利于規范和糾正員工的工作行為。然而，巨鑫公司目前由于種種條件的制約，尚未實施績效計劃，或者說沒有規范的可實施的績效計劃。
2.4.2 考評指標過于單一
巨鑫公司對員工工作表現衡量的指標過于單一，考核指標往往反映了企業對員工的要求。目前巨鑫公司主要從兩方面對員工進行考核：生產量和出勤（打卡考勤也僅僅是對缺勤的員工進行懲罰），過于單一的考核指標使得巨鑫公司無法對員工進行全面的衡量。
2.4.3 缺乏公開的反饋機制
績效考評的最終目的是通過績效考評來提升個人以及組織績效，而績效考評與績效提升之間的主要紐帶便是績效反饋的實施。然而巨鑫公司很多員工抱怨他們不能及時得到考評結果的反饋，不知道自己在哪些方面做得好，哪些方面還有改進的余地，這樣一來就會使得那些想改進工作的員工無從下手，對于如何提升自身績效水平感到非常困惑。
2.5 薪酬設計方面
根據訪談及調查，我們發現巨鑫公司的薪酬管理存在以下問題。
2.5.1 薪酬結構設計不合理
薪酬包括硬報酬系統和軟報酬系統，目前巨鑫公司給予員工的報酬多局限于硬報酬方面。巨鑫公司員工的收入完全取決于他所在部門的效益，福利只有養老保險和醫療保險。員工一天工作14個小時，一周僅休息一天，很多員工認為與自己的平均勞動強度相比，回報是偏少的。
2.5.2 薪酬發放缺乏明確的依據
從訪談中我們發現，巨鑫公司有許多員工并不清楚自己工資是如何發放，只知道每個月打到工資卡上，不知道這部分工資發放的依據是多少，為什么會是這么多，別人的工資是多少，這從側面反映出巨鑫公司在工資的發放上缺乏明確的依據，發放的透明度不高。
2.5.3 薪酬不具有激勵性
巨鑫公司大部分員工說不清薪酬具體應該包括什么，認為薪酬就是工資和福利，造成這種情況的部分原因就是因為巨鑫公司給予員工的薪酬范圍就局限于工資與福利。巨鑫公司發放薪酬的依據僅僅是生產效益，但是部門與部門之間的效益幾乎差不多，以致部門收入幾乎沒有差距，部門內部員工之間的差距也不大。這都表明薪酬對員工沒有太大的激勵作用。
3 加強巨鑫公司人力資源管理的建議
基于巨鑫公司目前尚未成立專門的人力資源部門，也沒有專業的人力資源管理人員進行全面系統管理。所以，首先建議巨鑫公司安排專職人員負責人力資源管理工作，其次還要做細致的人力資源規劃。
3.1 建立健全公司人力資源規劃機制
首先，巨鑫公司的管理者要根據企業的具體的人力資源狀況，樹立并不斷加強人力資源規劃意識。不僅是人力資源管理工作者，而是巨鑫公司所有的管理者都要樹立人力資源規劃意識，充分認識到人力資源規劃工作的重要作用。
其次，保證一線工人能夠根據需求得到相應的供給，這對企業未來命運的發展至關重要。因此巨鑫公司應該制訂切實可行的公司計劃，維持企業在未來一定時期內，勞動力資源在適當的時間和適當的崗位上供給與需求狀況的平衡，促進組織目標的實現。
3.2 規范公司人才招聘工作
首先，針對公司現狀，巨鑫公司應合理利用多種招聘渠道。巨鑫公司可以根據招聘成本與效果的綜合考察，選擇最為實用的招聘渠道。也可考慮與有關院校建立長期合作關系，增加對對口專業的畢業生的招聘。
其次，巨鑫公司要務必落實公開、平等、競爭的原則。家族式企業的很多員工是通過“拉關系”、“走后門”等方式進入企業的，但是這種做法不利于企業找到合適的員工，而且這部分人在企業內有安全保護層，往往不積極配合同事工作，很難對其加以有效管理。
3.3 改變巨鑫公司員工培訓與開發理念
針對巨鑫公司對員工培訓的嚴重不足、人力資源整體素質不高的狀況，必須加大人力資源的投資，將對員工的培訓納入公司的工作計劃里。
首先，巨鑫公司應深入分析員工對培訓需求，了解員工對培訓的真實需要。通過問卷與訪談等多種形式來了解不同員工在不同時間不同階段的培訓需求，從而開展有針對性的培訓。
其次，“多管齊下”開展培訓。巨鑫公司應想辦法開展一些既不影響生產，又能夠讓一線員工共享這樣的培訓，增加培訓的方式。根據不同培訓內容選擇外部培訓還是內部培訓，并且進行必要的成本收益分析。
3.4 改善與提高公司績效管理效果
（1） 巨鑫公司上下應樹立全方位考評（即360°績效評估法）的觀念。不同的考評者的角度不同，能夠從不同的側面對該員工進行評價，可通過不同考評主體的分數加權求和，以此獲得對該員工的更為綜合、客觀的評價。
（2） 實施有效的績效管理流程。巨鑫公司應首先制訂合理的績效目標和考核指標，在進行績效考核指標的設計時，應以利潤為導向，以成本控制為關鍵，以計劃管理為基礎。再者，巨鑫公司應選擇合適的考評主體并加以培訓，防止因考評主體的不合格影響考評結果；巨鑫公司還應該針對目前的實際情況，結合不同部門的工作特點來設計合適的考核方法。
（3） 加強績效考評結果的運用。績效考評結果不應該僅僅只作為員工績效薪酬的依據運用于員工獎懲方面，還應該在更大范圍上運用于員工崗位調動、晉升、培訓等人事決策中，從而有助于制訂正確的員工激勵與績效改進計劃，提高員工的士氣，促進企業的發展。
3.5 完善公司薪酬管理制度
（1） 制訂切實可行的薪酬體系。根據巨鑫公司發放薪酬的實際，針對不同崗位，可采用3種不同類型的薪酬體系：① 以年度經營業績為基礎的年薪制；② 以崗位為基礎的崗位工資制；③ 以工作業績為基礎的績效工資制。同時要確立明確的薪酬發放流程，提高工資發放的透明度。
（2） 堅持“對內具有公平性，對外具有競爭力”的原則，不斷改進薪酬結構，發揮薪酬在引才、留才方面的作用。對德才皆優、工作業績突出、業務技術高者，可以提升其崗位級別，并提高其薪酬待遇；對完不成任務或者表現不佳者，降低其工作級別，并按降低后的標準發放薪酬。
4 結束語
人力資源管理是企業管理中的一項關鍵環節和重要內容，但目前我國大多數民營企業還沒有充分認識到人力資源管理的重要性，在實際操作時還很不規范。通過本文的研究，希望能夠為巨鑫公司人力資源管理制度的優化和人力資源管理體系的完善提供一些參考意見，同時為我國民營企業規范人力資源管理提供一些啟示和借鑒。
主要參考文獻
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篇3
【關鍵詞】 上市公司； 人力資源信息； 會計法律法規； 披露
一、引言
21世紀是知識經濟時代，人力資源作為生產要素在現代化企業特別是在高科技企業中已經發揮著越來越重要的作用，成為企業創造超常效益和迅速積累財富的基本源泉。人力資本在企業價值創造中具有與物力資本同等重要甚至更重要的作用。為了順應時展和更好地計量企業的投入產出的經濟效益，許多學者把對人力資源的研究引入會計領域，希望用會計方法計量企業人力資源的經濟效益。目前我國會計學界對人力資源會計的研究已經取得了一定的成果，建立了不同于傳統會計的人力資源會計模式。在對人力資源會計的研究中，國內外學者的研究思路基本是研究人力資源會計模式是什么，它們是否可以納入財務報表或財務報表如何進行改進才能容納人力資源信息等。由于這些研究存在著諸多的理論和操作難題，使得人力資源會計遲遲不能被運用到實踐中去。鑒于人力資源及其所蘊含的人力資本在企業創造價值中的重要作用，有必要繞過人力資源會計確認與計量的難題，盡快研究人力資源的表外信息披露內容，因為表外披露也是財務報告的重要內容，隨著經濟環境的變化其重要性將日漸加強。
二、會計法律法規有關人力資源信息披露的規定
我國現行《企業財務會計報告條例》、《企業會計準則》和《企業會計制度》等相關法規對企業人力資源信息披露沒有作出條文規定，可以說我國財政部制定的會計法律法規在人力資源信息披露方面還是一片空白。
證監會的關于上市公司年度報告的內容與格式條令中，《上市公司信息披露管理辦法》第二十條中規定：年度報告應當記載董事、監事、高級管理人員的任職情況、持股變動情況、年度報酬情況。證監會公告［2008］4號《基金管理公司年度報告內容與格式準則》第二十一條和證監會公告［2008］8號《期貨公司年度報告內容與格式準則》第十八條中都規定：公司應簡介其員工的有關情況，主要包括：員工人數、專業結構、年齡分布、受教育程度等。《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第30號――創業板上市公司年度報告的內容與格式》對上市公司人力資源信息披露方面作出了比較詳細的規定，不僅披露上市公司董事、監事和高級管理人員的情況，還包括了披露核心技術團隊或關鍵技術人員（非董事、監事、高級管理人員）等對公司核心競爭能力有重大影響的人員的變動情況，并說明變動對公司經營的影響及公司采取的應對措施及在職員工的數量、專業構成（如生產人員、銷售人員、技術人員、財務人員、行政人員）、教育程度及公司需承擔費用的離退休職工人數。
由此看來，在證監會的條令中，只有對創業板上市公司年度報告的內容與格式準則中詳細規定了對公司人力資源信息披露的具體內容以及對核心技術團隊或關鍵技術人員的披露。但在對主板上市公司的人力資源信息披露中卻只粗略規定了要披露上市公司董事、監事和高級管理人員的情況。
從以上財政部、證監會等政策制定者頒布的會計法律規章等對上市公司人力資源信息披露的規定中可以看出，我國人力資源相關信息披露還不夠充分，對于廣大投資者關心的上市公司人力資源質量、數量方面的信息，還無法滿足廣大的投資者、債權人等人力資源信息需求者的需要。筆者認為，財政部、證監會等政策制定部門應當制定人力資源信息披露的方案，規范上市公司人力資源信息披露。上市公司只需即時、準確、客觀地披露人力資源的數量和質量方面的信息，廣大的投資者、債權人、社會公眾等人力資源信息需求者在進行投資決策時，根據上市公司提供的這些人力資源信息以及其他各方面的財務信息和非財務信息，作出自己的合理判斷。
三、上市公司人力資源信息披露方案建議
根據人自身能力的大小及其在企業生產經營中的作用，可以把企業員工分為一般生產人員、技術人員、一般管理人員和高級管理人員。其中一般生產人員和一般管理人員負責企業的日常生產經營管理等常規性活動，不需要很高的技術水平和管理水平。技術人員負責企業新產品研發和生產中故障診斷及排除，對企業的生產經營有舉足輕重的作用；高級管理人員則負責企業統籌規劃和發展壯大的重任。
企業高級管理人員和技術人員的相關信息是外部投資者、債權人和社會公眾等信息需求者最為關心的人力資源信息。獲悉企業高級管理人員和技術人員的人力資源信息，有助于外部信息需求者更全面更合理地評價一個企業的未來發展能力、獲益能力，它是衡量及維持對企業信心的重要因素。針對財政部與證監會等頒布的會計法律規范和信息披露規范中人力資源信息披露存在的不足，筆者提出以下人力資源信息披露的建議。
首先，應披露高級管理人員的情況。高級管理人員的能力（包括知識、經驗、組織和領導才能等）對公司的生產經營產生重大影響。在上市公司財務報告中披露高級管理人員的主要工作經驗、受教育程度、工作業績及重大失誤（必要時說明取得顯著業績或出現重大失誤時的背景）、經營理念等等，將有助于外部信息使用者了解高級管理人員的經營、組織、領導能力，預測該高級管理人員對公司可能作出的貢獻或帶來的損失，從而對公司的發展方向、所面臨的風險、可能獲得的收益，以及達到預定經營目標的可能性等作出更加準確的判斷。
其次，應披露技術人員和技術團隊的情況（由于技術人員是公司寶貴的人力資源，出于保護公司核心競爭力及商業秘密的考慮，上市公司可以不對每個關鍵技術人員的信息單獨披露，而是以技術團體形式披露）。在知識經濟時代，技術和知識是一個企業發展的根本，而技術人員尤其是核心技術人員則是企業最主要的技術支持。上市公司報告中應該披露技術團隊的學歷構成及比重、平均年齡、任職期（反映企業人員結構的相對穩定程度）、主要的技術成果（可以不披露商業秘密以及有損于企業競爭力的信息）。對于高科技上市公司、金融行業上市公司或以人力資源為最重要的生產資料的上市公司來說，技術人員及技術團隊的信息對于外部信息使用者判斷公司的競爭能力、發展潛力和持續經營能力等都具有舉足輕重的作用，是非常重要的公司背景資料。
再次，應披露員工整體水平。除了高級管理人員和技術團隊以外，披露員工整體水平有助于外部信息使用者了解企業的概況和發展潛力。從成本效益的角度考慮，不必對普通員工的信息進行過細的披露。相對來說，上市公司員工的教育程度結構（例如，碩士以上員工所占百分比、本科以上員工所占百分比，等等）、年齡結構、技術結構、流動狀況等是較為重要的指標。
最后，上市公司披露企業內部人力資源培訓與考核情況。上市公司對員工培訓所投入的人力、財力、物力的多少，可以反映企業對人力資源效率的重視程度和一個企業的未來發展趨勢，成長型的企業一般比較關注企業內部人力資源的開發和培訓，充分利用企業人力資源，提高企業生產率。而處于衰退時期的企業往往不注重員工的培訓，員工知識結構落后，人浮于事。
四、結論
隨著知識經濟和信息化的快速發展，人力資源在企業經營管理和創造價值中發揮著越來越重要的作用。由于受社會經濟環境和文化因素的制約，我國實施人力資源會計還有很長一段路要走。當前的緊要任務是解決人力資源信息表外披露問題。本文通過研究我國會計法律法規對上市公司人力資源信息披露的不足及存在的問題，為政策制定者規范上市公司人力資源信息披露提出政策建議。
【參考文獻】
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篇4
關鍵詞:績效;薪酬管理;合規性
一、人力資源績效管理的意義
1.有助于提高企業的管理績效
一方面,在績效管理的過程中,員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;促使員工個人目標和企業目標達到一致和統一。另一方面,通過自上而下地分解目標,避免團隊與員工目標偏離企業戰備目標。一年中多次地評估與獎懲,實現企業對目標的監控實施,保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業或團隊的管理 績效,保證了企業戰略目標的實現。
2.有助于提高企業內部溝通效率
績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法,要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導,管理者要對被管理者的職業能培訓、開發,對其職業發展進行輔導與激勵,客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺,提高了效率。
3.為企業人力資源管理與開發提供必要依據
通過績效管理、實施績效考核,為企業員工的管理決策退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據,同時也解決了培訓、薪酬、職業規劃等問題,使其行之有據,這也是績效為人力資源管理各個環節中最重要環節的原因所在。
二、證券類企業人力資源績效管理現狀
1.績效管理未體現現代企業“以人為本”的管理理念
人本管理思想已被大多數現代企業高層管理人員所接受和遵循,但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執行不到位的現象。
(1)大多數證券公司在新員工(主要是證券經紀人)入職前實習期內,未給實習員工以任何經濟上的補助(含獎金,交通補助、飯補等),但對于任何一名實習員工,衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業生,他們在經濟上尚未完全獨立,且社會關系也處于初步積累階段,在公司不給予任何補助的情況下,很難全身心地投入到市場開發當中,必然影響他們的工作效率和工作熱情。
(2)員工人職門檻設置過高,不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發到一定數量和金額的有效客戶,而這個門檻設置對剛畢業的大學生來說很難跨越,無形中降低了員工的工作熱情度和參與度,他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發業務當中。
2.考核體系不盡完善
(1)考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法:一是績效考核指標過粗,過于泛化,與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大;二是績效考核指標過細、過全,看起來很科學、很合理,但執行起來很困難;三是盲目追求量化,只考核能量化的指標,不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大,要求所有的員工之間互相打分,然后算出一個平均分,似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正,其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績,將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見,并進一步開發員工的潛能,不能對員工的工作績效進行總體評價。
三、提升證券類企業績效管理水平的建議
1.提升績效管理理念
高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平,以實現公司的戰略目標。公司要使績效管理順利實施,必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定即:崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段,良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標,也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
2.明確營業部用人策略
國信證券的“雛鷹計劃”,為營業部人員招聘培養提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人,采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質的優秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質要求,以質取勝!在這么多年的發展中,一些證券公司在營業部人才招聘培養方面也有許多自己的創新實踐,例如興業證券從2003年開始的金牛計劃,為公司總部和經紀業務培養了非常多的優秀人才;在公司總部的系統招聘選拔的同時,還需要營業部根據公司財富管理轉型的要求,通過有效招聘,招到所需要的人才。
3.實現差別化的員工薪酬績效政策
為了保持營業部員工,尤其是優秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平,要考慮在進一步提高人員質量的基礎上,增加營業部員工的底薪,尤其是新人和優秀投資顧問的固定薪資水平。同時,考慮目前傭金率下滑和營業部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式,擬根據投資顧問的工作年限,逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重,增加員工績效統籌發放額度,上述需要根據市場整體水平和公司的承受能力,經過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業部績效考核方法
根據公司財富管理轉型要求,進一步明確營業部各類人員的工作要求及業績標準,為了進一步適應公司二次轉型需要,在前中臺人員考核中,在強調新增資產的同時,增加資產保值增值、產品化率等相關指標,在后臺人員考核中增加服務態度考核。同時根據《關于加強證券經紀業務管理的規定》:“證券公司對證券經紀業務人員的績效考核和激勵,不應簡單與客戶開戶數、客戶交易量掛鉤,應當將被考核人員行為的合規性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容,考核結果應當以書面保存。”
參考文獻:
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山東礦業有限公司是中鋼集團控股子公司，屬于臨沂的知名企業，于2006年2月16日成立。山東礦業公司位于山東省臨沂市蒼山縣魯城鄉境內，鐵礦石資源量為7916.76×104t，平均含鐵品位32.63%。礦山設計規模為采選原礦200萬噸/年，最終產品為鐵精粉56.8萬噸/年。公司現有職能部門11個，生產車間14個。正式職工343人（不包括施工單位人員），其中領導班子成員7人（含集團派駐財務總監），中層管理人員25人，工程技術及管理人員62人，各類崗位工人249人。
一、山東礦業公司人力資源開發現狀
礦業企業必須培育和造就適應新經濟形勢的人才，從戰略的高度進行人力資源開發的創新。近幾年，山東礦業公司深化人力資源的開發與管理，有力地推動了企業的健康發展，為礦業企業的人力資源的管理和開發提供了有益的啟示。
（一）員工的年齡結構。通過分析調研數據可知，山東礦業公司20歲以下的員工人數占員工總數的10.08%，20歲至30歲之間的員工數量為239人，占員工總數的63.4%，40歲至50歲之間的員工數量占員工總數的9.55%，50歲以上的員工人數占員工總數的2.65%。中高層管理者中，30歲以下的管理者人數占管理者總人數的10.35%，30歲至40歲之間的管理者人數所占比例為34.48%，40至50歲之間的管理者人數所占比例為55.17%，公司沒有50歲以上的高層管理者。
（二）員工的受教育程度。本科學歷人數所占比例為16.45%，專科學歷的員工人數所占比例為26.26%，中專學歷的員工人數所占百分比為15.92%，高中及技校學歷的的員工人數所占比例為33.42%，初中及以下學歷的員工人數所占比例為7.96%。在中高層管理者中，本科學歷的管理者19人，占高層管理者總數的65.52%，專科學歷的管理者8人，占高層管理者總數的27.59%，中專及以下的高層管理者人數所占比例為6.9%。
（三）員工的職稱結構。擁有高級職稱的員工人數所占員工總人數的比重為2.92%，擁有中級職稱的員工人數所占比重為5.83%，擁有初級職稱的員工人數占員工總數的6.37%，無職稱的員工人數所占比重為84.88%。在中高層管理者中，擁有高級職稱的管理者人數占24.14%，擁有中級職稱的管理者人數占44.83%，擁有初級職稱的管理者人數占17.24%，無職稱的管理者人數所占比重為13.79%。
（四）人員的流動情況。2011年至2016年，山東礦業公司人員流入數量為450，其中本科學歷的員工73人，專科學歷的員工120人，中專學歷的員工73，其他學歷的員工184人。員工流出總量為98人，其中本科學歷的員工20人，專科學歷的員工27人，中專學歷的員工7人，其他學歷的員工44人。總體來看，2011年至2016年，山東礦業公司員工人數增加352人。
二、山東礦業公司人力資源開發存在的不足
綜合分析山東省礦業公司人力資源開發的相關數據可知，公司在企業文化建設和人才的引進、儲備及培訓方面還存在一些問題，主要表現如下：
（一）公司文化建設和推進工作沒有得到足夠的重視。企業文化的培育一直停留在表層和形式上，沒有內化為員工自身價值觀。企業文化不是公司上下討論形成的共識，現有企業文化缺乏群眾基礎，認可度低。大部分員工沒有歸屬感，公司沒能做到尊重、信任、關懷、教誨、激勵和約束員工，企業文化的凝聚力作用沒有發揮出來，導致較高學歷的員工流失量較大。
（二）培訓形式化，缺乏系統性。山東礦業公司沒有人力資本投資的觀念，對培訓能給企業帶來的競爭優勢認識不深。公司的培訓項目多著眼于完成短期任務，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。山東礦業公司的人力資源培訓體系不完善，培訓項目零散，培訓管理制度寬松。培訓內容單一，臨時性培訓較多，相關部門組織配合不到位，培訓效果差。根據相關調查數據可知，離職人員中一半以上員工的學歷較高，初中及以下文化水平員工的流動性較小。
（三）人才的引進和儲備不足。從當前的情況來看，山東礦業公司比較重視開發使用現有人才，而人才引進和儲備是不足的。人才引進機制存在一些缺陷，高層次人才尤其是高層次專業技術人才儲備較少，導致公司發展缺乏后勁。由相關數據統計可知，山東礦業公司中擁有高級職稱的員工較少，無職稱的員工占總體員工的絕大多數。有高級職稱的管理者人數在高層管理者總數中所占比重較低，擁有中級職稱的管理者人數在高層管理者總數中所占比例較大，但仍然有很大的提升空間。
三、山東礦業公司人力資源開發提升的對策
有效的人力資源開發能夠實現人力資源的合理配置，推進企業科學化管理的進程，進而提升企業的核心競爭力。為了提升人力資源開發的水平，山東礦業公司應該加強公司的文化建設，使員工培訓制度化，做好人才的引進和儲備工作。
（一）重視公司文化建設。良好的企業文化不但可以激發全體職工的工作熱情，也是留住和吸引人才的有效手段。首先，要提高對企業文化建設重視程度。企業文化是企業的靈魂，加強企業文化建設才能使企業富有活力，充滿凝聚力。其次，注重培養企業精神。企業文化建設的核心是培養企業精神，企業精神表現為本企業的精神風貌和員工的群體意識。企業精神能夠使企業發展目標和員工個人奮斗目標有效結合，實現共同發展。
