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        人力資源人員優化精選(五篇)

        發布時間:2023-09-20 17:50:15

        序言:作為思想的載體和知識的探索者,寫作是一種獨特的藝術,我們為您準備了不同風格的5篇人力資源人員優化,期待它們能激發您的靈感。

        人力資源人員優化

        篇1

        關鍵詞:生產人員 人力資源配置 優化方法

        1.引言

        人力資源優化配置要對人員的總量與分量、存量與增量,以及人員素質方面的專業、技能等級、知識結構等進行科學、系統的調整和動態優化,使個體能力充分發揮,人力資源整體合理分布,形成最大的人力資源效用,這需要對人力資源優化配置進行研究,提出了科學的人力資源數量、質量、規模標準,為確定人力資源的需求、培訓、調動等人力資源管理活動提供可靠的信息和依據。

        從國內目前的研究情況看,現有的研究成果定性的居多,定量的研究少,本文在依據國內外人力資源優化配置相關理論的基礎之上,通過對某省電網企業生產崗位人員大量調研的基礎上,分析了該企業人力資源配置現狀存在的問題,確定了優化的目標,確定影響人員數量配置的關鍵影響因素,構建了人力資源典型配置的數量和素質構成模型。

        2.現狀分析

        人力資源配置總量規模較大與結構性缺員之間矛盾突出,生產一線,冗員現象多存在于技能水平一般,只能開展簡單性操作人員之中,而那些專業功底深厚,既有專業技術又有豐富技能實操經驗,能解決復雜性技術問題的人才相對缺乏。

        人員配置缺乏科學性,人力資源素質分布不均衡問題是各供電局普遍存在的問題,一是人員素質在地區間分布不均。二是人員素質在主網與配網間、生產和營銷線條間分布不均。三是生產崗位對班員專業知識背景提出了多樣化的需求。

        人員數量的需求處于動態變化之中。數量需求不僅與設備臺賬數量、設備新舊程度,變電站的分布密度,當地的地形條件,自然環境條件等密切相關,還會隨著管理要求的變化而變化。

        訪談調研過程中,被訪者普遍反映總公司的配置標準中考慮的影響因素在人數配置中具有重要影響,充分考慮了人數配置的主要影響因素,在應用與實踐中具有很強的指導性與實用性,是該省電網企業配置標準制定的重要參考依據。同時配置標準的顆粒度可進一步細化:第一,總公司的配置標準主要針對專業線條進行配置,具體班組應用標準配置人數、素質時存在一定難度,特別是新設立班組較難找到對應的配置標準;第二,總公司的配置標準并未明確區分不同層級、不同區域供電局的人員配置。

        3.企業人力資源優化配置方法模型的構建

        數量方面,根據總公司的配置標準應用與實踐問題分析結果,結合調研發現的主要問題,我們可以明確人力資源典型配置數量模型構建核心原則:覆蓋不同規模、不同層級供電局,細化到具體班組,在承接該配置標準的基礎上,補充考慮管理幅度、休假、培訓、各地區差異以及其他重要影響因素,立足現狀設定人力資源數量配置與影響因素之間的關系式。

        質量方面,立足現狀崗位基本素質配置要求,合理考慮崗位專業背景結構,為現階段班組內各崗位人員的學歷、技能等級、職稱、所學專業方面的配置提供基本要求;放眼長遠設定班組素質配比結構,則考慮班組日后長遠發展,設定年齡、技能等級、工作經驗、學歷方面的配比結構,進一步提高人力資源配置的科學性和合理性。

        基于上述分析,我們可構建相應的數量配置模型和素質配置模型,進而制定典型配置標準。

        3.1數量配置模型的構建與優化

        考慮數量配置標準在各供電局落地實施的可行性,數量配置標準應不高于核定定員人數,略高于在崗人數且與在崗人數盡量接近,既滿足省公司及各供電局層面整體的數量配置需求,又要滿足各班組層面個體的數量配置需求,所以該問題屬于多目標規劃問題求解,是利用數學規劃方法, 處理解決存在相互沖突和優先次序不同多個目標最優化問題。

        各班組數量配置標準的制定與設備臺賬等多種影響因素相關,屬于非線性問題,針對此類問題,一般先將其轉化為無約束線性問題,然后借助兩階段法,先求出局部最優的可行解,再加入約束條件對可行解進行優化調整,從而得到全局最優解。本文中,第一階段為各班組人員數量配置模型構建,第二階段為省公司總體及供電局層面數量配置模型優化。

        3.1.1數量配置模型構建

        首先,明確影響人力資源數量配置的關鍵因素。通過數據收集表調研和現場調研對關鍵影響因素進行初步篩選,并進行重要性分析,明確影響人力資源數量配置的關鍵因素。然后獲取調研供電局實際在崗人數、工作負荷,并從核定定員的設備臺帳系統中導出相應影響因素的臺賬數據,從統計年鑒和相關報表中查找其他影響因素數據(如:雷暴日天數等)。

        其次,分析影響因素與人員數量之間的關系。針對人數及工作負荷、影響因素相關數據,利用SPSS進行回歸分析和曲線估計,分析調研供電局班組工作負荷處理后在崗人數與各影響因素之間的關系。對于與人數關系屬于線性關系的影響因素,可直接用于多元回歸求解;對于與人數關系屬于非線性關系的影響因素,通過觀察關系曲線特征,將影響因素原始數據進行處理,使其處理后的數據與人數關系轉化為線性關系,再進行多元回歸求解。

        最后,確定各影響因素初始系數。利用調研供電局工作負荷處理后人數及處理后的影響因素數據進行多元回歸,確定各影響因素初始系數。利用初始系數測算非調研局班組人數配置,分析差異情況,查找差異原因;基于各影響因素初始系數、處理后的影響因素數值,計算各影響因素在數量配置中的貢獻度,定位差異較大的供電局班組及其對應的影響因素,明確優化調整的方向;綜合考慮調研供電局和非調研供電局的實際情況,在滿足測算人數低于核定人數且略高于實際在崗人數的約束下,系統調整各班組影響因素系數,對班組人員數量配置模型進行求解。

        3.1.2數量配置模型優化

        對各班組人員數量配置模型測算結果進行匯總,按供電局、班組兩個維度進行數據透視,分析省公司總體、各供電局、各班組的實際在崗人數、模型測算人數、核定定員之間的差異及其原因。

        借助總體人數配置調整定位工具,查找差異較大的供電局或班組,返回各班組人數配置模型進行微調,確保班組層面與省公司總體及地市局層面數量配置的平衡,以進一步優化數量配置結果。

        3.2素質配置模型的構建與優化

        素質配置標準既要滿足實際工作中對班組各崗位人員的素質要求,又要滿足班組日后發展所需的理想素質配比結構。基于“立足現狀,放眼長遠”的原則,素質配置模型應包括兩部分內容,第一,班組崗位基本素質配置模型;第二,班組素質配比模型。

        3.2.1班組崗位基本素質配置模型構建

        為了更好地銜接數量配置標準,深入了解現狀需求,便于標準有效實施,采用基于現狀分析的專家評審法構建崗位基本素質配置模型。

        首先,通過現狀分析,摸清各崗位人員素質現狀。從信息系統導出“人員配置名冊”,將其轉換為“人力資源素質配置信息”;承接總公司的配置標準中的“人員素質當量折算表”,將學歷、技能等級、職稱、所學專業的文本信息轉化為量化數值,分析素質現狀結構與平均水平。設定基本素質配置初始值,為專家評審提供參考依據;

        其次,召集專家集中評審。召開班組崗位基本素質配置評審會,邀請各供電局各專業線條專家針對班員工作細分,班組各崗位的學歷、所學專業、技能等級、職稱方面的基本配置要求進行評審。現場統計結果并由專家評議討論,得出符合現狀需求且全面、真實、客觀的評審結果;通過現狀與評審結果的對比,查找差距,匯總整理評審結果,并與素質配置現狀進行對比分析;針對評審結果與現狀差距較大的班組,參考相關專家意見和經驗,進行重點修正,并形成班組崗位基本素質配置標準,對基本素質配置作進一步修正。

        3.2.2班組素質配比模型構建

        首先,設計數據收集表,針對各班組的年齡、技能等級、工作經驗、學歷方面的配比期望進行調研,收集各班組的素質配比期望;

        然后,基于班組歸屬的組織績效維度,對素質配比期望原始值進行規范化處理;根據班組對應的組織績效維度,查找各供電局對應的組織績效得分;根據組織績效得分高低對各供電局素質配比期望進行賦權;根據素質配比期望值及對應權重,用加權平均法計算素質配比期望初步結果。通過加權平均法分析并確定各班組初步的素質配比期望;最后,結合崗位基本素質配置微調素質配比。

        最后,對班組素質配比調整與優化。根據班組崗位基本素質配置標準,考慮班組各崗位人員配置比例,計算學歷、技能等級等方面對應的基礎配置分值;將素質配比期望轉化為素質配比分值,分析素質配比分值與基礎配置分值差異,確保前者不低于后者且素質配比構成中的最低水平不低于班組崗位基礎配置的最低水平,否則調整素質配比,使其滿足基本配置標準約束,將班組素質配比調整為“整十數”或“整五數”,便于標準日后應用。

        4.小結

        模型的實用性和可操作性是評價一個模型的重要標志之一。本文所構建的人力資源優化配置模型充分考慮了結果的實用性和可操作性,綜合協調了目前各供電局實際在崗人數、調研供電局各班組工作負荷、2012年核定定員人數之間的關系,考慮數量配置標準在各供電局落地實施的可行性,在承接總公司的配置標準的基礎上,補充考慮具有地區特色、體現不同地市之間差異性的個性影響因素,制定細化區分不同層級、不同區域供電局的人員配置標準,具有較強的實踐指導效果。

        參考文獻:

        [1] 王福鑫,任娟. 基于人崗匹配的人力資源優化配置模型研究[J].技術與創新管理. Vol.32 No.3: 237-240.

        [2] 朱益軍.用指派問題求解企業人力資源配置的最優方案[J].天津商學院學報. Vol.23 No.3,2003(5):29-32.

        [3] 石俊.基于多目標規劃的人力資源優化配置[J].現代經濟信息.2011(6):75-75.

        [4] 中國南方電網有限責任公司電網企業人力資源配置標準

        篇2

        對照定員,分析差異

        定員與現狀

        2012、2013年,國網公司核定和下達了我公司的定員指標。定員下達后,我們在摸清底數的基礎上,及時將現狀與定員進行比對,理清超缺員情況。對照2013年下達的定員,我們統計和分析現狀與定員之間的差異率,全部用工為超員4.2%。按照專業分類分析(見表1),主要缺員集中在規劃、信息通信、物資保障等專業,培訓教育、后勤保障等輔助崗位冗員較多。

        表1 專業分類分析

        按照核心業務定員分析(見表2),主要缺員在縣公司層面,市公司、省公司層面單位都存在超員現象。

        表2 核心業務定員分析

        對比分析

        通過分析,我們發現:近幾年新進高校畢業生以電工類專業為主,全部充實到生產一線,使生產運行、檢修等專業人員有所補充。但縣供電企業仍有補充生產一線人員的需求,分析中發現的問題主要有:

        一是人員總量超員和專業結構性缺員依然并存。從專業崗位配置統計來看,超員較多的專業主要集中在大建設、培訓教育、后勤保障等專業,缺員較多的專業主要集中在大規劃、信息通信、物資保障等專業。

        二是公司所管轄部分縣公司地域偏僻,丘陵多山,縣域經濟欠發達,造成員工不愿意去、人才留住難。將超員的地市公司專業人員向縣公司交流配置存在一定困難,同時員工覺得“沒面子”“被下放”,在心理上產生抵觸,影響人員交流方案的制定、實施及效果。

        針對上述問題,結合國網公司部署,圍繞盤點人力資源需求,搭建市場供需平臺,建立組織體系,規范運行體系等方面內容,開展內部人力資源市場建設。針對不同崗位與人員特點,主要以五類配置方式規范操作,加大人才招聘力度,合理調配內部人力資源,多措并舉,動態匹配,有效執行。使“三集五大”體系建設中缺員單位的人員迅速上崗到位,超員單位的人員妥善安置,促進內部人員有序流動,合理配置,滿足了電網發展、公司發展對人力資源的需求。

        分類操作,多措并舉

        2014年,國網公司按照“統籌規劃、總體設計、試點先行、推廣完善”的建設原則,部署開展內部人力資源市場建設工作。省公司選定了五家市公司,作為內部人力資源市場建設的試點單位。省公司指導各試點單位完善內部人力資源市場各項制度辦法,開展內部競聘、掛崗鍛煉、臨時借用、勞務協作、人才幫扶等一系列市場配置活動,年內組織崗位競聘約96人,臨時借用42人,掛崗鍛煉10人。

        在內部競聘、掛崗鍛煉、臨時借用方面,針對五大機構定員調整中本部管理和關鍵生產崗位新補充人員,全部實行崗位競聘,為能力和業績突出的優秀人才創造充分發展機會,實現人崗最佳匹配。針對部分缺員單位員工短缺的狀況,在保證補員質量的前提下,我公司結合現有員工情況,組織開展內部競聘。對不同部門不同崗位采用不同的用工方式,以直接錄用或掛崗鍛煉或臨時借用等方式來補充人員。競聘中堅持“一考多用、以考促學、依考入隊”原則,組織公開招聘考試,按筆試、面試和綜合素質考評成績排序擇優推薦。在征求用人單位、部門的意見后,對考試成績在前的,優先錄用(試用),其次作為掛崗鍛煉、臨時借用人員的人選,提請公司招聘領導組確定。近年來國網公司加大了調考、競賽力度,我們也將各類調考人員的成績作為綜合素質考評內容的一部分,保證內部競聘程序公開、公平、擇優的原則,還凸顯了專業優勢在競聘中的應用。在人員借用方面,規范借調、借用人員管理,嚴格審核按規定流程操作。

        在勞務協作方面,為有效解決較為偏遠的縣結構性缺員的突出問題,按照“主體不變、優化職能、系統思考、模塊管理”的總體思路,將其他幾個縣公司營業區內的調控、運檢職能移交某一縣公司統一管理。逐步打破地域和專業限制,鼓勵員工由超員單位向缺員單位流動,實現跨專業人員平衡調劑,促進省公司范圍內人員均衡配置。對于抄表工、汽車駕駛員等崗位的缺員,通過與具備資質的勞務機構簽訂勞務外委協議實現勞務協作。

        在人才幫扶方面,為有效提高縣供電公司營銷技術水平,營銷部(客服中心)采用專業幫扶的方式,試點單位組織稽查組、電費組、計量組、營業組相關專責,對所屬的縣公司依次進行為期1周的幫扶。試點單位組織主網檢修、試驗、二次運檢等各專業技術、技能專家,深入各縣公司,實地開展業務幫扶,有效發揮了專業力量的幫扶互濟。

        統籌調配,集中管理

        按照人力資源集約化管理的要求,加強人員集中統一管理,以省公司為整體,建立人員統籌調配機制,以內部人力資源市場為平臺,依據“崗位需求、程序合規、合理流動、總量控制”的原則,規范調動、借用等人員變動程序,合理有序調配人員。一是堅持“優化結構,充實一線,生產崗位不變”的原則,以緩解結構性缺員矛盾為目標,在調用、借用人員時,充分考慮各方面因素,確保專業技術力量均衡。申請調動人員生產技能崗位服務期限必須滿足“1358”最低工作年限要求,即人力資源、財務審計、法律等管理類專業畢業生1年,其他專業研究生3年,本科生5年,專科生和復退軍人8年的生產技能崗位工作年限。二是堅持“個人申請,單位推薦,雙向共同需求”的原則,充分考慮員工家庭、生活實際困難,由調動人員本人提出調動申請,經調入、調出單位雙方共同提出調動需求后,方可啟動調動程序。三是堅持“正向適當,逆向從嚴,同類合理流動”的原則,從省會城市單位調出,適當放寬;從其他地市單位調入省會城市單位的,原則上在省公司系統內統一公開招聘配置。“同業務類別單位、同專業、同崗位”之間,可合理、有序流動。四是堅持“定期審批,計劃優先,人員總量控制”的原則,在省公司下達各單位用工計劃指標范圍內,嚴格控制調動人員總量,建立公司內部人力資源流動常態化機制,每年11月份,收集各單位人員調動需求,擇優選擇,經審核評估,報公司總經理審批同意后,方可辦理調動手續。當年,共接收調動需求40多項,經過審核,為有家庭生活困難、兩地分居的20多名員工、干部辦理了統一調配手續,內部人力資源市場建設在規范化操作中,又體現了人性化的管理。

        為有效解決偏遠縣公司結構性缺員的突出問題,有效避免縣供電公司經營管理存在的組織框架“小而全”的現象,一個試點單位結合所屬縣公司地理位置偏遠而又相對集中的特點,按照省公司集約化、規范化管理的工作要求,按照“主體不變、優化職能、系統思考、模塊管理”的思路,將兩個縣公司的主網調控、運檢職能移交一個縣公司統一管理,將物資職能移交市公司集中管理,一定程度上解決了縣公司生產管理薄弱、生產人員數量不足的問題,形成了“職責明晰,指標統一,管理協調,精干高效”的管理體系,有效推動了縣公司職能的優化整合,緩解了結構性缺員矛盾,確保了生產經營秩序的平穩有序和職工隊伍的穩定。

        雙向選擇,規范選聘

        借助市場化配置的“桿杠”作用,試點單位的人力資源結構得到進一步優化,市場化的崗位競爭和內部流動,使人力資源市場化配置成為了常態機制。

        堅持責權利統一,給予用人單位真正的擇人權

        用人單位根據各專業定員數量和崗位需求提出用人申請,人資部門根據整體人力資源布局匯總分析后,統一招聘公告并組織報名,將符合崗位條件的應聘人員名單提交用人單位擇優選擇,通過考試或考核或考評等方式,確定人選。選擇權實行逐級負責原則,中層正職崗位人選由分管領導負責初選,中層副職崗位人選由用人單位中層正職負責初選,初選結果經黨政主要領導審核,并提交黨委會研究決定;一般管理崗位、技術崗位和班組長崗位人選由用人單位負責初選,初選結果經專業分管領導審核通過后決定;技能崗位人選由用人班組負責初選,初選結果經用人單位分管領導審核通過后決定,并公布招聘結果。對于不滿足崗位工作要求的,可隨時按照選聘程序和原則逐級解聘,交由培訓中心管理。

        將通用條件及破格選聘作為激勵人才發展的“雙驅動”

        設定管理崗位上崗通用條件,應聘人員要在滿足通用條件的前提下,同時滿足崗位說明書中明確的專業條件方可應聘,在開展人員選聘的同時合理構建人才梯隊。體現正向激勵與業績導向作用,對員工中獲得市級及以上勞動模范、競賽調考取得優異成績或發明專利主創人等,給予破格參與選聘的規定,不受管理崗位通用條件和崗位說明書條件限制。對員工中的弱勢群體實行“剛性機制、有情操作”。如對于暫時找不到崗位的員工,采用3個月待遇不變的過渡辦法,非主觀原因造成的弱勢員工,則通過組織調配的方式照顧安排適合崗位,充分體現了人文關懷,對市場化配置機制予以人性化補充。

        我公司的一個試點單位通過已形成的內部人力資源市場化配置機制,組織開展大規模“公開招聘 雙向選擇”7批次,共計選聘上崗1803人,人員的上崗率達到99.2%,結構性缺員問題得到妥善解決,確保了“五大”體系建設的順利推進,做到了工作不斷、秩序不亂、人心不散。

        嚴把入口,疏通出口

        嚴格新進員工配置管理

        近年來,省公司員工入口主要來自兩個方面,一是高校畢業生,二是復轉軍人,其中高校畢業生招聘人數占每年新進人員的80%多。根據崗位缺員需求和自然減員等因素,做好人員需求預測,編制年度補員計劃,為公司健康持續發展提供人才儲備和支持。嚴格按國網公司下達的用工計劃配置人員,確保新招聘的高校畢業生全部配置到生產一線崗位;對生產一線缺員的市、縣供電企業,接收電工類專業畢業生比例一般達到當年錄用畢業生總數的85%;接收安置的退役士兵,全部充實到縣公司配電線路運檢崗位或檢修施工單位的線路運檢崗位。

        隨著人力資源集約化不斷加強,一是加強考試組織領導。成立了招聘工作領導小組,由分管領導任組長按照“三公”原則,組織招聘考試工作的開展。二是不斷變革招聘方式方法,完善和規范招聘考試管理,建設標準化考場,組織開展筆試、面試等事項。確保考試過程有序,考試結果合理應用,提高工作效率和招聘質量。三是嚴肅考試工作紀律。在畢業生篩選、試卷保密、考務組織、考場保衛等工作中,提前制定預案,加強考試過程管控,堅決杜絕弄虛作假、考試舞弊等情況的發生。四是通過“早動手、走出去、搶人才”等辦法,不斷提高“211和985工程院校”、碩士及以上、電工類專業畢業生占全部錄用人數的比例;錄用后,按照專業對口、按需配置的原則,將全部新進人員充實到生產一線,服務至少3-5年,為公司儲備高質量的優秀人才。

        建立了暢通的員工退出機制

        依托內部人力資源市場,建立解除合同與離崗休養的員工退出雙機制,解決了“出口不暢”的問題。員工未選聘上崗自動進入待崗,待崗時間超過3年,經培訓仍無法適應崗位要求的,將解除勞動合同。一個試點單位通過內部人力資源市場,接受待崗32人,共清理出長期不上班、出工不出力者24人,解除勞動合同7人,目前仍有15人在培訓中心接受待崗培訓,長期困擾供電企業的人力資源難題得到有效破解。不愿在現崗位工作的員工,可自愿解除上崗合同,到培訓中心參加培訓,等待重新上崗機會,充分尊重員工從業選擇。同時根據規定,滿足相關要求并自愿辦理內部退養、離崗休養手續者,經決策性會議討論通過可辦理。

        薪酬配套,培訓跟進

        在內部人力資源市場建設中,試點單位將定員及績效獎作為人員配置的“雙約束”。某公司嚴格落實“按照定員組織生產”要求,定員情況公開,各部室、單位人員招聘數量必須限定在定員范圍內。績效獎分配按照部室(單位)定員人數核定。除特殊情況外不允許出現超員(管理人員絕不超編配置),對于超編的部室(單位),超編人員績效獎第一年按90%核定,第二年按70%核定,第三年按50%核定,三年以上按定員人數核定。

        針對縣供電公司“留人”困難,在崗位歸級、薪酬設計、教育培訓、休假療養、人才培養等方面給予傾斜,建立起生產一線員工的激勵機制,收入分配突出向生產一線骨干人才傾斜,引導員工向一線流動,穩定一線員工隊伍。逐步將縣供電公司建設成“員工愿意去、人才留得住”的人才培養搖籃。

        根據生產一線結構性缺員的具體情況和人力資源現有存量,突出抓好轉崗培訓。結合人員統籌調配工作,做好結構性冗員和跨專業調劑人員的轉崗培訓,綜合運用集中培訓、在線培訓、崗位實踐、師帶徒等多種培訓形式,不斷提高員工能力素質,實現人崗匹配。將職工自身發展與企業用工需求相結合,完善員工成長通道建設。開展職工職業生涯規劃輔導,保證人員穩定和業務順暢。進一步健全人才培養、選拔、使用、激勵、考核的制度體系和工作機制,通過參加國網公司、省公司優秀人才考核選拔、開展“領軍人才”評選、設立首席專家、首席技師等措施,提供多方面多層次人才成長渠道,并引導員工提升技術技能水平,拓寬技術、技能人才的職業發展空間,激勵員工愛崗敬業、崗位成才。

        多種用工,規范穩妥

        全面加強勞務派遣用工管理,依法合理使用市場化用工

        按照新修訂的《勞動合同法》及相關法律法規的要求,加強市場化用工的統一管理。我公司按照國資委和國網公司要求,全面分析梳理勞務派遣用工管理現狀,進行自我檢查評價,提出存在的問題和不足,明確了整改計劃。全面規范勞務派遣用工計劃、派遣機構、適用崗位、招聘與錄用等管理工作。一是加強勞務派遣用工計劃管理,將勞務派遣用工計劃納入年度人力資源計劃管控,實行“統一申報、統一審批”,對個別單位在計劃外使用勞務派遣用工的,在績效考核與年終評比中扣減一定分數。二是加強勞務派遣機構準入管理,由省公司多方調研評價,擇優選定勞務派遣機構,防范用工連帶法律風險。三是規范勞務派遣用工崗位范圍,嚴格按照《勞務派遣適用崗位指導名錄》使用勞務派遣用工。四是完善勞務派遣用工信息化管理,建立用工信息備案制度,提升用工基礎信息質量。

        規范有序發展業務外包

        篇3

        關鍵詞:人力資源;優化;配置;效益

        中圖分類號:F272 文獻識別碼:A 文章編號:1001-828X(2016)007-000-01

        一、前言

        人力資源是企業的首要資源,一切資源都必須在人力資源的作用下才能被賦予活力,才能創造價值。因此,不解決人力資源問題,其它問題都將無從談起。創新人力資源管理模式,理順精簡管理環節、激發人力資源潛力,降低人工成本是企業發展解決人員供需矛盾的迫切要求,是應對市場壓力,降低人工成本,向管理創新要效益的必然選擇,也是實現高效、經濟性發展戰略的前提和基礎。

        二、優化人力資源管理的意義

        發揮好人力資源在企業管理中的作用,是企業興旺發達的重要途徑。河鋼宣鋼設備能源部“創新人力資源管理模式,實現人力資源優化配置”其意義在于:改變了原來的人力資源配置方式,打破工種、專業之間的界限,打破班組崗位之間的界限,疏通管理渠道,對崗位設置、人力資源、業務流程進行重新的整合與調配,通過崗位合并、流程再造、無人職守等措施,優化人力資源,建立系統化、專業化、區域化的人力資源管理模式。

        1.區域化。以提高區域內管理的有效性為核心,將各種因素重新整合,包括管理范圍的重新布局,強化車間對所轄設備、人員的管理力度。推行并崗、無人值守,解決人員數量連年下降造成的供需矛盾,降低人工成本,將弱勢轉化為優勢。

        2.系統化。以理順業務管理流程為核心,將相關緊密的業務流程,按照信息反饋落實最快捷的原則對相關業務單元之間的聯系方式進行重新的規劃設計,去除多余環節,將工作流程簡約化,系統化。

        3.專業化。以突出專業的綜合優勢為核心,打破并模糊不同專業之間的界限,將不同的專業整合,形成優勢互補,利用集團效應,強化專業管理,以適應動力廠設備的大型化、專業化、自動化。

        三、優化崗位,強化區域管理

        區域跨度大,是河鋼宣鋼設備能源部設備、崗位分布的基本特征,如何有效的加強區域管理,增強車間對區域內人、設備的配置管理,增強人力資源配置的有效性是人力資源優化的基本所在。因此,通過推行無人值守、合并班組、管理關系重新劃分等手段,對區域內的人力、設備、生產關系關系等要素進行梳理和重組,優化崗位結構、優化區域結構,解決人力資源短缺,提高人力資源效能,理順車間管理。

        1.根據相距較近原則,推行無人值守崗位。將供電車間15站與5站“二站合一”,15站實施無人值守運行管理。合并后的新站共有人員14人,其余6人分流至其他人手緊缺的變電站。將一變電站、三變電站、西站合并,“三站合一”為西站,一、三變電站實施無人值守,8名供電運行工轉崗為發電工,補充到TRT發電崗位,解決了煤氣區域單人巡檢的不安全隱患。通過以上措施行動,3座變電站“無人值守”,贏出了14名職工補充人手緊缺崗位。實現了人力資源“無中生有”。

        2.對設備、設施區域相同的班組進行合并。煤氣、低壓蒸汽、壓縮空氣三條管網,并列分布,管線走向、路由一致,管理區域相同,但機構管理上分屬兩個車間三個班組。在點檢維護上,各自管理,交叉重疊。為充分利用好人力資源,提高效率,將三個班組合成一組,劃歸燃氣車間統一管理,三股線擰成一股繩,集中力量,有利于合理規劃工作分配,充分發揮資源效能。

        四、優化業務流程,推行系統管理

        系統化管理就是依照生產工藝、業務關系的緊密程度,對人力資源進行優化配置,減少不必要的環節,提高信息反饋落實的效率,提高執行力。

        在水系統的管理上,各環水泵站、制水站歸各車間管理、各化驗班組統一歸檢修車間管理,化驗項目,數據結果要反饋到別的車間后,再協調落實加藥、處理等事項,過程煩瑣,渠道不暢。我廠將化驗班組、制水、環水統一劃歸供水車間管理。保證了化驗數據能夠第一時間上報到各自管轄車間,及時落實加藥處理。

        鍋爐、風機、發電是工藝聯系緊密的動力系統,三者任何一方的參數波動都影響到另兩方的操作調節,以前分屬三個車間管理,在操作調節的配合上,需要經過各自車間、廠調等多個環節,往往貽誤時機,且存在相互扯皮現象。針對于此,將鍋爐車間和熱力車間進行了重新布局,成立熱力一車間、熱力二車間,分管2500m3高爐區和8#高爐區的供風發電動力系統,優化了流程,理順了管理。

        五、優勢集中,突出專業管理

        1.強化管理,突出專業優勢。在人員不增的情況下,抽出部分人員成立了點檢站,整合專業技術人員優勢,強化專業管理。點檢站負責鍋爐、風機、發電機、煤氣加壓機、汽柜、變電站、自動化等系統的廠級專業點檢工作,同時對車間、班組級點檢工作進行督導,

        2.優勢整合,實現集中管理。為強化維修專業力量,解決人力資源不足及工作量分布不均勻的問題,該部將發電車間電儀組劃歸檢修車間管理,檢修車間將儀表組及計算機組合并,分為1#和2#高爐、3#和4#高爐兩個區域儀控維護班。這樣在事故狀態下保證了維修人員及時到達現場,把事故損失降為最低。

        篇4

        關鍵詞:人力資源開發,人力資源能力結構, 優化

        Abstract: As is known to all, the human resources are the most valuable in today's society in a resource form, in view of the development of human resources management which has an extremely powerful significance, and human resources development can be applied to each aspect, as long as there is the work of personnel to the management of human resources, the human resources development the advantage has a lot of, the most important is it can optimize the ability structure of human resources, better service for the enterprise. This paper mainly discussed the human resources development and the human resources of the optimization of the structure.

        Keywords: human resources development, human resource capacity structure, optimize

        中圖分類號:S211文獻標識碼: A 文章編號:

        人力資源從字面上講就是由人所組成的一種資源,因此針對這種資源進行的開發和管理就是針對人員進行必要的開發管理,我們都知道認識比較復雜的,所以針對人力資源的開發和管理也是比較困難的,但是從另一方面講,其開發管理的優勢也是極其明顯的,因此,如何做好人力資源開發使其產生巨大的效益便成了我們關注的焦點,其產生的巨大效益也值得我們去關注。

        1人力資源開發

        人力資源包括“人力”與“資源”兩個方面。“人力”在《辭源》中的解釋為“人的能力”。具體地講,它是人類所具有的體力和腦力總和,即人的體力、智力和技能等。“資源”,在《辭海》中解釋為“資財之源”。因此,人力資源,主要是指能夠推動整個社會和經濟發展的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總和,它包括數量和質量兩個指標。所以,人力資源并不是泛指所有的人,只有那些能為經濟社會發展做出貢獻并愿意做出貢獻的人才是“人力資源”。我們必須明確,缺乏或喪失勞動能力的人由于基本不具有“人力”,也就不是人力資源的研究對象。另外,即使具有一定的能力和技能,但總認為工作不如意、懷才不遇、牢騷滿腹、意志消沉等思想的人,由于他或她不愿為經濟社會發展做出貢獻,從主觀來講也沒有“資源”的特性。我們所講的“人力資源”,就是除了這兩者之外的所有的人。研究人力資源開發就是對同時具有“人力”和“資源”兩種特性的這類人的能力開發問題。

        人力資源開發就是要通過投資于教育、健康等能促使勞動者“能力”或者通過組織和管理手段使勞動者的勞動能力得到最大化的發揮。所以我們研究的人力資源從數量上看不僅包括現實勞動力資源,而且還要包括潛在的勞動力資源。根據各國法律的規定,現實的勞動力資源一般是指處于勞動年齡、并且有勞動能力的人口全體。其中有兩種例外情況:(1)未成年勞動者或未成年就業人口,是指尚未達到勞動年齡、但已經從事社會勞動的人口;(2)老年勞動者或老年就業人口,是指已經超過勞動年齡、繼續從事社會勞動的人口。潛在的勞動力資源是指處于勞動年齡且具有一定的勞動能力,但由于種種原因不能直接從事或主要不以從事社會生產活動為目的的人口總稱。這部分人力資源盡管只是某個國家或某個地區經濟社會發展的“潛在”的生產力,不是現實的生產力,但是正是由于這部分力量才為該地域的經濟社會的長期、穩定和健康發展奠定了堅實的基礎。主要有:(1)失業人口或待業人口,是指處于勞動年齡之內、具有勞動能力并可能從事社會勞動的人口;(2)求學人口,是指達到勞動年齡卻在從事學習的人口;(3)軍人,是指為經濟社會發展提供安全保障的處于勞動年齡、正在軍隊服役的人口;(4)其他人口。

        隨著人力資源開發領域的成熟,人力資源開發戰略作用得到了加強。這表現為學習從個人層次提高到組織層次。學習不僅是組織中員工的行為,而且還是整個組織的行為。人力資源開發的目的不僅是讓員工學到知識和技能,而且還要為組織帶來效益,要支持組織戰略目標的實現。要達到這個目的,人力資源開發必須圍繞提高效績這個中心。在知識經濟時代,人力資源是組織競爭力的決定性因素。這為提高人力資源開發活動的重要地位和戰略價值提供了一個舞臺和機遇。也為人力資源開發工作者提出了嚴峻的挑戰。人力資源開發工作者不僅要了解本部門的職能,而且還要了解整個組織的戰略和結構;不僅要能夠幫助員工在個體層次上的學習,還要能夠規劃和實施組織層次上的學習;不僅是知識和技能的提供者,而且還是組織重要的戰略伙伴。

        人力資源取代物力資源成為經濟增長的主要動力和決定因素,實現區域經濟或加快發展就必須實施優先開發適合地域經濟社會所需的人力資源。表現在人力資源素質提高上,要提升人力資源的綜合素質和勞動技能;在人力資源開發方式上,不但要重視“引進外來人力資源”更要重視“本土人力資源培養”;在人力資源可持續發展上,重視正規教育在人力資源開發中的作用,也要發揮非正規教育的應有作用。總之,要綜合運用多種手段和有力措施實施人力資源優先開發,使得人力資源素質和能力提高與經濟社會發展步伐相吻合,與產業結構調整相互促進、相互協調。

        2人力資源開發對人力資源能力結構的優化

        “能力”建設是人力資源開發的核心目標。馬克思在《資本論》及其手稿中指出:“我們把勞動力或勞動能力,理解為人的身體即活的人體中存在的,每當人生產某種使用價值時就運用的體力和能力的總和。”從一定意義上講,這也就是我們今天對人力資源概念理解的核心。通過上述對人力資源概念的界定,“能力”正是我們人力資源開發的核心因素。所謂能力,從哲學上講,就是指一個人所具有的認識和改造客觀和主觀世界的力量;從管理學上講,就是指一個人具有的促進管理目標實現的力量。一般的理解,能力是指人能勝任某種工作的主觀條件,或者理解為做事的本領。一個人的能力包括德能、技能、體能和智能,它是通過現實社會活動來展現出來的實際本領。因此,人力資源的能力可以理解為在一定區域范圍內可以被管理者運用產生經濟效益和實現管理目標的體能、智能與技能等人力因素的總和在其現實社會活動中綜合表現出的主觀條件和實際本領的總和。人力資源能力結構可以從以下方面進行分析,如下圖所示。人的能力是智能、技能和體能的高度統一。人的體能是有一定限度的,而人的智能、技能則可隨著人們所受到的教育、對自然規律認識的深化、生產經驗的積累而不斷得到提升。

        綜上所述,人力資源開發就是不斷增大人力資源的能力含量和提升人力資源的能力水平。人力資源的能力素質的四個方面是緊密聯系,相互依存。智力是掌握知識、技能的基礎,智力水平在一定程度上制約著知識和技能的獲得情況;知識、技能也會增強人們的智力水平,所謂的“見多識廣”、“熟能生巧”也就是對其綜合概括。體力是其中的“基礎之基礎”,沒有健康素質,人力資源其他素質的開發就成為一句空話。當然,在高度關注人力資源能力素質開發的同時,我們也不能忽視人力資源的思想道德素質的開發力度。總之,我們研究的人力資源開發不僅研究如何使生產一線的勞動者的的能力和素質不斷提高,而且也要關注對潛在的人力資源開發的研究力度。只有如此,社會可持續發展才能有更加穩定的保障和必要的支撐。

        結語

        人力資源是社會發展的第一資源,任何生產活動的開展都要依靠人來進行,經濟增長同樣也離不開人的推動。因此,關于人類能力的分析長期以來一直成為經濟理論的重大主題,也是我們必須做好的一大重點。綜上所述,我們已經了解了人力資源開發的相關內容,并且知道了它對于人力資源能力結構的優化,當然這只是他的一點優勢,還有更多的優勢等著我們去開發利用。

        參考文獻

        [1]胡偉略主編.近期我國人力資源開發研究[M],中國環境科學出版社,1998 年 11 月第 1 版,156-166。

        [2]方竹蘭著.人力資本—中國創新之路[M],經濟科學出版社,2001 年 5 月第 1 版,57-121。

        篇5

        [論文摘要]金融危機時期,如何適時調整企業人力資源管理策略,最大限度地規避金融危機帶來的負面影響并化危機為機遇,成為我國企業管理者面臨的新挑戰。本文在簡述金融危機給企業和企業人力資源管理所造成的沖擊的基礎上,分析了金融危機下企業人力資源管理面臨的新問題,并提出了相應對策。

        1金融危機對我國企業及其人力資源管理的沖擊

        2008年9月以來,美國金融市場震蕩在國際金融市場掀起巨浪,次貸危機轉化為嚴峻的、世紀性、全球性的金融危機及經濟危機,其余波正進一步波及到中國各個層級的企業。國內企業紛紛采取了一系列的措施來加強對經濟危機的抵御,大部分現存的企業紛紛采取裁員或者降薪的行動以削減人力成本。部分企業,其薪酬和獎金削減及裁員范圍涉及到從高級管理人員到一線工人的所有層級,裁員和降薪成為危機時代的熱門詞匯。金融危機引發的經濟危機已直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估,這不僅對企業結構整合提出很高的要求,對企業的人力資源戰略管理也提出了新挑戰。

        在這樣嚴峻的形勢下,企業的人力資源管理該如何應對?企業的既定目標和責任最終都是通過企業的人力資源與其他資源之間相互作用-來實現和完成的。在經濟危機的背景下,企業首先應考慮如何優化人力資源管理來保證企業的競爭力。長期以來,在高增長經濟環境下的中國企業,危機管理意識相對薄弱,對于危機時人力資源管理政策的調整缺乏切實的感受和理解,而面臨未來的經濟周期波動,企業需要在人力資源管理策略上積極應對。危機管理的思想是“防患于未然”,不管企業是否已經受到金融危機的影響,分享金融危機下的企業人力資源管理策略都具有重要意義。

        2金融危機下我國企業人力資源管理面臨的新問題

        2.1“沖動裁員”帶來更大的人力資源規劃風險

        金融危機中,很多企業紛紛采取裁員減編等措施,在縮減費用的同時,也給企業人力資源管理帶來許多隱患。大規模裁員不但嚴重傷害企業聲譽,還會在企業留下來的員工中引起恐慌,影響企業員工隊伍的穩定性。在實踐中常常發現,裁員后由于團隊士氣低落導致的突發性的大規模辭職讓管理者措手不及,而公司在匆忙間去招聘和培訓新人,又會造成人工成本增加。這樣反復盲目操作最終將擾亂企業的人力資源規劃,影響企業整體戰略目標的實現。因此,一個致力于長遠發展的企業應謹慎對待裁員,不能簡單地將裁員看作是一個降低企業運營成本的手段,必須要充分地認識到裁員對企業可能造成的危害。

        2.2“劇烈降薪”使企業凝聚力面臨挑戰

        降薪也是經濟危機時期企業為了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企業按統一百分比降低員工的工資,有的企業采用增加“無薪假”的方式減少員工的工資支出。據調查,有的企業的員工收入在危機時期平均減少了60%以上。除了改變薪酬中工資部分的待遇外,企業還常通過縮減員工的各種福利、津貼和補貼的方式降低員工的薪酬。參與調查的企業61%承認有可能取消年會及其他員工福利;有75%的企業計劃削減差旅及娛樂費用。合理調整薪酬結構,在員工可以承受的范圍內合理降低浮動薪酬,在組織流程再造的過程中是可取的。但只統一降低薪酬總量而不調整薪酬結構的方式,將打擊高績效員工的積極性,影響企業內部員工對組織的情感,反而不利于員工共同努力度過難關。

        2.3“培訓凍結”影響企業可持續發展

        在金融危機到來之際,有的企業為了節約人工成本而凍結培訓。在許多企業,培訓與開發成為企業為了走出危機被理所當然砍掉的成本。然而,企業走出危機的一條重要途徑就是通過技術創新、產品升級和裝備更新提高人均產出。通過強化管理,培訓提高產品一次合格率,從而通過提高人均利潤使得“人均相對成本的降低”,從而促進企業的可持續發展。經濟危機時期企業的經營重點的轉變必然會對企業人員的技能和知識儲備提出新的要求,如果企業在此時凍結了培訓。就剝奪了自己技術創新的能力,企業人力資本的存量得不到提升,員工生產率低,產品合格率低,企業的利潤就得不到增長,這種只“節流”而不“開源”的方式將使企業在走出危機的道路上作繭自縛。

        2.4“勞資關系緊張”威脅企業內部和諧

        企業裁員、減薪容易引起員工的恐慌和抗議,這些問題處理不善,就容易引發勞動爭議,導致勞資關系緊張,威脅到企業內部的和諧。目前,隨著金融危機的不斷深化,以及我國《勞動合同法》實施一周年,各企業將進入勞動關系的敏感期,勞動爭議的發生量大大增加。勞動爭議的發生,作為一種“內耗”,實際上是增大了企業的成本,耗費大量的人力物力,并大大影響員工的士氣,對于遭受經濟危機影響的企業無異于“雪上加霜”。因此,在這種情況下企業要未雨綢繆,要防止矛盾的積累和沉淀,要疏導勞資矛盾,要化解勞資矛盾,保證企業內部勞動關系的和諧。

        3我國企業人力資源管理應對金融危機的對策

        企業應對經濟危機重要的不是忙于裁員、降薪,而是配合企業的現狀和未來發展,適時地調整相應的人力資源戰略。在實踐中,可從如下幾方面進行努力:

        3.1謹慎裁員,注重效率為先的人力資源動態配置

        危機時期的人力資本優化不是一個簡單的總量控制問題,而應以調整企業人力資本結構、提高優質人力資本存量為目標,分層分類對待。比如,根據企業發展戰略,對某一類人才、某一類員工進行總量控制;而另一類人才要大量引進。由于金融危機導致相關企業人員的流動,使企業所需的一些關鍵核心人才比以往經濟景氣的時候容易獲得,因此企業可以借機采取人才置換的方法,在裁員時通過細致的崗位分析,適當削減一些非核心崗位的人員,用節省出來的人力資源資金引進一些企業急需的關鍵核心人才,加強核心人才儲備。企業要注重以效率為核心進行人力資源的動態配置,如對企業的其職務體系進行規劃,實現職務體系跟任職資格體系的有效銜接,實現人在組織之中,人與文化、人與專業、人與崗位動態的有效配置。同時,可通過實施精細化運作,強化預算管理,控制顯性與隱性等兩個層面的人工成本。

        3.2變劇烈降薪為合理調整薪酬結構

        大幅度降低薪酬,在危機時期是有很大風險的,此時應該通過改變薪酬結構的方式來使企業的薪酬發放更加有效率。比如可通過加大績效獎金的力度,讓員工去努力提高工作效率、提高產品和服務質量去為自己爭取更多的收入。同時,可以讓每個員工都制定成本降低計劃,讓每個項目都有指標,授權員工參與企業的成本管理。這樣,從整體上來說,企業的整體預算并沒有改變,員工的收入也不一定必然下降。而通過這種改變薪酬結構的方式,鼓勵員工為了企業的前景而拼搏,幫助企業渡過難關的同時,也通過強有力的激勵措施保證了員工的工作積極性,同時,員工授權的舉措也增強了企業的凝聚力,提升了企業的綜合管理水平。

        3.3重視培訓,珍惜企業最有價值的資產

        經濟危機使得企業所面臨的環境具有更大的不確定性,因此企業經營戰略的調整是企業所必須認真思考的問題,戰略調整和組織流程重構必然會對企業人員的技能和知識儲備提出新的要求。因此對企業現有人員進行相關新業務領域技能與知識的培訓是非常必要的,企業可以根據對未來可能涉及的新的業務領域的分析制定技能和知識培訓l課程,采取不脫產的方式進行員工的在職知識和技能培訓。同時,在培訓中可以引入員工援助計劃(EAP),強化員工壓力疏導。在經濟危機時期,企業應該更清楚認識到,人才是企業不可復制的核心競爭力之一,只有留住人才,并使人才成長與發展,才能留住企業復蘇的希望。

        3.4建立合理的勞動關系調整機制,以和諧促發展

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