公司的人力資源戰(zhàn)略精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇公司的人力資源戰(zhàn)略，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一、民營航空公司人力資源戰(zhàn)略分析與建議

(一)民營航空公司人力資源戰(zhàn)略形成模型

(二)人力資源戰(zhàn)略與民營航空企業(yè)戰(zhàn)略的一致與協(xié)調(diào)

航空公司是高投入、技術密集、需要各部門系統(tǒng)合作的企業(yè)，因此在民營航空企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的框架和基礎上，明確其人力資源戰(zhàn)略，顯得尤為重要。在民營航空公司的初創(chuàng)階段，企業(yè)尚未取得規(guī)模效益和穩(wěn)定的市場，人力資源戰(zhàn)略的主要任務在于創(chuàng)造一個創(chuàng)新的環(huán)境，培養(yǎng)員工具有高度的創(chuàng)造性與協(xié)作精神。企業(yè)要聘用高素質(zhì)的員工，提高管理的彈性。儲備多種專門技能的人才，重視員工的開發(fā)和培訓，與高素質(zhì)的員工建立長期的工作關系，視員工為主要的投資對象，為員工制定必要的職業(yè)生涯規(guī)劃。

(三)內(nèi)外部環(huán)境分析

人力資源戰(zhàn)略的第一步就是進行民營航空企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析。環(huán)境分析，主要利用PEST和SWOT分析法，對企業(yè)的宏觀經(jīng)營環(huán)境，尤其是競爭環(huán)境的分析，了解國營航空公司、其它民營航空公司、各主要供應合作伙伴、旅客等市場主體；關注民營航空業(yè)發(fā)展空間，尤其是政策而的影響。同時著眼企業(yè)內(nèi)部，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)流程、市場銷售、客戶服務、企業(yè)文化、員工關系等方面，分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境――明確企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢，存在的威脅和機會。

從外部環(huán)境來看，民營航空公司與民航管理體制的改革休戚相關。

首先，2004年4月由國家發(fā)改委和民航總局聯(lián)合的《民航國內(nèi)航空運輸價格改革方案》，民航總局對票價的直接控制改為間接控制。允許各大航空公司在一定范圍內(nèi)自行制定機票價格，也可依據(jù)航班的時間、季節(jié)、旅客的偏好和其他因素建立多層次的票價系統(tǒng)。

其次，國內(nèi)航線開放有了實質(zhì)性進展。民航總局《國內(nèi)航線經(jīng)營許可規(guī)定》，從2006年3月20日起，除北京、上海、廣州、深圳等繁忙機場的航線，空運公司申請國內(nèi)航線，只需到主管部門登記，不必再報民航總局審批。

從內(nèi)部發(fā)展來看，民營航空公司普遍存在4個方面劣勢：資金短缺、機隊未形成規(guī)模、飛行員短缺、不可控成本較高。飛機購置和租賃開支巨大，占到航空成本40％左右的航油成本不斷上漲。

民營航空企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，要著重加強內(nèi)部管理，合理設置組織機構(gòu)，進行部門職能分解和崗位職責分工，更多地關注如何提高勞動生產(chǎn)效率，通過降低成本取得競爭優(yōu)勢。

(四)存量、供求分析與預測

民營航空公司人力資源管理中最突出的問題是：人才短缺、結(jié)構(gòu)失衡。隨著業(yè)務的擴張，關鍵崗位員工總量短缺困擾著我國民營航空業(yè)的健康成長，飛行員緊缺，機務維修人員、飛行簽派員等也存在不同程度的人員不足。

自行培養(yǎng)飛行員成本高、周期長，引進阻力大――民營航空公司面臨飛行員培養(yǎng)難、引進難的局面。據(jù)民航總局統(tǒng)計，目前在中國各航空公司中工作的飛行員人數(shù)總共約12000人，剛能滿足配備國內(nèi)約900架運輸飛機的需要。到2010年，我國航空運輸機將達到1250架，而現(xiàn)役飛行員約有1000人已經(jīng)接近退休年齡，未來幾年需新增的飛行員總量約7000多名。飛行員新手到航空公司一般4年時間才能成長，需要至少3年才能成為一名合格的副駕駛。再經(jīng)過5-6年的飛行才可能勝任機長的工作。民營航空公司千方百計提供優(yōu)惠條件引進飛行員，國有航空公司則要求跳槽的飛行員賠償高額培養(yǎng)費。2005年5月，民航總局聯(lián)合人事部、勞動和社會保障部、國資委和國務院法制辦下發(fā)了《關于規(guī)范飛行人員流動管理保證民航飛行隊伍穩(wěn)定的意見》“對招用其他航空運輸企業(yè)在職飛行人員的，應當與飛行人員和其所在單位進行協(xié)商，……并參照70萬-210萬元的標準向原單位支付費用。對未與原用人單位終止或解除勞動合同的飛行人員，不得建立新的勞動關系、簽訂勞動合同?！?/p>

除了總量不足，民營航空公司還表現(xiàn)出人力資源結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)象：分布不合理、短缺與閑置并存。必須一手抓引進人才，一手抓內(nèi)部挖潛，提高勞動生產(chǎn)率。深圳航空走出了人員工資越低越好，人越多越好的認識誤區(qū)，目前公司人機比例控制在88:1以內(nèi)，不但大大低于國內(nèi)全行業(yè)平均水平，而且也低于國際民航100:1的平均水平。

此外，公司內(nèi)部薪酬形式比較單一、薪酬制度欠公平。以飛行員為例：民營航空公司飛行員的收入雖然相對較高，但亦不能與國外同行的優(yōu)厚待遇相提并論；公司內(nèi)部引進的外籍飛行員收入在7000-8000美元左右，差距較大。有的航空公司仍然采用行政崗位級別工資制度，造成很多飛行員基本收入低于行政人員，嚴重挫傷了他們的工作積極性。

1973年美國西南航空第一次贏利時，它就成為每個員工持股的航空公司，迄今西南航員工擁有公司13％左右的股份。加拿大西方噴氣航的員工，飛行員都有公司的股票期權，其30％左右的收入來自公司的利潤分享計劃。比較前沿的一些激勵手段，比如績效加薪、股票期權、長期儲蓄計劃，或者針對團隊的獎勵工資、多方位的福利計劃等，在民營航空界還鮮有嘗試。在激勵的鏈條中缺少使員工與企業(yè)共存共榮的長效機制，很難讓員工將企業(yè)繁榮視為個人榮譽。

二、民營航空公司人力資源戰(zhàn)略的實施與控制

(一)企業(yè)文化建設是人力資源戰(zhàn)略實施的必要保障

組織文化蘊含了提升公司績效、個人滿意度、處理問題的確定性和工作生活中的其它方面的潛力。國外低成本航空公司有許多成功的案例。亞洲著名的低成本航空――馬來西亞亞洲航空，于2005年4月正式運營亞航學院。學院為工程師、飛行員和機艙工作人員進行多項訓練課程，更重要的是亞航學院成為“亞航文化”的培訓基地，并以此來確保服務的高品質(zhì)。亞航的第19架飛機上有創(chuàng)意地粉刷著工作人員的照片；機艙服務人員的退休年齡推遲到55歲等等。在配合公司總體CIS戰(zhàn)略建設的同時，亞航非常注意增強員工的凝聚力。良好的企業(yè)文化氛圍，對于新建的民營航空公司來說，就是員工謀求長期職業(yè)生涯的具體背景。

(二)將組織結(jié)構(gòu)設計納入人力資源戰(zhàn)略框架

現(xiàn)階段，民營航空公司努力尋求競爭優(yōu)勢，在市場中求生存，普遍走產(chǎn)品差異化、成本低廉化的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)面臨機構(gòu)重組、再造和戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如深圳航空股份轉(zhuǎn)讓，比如奧凱航空從客運業(yè)務到貨運業(yè)務的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，比如鷹聯(lián)、奧凱、春秋、東星、吉祥5家民營航空公司組成以資源共享為核心的戰(zhàn)略聯(lián)盟。把組織結(jié)構(gòu)設計納入人力資源戰(zhàn)略管理的框架之中，能夠幫助企業(yè)解決一些現(xiàn)實問題，比如人員之間如何安排才能產(chǎn)生最大效能、什么類型的人員在組織中處于什么位置才能最大限度地增強滿足感等等。

(三)建立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要任務是如何將個人期望與企業(yè)戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，尤其需要關注培訓規(guī)劃和薪酬福利規(guī)劃的建立和完善。針對人力資源短缺和結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)狀，建立人員補充計劃。建立終身培訓機制，幫助企業(yè)開發(fā)人才、發(fā)展人才；設計合理公平、具有強烈激勵效果的薪酬制度是其人力資源戰(zhàn)略管理的當務之急，設計以職位、業(yè)績、能力為核心的績效體系，幫助企業(yè)吸引人才、留住人才，從而在資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)上均衡有效地實施人力資源戰(zhàn)略。

篇2

[關鍵詞] 公司戰(zhàn)略 人力資源管理 人力資源管理要素 管控

公司戰(zhàn)略，即企業(yè)（公司）的總體戰(zhàn)略，是以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高綱領。人力資源管理，作為企業(yè)中的一種重要的職能管理，應當密切配合與支持公司的總體戰(zhàn)略，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。但在現(xiàn)實社會中，由于人力資源管理越來越專業(yè)化，企業(yè)戰(zhàn)略也越來越復雜多變，要做到人力資源管理對公司戰(zhàn)略的密切配合與有效支持變得越來越困難。與此同時，戰(zhàn)略目標往往因為內(nèi)部協(xié)調(diào)不力和職能部門執(zhí)行不到位而無法實現(xiàn)。因而，從公司高層的視角來研究公司戰(zhàn)略對人力資源管理的“管控”，就顯得重要起來。

一、公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的含義

公司戰(zhàn)略對人力資源管理的“管控”，是指通過對公司戰(zhàn)略管理的改進，達到三個目標:1.激發(fā)、鼓勵、促使人力資源部門積極支持、執(zhí)行和配合公司的總體戰(zhàn)略;2.誘發(fā)人力資源部門與其他職能部門之間溝通的需要,促成人力資源部門積極地與其他職能部門相互溝通與信息傳遞,解決人力資源部門與其他職能部門之間獨立、分割的現(xiàn)象。3.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求與組織目標,對人力資源管理實踐產(chǎn)生的效果與預期的要求或目標相比較,以確定實際人力資源管理中出現(xiàn)的問題及其嚴重程度,在此基礎上,有針對性地對公司的人力資源管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進行修正,以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的關鍵要素分析

公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的要素應該包括兩個方面的內(nèi)容,第一是管控的執(zhí)行要素,第二是管控的主客體要素。執(zhí)行要素即管控發(fā)揮作用的手段,主客體要素即管控的著力點或本質(zhì)內(nèi)容。

管控的執(zhí)行要素應該包括管控環(huán)境、管控制度、管控程序和管控監(jiān)督四個要素。管控環(huán)境的構(gòu)建就是要創(chuàng)建公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的積極氛圍和各種便利條件。管控制度就是要有比較明確的公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的具體執(zhí)行機構(gòu)和規(guī)章、條例、規(guī)范等等。管控程序就是公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的規(guī)范化程序與流程。管控監(jiān)督則是對整個管控過程的一種監(jiān)控與督導。

管控的主客體要素應當包括兩個方面的內(nèi)容:一是公司戰(zhàn)略的基本要素，二是人力資源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一書中,把企業(yè)戰(zhàn)略要素概括為四個方面，即產(chǎn)品與市場領域、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應。人力資源管理要素是人力資源管理各項職能的提煉與升華，是要尋找出企業(yè)一般的人力資源管理職能如招聘甄選、績效考評、薪酬設計、培訓開發(fā)、職位分析、人力資源規(guī)劃、員工關系管理、員工職業(yè)生涯管理等各項職能中的本質(zhì)的要素，這些要素才是公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的真正著力點。根據(jù)本文對人力資源管理要素的解釋，可以將其概括為：選人、育人、用人、管控人、留人和整合調(diào)控六個要素。

三、公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控模式的構(gòu)建

在上述公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的分析的基礎上，可以構(gòu)建出公司戰(zhàn)略對人力資源管理的管控模式。管控模式由三部分內(nèi)容構(gòu)成:即管控目標、管控要素和管控過程。

管控目標可以概括為:第一，通過“管控”，切實實現(xiàn)人力資源部門積極支持、執(zhí)行和配合公司的總體戰(zhàn)略的現(xiàn)實效果。第二，通過“管控”，切實做到人力資源部門積極地與其它職能部門相互溝通與信息傳遞，解決人力資源部門與其它職能部門之間獨立、分割的現(xiàn)象。第三,通過“管控”，及時發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作與公司戰(zhàn)略的不匹配和與其他部門的不協(xié)調(diào)情況，有針對性地對公司的人力資源管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進行修正，糾正偏差、控制偏離，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

管控要素分為管控的執(zhí)行要素和管控的主客體要素兩類。管控的執(zhí)行要素即管控的手段要素,應當包括管控環(huán)境、管控制度、管控程序和管控監(jiān)督四個要素。管控的主客體要素即管控的實際作用點或者著力點,應當包括:產(chǎn)品與市場領域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應、選人、育人、用人、管控人、留人和整合調(diào)控共十個要素。

管控的過程如下：首先明晰公司的愿景、使命，進而確定公司戰(zhàn)略，然后根據(jù)比較明確的公司戰(zhàn)略提煉出公司戰(zhàn)略的四個基本要素。最后是四個公司戰(zhàn)略要素對六個人力資源管理要素的管控過程。對這一過程的具體作用問題，我們訪談了許多企業(yè)家和人力資源管理主管，總結(jié)得出了以下的結(jié)論:①產(chǎn)品與市場領域明確了公司獲利能力的范圍，其對人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人與用人三個人力資源管理要素上。②競爭優(yōu)勢是公司在特定的產(chǎn)品與市場領域追求的目標，是公司獲利能力的保證，其對人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人、管控人和留人四個要素上。③成長方向是公司獲利能力范圍的擴展方向，其對人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人、用人和留人四個要素上。④協(xié)同效應是公司總體獲利能力的挖掘，主要表現(xiàn)在銷售協(xié)同效應、生產(chǎn)協(xié)同效應、投資協(xié)同效應和管理協(xié)同效應等四個方面，其對人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在用人、管控人、留人和整合調(diào)控四個方面。如圖1所示：

上述的管控目標、管控要素和管控的過程，就構(gòu)成了公司戰(zhàn)略對人力資源管理的管控模式。

參考文獻:

[1]趙健.戰(zhàn)略的力量[M].北京:中國紡織出版社，2006:11～14

[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35

篇3

[關鍵詞]國際人力資源管理；差異性 ；戰(zhàn)略；管理者角色

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號]1673-0461（2012）11-0073-05

20世紀80年代開始，信息技術的快速發(fā)展， 促進了經(jīng)濟的全球化，即在全球經(jīng)濟的整合趨勢下，各種貿(mào)易與生產(chǎn)要素，如物質(zhì)、資本、技術、知識、市場、人力資源以及政策等，在全球范圍自由地流動與配置。經(jīng)濟的全球化使得跨國公司以很快的速度和規(guī)模得以發(fā)展。對國際人力資源管理理論和實踐的研究成為跨國公司經(jīng)營有效管理的重點之一。那么國際人力資源管理（IHRM）與國內(nèi)的人力資源管理有何不同？國際人力資源管理的戰(zhàn)略困境有哪些，不同的戰(zhàn)略模式所對應的管理模式又有哪些典型的代表？戰(zhàn)略背景下，國際人力資源管理者角色又有了什么變化？本文將對這些問題的前人研究進行綜合論述。

一、關于國際HRM與國內(nèi)HRM的差異性研究

關于國際人力資源管理與人力資源管理的差異性問題，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的觀點最具代表性。

（一）Acuff觀點

通過比較國內(nèi)與國際人力資源活動，Acuff（1984）識別出來五個主要區(qū)別，即國際人力資源擁有更多功能、更復雜的管理、更多的參與到員工的個人生活、不同的管理重點和受到更多外部因素的影響。

處理更多的功能指國際人力資源管理除人力資源管理的任用、發(fā)展、激勵和維持等功能，還需要執(zhí)行派遣人員的遴選和重新安置以及維持派遣人員稅后所得一致等工作。更復雜的管理表現(xiàn)要面對著母國、東道國和第三國的員工。國際人力資源管理者要確保派遣人員了解自己的薪酬、居住安排、健康保險和家庭照顧等，有些跨國企業(yè)更設置部門單位提供這些派遣人員有關派外相關的咨詢和服務，因此，國際人力資源管理勢必會更多參與員工的生活，以提供必要的協(xié)助。當海外操作成熟后，人力資源功能常會調(diào)整，比如由派遣人員薪酬和配置轉(zhuǎn)向為當?shù)卣衅刚邕x以及教育訓練和發(fā)展的工作等。由于面對著不同國家當?shù)卣魏徒?jīng)濟環(huán)境，國際人力資源管理面臨更多外在因素的影響。

（二）Morgan觀點

Morgan（1986）提出的國際人力資源管理的3個維度共27種組合的概念模型，將國際人力資源管理定義為：處在人力資源活動、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這3個維度之中的互動組合。他認為，國際人力資源管理與人力資源管理的基本職能相同，然而，國際人力資源管理所面對的是不同國家，如母國（Home Country）、東道國（Host Country）、第三國（the third country），以及不同員工類型，如母國員工（Parent-country Nationals，PCNs）、東道國員工（Host-country Nationals，HCNs）、第三國員工（Third-country Nationals，TCNs）。他認為國際人力資源管理與人力資源管理的區(qū)別在于三點：高瞻遠矚的考量、較大的范圍與活動和更多的風險涉入。

（三）Dowling觀點

Dowling（1988）歸納國際人力資源管理在6個方面有異于國內(nèi)人力資源管理：需考慮更多的人力資源因素，例如國際稅收，培訓與提供行政服務，與所在國政府的關系，語言翻譯服務等；需要一種更廣闊的視野，為若干個國家的不同員工群體制定計劃，并予以管理；對員工個人生活的更多關心；轉(zhuǎn)變管理重點；風險暴露以及更多的外部影響。

Bourgeois（1980）認為環(huán)境不確定與文化差異性提升了國際人力資源的復雜性“環(huán)境”。影響環(huán)境不確定性的程度與環(huán)境的復雜度和變動的因素包括顧客、供貨商、競爭者、政府機關與科技進步等。在當今全球化趨勢下，跨國企業(yè)處于不同文化背景的各國籍員工，由于不同的價值觀念、思維方式、習慣作風等差異，對企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題常會產(chǎn)生不同的態(tài)度，從而給企業(yè)的全面經(jīng)營帶來風險。跨國企業(yè)是在一種不同的文化地域和背景下跨國經(jīng)營，形成一個“多文化的機構(gòu)”（Drucker，1974），在此情況下，企業(yè)會面臨來自不同文化體系的摩擦與碰撞?？傊?，國際人力資源管理是多維度、多面的，隨著各維度情況的變化，較之于國內(nèi)人力資源管理呈現(xiàn)出更復雜的特征。

二、國際人力資源管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性國際人力資源管理

Ulrich（1992）認為人力資源與公司戰(zhàn)略的結(jié)合能作為人力資源戰(zhàn)略的指導，使公司執(zhí)行能力提高、適應能力增強、更能符合顧客需求。而人力資源與公司戰(zhàn)略的結(jié)合有垂直一體化、水平一體化、外在一體化和功能一體化四種形態(tài)。

薩拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力資源戰(zhàn)略的概念，認為環(huán)境的變化會影響公司對整體戰(zhàn)略的制定，而人力資源戰(zhàn)略是依據(jù)公司整體戰(zhàn)略來制定的；文化的改變會影響工作與角色的設計；結(jié)構(gòu)的改變則形成個人態(tài)度與行為。文化與結(jié)構(gòu)的改變最后都會形成以能力為基礎的人力資源戰(zhàn)略，產(chǎn)生人力資源功能與活動。然而，國際人力資源管理戰(zhàn)略面臨著國內(nèi)人力資源管理所不具有的困境及戰(zhàn)略模型。

（一）國際人力資源管理戰(zhàn)略的兩難困境

國際人力資源所面臨戰(zhàn)略管理兩難困境主要表現(xiàn)在以下三個方面：即國家的文化和結(jié)構(gòu)對當?shù)厝肆Y源實踐的影響、在全球范圍使用標準化的決策還是適應性的人力資源實踐、人力資源運行中集權與分權之間的平衡問題。

（1）文化—結(jié)構(gòu)困境（The culture-structure dilemma）

每種文化都有反映他們自身行為標準、準則、國家規(guī)制和法律的價值觀、信仰、習慣和習俗。文化—結(jié)構(gòu)困境在于并不是所有的文化因素都在社會的結(jié)構(gòu)中被制度化，而是廣泛存在于日常生活和處理問題的過程中，只有經(jīng)過一個長時期的社會化過程，才能夠?qū)σ环N文化達到完全了解。國際人力資源管理者應該熟悉自己的文化，理解其他文化，允許文化的差異性，特別應了解影響人力資源管理實踐的文化因素和社會結(jié)構(gòu)問題。

（2）標準化—適應性困境（The standardization-adaptation dilemma）

標準化—適應性的問題普遍存在，其關心的問題是人力資源的哪些方面可以被標準化，并在全球范圍內(nèi)適用，哪些方面應該本土化或者只在一個特定國家適應性運行。全球化支持者強調(diào)經(jīng)濟的規(guī)模與規(guī)范；適應性支持者強調(diào)當?shù)貤l件的回應；還有一部分人認為，全球化與本土化是同時存在的。

（3）集權—分權困境（The centralization-dece ntralization dilemma）

集權—分權的困境與差異性—整合的問題密切相關。處理的問題是給予當?shù)毓径嗌僮?，控制力與協(xié)調(diào)力在總公司與分公司之間的分配問題。對公司的組織、配置、人力資源功能以及政策與程序的開發(fā)有重要作用。有學者（Claus，Lisbeth，1998）認為像人力資源信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略計劃和組織發(fā)展等問題應采取集權形式，而具體人力資源功能，比如薪酬、福利、勞動關系等應采取分權的形式。集權與分權應該找到平衡點。

（二）戰(zhàn)略性國際人力資源管理

Alder and Ghadar（1989）稱之為戰(zhàn)略性國際人力資源，認為國際人力資源管理一方面要與組織戰(zhàn)略相契合；另一方面，則要成為能解決跨國公司控制的內(nèi)生變量，保持跨國商業(yè)活動的彈性和一致性。Schuler（1993）認為戰(zhàn)略人力資源用于連接人力資源管理和組織戰(zhàn)略管理，強調(diào)不同人力資源管理活動的合作與一致性。Taylor（1996）將戰(zhàn)略性國際人力資源管理定義為：“產(chǎn)生于跨國公司的戰(zhàn)略活動的、并且影響到這些跨國公司的關系和目標的人力資源管理議題、功能、政策和實踐?！?稱戰(zhàn)略人力資源管理是被運用來明確地連接組織內(nèi)人力資源管理和戰(zhàn)略管理的過程，也強調(diào)在不同人力資源管理實踐下的協(xié)調(diào)與一致性。另有學者認為，戰(zhàn)略國際人力資源是在國內(nèi)的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）與國際的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM與戰(zhàn)略之間的理論與經(jīng)驗的連接。Lengnick-Hall（1988）認為戰(zhàn)略性人力資源就是使人力資源戰(zhàn)略與國際經(jīng)營復雜環(huán)境相連接，也必須彈性地采取人力資源戰(zhàn)略以適應復雜的國際商業(yè)環(huán)境。

戰(zhàn)略人力資源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用戰(zhàn)略的、宏觀的視角，集中從跨國公司如何有效管理和控制業(yè)務運行方面，研究戰(zhàn)略人力資源管理體系。學者們研究連接跨國公司戰(zhàn)略國際人力資源管理體系，或從國際化進程角度進行，或從國際戰(zhàn)略方面進行，并且吸收了一致性和戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)與公司目標相契合的觀點。最具代表性的戰(zhàn)略性人力資源管理模型應屬De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。

（1）De Cieri和Dowling模型

Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出戰(zhàn)略性國際人力資源管理的模型框架，探討內(nèi)外部因素對戰(zhàn)略人力資源的影響和戰(zhàn)略人力資源管理的績效。該模型顯示，戰(zhàn)略性人力資源管理受到很多因素的影響，包括外生因素（產(chǎn)業(yè)、國家和地區(qū)特征等）和內(nèi)生因素（公司結(jié)構(gòu)、組織與產(chǎn)業(yè)生命周期、國際進入方式和公司戰(zhàn)略等）。跨國公司戰(zhàn)略性人力資源管理與跨國公司的目標相互影響（見圖1）。

（2）Schuler模型

Schuler等（1993）提出戰(zhàn)略性國際人力資源管理構(gòu)架，表示戰(zhàn)略性人力資源管理主要是受單位間連接和內(nèi)部運作的影響，同時還受到內(nèi)外部因素的影響。外部因素包括產(chǎn)業(yè)特征、國家地區(qū)特征和國家文化，內(nèi)部因素包括跨國公司國際運作結(jié)構(gòu)、總部取向以及競爭戰(zhàn)略等，該模型還分析了國際人力資源管理的議題、功能以及人力資源管理政策和實踐?？鐕镜哪繕顺俗非蟾偁幜Α⑿?、當?shù)鼗貞?，還包括彈性和知識與學習的轉(zhuǎn)移（見圖2）。

Schuler模型為跨國公司在運作國際人力資源管理時提供參考，相對較為完整，體現(xiàn)了戰(zhàn)略國際人力資源管理的主要含義，解釋了跨國公司的影響因素。

（3）Taylor 模型

Taylor等（1996）在前人研究的基礎上，運用資源基礎論和資源依賴論的觀點，開發(fā)了跨國公司戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的決定因素模型。該模型運用資源基礎論和資源依賴論，在母公司、子公司和子公司內(nèi)的員工群體三個層次上，分析了四個重要的因素：運用跨國公司的母國人力資源體系作為其全球戰(zhàn)略國際人力資源體系的資源；運用不同子公司的戰(zhàn)略國際人力資源管理的差異；運用不同員工類型的差異；更加明確戰(zhàn)略國際人力資源體系的]變（見圖3）。

Taylor認為，母國公司層次上戰(zhàn)略國際人力資源系統(tǒng)有兩個主要方面：母國公司的戰(zhàn)略、人力資源管理導向和母國公司戰(zhàn)略國際人力資源管理功能?？鐕镜膽?zhàn)略國際人力資源管理功能是母國將本國人力資源管理系統(tǒng)的功能體系轉(zhuǎn)移到他的子公司或集中精力開發(fā)這些功能。母國公司的戰(zhàn)略人力資源管理導向指跨國公司高層管理，在設計其整個國際人力資源體系，特別是用于其它國家的人力資源管理體系時的管理哲學或方法。她介紹了三種戰(zhàn)略人力資源管理導向：輸出性導向（建立反映當?shù)乇尘暗淖庸荆?、出口性導向（傳遞母國公司系統(tǒng)）和整合性導向（運用最好的方法并在整個組織中使用這些方法，創(chuàng)造一個世界范圍的系統(tǒng)）。高層管理者是重要的公司決策制定者，他們的觀點決定著公司的整體國際戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施的方法。由于高層管理的信仰隨著海外經(jīng)歷或高層管理的離職等會發(fā)生改變，公司也可能改變其國際戰(zhàn)略，所以，戰(zhàn)略國際人力資源管理導向會發(fā)生改變。

資源依賴理論說明，子公司對母公司的資源依賴程度越高，人力資源管理系統(tǒng)被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）對母子公司HRM系統(tǒng)一致性程度影響在于建立子公司的投資類型，Taylor認為，全新運行方式建立的公司與母公司一致性較強。文化和法律距離（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor認為，其他條件相同的情況下，文化越相似，一致性越強；法律環(huán)境越相似，一致性程度越高。

以資源基礎論的觀點，分析員工群體的管理。當跨國公司依賴于一個特殊的分公司時，分公司擁有的特殊員工會擁有專用性的技能和知識，其實跨國公司依賴于這些員工。對于跨國公司而言，戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)代表著一個重要的控制機制，用人員配置、考核、薪酬、開發(fā)等能夠直接控制個體行為，保證員工以公司最大利益為行事準則。

Taylor模型的主要貢獻在于，說明了戰(zhàn)略性國際人力資源管理的優(yōu)勢來自于國家、母公司、子公司三個層次以及母子公司之間的一致性程度。

三、國際人力資源管理戰(zhàn)略的管理模式

國際人力資源管理戰(zhàn)略不同，對應的管理模式也不同。按照不同的維度與管理觀念，管理模式不同，最具代表性的戰(zhàn)略管理模式包括：

（一）EPRG模型

Heenan and Perlmutter （1979）創(chuàng)立EPRG模型，以管理導向的觀念，將跨國企業(yè)人力資源管理態(tài)度分成本國中心模式（Ethnocentric）（使用本國員工）、多中心模式（Polycentric）（使用東道國員工，采用本土化策略）、地區(qū)中心模式（Regiocentric）（使用區(qū)域內(nèi)一個國家的員工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有資格的員工）。

（二）IN-DI模式

卡姆奇（Kamoche，1996）從資源能力的角度出發(fā)，認為跨國公司人力資源管理中應注意平衡協(xié)調(diào)與控制（整合），以及彈性與靈敏度（差異化）。整合（Integration）與差異化（Differentiation）分成四個象限，分別是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照戰(zhàn)略導向、職業(yè)生涯管理、人員配置、管理形態(tài)的不同，國際人力資源管理的模式不同。

（三）整合—響應模式（Integration-Reaction Model）

Taylor等（1996；Janssens，2001）認為，戰(zhàn)略性國家人力資源管理導向有三種模式：輸入型、輸出型與整合型。輸入型戰(zhàn)略人力資源管理導向是高層管理者為子公司創(chuàng)造一個反映當?shù)丨h(huán)境的人力資源管理系統(tǒng)（與其它公司有較低的內(nèi)部一致性，與當?shù)丨h(huán)境有較高的外部一致性）。這個導向強調(diào)差異性。一個輸出型的戰(zhàn)略國際人力資源管理導向是跨國公司的高級管理更喜歡母公司的人力資源管理系統(tǒng)整體轉(zhuǎn)移到海外分公司（高度的內(nèi)部一致性和低度外部一致性），在跨國公司的海外分公司復制母公司的人力資源管理政策和實踐?？鐕揪C合的戰(zhàn)略國際人力資源管理導向傾向于用“最好”的方法，并將之運用到整個公司，創(chuàng)造一個世界系統(tǒng)。該導向下，允許某些地方差異。

Schneider（1988）基于全球整合和地方差異化兩個維度，將跨國公司國際人力資源戰(zhàn)略劃分為“地理中心型人力資源戰(zhàn)略”、“母國中心型人力資源戰(zhàn)略”、“多元中心型戰(zhàn)略”三類?！暗乩碇行男腿肆Y源戰(zhàn)略”具有高全球整合和高地方差異化特征，“母國中心型人力資源戰(zhàn)略” 具有高全球整合和低地方差異化特征，而“多元中心型戰(zhàn)略”則具有低全球整合和高地方差異化特征。

Sheth & Eshghi（1989）以一致性與本土化兩個維度劃分人力資源戰(zhàn)略，并提出各種戰(zhàn)略的適用情況。將IHRM戰(zhàn)略分為轉(zhuǎn)特性人力資源戰(zhàn)略（Adhoc Human Resource Strategy）、分權化人力資源戰(zhàn)略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力資源戰(zhàn)略（World Wide Human Resource Strategy）和傘狀型人力資源戰(zhàn)略（Umbrella Human Resource Strategy）。

Hannon et al（1995）為了解決全球化與本土化的困境，構(gòu)建出了全球整合—當?shù)鼗貞哪Ｐ停℅I-LR），作為解決標準化—適應性困境的戰(zhàn)略回應，將之歸結(jié)為三種不同的戰(zhàn)略，分別為：自主型人力資源戰(zhàn)略（低全球整合，高當?shù)鼗貞⒔邮苄腿肆Y源戰(zhàn)略（高全球整合，低當?shù)鼗貞┖椭鲃有腿肆Y源戰(zhàn)略（高全球整合，高當?shù)鼗貞?/p>

四、戰(zhàn)略性國際人力資源管理者角色問題

Bartlett & Ghoshal（1992）認為，當全球管理者作為人力資源管理者時，相應的區(qū)域管理者、業(yè)務管理者、功能管理者和公司高層管理者就相應地成為當?shù)厝肆Y源管理者、國際人力資源管理者、專業(yè)的人力資源管理者和全球人力資源管理者，每種均有其特殊的角色、職責和責任。Hugh，Scullion等按照不同的公司類型，研究了人力資源管理的角色。在集權的/全球化的公司，由于很多產(chǎn)業(yè)走向全球化，某些產(chǎn)業(yè)間的相互依賴程度越來越高、資源開發(fā)也越來越需要彈性（Evans and Lorange，1989）。人力資源管理的角色主要是管理人力資源開發(fā)、人員接續(xù)計劃、職業(yè)生涯管理、戰(zhàn)略配置、高層管理者薪酬和管理外派管理人員的流動等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分權化的公司，管理高級管理者的開發(fā)和接續(xù)計劃是公司人力資源職能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司國內(nèi)人力資源管理、國際人力資源管理以及全球化視角下的人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別，說明了全球化視野下跨國公司人力資源的管理角色（見圖4）。

五、小 結(jié)

對國際人力資源管理的戰(zhàn)略研究，從20世紀八九十年代開始且較為集中。隨著全球化與跨國公司的進一步發(fā)展，人力資源管理的戰(zhàn)略性問題更是提上了日程，新的人力資源管理戰(zhàn)略模式與管理模式、戰(zhàn)略背景下國際人力資源管理的角色以及國際人力資源管理者的戰(zhàn)略性角色仍是今后國際人力資源管理問題的重要研究議題。

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Issues in International Human Resource Management and Countermeasures

Zhang Ming

（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）

篇4

關鍵詞：人力資源戰(zhàn)略；成長期；民營企業(yè)

作者簡介：何希娟（1980-），女，北京人，貴州財經(jīng)大學MBA研究生，研究方向：戰(zhàn)略管理。

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.07.20 文章編號：1672-3309（2013）07-47-02

隨著知識和技術的不斷創(chuàng)新，市場競爭方式的重點也在不斷變化，由過去單純的產(chǎn)品競爭到市場技術的競爭，轉(zhuǎn)而又到了今天人才的爭奪。人才是企業(yè)發(fā)展的最直接最不可替代的因素，也是企業(yè)最為珍貴的財富。但是，人力資源如果要成為一家企業(yè)的競爭優(yōu)勢，必須要有適合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的人力資源戰(zhàn)略，并通過層層分解，把人力資源戰(zhàn)略落實，形成具體的措施，并不折不扣地執(zhí)行這些措施，才能夠使得人力資源轉(zhuǎn)化為真正的競爭優(yōu)勢。然而，縱觀我國市場經(jīng)濟基礎的民營企業(yè)的發(fā)展歷程，只有少數(shù)的民營企業(yè)能夠做到戰(zhàn)略性人力資源構(gòu)建，還有大多數(shù)的民營企業(yè)特別是一些處在成長期的民營企業(yè)仍然處在人力資源管理的初級階段——人事管理階段，缺少現(xiàn)代的人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建和規(guī)劃。在當今人才競爭異常激烈的條件下，處在成長期的企業(yè)沒有先進的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃將會嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。

一、人力資源戰(zhàn)略理論基礎

（一）人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建的內(nèi)容

招聘策略構(gòu)建。包括外部人員補充和內(nèi)部人員流動構(gòu)建。根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃的吸收外部人員來補充內(nèi)部空缺或者通過內(nèi)部人員的流動來實現(xiàn)。招聘策略是人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建的開始，也是非常重要的一個環(huán)節(jié)，因為招聘的員工質(zhì)量直接決定了一個企業(yè)人力資源戰(zhàn)略甚至整個組織的長期發(fā)展。

績效和薪酬激勵策略構(gòu)建。指的是根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，為了員工結(jié)構(gòu)保持在一個恰當水平，為了提高員工的工作績效，激發(fā)員工的工作熱情，制定一系列績效考核和薪酬激勵策略。

培訓開發(fā)策略構(gòu)建。指的是根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境變化和組織的發(fā)展戰(zhàn)略，考慮員工需要，通過對員工有計劃的培訓和開發(fā)，提高員工能力，引導員工態(tài)度，使員工適應未來崗位的策略構(gòu)建。

職業(yè)生涯策略構(gòu)建。指的是根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境變化和組織的戰(zhàn)略，引導員工自身發(fā)展方向，員工根據(jù)自己的能力、興趣和個性等制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而組織可以系統(tǒng)安排內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展路徑的策略構(gòu)建。

組織文化構(gòu)建。指的是根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境變化和組織戰(zhàn)略的需要，不斷完善組織文化，使其能夠在未來更好的引導員工，從而為組織提供更優(yōu)秀的人力資源。

（二）人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建的步驟

調(diào)查分析企業(yè)人力資源信息并找出問題。在這個階段，首先要能夠?qū)M織的情況進行調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容可以分為兩部分，一部分是組織的發(fā)展歷史，目前總體的發(fā)展戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略；一部分是公司員工的基本情況，例如員工的普遍興趣愛好，員工的個人目標和發(fā)展需求，這些信息往往可以通過訪談的方式來了解。最后，分析總結(jié)出組織的人力資源存在的問題。

人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)建。人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建主要涉及的內(nèi)容包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關的人力資源規(guī)劃目標，企業(yè)有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明，企業(yè)員工招聘和晉升策略，企業(yè)員工的績效考核和薪酬激勵策略，員工培訓和職業(yè)發(fā)展策略，企業(yè)管理與組織發(fā)展策略。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行。主要包括企業(yè)組織機構(gòu)的設計與優(yōu)化、企業(yè)職務分析和評價、企業(yè)的人員招聘和管理、企業(yè)的績效考核體系設計、員工工作表現(xiàn)評估和核心勝任能力模型塑造、企業(yè)薪酬激勵和福利體系設計、員工培訓管理體系、員工職業(yè)生涯發(fā)展體系等內(nèi)容設計時需要把握的基本原則和相關政策的落實。

二、案例分析——以A公司為例

（一）A公司人力資源現(xiàn)狀

A公司成立于2001年1月，是一家集網(wǎng)絡硬件設備、系統(tǒng)集成為一體的高新技術企業(yè)。公司宗旨是向客戶提供高性價比的網(wǎng)絡設備和符合客戶需求的應用軟件產(chǎn)品，提供完善的系統(tǒng)解決方案，確?？蛻衾孀畲蠡?。公司的經(jīng)營理念是同心協(xié)力，你我共贏。 追求公司與客戶、公司與員工、公司與廠家之間的共同發(fā)展，尋求真正意義上的雙贏理念。公司的整體戰(zhàn)略目前是：公司通過技術領先帶來產(chǎn)品的差異化，并通過銷售的集中戰(zhàn)略，實現(xiàn)做一家國內(nèi)領先的移動視頻監(jiān)控公司的目標。公司實現(xiàn)該戰(zhàn)略的核心關鍵點在于：第一，核心團隊穩(wěn)定；第二，技術創(chuàng)新領先；第三，以客戶為本，或者客戶關系拓展；第四，組織架構(gòu)完善和管理能力提升。

（二）A公司的人力資源戰(zhàn)略存在的問題分析

1、文化不清晰帶來戰(zhàn)略執(zhí)行的不清晰，帶來選人、留人的方向不清晰。公司由于處在成長期，還沒有度過初創(chuàng)期解決溫飽的問題，所以公司的規(guī)模相對比較小，沒有突破一定的規(guī)模，品牌沒有建立起來，所以人員流動性比較大，公司的文化沒有建立起來。文化的不清晰導致公司的選人和留人標準不明確。

2、缺乏完善的招聘體系，導致高薪吸引不到“合適的人”。由于規(guī)模比較小，目前為止，公司的招聘還是總經(jīng)理一個人說的算，沒有專門的招聘部門負責，總經(jīng)理既負責業(yè)務，又負責招聘，招聘的人往往只看重技能，忽略了品德，這又給公司的人員穩(wěn)定帶來負面影響。有些人呆了一段時間就拿著公司的資源離開公司單干，給公司帶來較大的損失。

3、缺乏有效的績效、薪酬和培訓機制，導致人才來了“呆不長”。公司雖然也有一套考核和薪酬體系，但是考核系統(tǒng)過于單一，“低底薪加高提成”讓員工沒有工作安全感，另外公司的銷售提成是按照毛利率，很容易暴露公司的成本結(jié)構(gòu)，有些員工就拿著采購的成本和公司人脈資源自己出去創(chuàng)業(yè)，或者把單子放到別的公司做，這樣的情況在以前經(jīng)常發(fā)生。

（三）A公司人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)建

1、招聘策略。公司決定是購買還是培養(yǎng)，主要取決于公司的整體戰(zhàn)略。如果公司對于應聘者是采取購買的態(tài)度，那么公司重點需要關注求職者的技能，他的技能是不是能夠立即為我所用。而公司如果是培養(yǎng)人才的思想，就需要考慮應聘者是不是值得公司去培養(yǎng)，是不是能夠跟著公司一起成長，公司主要的關注點是求職者的才能、綜合素質(zhì)以及對公司文化理念的認同。

2、晉升策略。組織中的員工往往最關注兩件事情，一是績效薪酬政策，二是晉升政策。晉升作為員工成長的重要標志，同時也是企業(yè)內(nèi)部強化企業(yè)文化與價值觀的最佳手段。而企業(yè)的經(jīng)營者往往忽略了這一點。企業(yè)經(jīng)營者往往會提升那些在某些方面業(yè)績突出的員工，一方面是因為擔心這樣的員工被別的公司挖走，另一方面試圖通過這樣的方式激勵其他員工向他學習。

3、績效策略。管理的本質(zhì)就是讓別人按照自己的意思把事情做好，企業(yè)管理即通過最大限度發(fā)揮員工的主觀能動性，讓員工的價值最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。為實現(xiàn)雙重價值最大化，人力資源戰(zhàn)略設計就不可能脫離企業(yè)的近期業(yè)績目標和遠期戰(zhàn)略計劃。所以，績效考核體系是人力資源管理體系的核心，所以績效策略也是人力資源戰(zhàn)略的核心。

4、薪酬策略。薪酬策略的第一個戰(zhàn)略決策點是薪酬水平的高低。薪酬水平與同行業(yè)的平均水平相比處在什么位置，是企業(yè)的人力資源理念和企業(yè)對人力資源價值評估的表現(xiàn)。薪酬策略的第二個戰(zhàn)略決策點是薪酬結(jié)構(gòu)的決策。簡單的薪酬結(jié)構(gòu)能夠讓員工很容易就明白決定自己收入的重要因素是什么，從而導向作用比較明顯，但是可利用的手段就少。薪酬策略的第三個戰(zhàn)略決策點是不同崗位之間的薪資差異水平。不同的企業(yè)有不同的文化，而文化的差異決定了公司員工內(nèi)部的薪資差異，從而更強化了公司文化。

三、策略實施的保障措施

實施人力資源策略時，對于像A公司這樣的成長期的民營企業(yè)來說，需要注意以下幾個方面：

1、制定人力資源策略以及結(jié)構(gòu)化分析戰(zhàn)略，實現(xiàn)關鍵點和人力資源策略的匹配度后，在執(zhí)行的時候一定要有優(yōu)先級。很多人力資源策略都是互相聯(lián)系的，是一個整體，有的策略是另一個策略的根源，實施關鍵策略之后可能很多其他問題就迎刃而解或者解決起來就不那么困難了。

2、實施人力資源策略時，需要征得高管團隊的認同。高管團隊是一個公司的核心，如果他們和公司有了矛盾，那么很容易帶來公司的動蕩。即使人力資源策略看起來很好，如果沒有征得高管團隊的認同，這些策略實施起來也是一紙空談，如果企業(yè)領導者很強勢，可能會為高管出走埋下隱患。

3、系統(tǒng)調(diào)整并持續(xù)改進。因為許多策略執(zhí)行起來節(jié)奏不一致，因此要定期對實施的效果進行監(jiān)控和評估。對系統(tǒng)各個部分進行監(jiān)控，對策略實施后的效果和影響進行衡量，保證實施的效果。

參考文獻：

篇5

第一項修煉：明確人力資源部門的價值定位

明確人力資源部門的價值定位是人力資源經(jīng)理的第一項修煉。人力資源的價值定位，也可以說成是人力資源管理、人力資源部門的使命與愿景。

你必須問自己：在公司眾多的部門中，我們部門的定位是什么？人力資源管理的定位是什么？我們在公司戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中應該扮演什么角色？應起到什么作用？應該達成什么目標？

在一個村莊里，住著一位睿智的老人，村里有什么疑難問題都來向他請教。

有一天聰明又調(diào)皮的孩子，想要故意為難那位老人。他捉了一只小鳥，握在手掌中，跑去問老人：“老爺爺，聽說您是最有智慧的人，不過我卻不相信。如果您能猜出我手中的鳥是活還是死的，我就相信了。

老人注視著小孩子狡黠的眼睛，心中有數(shù)，如果他回答小鳥是活的，小孩會暗中加勁把小鳥掐死；如果他回答是死的，小孩就會張開雙手讓小鳥飛走。老人拍了拍小孩的肩膀笑著說：“這只小鳥的死活，就全看你的了！”

每個人的前途與命運，就像那只小鳥一樣，完全掌握在你自己的手中。升學也罷，就業(yè)也好，創(chuàng)業(yè)亦如此，只要奮發(fā)努力，均會成功。

一位哲人說： 人生就是一連串的抉擇，每個人的前途與命運，完全掌握在自己手中，只要努力，終會有成。

正如這位老人所說的“這只小鳥的死活，就全看你的了”，一個人、一個部門、一個公司的前途與命運，就像那只小鳥一樣，完全掌握在你自己的手中人力資源部門、人力資源管理在公司的前途與命運也掌握在人力資源經(jīng)理自己的手中。你選擇公司核心能力的培育者、公司戰(zhàn)略執(zhí)行的達成者還是其他，就看你自己的了。因為人力資源管理的價值定位將會決定你隨后所要制定的人力資源戰(zhàn)略、人力資源行動計劃（人力資源計劃與財務預算）以及人力資源管理流程。

第二項修煉：制定公司的人力資源戰(zhàn)略

為了獲得公司長期的成功，公司的戰(zhàn)略在某些時候會發(fā)生急劇變化。在那種情況下，人力資源經(jīng)理應該貢獻超越客戶期望的高質(zhì)量人力資源管理產(chǎn)出與貢獻。在很多情況下，長期成功可能需要一些我們的當前客戶還沒有意識到的東西，然而事實是不能提供直線經(jīng)理在短期中要求的屬于長期需要的東西。

當公司處于轉(zhuǎn)型期，一個真正的問題出現(xiàn)了，那就是人力資源管理流程如何在方式上支持這種轉(zhuǎn)型，它必須超越直線經(jīng)理和顧客的短期滿意度。因此我們應對公司的中長期戰(zhàn)略有清晰的認識，這將使我們能夠認識自己的潛在產(chǎn)出與貢獻。

建立人力資源與公司戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)的第一步就是理解企業(yè)戰(zhàn)略的核心，它能使公司完成為自己設定的使命。

然而對于中國很多企業(yè)來說，這無異于強人所難——“我們公司根本就沒有什么戰(zhàn)略”，其實你錯了。你的公司也許沒有規(guī)范的、正式的、清晰的戰(zhàn)略文本，但是你可以通過公司的預算、老板的言談、公司的年度計劃文件等等，你就可以得到一系列關于公司戰(zhàn)略的安排。

一旦我們明確了長期目標和三五個可以實現(xiàn)的高水平的戰(zhàn)略，我們就能夠識別真正支持公司戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略。

由此你可能確定了20—25個人力資源策略，因此你需要進行對如此眾多的策略進行整合，通過對這些人力資源策略對公司戰(zhàn)略的貢獻分析以最終確定三到五個高水平的人力資源策略，這就是公司的人力資源戰(zhàn)略。

在制定人力資源戰(zhàn)略必須有二個同步：一是與公司戰(zhàn)略同步制定；二是與人力資源執(zhí)行計劃同步制定。

完成了這二項修煉，恭喜你！你已經(jīng)初步完成了一個人力資源管理者向戰(zhàn)略人力資源管理者的轉(zhuǎn)變。

第三項修煉：建立人力資源的 KPI

構(gòu)建人力資源管理的平衡計分卡（BSC），改進人力資源管理的產(chǎn)出，建立人力資源管理的KPI是人力資源經(jīng)理的第三項修煉，這也是人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行計劃。

只有了解誰是人力資源管理的主要客戶，這些客戶需要什么以及如何為整個公司的利益提高他們的服務水平與客戶保持密切的聯(lián)系，人力資源管理流程的價值才能得到切實地提高。

英國人喬納森斯邁蘭斯基指出：最好從診斷過程開始，通過SWOT分析，找出目前存在的優(yōu)勢與劣勢，尋找改進的機會，明確如果不予改進將給公司戰(zhàn)略帶來的威脅。

當然我們必須知道，人力資源管理流程各個模塊之間是高度的相互依賴的，例如如果我們改變薪酬與績效掛鉤的方法或比例，就必然會對其他人力資源管理流程產(chǎn)生影響。

SWOT之后的工作就是制定短期與長期的平衡計分卡四個維度的KPI。制定KPI本身的過程就是一次改進提高的過程，因此這個工作需要由負責該項產(chǎn)出的人力資源從業(yè)人員來制定。在思考與產(chǎn)出、客戶、運營流程、自身的學習成長四個維度相關的KPI時，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的個人行為對整個公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)直接相關。

KPI一經(jīng)制定，就應該著手制定人力資源管理產(chǎn)出改進的計劃，這個計劃包括資源配置計劃、預算計劃，也包括HR流程再造、HR外包以及人力資源部門的調(diào)整與優(yōu)化、人力資源管理職位與人才重置以及實施人力資源戰(zhàn)略的人力資源管理能力與人力資源經(jīng)理的能力的培養(yǎng)。

第四項修煉：HR流程再造與外包

在中國企業(yè)，人力資源管理產(chǎn)出改進計劃的主要障礙在于在現(xiàn)有狀態(tài)下提供日常服務，原因很簡單，可利用的資源都投入到日常工作當中去了，即使人們想實現(xiàn)產(chǎn)出改進計劃，也無法從平時行政事務性工作中抽身。因此進行HR再造與適度的HR外包就顯得必要了。

如果企業(yè)還采用傳統(tǒng)的方式提供人力資源管理的產(chǎn)出，管理者無疑會長期局限于對事的管理，而沒有更多的精力去考慮對人的管理、開發(fā)以及公司戰(zhàn)略、公司核心能力的經(jīng)營工作，這樣，人才在企業(yè)中的價值也無法被充分挖掘出來，這無異于對企業(yè)重要資源的浪費，公司戰(zhàn)略與公司核心能力也因此未能得到有效地實施與培養(yǎng)；同時，如果企業(yè)內(nèi)部不能堅持在統(tǒng)一的管理規(guī)則下進行人力資源管理，必然會導致管理流程不順、效率不高，從而增加了管理的復雜度與內(nèi)耗；最后如果缺乏信息系統(tǒng)的支持，高管就很難獲得及時、準確的人力資源信息（尤其是人力資源與企業(yè)經(jīng)營之間的關聯(lián)指標），也就無法從根本上引起企業(yè)領導對人力資源工作的重視。

可以說，企業(yè)人力資源管理要么實現(xiàn)信息化，進行 HR再造；要么其職能就會走向相對弱化。

人力資源經(jīng)理應學會將精力集中在經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)核心本領上，也即集中那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上。通過業(yè)務外包將公司的一些重要而并非核心業(yè)務職能交給外面的專家去做，這樣公司就有可能把自己公司的整個運作提高到世界最高水平，而所需要的費用與目前的開支相等甚至有所減少。與此同時，還可以省去一些巨額投資。

因為人力資源戰(zhàn)略確立了人力資源管理的優(yōu)先事項，因此能夠明確哪些人力資源管理的流程可以外包，有意識的集中有限的資源于這些優(yōu)先事項。

第五項修煉：部門重新配置職位與人員

改進人力資源管理的產(chǎn)出計劃所要求進行的人力資源流程的再造、e-HR系統(tǒng)的引進以及部份人力資源管理職能的外包的必然結(jié)果就必然要求人力資源部門也發(fā)生相應的調(diào)整與變化。

Ulrich指出：“當權利與權威成為衡量人力資源工作的標準時，會盛行兩種人力資源提供機制：公司層次與一線層次；但當創(chuàng)造價值成為人力資源的重心時，就可能有三種類型其他的提供機制：服務經(jīng)紀人、服務中心和專家咨詢中心?！?/p>