工程管理業(yè)務(wù)精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇工程管理業(yè)務(wù)，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

1.1全業(yè)務(wù)形成及其競爭環(huán)境

全業(yè)務(wù)不僅是指傳統(tǒng)的固網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)及寬帶的運(yùn)營，更是指基于上述的全流程、高品質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)、營銷及其不斷健全、優(yōu)化的貼身客戶服務(wù)，例如多媒體、娛樂、金融服務(wù)等。隨著國家對運(yùn)營商的分拆、優(yōu)化、重組及3G牌照發(fā)行，中國電信行業(yè)的三國爭霸大幕徐徐打開。中國移動(dòng)隨之進(jìn)入了一個(gè)環(huán)境復(fù)雜、勁敵發(fā)難而又獲得全面業(yè)務(wù)、可攻城掠地的新時(shí)代。

1.2全業(yè)務(wù)競爭環(huán)境中的寶貴機(jī)遇

三國演義，歸為一晉。其中緣由，正是居安而不思危難、持強(qiáng)而不謀發(fā)展。

事分兩面，有競爭才有發(fā)展，有勁敵才更奮發(fā)。獲得全面業(yè)務(wù)資質(zhì)后，各家運(yùn)營商都意圖在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外開發(fā)新的利潤點(diǎn)，都意圖在對手的主導(dǎo)領(lǐng)域內(nèi)搶得更大的市場份額進(jìn)而削弱競爭對手反抗力度以圖吞之而后快。

全業(yè)務(wù)，對每家運(yùn)營商來講，都是機(jī)會。

1.3工程建設(shè)之于全業(yè)務(wù)競爭的重要性

無形的網(wǎng)絡(luò)信號無處不在，而托起它們風(fēng)采的，是尋之無形、聞之無聲卻又氣勢磅礴、厚實(shí)無比的巨大網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)根基。

這，就是工程建設(shè)之于全業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性。

用新技術(shù)、高科技搭建起來的移動(dòng)全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，正是我們移動(dòng)航母乘風(fēng)破浪、昂首速航的巨擎，是我們開疆辟土、持續(xù)輝煌的永恒動(dòng)力。

二、工程管理發(fā)展

各家運(yùn)營商都需要搶占未來市場的主導(dǎo)權(quán)和話語權(quán)以消弱競爭對手的競爭資本，更需要滿足客戶不斷變化而又持續(xù)增加的需求。這就需要我們有一套能適合現(xiàn)代通信工程建設(shè)技術(shù)新、工期短、項(xiàng)目多等特性的標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理流程。而通過多年來在實(shí)際的工程項(xiàng)目建設(shè)管理中積累的經(jīng)驗(yàn)，我們移動(dòng)公司已建立起了較為完整的管理方法。但為滿足客戶不斷涌現(xiàn)的新需求和日新月異的技術(shù)發(fā)展更新，我們也需要不斷地完善和優(yōu)化現(xiàn)有管理流程，以下就是我們后續(xù)要優(yōu)化的重點(diǎn)方向。與大家共享。

2.1前瞻性

提起笨鳥先飛，大家會想到什么？早有蟲吃還是槍打出頭鳥？本文認(rèn)為，我們更應(yīng)該看到的是，笨鳥對于自身不足、缺陷的清醒認(rèn)識。并有針對性的制定的適合自身的生存策略。試想，有如此清醒思維的鳥兒，怎會進(jìn)入到獵人的槍口中？它終究會通過其自身的不斷修為而蛻變成頭鳥。

具體到我們的工程管理中，就是要做到不僅只是依靠上級及主管單位的整體工作安排進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。更要以本地的客戶反饋、市場數(shù)據(jù)、技術(shù)指標(biāo)等為依據(jù)，結(jié)合以往工程建設(shè)中所發(fā)生的實(shí)際情況，及時(shí)向上級及主管單位提供合理并切實(shí)可行的建議，為公司的整體網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、優(yōu)化出謀劃策。例如哪里是該區(qū)域的未來數(shù)據(jù)熱點(diǎn)，哪里的數(shù)據(jù)流量密集，哪里的實(shí)測信號差強(qiáng)人意等等。以此做到上下互動(dòng)，信息互通，建立起多向溝通的渠道。變被動(dòng)等待為主動(dòng)出擊，提高管理效率。減少工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)、隱患及由此帶來的工期延誤、工程質(zhì)量缺陷、投資成本被迫加大等等所有會影響客戶滿意度、公司快速高效發(fā)展的情況。進(jìn)而在全業(yè)務(wù)競爭的起跑線上就比競爭對手優(yōu)勝一拍，以此來提高客戶的滿意度和忠誠度。

2.2主動(dòng)性

我們要做到主動(dòng)積極的去發(fā)現(xiàn)客戶潛在的、可能的新需求，有可能的市場未來發(fā)展方向。再輔以前瞻性的思想去分析客戶、市場的需求，其對于有可能的后續(xù)實(shí)際工程建設(shè)有什么樣的特殊要求，可能會用到什么樣的新技術(shù)，用什么樣的設(shè)備可以滿足，要用什么樣的施工才能做到最快完工，交付使用。

只有做到主動(dòng)性和前瞻性的完美融合，我們才能及時(shí)洞悉客戶、市場的需求變化，才能趕在競爭對手之前將客戶的需求落實(shí)到實(shí)際的工程建設(shè)中，并通過快速高效的工程建設(shè)第一時(shí)間竣工投產(chǎn)來滿足客戶需求。這樣才有可能做到滿足客戶、引領(lǐng)市場。

2.3大局觀

不以小勝小負(fù)動(dòng)心，關(guān)注整體局面把握好整體利益和局部利益關(guān)系，分清主要矛盾和次要矛盾，不因小失大，對待問題能做出快速的反應(yīng)和正確的決策使整體的利益最大化。此為大局觀。

從大的角度講，國家在調(diào)整、融合電信行業(yè)，是立足于國家層面、以人民、國家的利益作為標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)公司對于各類資源進(jìn)行的調(diào)配，對于各類網(wǎng)絡(luò)的試點(diǎn)建設(shè)，又是立足于集團(tuán)公司層面，以集團(tuán)的健康、高效發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)。

從我們的角度講，我們每一個(gè)工程管理人員和參與者也必須時(shí)時(shí)、事事以公司整體發(fā)展為計(jì)，舍小利而取大成。要著眼于公司整體的工作安排而不能只顧及本單位、本部門的蠅頭小利。更不能因此而影響工程進(jìn)度和對公司形象、資產(chǎn)造成不良影響。

2.4責(zé)任制

篇2

按照水利工程項(xiàng)目法人制的要求，成立公益性水利工程項(xiàng)目法人，由項(xiàng)目法人履行公益性水利工程業(yè)主的職能，在工程具體管理上，項(xiàng)目法人只負(fù)責(zé)政策處理、維護(hù)運(yùn)行管理經(jīng)費(fèi)籌措、防汛抗旱調(diào)度、工程安全及資產(chǎn)保值增值的監(jiān)督管理，不直接承擔(dān)具體的工程維護(hù)運(yùn)行管理，具體的工程維護(hù)運(yùn)行管理工作由項(xiàng)目法人向社會招標(biāo)，由專業(yè)化的水利工程管理單位（物業(yè)管理公司）來承擔(dān)。

二、公益性水利工程物業(yè)管理模式的建立

1．進(jìn)一步落實(shí)公益性水利工程項(xiàng)目法人制

水利工程項(xiàng)目法人制已推行數(shù)年，但大多數(shù)水利工程項(xiàng)目特別是公益性水利工程項(xiàng)目沒有很好的落實(shí)，實(shí)質(zhì)上仍沿襲著傳統(tǒng)管理模式，建設(shè)階段臨時(shí)抽調(diào)人員組建工程指揮部，工程建成時(shí)，通過組織調(diào)動(dòng)，招工等形式組建水管單位，工程建設(shè)與管理的項(xiàng)目法人還沒有完全統(tǒng)一，這樣勢必造成項(xiàng)目法人重復(fù)設(shè)置，人財(cái)資源浪費(fèi)，管理水平得不到有效的提高。去年國務(wù)院批轉(zhuǎn)了國家計(jì)委、財(cái)政部、水利部、建設(shè)部《關(guān)于加強(qiáng)公益性水利工程建設(shè)管理若干意見》，規(guī)定新建公益性水利工程要按照建管一體的原則組建項(xiàng)目法人，由項(xiàng)目法人作為工程建設(shè)與管理的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)工程建設(shè)與管理。按照這個(gè)要求，應(yīng)根據(jù)經(jīng)營性和非經(jīng)營性水利工程項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，區(qū)別對待，組建不同類型的項(xiàng)目法人。

按照建立項(xiàng)目法人制的要求和經(jīng)營性與公益性水利工程的不同特點(diǎn)，組建項(xiàng)目法人的基本框架：經(jīng)營性水利工程項(xiàng)目可參照國企改革，進(jìn)行轉(zhuǎn)制或按公司法組建項(xiàng)目法人；公益性水利工程項(xiàng)目可根據(jù)管轄職責(zé)范圍，按區(qū)域建立公益性水利工程項(xiàng)目法人，負(fù)責(zé)對區(qū)域內(nèi)所屬的公益性水利工程項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)督管理。

由于水利工程大多數(shù)具有公益性，若每個(gè)項(xiàng)目均成立一個(gè)項(xiàng)目法人，在實(shí)際操作中有很大的難度，一方面眾多的項(xiàng)目法人，勢必造成人才、資源浪費(fèi)，增加了財(cái)政和受益區(qū)群眾的負(fù)擔(dān)；另一方面由于單個(gè)項(xiàng)目規(guī)模小，不利于提高水利工程管理水平。而當(dāng)今科學(xué)管理技術(shù)發(fā)展迅猛，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)等現(xiàn)代管理技術(shù)使得水利工程按區(qū)域遠(yuǎn)程管理成為現(xiàn)實(shí)。因此，公益性水利工程項(xiàng)目法人可按區(qū)域成立，按照管理權(quán)限，可成立省、市、縣、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）公益性水利工程管理站（所），作為項(xiàng)目法人，對區(qū)域內(nèi)所屬的公益性水利工程項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目管理。

2．改組現(xiàn)有的水管單位，培育一批專業(yè)化的水利工程物業(yè)管理隊(duì)伍走向市場

大力培育水利工程管理市場，在建立水利工程項(xiàng)目法人制的同時(shí)，要培育一批專業(yè)化的水利工程管理隊(duì)伍（物業(yè)管理公司）進(jìn)入市場，并對水利工程物業(yè)管理公司要實(shí)行資質(zhì)管理。首先要改組改造現(xiàn)有的水管單位，對大中型水利工程管理單位可按企業(yè)化直接改組成物業(yè)管理公司，并根據(jù)其目前規(guī)模、技術(shù)管理力量等核定資質(zhì)等級，允許其在資質(zhì)范圍內(nèi)對外承攬水利工程維護(hù)運(yùn)行管理業(yè)務(wù)。對改組后的富裕人員要進(jìn)行妥善安置，可以采取分流，一是達(dá)到一定年齡的職工實(shí)行內(nèi)部退休；二是分流到經(jīng)營實(shí)體；三是停薪留職；四是內(nèi)部待崗，以后可再參加競爭上崗，同時(shí)若干時(shí)間內(nèi)發(fā)給生活費(fèi)；五是自謀職業(yè)；六是參照國企改革的辦法，對職工身份進(jìn)行置換。還可以因地制宜，充分發(fā)揮水利資源優(yōu)勢，創(chuàng)辦高效農(nóng)業(yè)示范園區(qū)，安置水管單位富裕人員。其次，允許有條件的單位如設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位等成立水利工程物業(yè)管理公司或兼承水利工程維護(hù)運(yùn)行管理業(yè)務(wù)。同時(shí)，要大力開展水利工程管理培訓(xùn)工作，提高水利工程管理人員的素質(zhì)，對關(guān)鍵崗位實(shí)行持證上崗，造就一批專業(yè)化的高素質(zhì)的水利工程物業(yè)管理隊(duì)伍。

3．建立公益性水利工程管理專項(xiàng)基金

經(jīng)營性水利工程由經(jīng)營單位負(fù)責(zé)管理，其維護(hù)運(yùn)行管理經(jīng)費(fèi)由企業(yè)營業(yè)收入負(fù)擔(dān)，經(jīng)費(fèi)來源比較明確；而公益性水利工程維護(hù)運(yùn)行管理經(jīng)費(fèi)若全部由財(cái)政預(yù)算來安排，顯然比較困難，因此，公益性水利工程管理模式改革要重點(diǎn)解決好公益性水利工程運(yùn)行維護(hù)管理經(jīng)費(fèi)問題，這是建立公益性水利工程物業(yè)管理模式的基礎(chǔ)。從目前來看，公益性水利工程維護(hù)運(yùn)行管理經(jīng)費(fèi)不可能全部由財(cái)政來承擔(dān)，但可以通過多渠道、多元化籌集，建立公益性水利工程維護(hù)運(yùn)行管理專項(xiàng)基金，專項(xiàng)資金主要來源：一是每年財(cái)政預(yù)算安排一部分；二是有關(guān)規(guī)費(fèi)收入；三是經(jīng)營性水利工程項(xiàng)目的轉(zhuǎn)制收益；四是無償劃撥受益區(qū)內(nèi)一定的土地等資源，通過資源的出租、出讓、承包、股份合作開發(fā)等形式取得的收益；五是按國家有關(guān)規(guī)定在受益區(qū)征收；六是有關(guān)單位、人士捐贈(zèng)。專項(xiàng)基金存入財(cái)政專戶，實(shí)行收支兩條線，專款專用。

篇3

摘要：海外工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)集中管理,概括起來就是“一個(gè)創(chuàng)新、三個(gè)集中”,即:創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體制、會計(jì)集中核算、資金集中管理和財(cái)會人員集中管理。本文從上述四個(gè)方面對企業(yè)海外工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)集中管理進(jìn)行簡單論述,提供一些參考性建議。關(guān)鍵詞： 財(cái)務(wù)管理體制;會計(jì)集中核算;資金集中管理;財(cái)會人員集中管理

Abstract: the overseas engineering project finance centralized management, wraparound rising is" an innovative, three focus", namely: the innovation of financial management system, centralized accounting, centralized management of funds and the accountant centralized management. This paper from the four aspects of the business of overseas engineering project this paper discusses the centralized financial management, provide some reference suggestions.

Key words: financial management; centralized accounting; accounting personnel capital centralized management; centralized management

國內(nèi)公路交通等建筑市場競爭日趨激烈，開拓國外市場是企業(yè)尋求新的利潤增長點(diǎn)的契機(jī)。要做大做強(qiáng)海外工程市場,就必須充分發(fā)揮以“財(cái)務(wù)管理”為“中心”的作用,克服財(cái)務(wù)管理中的弊端。一、創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體制根據(jù)海外工程業(yè)務(wù)跨區(qū)域的特點(diǎn),可以采用集中財(cái)務(wù)管理體制:由海外工程管理機(jī)構(gòu)對個(gè)工程單位控制、進(jìn)行績效評價(jià)。即,海外工程管理部自下而上逐級匯總財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況,海外工程管理機(jī)構(gòu)自上而下逐級下達(dá)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和預(yù)算指標(biāo),管理和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行效果和財(cái)務(wù)業(yè)績。

為充分發(fā)揮境外財(cái)務(wù)組的整體優(yōu)勢,切實(shí)履行集中管理境外財(cái)務(wù)工作的職能,結(jié)合境外業(yè)務(wù)實(shí)際情況,可以對財(cái)務(wù)組進(jìn)行相應(yīng)崗位設(shè)置,并且對每個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行明確的界定。

篇4

關(guān)鍵詞：加強(qiáng)；控制；措施

中圖分類號：F407文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，電力企業(yè)面臨的問題，在中國現(xiàn)階段是：在短暫的經(jīng)濟(jì)機(jī)會和連續(xù)的豪華改革企業(yè)如何進(jìn)一步加強(qiáng)電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的工程，以及如何建立相應(yīng)的內(nèi)部控制。在本文中，電力企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的功能和存在的問題以及定義和加強(qiáng)三個(gè)方面的問題的措施使用在。根據(jù)預(yù)先設(shè)定的某個(gè)時(shí)期的投資目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制，使錯(cuò)誤和舞弊的預(yù)防問題可以在一定程度上修正，項(xiàng)目資金的安全性和完整性可以得到保證，并能對工程造價(jià)的影響因素的調(diào)節(jié)，這種管理行為施工成本控制，可以有效地提高投資效率。其中電力企業(yè)中的新建、遷建、擴(kuò)建和技術(shù)改造類的財(cái)務(wù)管理都被包含在了其中。企業(yè)管理中的比較重要組成部分也包含了工程財(cái)務(wù)管理內(nèi)部的控制，企業(yè)的生存發(fā)展也與之息息相關(guān)。電力企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制的制度是企業(yè)必須要建立的，它能夠?qū)ω瀼貓?zhí)行國家相關(guān)法規(guī)和企業(yè)單位內(nèi)部的規(guī)章制度有一個(gè)保障作用；建設(shè)過程中也能夠降低風(fēng)險(xiǎn)；使得能夠協(xié)調(diào)、有序地管理建設(shè)單位所建設(shè)的工程項(xiàng)目，也使得項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)的效益能夠有效提高。

內(nèi)部控制在現(xiàn)階段的問題

因?yàn)樵诩訌?qiáng)管理，問題管理控制的概念：管理思想的比較內(nèi)部管理人員相對缺乏，沒有一個(gè)明確的認(rèn)識，建筑內(nèi)部會計(jì)控制，對缺乏應(yīng)有的關(guān)注，建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度。許多企業(yè)為了使日常的活動(dòng)和業(yè)務(wù)的控制程序、控制與既定方案按照政策執(zhí)行。公司現(xiàn)有內(nèi)部控制方案難以適應(yīng)特殊的突發(fā)流量。內(nèi)部會計(jì)控制系統(tǒng)的自我評價(jià)是缺乏進(jìn)一步深化電力體制改革，也不是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制的要求不能適應(yīng)完善，企業(yè)的生存和發(fā)展是在日益激烈的競爭中立足點(diǎn)困難。怎樣將工程財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制加強(qiáng)，再結(jié)合自身的本職工作，對電力企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制提出了幾點(diǎn)值得借鑒的措施：（1）內(nèi)部控制管理要大力加強(qiáng)。內(nèi)部會計(jì)控制作用能夠進(jìn)行良好發(fā)揮的關(guān)鍵就是要有領(lǐng)導(dǎo)與上級的支持。實(shí)施內(nèi)部控制不僅能夠規(guī)范經(jīng)營、將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)降低、將管理的效益提高而且也符合了管理部門對管理工作的要求，能夠?qū)樌麑?shí)現(xiàn)管理目標(biāo)有莫大的幫助，單位內(nèi)部控制會計(jì)的建設(shè)要積極組織。將領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制建立在內(nèi)部會計(jì)控制組織中，將主要領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績考核和政績考核結(jié)合起來分析企業(yè)內(nèi)控控制管理工作的開展效果，層層都要起到負(fù)責(zé)作用，才能將企業(yè)的內(nèi)部管理工作落實(shí)到行動(dòng)中。（2）工程項(xiàng)目中內(nèi)部控制的核心是控制點(diǎn)，需要牢牢抓住，同時(shí)崗位責(zé)任制也要迅速的建立起來。投資相對較大、單位、部門、經(jīng)手人太多都是工程項(xiàng)目建設(shè)的特點(diǎn)。建設(shè)項(xiàng)目要找準(zhǔn)內(nèi)部控制的關(guān)鍵點(diǎn)首先需要掌握建設(shè)項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，再圍繞著工程項(xiàng)目內(nèi)部控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)將關(guān)鍵控制點(diǎn)確定出來，按照業(yè)務(wù)的流程再向周圍擴(kuò)展。要設(shè)置好關(guān)鍵控制點(diǎn)，要注意可行性和方便性，主要看是否具有切實(shí)的效果。而要是內(nèi)部的會計(jì)控制出現(xiàn)缺乏活力的現(xiàn)象必然是因?yàn)榭刂泣c(diǎn)設(shè)置的過多，還會對業(yè)務(wù)員的積極性造成挫傷；會計(jì)控制目標(biāo)不能或者很難實(shí)現(xiàn)則是因?yàn)榭刂泣c(diǎn)過少。工程項(xiàng)目在企業(yè)中進(jìn)行建設(shè)和實(shí)施的過程中，相應(yīng)的措施必然是要采取的，①要明確工程項(xiàng)目相關(guān)的責(zé)任和制度，同時(shí)決策和審批也應(yīng)該明確；②工程的設(shè)計(jì)變更程序和合同簽訂程序應(yīng)該明確，同時(shí)還包括招標(biāo)和投標(biāo)制度的明確；③程序的審批和編制預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)和內(nèi)容也是必須要明確的；④應(yīng)當(dāng)明確資金款項(xiàng)的支付方式和金額以及審批程序；⑤要使用科學(xué)嚴(yán)格的控制流程來控制竣工結(jié)算階段，應(yīng)當(dāng)明確竣工需要清理的范圍、決算的依據(jù)、審計(jì)要求和移交資產(chǎn)的手續(xù)等；⑥應(yīng)當(dāng)使用公司的會計(jì)準(zhǔn)則來進(jìn)行會計(jì)報(bào)告和核算。（3）將嚴(yán)密的工程財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制體系建立好。項(xiàng)目中的項(xiàng)目決策控制、預(yù)算控制、招標(biāo)投標(biāo)、竣工驗(yàn)收和決算五個(gè)環(huán)節(jié)就是工程項(xiàng)目內(nèi)部控制所包含的重點(diǎn)。整個(gè)工程中的前期工作便是投資決策，決定著項(xiàng)目建設(shè)成功與否。項(xiàng)目中的各種管理要求和可行性決策，建設(shè)單位也要嚴(yán)格執(zhí)行，并將項(xiàng)目中的預(yù)算及時(shí)進(jìn)行分類和修訂，要集中招標(biāo)和投標(biāo)建設(shè)項(xiàng)目中的主要材料以及各種設(shè)備與物質(zhì)，還包括工程項(xiàng)目的具體施工過程，要將低建設(shè)總工程造價(jià)的成果，使用招標(biāo)和投標(biāo)切實(shí)體現(xiàn)出來。對于工程資金的管理也要進(jìn)行監(jiān)督，管理方式要采用財(cái)務(wù)控制和業(yè)務(wù)控制兩種方式，從而將建設(shè)項(xiàng)目中的成本管理更加深化，項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)置換和費(fèi)用混淆的現(xiàn)象嚴(yán)禁出現(xiàn)。各項(xiàng)清理工作在工程完工之后也要及時(shí)開展，盤點(diǎn)財(cái)產(chǎn)物資、會計(jì)資料的整理等便是清理的主要內(nèi)容。

如何加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工程部門的權(quán)力必須有一個(gè)明確的分工，使各種權(quán)力的勞動(dòng)部門分工明確，發(fā)揮信息溝通機(jī)制的作用仍有待加強(qiáng)，確保財(cái)務(wù)管理在項(xiàng)目管理中起著重要的作用。建立良好的信息渠道的功率效率講企業(yè)運(yùn)行速度或從金融部門的監(jiān)管能力，可以為企業(yè)發(fā)揮了積極的作用，同時(shí)，一個(gè)更廣泛的利益。在電力企業(yè)的工程材料，工程設(shè)備和材料的控制管理沒有改善，特別是合同單位負(fù)責(zé)提供的材料管理，材料管理的重要性也從承包勞動(dòng)方式表露無遺，有效提高庫存管理的方法，必須同時(shí)執(zhí)行庫存系統(tǒng)，在管理會計(jì)，薄和真正的貨幣基金能夠確保一致的。管理制度的建設(shè) 電力企業(yè)中的項(xiàng)目的管理制度要迅速落實(shí)，工程管理也以此為保障。管理制度要盡量詳細(xì)地在實(shí)際工作中制定出來，要強(qiáng)化工程在費(fèi)用、質(zhì)量和合同方面的工作，為了防止對出現(xiàn)問題的工程隨意更改，就要注意工程簽證是否合法、合理。嚴(yán)格執(zhí)行好招標(biāo)投標(biāo)制度，嚴(yán)加杜絕招標(biāo)程序中的規(guī)避問題的現(xiàn)象；盡快將完整的體系應(yīng)用到工程合同的管理制度中去，基本規(guī)范應(yīng)該參照歸口管理協(xié)調(diào)行為和專業(yè)管理，嚴(yán)格落實(shí)合同在分部門的會簽審查工作，相關(guān)控制的專業(yè)性和系統(tǒng)性是在工業(yè)風(fēng)險(xiǎn)中應(yīng)當(dāng)引起重點(diǎn)注意的，合同談判到?jīng)Q策確定的工作在相關(guān)的環(huán)節(jié)中也要引起高度重視，后期對工程合同履行情況的掌握也包含其中，這些都是為了盡可能規(guī)避工程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題。加強(qiáng)對內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督 對竣工工程的相關(guān)驗(yàn)證通常都是由外部的審計(jì)機(jī)構(gòu)來完成的，電力企業(yè)通常在這個(gè)過程中發(fā)揮了重要的作用，電力企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)員相對于外部而言，對實(shí)際能夠更加清楚地了解，動(dòng)態(tài)化操作也能夠在工程建設(shè)階段進(jìn)行良好的實(shí)施，能確保有效、及時(shí)地將信息掌握。同時(shí)電力企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)在外部審計(jì)機(jī)構(gòu)檢查的過程中也能夠給出與內(nèi)部資源相關(guān)的信息，而且審計(jì)的進(jìn)展也得到有效地提高。

參考文獻(xiàn)

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篇5

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) 基建工程 全過程財(cái)務(wù)管理

電力行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，為更好地保障經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展和人民生活水平不斷提升的電能需求，近年來，電網(wǎng)企業(yè)投入大量資金用于網(wǎng)架結(jié)構(gòu)改善和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，電網(wǎng)企業(yè)基建工程數(shù)量的驟然增多，而電網(wǎng)基建工程普遍存在建設(shè)投資大、工程周期長，施工環(huán)境復(fù)雜多變、管理環(huán)節(jié)多、涉及面廣，需要調(diào)動(dòng)多方面資源協(xié)調(diào)配合的特點(diǎn)。因此，實(shí)施工程全過程財(cái)務(wù)管理探索對工程全過程財(cái)務(wù)管理存在的問題進(jìn)行分析，并且制定有效的措施強(qiáng)化提升管理水平已成為深化財(cái)務(wù)集約化管理，落實(shí)“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”的客觀要求。

一、電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財(cái)務(wù)管理中存在的問題

基建工程管理是電網(wǎng)企業(yè)日常管理的重要內(nèi)容，是電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)的主要來源。電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程管理主要是指電網(wǎng)工程建設(shè)過程中一般需要經(jīng)歷的所有環(huán)節(jié)，是工程價(jià)值鏈、資金流轉(zhuǎn)換為電網(wǎng)資產(chǎn)形態(tài)的全流程，大致可分為：規(guī)劃可研及投資計(jì)劃階段、初步設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、工程實(shí)施階段、竣工驗(yàn)收階段、竣工結(jié)算階段、竣工決算階段以及工程后評價(jià)共8個(gè)環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)的以核算型為主要模式的工程財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)管理工作主要集中在工程實(shí)施階段的成本核算和工程決算階段的決算編制工作，履行成本登記核算職能，而工程管理主要集中在工程結(jié)算階段之前的工程實(shí)施職能，工程財(cái)務(wù)與工程管理未能有效融合，工程建設(shè)過程的大部分環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)管理處于缺位狀態(tài)，未能充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理輔助決策、監(jiān)督管控、評估決策效果的作用。因此，工程財(cái)務(wù)管理過程中暴露出一系列問題。具體為：

（一）部分環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)職能缺失或不到位，容易導(dǎo)致一系列財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)未參與投資能力測算，容易造成投資能力與電網(wǎng)規(guī)劃不匹配的盲目投資現(xiàn)象；未參與項(xiàng)目立項(xiàng)前評價(jià)容易帶來帶來無效投資風(fēng)險(xiǎn)；未參與項(xiàng)目儲備評審容易造成資本性、成本性支出混淆風(fēng)險(xiǎn)；概預(yù)算審查財(cái)務(wù)監(jiān)督不到位，容易造成工程造價(jià)虛高，直接導(dǎo)致工程成本及資金成本增大等一系列風(fēng)險(xiǎn)；對投標(biāo)方財(cái)務(wù)狀況及資質(zhì)評估缺失，在后續(xù)執(zhí)行過程中容易帶來無法履行合同造成工期延誤等風(fēng)險(xiǎn)。

（二）缺乏全流程管理理念，流程銜接、職能分工到位等帶來一系列工程財(cái)務(wù)管理問題

由于缺乏全流程管理理念，前后管理流程銜接不順暢，部室間職能界面不清晰，數(shù)據(jù)管控口徑不一致，過程管理要求前后不一致，造成信息系統(tǒng)中的大量工程數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)部門間有效交互共享，財(cái)務(wù)部門無法及時(shí)掌握工程實(shí)施狀態(tài)，工程成本歸集及資金支付與工程實(shí)施進(jìn)度不匹配，前段業(yè)務(wù)時(shí)點(diǎn)控制不嚴(yán)格，導(dǎo)致暫估增資、竣工結(jié)、決算工作嚴(yán)重滯后等一系列問題；概預(yù)算未能與核算控制有效結(jié)合，造成系統(tǒng)中其他費(fèi)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)有可能與概預(yù)算口徑不一致，工程實(shí)施過程缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)管、工程其他費(fèi)用管理不規(guī)范；工程核算細(xì)粒度不能滿足自動(dòng)轉(zhuǎn)資的要求，造成暫估金額不準(zhǔn)確，資產(chǎn)明細(xì)與現(xiàn)場設(shè)備不一致等問題；項(xiàng)目完工后財(cái)務(wù)未參與后評價(jià)無法準(zhǔn)確衡量項(xiàng)目投資效益，無法對投資決策進(jìn)行客觀評價(jià)。上述情況直接引發(fā)了工程成本歸集、工程資金清算、竣工暫估增資、竣工結(jié)、決算及時(shí)性等一系列工程財(cái)務(wù)管理問題。

二、電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財(cái)務(wù)管理探索的目標(biāo)

隨著國網(wǎng)系統(tǒng)“三集五大”體系的建成，公司內(nèi)部組織架構(gòu)及部門間職能界面劃分更加清晰。而隨著財(cái)務(wù)節(jié)約化建設(shè)的實(shí)施，ERP信息環(huán)境下的工程財(cái)務(wù)管理已搭建起與國網(wǎng)公司典型設(shè)計(jì)相一致的WBS管理架構(gòu)，為實(shí)現(xiàn)工程財(cái)務(wù)管理與工程專業(yè)管理的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)同一口徑成本歸集，全面掌握工程整體實(shí)施進(jìn)度、招投標(biāo)及物資儲備情況，增強(qiáng)分析能力，真正建立起以資產(chǎn)價(jià)值形成過程管控為抓手，財(cái)務(wù)與基建業(yè)務(wù)融合的工程全過程管理體系營造了良好的管理環(huán)境。

結(jié)合國網(wǎng)天津武清供電有限公司工程管理特點(diǎn)，在工程全過程財(cái)務(wù)管理探索中本著積極參與工程管理、準(zhǔn)確把握職能定位、立足會計(jì)反映監(jiān)督、加強(qiáng)過程價(jià)值管理、積極發(fā)揮財(cái)務(wù)作用的原則，緊緊圍繞工程價(jià)值鏈、資金流，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)緊密銜接，流程順暢、協(xié)同協(xié)同，資金使用安全高效、成本歸集及時(shí)準(zhǔn)確，監(jiān)督落實(shí)到位、風(fēng)險(xiǎn)有效防范為目標(biāo)。按照“三集五大”建設(shè)及工程全過程管理的需要，全面提升工程管理水平，找出工程全過程管理各階段財(cái)務(wù)的切入點(diǎn)及參與內(nèi)容，通過增強(qiáng)數(shù)據(jù)收集查詢功能，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)掌握、分析工程進(jìn)展情況，提升數(shù)據(jù)分析和投資決策支撐能力，達(dá)到將工程財(cái)務(wù)管理由核算型向管理型轉(zhuǎn)變的目的。

三、完善電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財(cái)務(wù)管理的主要措施

（一）打通專業(yè)管理壁壘，樹立工程全過程理念

結(jié)合“三集五大”體系建設(shè)，流程標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)打破專業(yè)壁壘，建立協(xié)同協(xié)調(diào)工作機(jī)制，從工程全過程管理角度固化管理流程，明確專業(yè)間職能分工，制度標(biāo)準(zhǔn)保持全過程管理的一致性，流程順暢，銜接緊密，并借助信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)常態(tài)應(yīng)用和過程管控，營造良好的工程全過程財(cái)務(wù)管理環(huán)境。

（二）梳理流程，明確職責(zé)，強(qiáng)化全過程財(cái)務(wù)管理力度

只有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)有機(jī)融合，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)貫穿于工程全過程管理工作始終，才能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理工作在工程全過程管理中的職能和作用，有效防范工程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)工程建設(shè)管理鏈條長的特點(diǎn)，系統(tǒng)梳理各階段工作事項(xiàng)，明確各環(huán)節(jié)工作任務(wù)管控要求及專業(yè)分工，細(xì)化資料流轉(zhuǎn)時(shí)點(diǎn)及交互要求，并結(jié)合不同階段財(cái)務(wù)管理側(cè)重點(diǎn)找準(zhǔn)切入點(diǎn)，準(zhǔn)確履行管理職能，確保全程參與，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)分析評估、監(jiān)督管控職能，強(qiáng)化全過程財(cái)務(wù)管理力度，實(shí)現(xiàn)以價(jià)值歸集為主線，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)緊密銜接，流程順暢、協(xié)同協(xié)調(diào)；資金使用安全高效，工程成本歸集及時(shí)準(zhǔn)確；過程監(jiān)督落實(shí)到位，有力支持工程投資決策，關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)防范控制有效的工程財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

（三）以項(xiàng)目預(yù)算過程管控為抓手，強(qiáng)化價(jià)值鏈管理

實(shí)施項(xiàng)目預(yù)算全鏈條管控，以項(xiàng)目預(yù)算過程管控為抓手，按照不同階段工程管理特點(diǎn)設(shè)定考核重點(diǎn)，定期預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)雙向溝通，使財(cái)務(wù)部門及時(shí)了解工程的實(shí)施過程數(shù)據(jù)，使各工程管理部室及時(shí)掌握工程成本歸集進(jìn)度，以價(jià)值鏈管理實(shí)現(xiàn)全過程管理的銜接和控制。

（四）規(guī)范業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)，夯實(shí)過程管理基礎(chǔ)，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量

會計(jì)核算是反映，業(yè)務(wù)處理是基礎(chǔ)，要保證會計(jì)核算的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，必須有業(yè)務(wù)前端的支撐。根據(jù)管理要求明確控制維度及細(xì)化操作要求，從報(bào)銷業(yè)務(wù)等管理細(xì)節(jié)規(guī)范工程成本歸集方式，明確成本核算細(xì)粒度、部門間職責(zé)及業(yè)務(wù)內(nèi)容銜接方式，通過有效的數(shù)據(jù)支撐，提升預(yù)轉(zhuǎn)資準(zhǔn)確度及轉(zhuǎn)資水平，加快工程竣工結(jié)決算編制及工程資金清算速度。同時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)指導(dǎo)，確保不因人員、機(jī)構(gòu)變化影響業(yè)務(wù)規(guī)范性及制度執(zhí)行剛性。堅(jiān)持會計(jì)核算能夠全過程反映業(yè)務(wù)工作總體要求，全部利用業(yè)務(wù)前端數(shù)據(jù)進(jìn)行引導(dǎo)，通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合，規(guī)范前端操作，有效提高工程財(cái)務(wù)信息質(zhì)量和工作效率。

（五）利用信息化手段實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提升工程過程管理效率效益

規(guī)范、細(xì)化各階段數(shù)據(jù)維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，延伸數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、查詢功能，增強(qiáng)全過程工程數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)共享及對比分析能力，提升結(jié)決算自動(dòng)化編制能力。并通過物資、設(shè)備、資產(chǎn)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)匹配，確保增資數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，提升暫估增資及決算編制效率。

四、結(jié)束語

加強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財(cái)務(wù)管理是有效防范電網(wǎng)企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)的要求，是強(qiáng)化部門間協(xié)同合作的必然，我們應(yīng)牢固樹立基建工程全過程財(cái)務(wù)管理意識，積極應(yīng)對電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)，強(qiáng)化對電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財(cái)務(wù)管理的控制，高效解決電網(wǎng)工程建設(shè)過程中存在的實(shí)際問題，持續(xù)提升電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展能力，更好地保障經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展需要。

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