保險公司業務舉措精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇保險公司業務舉措，期待它們能激發您的靈感。

篇1

隨著人們保險需求增大，保險市場主體的增加，為了維護保險市場秩序，維護客戶權益，監管機構對保險市場的監管制度越來越嚴格，監管手段越來越科學，因此，保險公司僅靠價格競爭的日子一去不復返了，只能潛心鉆研，通過科學管理，用心服務去贏得客戶，力爭在市場中爭取主動地位。

一、當前保險服務中存在的問題

（一）服務意識未能牢固樹立

在產險公司一提服務，大家普遍認為保險公司的服務僅限于承保、理賠及客戶服務相關的部門，保險公司其他人員與服務無關，其實不然，保險公司的服務工作體現在很多方面。包括：保險公司為客戶的服務；保險公司內部二線為一線的服務，保險公司內部應形成大服務的格局。但是，目前，保險公司內部人員服務意識存在較大差異，需要逐步提高認識。

（二）服務舉措缺乏創新

保險公司的服務舉措總是局限在：一是為了更多贏得客戶，車險產品盡可能打折銷售；二是非車險的保險費率打折，特別是大型招標項目保險費率一味下降，保費收取過低，使得市場上非車險業務整體抗風險能力急劇下降；三是為了投保項目中標，總是犧牲保險利益過多迎合經紀人條款。在一些統保或招標項目上贈送多個免費保險條款，無限制擴大保險公司風險，與保險費率嚴重不匹配。

（三）保險產品缺乏創新、條款內容存在不嚴密現象

主要表現為：一是產險公司的產品缺乏創新，一些保險公司設計的保險產品不能將客戶需求與保險效益共同兼顧，因此，目前產險市場上保險產品比較局限；二是部分保險格式化條款內容不明確，保險公司對保險條款內容缺少解釋條款，致使客戶出險后不能確定是否為保險責任，因此，特別容易造成客戶與保險公司之間發生糾紛。三是大多保險公司不能根據市場快速反應，設計與推出適時滿足市場需求的產品，而多是套用或跟隨其它保險公司已有的產品，這樣做嚴重制約了新產品的發展，與人們對保險產品的差異化需求相差甚遠。

（四）服務體系不健全

一是大部分保險公司不能將保險服務計劃納入公司戰略規劃來考慮，在服務方面缺少統一管理和統籌規劃；二是大部分公司服務還處于初級階段，隨意性強，而不是將服務工作當成公司百年大計來抓，保險公司管理末端人員對服務工作缺少落實。三是市場競爭中，一些保險公司僅重視兩端，忽視全程服務，即僅對承保、理賠服務重視，忽視提供保險咨詢、風險評估、防災防損等保險全程服務，從而造成市場競爭能力降低。

（五）存在銷售誤導消費者的現象

保險消費者對保險知識缺乏認識，對保險產品不熟悉，銷售人員的推銷則成為客戶選擇保險產品的關鍵。在實際銷售過程中，部分銷售人員由于自身專業知識的限制或出于個人利益考慮，經常會誤導客戶或做夸大保險責任的宣傳，客戶索賠、退保或領取投資收益時，發現實際情況與購買時營銷人員描述的不一樣，從而使得消費者產生受騙感覺，從而降低消費者對保險公司的信任，嚴重挫傷大眾投保的積極性，對保險公司的形象帶來負面的影響

二、加強服務重要意義

（一）保險公司之間競爭，贏得客戶的需要

目前，我國產險公司中資42家，外資21家，我國保險市場中資產險公司銷售的產品都大同小異，國內各家保險公司業務占比最多的是車險業務，大多省份車險業務執行行業自律公約，費率優惠系數使用標準基本相同，因此，各家保險公司車險業務從價格競爭已經轉為服務的競爭，只有憑借給客戶提供優質的服務，創新服務，才能在保險市場中爭取主動，才能贏得客戶。

（二）公司業務發展與經營的需要

外部環境上，保險行業從價格戰向服務戰轉化，以服務促業務，以服務促銷售深化，以服務促保險公司健康經營、可持續發展，需要保險公司建立完善的服務體系；內部環境上，保險公司要實現全面、均衡、創新發展，需要通過實現服務資源合理配置，實現服務效能最大化。

（三）符合保險市場監管的需要

2010年，保監會的工作重點之一就是改革管理體制，提升行業服務標準。保監會頒布了《人身保險業務基本服務規定》，對人身險規范經營提出了明確要求；2012年保監會又頒布了《關于加強和改進財產保險理賠質量的意見》，對今后一段時間理賠質量工作提出了新的更高、更明確的要求，各家主體紛紛出臺理賠服務承諾，所有這些工作，都是圍繞提升保險行業的整體服務水平展開的，只有保險公司建立強有力的服務體系，不斷提高保險公司整體服務能力與水平，才能符合監管部門的要求。

三、提高產險公司服務競爭力之對策與建議

服務是保險行業生存的根本，也是各家保險公司的核心競爭力，只有通過保險服務創新保險公司才能有生命力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（一）樹立服務意識，培育服務文化

一是要牢固樹立服務理念，做好保險服務。保險公司首先應當建立全流程、全員服務的理念，應充分認識到保險服務是為客戶提供營銷、產品說明、信息服務、爭議處理等全方位的服務。二是樹立以客戶為導向的經營管理觀念。在保險公司整個經營過程中，牢固樹立以客戶為中心的服務理念，并具體落實到業務流程的各個環節，不斷改善和優化客戶服務，樹立誠信的良好企業形象。三是保險公司應培育服務文化，以服務文化來引領員工的服務行為。四是倡導服務文化。在公司倡導勇于擔當而不是追究責任；倡導互助協作而不是互相推諉的服務文化。提倡創建一流的服務團隊，為客戶提供一流周到的服務。

（二）公司人員應加強學習，不斷提高服務能力

保險公司應在服務模式、服務支持能力等方面著重加強工作，進一步提升整體服務能力。一是保險公司應當著力完善軟硬件設施，要有運轉高效的IT系統，要有高素質的人員，為提升服務能力提供基礎保證。二是加強對員工的專業知識培訓，使員工具備較強的專業力，保證對專業問題看得懂、說得清。

（三） 建立健全服務體系，提高服務品質

一是提升服務環節間的協同性。加強銷售、承保、風險評估等服務環節的支持與配合，努力實現全流程無縫聯接，高效運轉；二是優化流程，確保提供便捷高效果的服務。實行客戶首問負責制度、理賠單證材料一次告知單等；實行后臺集中處理方式，如將理算、核賠等理賠環節集中處理，為客戶提供一站式理賠服務；三是規范服務標準。

（四）建立服務質量考核體系，重視考核結果的運用

篇2

從目前國內保險公司組織機構形式和職能分配看，多數是實行總、分、支公司管理模式。保險公司分支機構作為最基層經營單位，其主要職能是銷售保險產品、提供保險服務，保險公司分支機構是保險公司運營系統的終端和服務窗口，是保險公司微觀經營基礎的重要組成部分，是保險公司業務收入和利潤的直接來源，其經營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經營狀況，直接反映保險公司的社會形象和發展水平。加強基層保險公司的管理，提高基層公司業務發展能力和管理、服務水平，對于夯實保險公司發展的基礎、實現良好的經營業績至關重要。

一、基層保險公司經營管理中存在的主要問題

（一）在經營理念上，發展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環節，業務發展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規范的市場環境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。

（二）在市場開拓思路上，業務領域狹窄，產品創新力度小，銷售渠道管理不完善。隨著我國市場經濟的日益發展，國民經濟所有制結構已經發生巨大的變化，個體、私營經濟已成為國民經濟的重要力量。然而，保險公司的業務領域沒有跟上形勢的變化，大企業、大項目仍然是各公司競相爭奪的焦點，存在巨大市場潛力的個體、私營經濟領域和地域廣闊的農村保險市場幾乎沒有得到有效的開發。從各保險公司產品結構看，部分市場需求接近飽和的傳統產品仍然是基層公司的主要保費收入來源，產品結構雷同、單一，不能適應快速變化的市場需求；基層公司對新產品開發推廣的積極性不高，工作力度太小，新興保險市場領域亟待加強開發。在銷售渠道上，雖然擴大了營銷業務和專、兼職業務，但在管理上沒有建立落實相應的制度，比較混亂。

（三）在市場競爭方法上，表現為“三高一低”的違規經營行為仍然是部分基層保險公司競爭的主要手段。近年來，部分專、兼職機構和個人人受自身經濟利益的驅動，違反保險監管部門的規定抬高手續費；部分基層保險公司為了搶占市場，不計成本地采取高返還、高手續費、高傭金、降低費率等違規手段招攬業務，并且有愈演愈烈的趨勢。保險市場的惡性價格競爭嚴重影響了市場秩序和保險公司的社會形象，影響了保險公司的經營效益，損害了被保險人的利益，造成大量保源流失，不利于保險業的健康發展。

（四）在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象。基層公司在展業過程中，主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發生，部分業務人員忽視消費者心理狀態而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰術”和“關系業務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業的社會聲譽和保險從業人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。

（五）在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強。基層公司領導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展的意識。在對員工管理方面，多為簡單的“一包一掛”（包保費任務、掛費用），忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。

二、基層保險公司經營管理中問題產生的原因

（一）尚處于發展初級階段的國內保險市場，沒有形成高效有序的市場運行規則。改革開放以來，國內保險業得到了長足的發展，保險業務快速增長，保險市場不斷發展，保險立法不斷健全。但與保險業發達國家相比，國內保險業還處于初級階段，市場主體較少，市場壟斷程度較高，市場競爭層次較低，規范有序的市場環境尚未形成，價值規律在保險市場中的作用尚未得到正常的發揮，國民保險意識有待進一步提高。在這種尚欠完善的保險市場環境下，市場供給大于需求，傳統市場領域趨向飽和而導致競爭激烈，新興市場領域因國民收入水平和行業發展水平的差異較大而沒有形成規模需求效應。直接經營業務和面向市場的保險公司基層單位受各自計劃任務的壓力和經濟利益的驅動，在市場監督管理力度不夠的情況下，難以避免地導致經營管理中的短期行為和違法違規行為。

（二）基層保險公司管理的精細化程度不高，內控管理制度不健全。1.部分基層公司在制定年度業務發展計劃指標時，缺乏對當地經濟發展水平和保險市場發展水平等因素的分析，下達的計劃指標難免簡單化和針對性不強，導致基層公司完成保費任務的壓力過大而盲目追求業務發展規模，業務質量不高，效益水平低下；或者是違規經營，采取一些不正當手段招攬業務。2.基層公司在經營管理過程中缺乏長遠發展的眼光，對保險市場開發沒有長遠的計劃和措施，著眼于短期利益。如在新興市場開發和新的保險產品推廣上，因為市場對保險的認知需要一個較長的過程，并且要求保險公司進行大量的宣傳和加大前期投入，一些基層公司考慮到投入大、收效慢而喪失了積極性，遇到困難就退縮，新興保險市場開發工作難以展開。3.基層公司內控制度不健全，統一法人制度執行不力，貫徹落實上級公司要求不到位。部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據形勢的變化健全和完善內控管理制度，部分制度缺乏現實操作性，形同虛設，使管理工作無章可循而出現混亂的局面。部分基層公司統一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規范經營、財務管理等方面的制度和要求搞“上有政策、下有對策”，越權行為和違規行為時有發生。4.管理技術落后。部分基層公司電子化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，有的還大量依賴和使用手工操作，給管理工作的精細化造成障礙。

（三）基層保險公司從業人員整體素質不高。據調查，部分基層公司業務人員90％以上沒有接受過正規的保險專業知識教育，文化水平較低，接受新生事物的能力較差。對員工培訓缺乏一套行之有效的制度，也沒有長期性的計劃。當前，基層公司大部分業務員依靠經驗和關系網展業，對保險的職能和作用認識不清，缺乏市場營銷、風險管理等學科知識的支持，承保理賠工作技術含量低，服務水平停滯不前，對公司的發展戰略、經營理念、經營管理辦法，以及多項改革措施和公司發展前景缺乏足夠的了解。也有相當一部分基層公司高管人員不完全具備職業經理人的素質，對于發展戰略、經營目標、市場營銷、成本核算、人力資源配置、考核機制、統一法人制度等重要管理職能缺乏足夠的認識和綜合靈活地加以運用。

三、提高基層保險公司經營管理水平的措施

基層保險公司要在競爭日益激烈的保險市場上占有一席之地，必須認真分析并解決經營管理中存在的問題和不足，做好以下四個方面的工作，不斷實施新的競爭戰略和提高經營管理水平。

（一）轉變經營觀念，變粗放式經營為集約化經營。我國加入WTO后，國內保險公司發展已經面臨各方面的挑戰。基層保險公司過去那種粗放式的經營管理模式，已經不能適應形勢發展的需要。基層保險公司在經營管理過程中必須樹立成本效益觀念，苦練內功，以增強盈利能力和提高市場競爭實力為中心，實現公司業務速度和效益的同步增長，不斷發展壯大。在業務發展戰略上，要深入調查了解當地經濟發展情況，認真分析市場變化，不斷研究市場動態，多角度、全方位地挖掘市場潛力，以先進的經營理念、靈活的展業方式、豐富的保險產品、優質的保險服務參與市場競爭，促進業務快速、持續、健康發展。要不斷學習和借鑒同業發展的先進經驗，彌補自身的不足，增強發展的后勁。基層保險公司領導班子要有長遠發展的眼光，避免經營管理中的短期行為，堅持依法依規經營，加強公司各項管理和基礎建設，為公司長遠發展打好基礎。

（二）加快創新步伐，提升市場競爭力。創新是發展的不竭動力，是提高競爭實力的客觀要求。要加快產品創新，在深入分析和研究市場需求的基礎上，加大對新產品的開發和推廣力度，加大宣傳和投入力度，努力開拓新的市場領域，不斷形成新的業務增長點，徹底擺脫業務發展依賴于傳統險種的束縛。基層保險公司在業務發展戰略上，對我國國民經濟所有制結構發生的變化要有充分的認識，不能老是把眼光局限于一些國有大企業上，應充分挖掘個體、私營經濟和廣大農村市場的潛力，充分利用保險人、經紀人等中介機構資源，培養一批忠誠于公司、職業道德素質高的營銷隊伍，完善落實好營銷員管理制度、人管理制度、經紀人管理制度，開辟新的業務發展渠道。要加快服務創新，創新服務的內涵和形式。基層保險公司要突破保險服務僅限于承保和理賠的局限，強化對客戶的延伸服務，倡導增值服務和跟蹤服務。加強對承保前的風險評估和承保后的風險管理，對客戶提出全面合理的風險防范建議，既有利于提升服務質量和水平，又有利于提高公司經營效益。

篇3

關鍵詞：保險；中小保險公司；對策研究

中圖分類號：F830 文獻標識碼：B 文章編號：1007-4392（2011）03-0047-03

一、在津中小財產保險分公司整體發展情況及經營特點

（一）發展情況

2000年以來，伴隨國內非壽險法人主體在津設立分支機構力度加大，中小財產保險分公司（以下簡稱“中小分公司”）如雨后春筍般紛紛在津嶄露頭角，帶動天津財險市場產險分公司隊伍迅速壯大。自2000年華泰分公司落戶天津后，人保、太保、平安分公司三足鼎立市場的局面即被打破，截至2009年末天津財險市場內中小分公司已達15家。其中太平、大地、中華聯合、陽光、安邦5家公司2009年保費收入均突破億元大關，整體實力較為雄厚，已成為在津中小分公司發展中的領跑者。

（二）經營特點

1.市場份額快速增長。2004年在津中小分公司整體保費收入占天津財險市場保費比重為9.13%，2009年這一數字已上升至32.24%。在2005年至2008年的快速發展階段，中小分公司保費規模始終保持每年35%以上的快速增長勢頭，雖然受金融危機影響2009年中小分公司整體業務規模同比下滑明顯，但仍高于財險市場平均增速（9.3%）4.4個百分點。

2.建立以車險為中心的業務發展模式。2009年除民安、渤海兩家公司外，其它在津中小分公司車險業務占比均高于67.39%的財險市場車險業務占比，其中占比超過80%的中小分公司達到10家。同時中小分公司整體車險業務份額占車險市場比重近年來持續增長，由2005年的25.46%上升至2009年的39.57%，對天津車險市場快速發展起到了積極推動作用。

3.盈利能力較差。受競爭實力有限、缺乏產品創新、內控管理薄弱等諸多因素影響，在津中小分公司盈利水平普遍偏低。2007―2009年，市場內僅有1家中小分公司實現連續盈利，三年內累計僅有12家中小分公司實現盈利。大多數中小分公司業務虧損嚴重，其中5家公司連續三年虧損，持續經營能力較差。

二、制約中小分公司持續健康發展的原因分析

（一）總公司經營導向偏激致使中小分公司發展偏離理性

部分中小財險總公司尚未建立科學的經營考核體系，片面追求市場份額和業務規模增長，疏于對業務和服務質量進行考核。更有部分總公司為實現上市計劃變本加厲推行規模激勵政策，鮮有考慮分公司實際發展潛力。近年來各總公司下達給在津中小分公司的經營指標中規模保費始終占據考核首位，而對利潤幾乎不納入考核。即使在2009年各總公司迫于金融危機壓力加強效益考核的背景下，15家在津中小分公司中也僅有6家被要求年度綜合成本率低于100%（即實現盈利）。疲于應對業務增長指標使各中小分公司被迫降低承保標準和費率，吸攬高風險低質業務，致使大量風險隱患積聚，經營偏離理性軌道。

（二）人才流失削弱中小分公司穩定經營根基

截至2008年末，在津中小分公司擁有的高管人員（分公司層級）中，從其他公司挖角“請”來的多達29人，占各公司全部高管（分公司層級）的54.72%。但引進的人才往往忠誠度不高，再度跳槽，留存率低。此外伴隨市場內新成立公司日漸增多，對管理人員需求日益增長，同時市場自身人才供給能力有限，致使部分成立較早的中小分公司高管及中層流失嚴重，部分公司中層流失率甚至超過50%。管理人員大量流失如釜底抽薪，嚴重破壞中小分公司內部管理體系完整性和經營思路一貫性，削弱公司基礎管理能力和市場競爭實力，動搖公司穩定經營根基。

（三）公司內部控制體系不完善

一是內部風險管控不到位。調查顯示，15家在津中小分公司中管理崗位員工大多背負業務指標，工作重點為督促業務規模完成，明顯背離其本身負有的監督執行公司各項管理制度的崗位職責。同時各公司對合規管理這一實施有效內部風險管控的基礎性工作重視程度偏低，15家公司無一單獨設立合規管理部門，單獨設立合規崗位的公司也僅有6家，其余公司此部門及崗位的設置均為兼職。二是內部監督制約機制不健全。內部稽核審計是保險公司對內部控制的健全有效性進行檢查評價的重要工作，是公司自我監督制約的有效手段，但目前上至中小財險總公司下至分支機構均對內部稽核審計工作重視不夠。截至2009年末15家在津中小分公司中自成立以來總公司每年都對其開展稽核審計的僅有2家，同時尚無一家中小分公司自成立以來堅持每年自主開展內部稽核審計。同時經審計公司的審計報告大多審計內容簡單，與監管機關下發的審計指引要求相去甚遠。此外部分中小分公司存在內部稽核審計部門兼職合規管理部門，內部稽核審計人員兼任合規管理人員的情況，這種監督執行合一的管理格局，從根本上動搖了監督制約機制的根基，嚴重妨礙公司對經營風險的有效防范。

（四）產品創新意識缺乏

一是將主要精力用于投入少、見效快的傳統車險業務，但與大公司開展同質化競爭勢必陷入以己之短搏他人之長的局面。二是對非車險產品開發缺乏主動性，采取“亦步亦趨”的跟隨政策，針對大公司產品銷路好的非車險產品，將總公司類似條款也推向市場。但中小總公司開發的條款往往由于缺乏調研基礎忽略大量可保風險，不能滿足當地市場需求。不注重貼近市場實際設計產品使中小分公司在與大公司的各險種領域競爭中均處于下風。

（五）業務銷售體系狹窄

一是銷售渠道單一。目前各在津中小分公司賴以生存的基礎業務――車險業務基本依靠與合作。各公司車險業務中業務占比基本達80%，個別公司高達95%。對機構過度依賴不僅影響公司業務來源穩定性，高額的手續費也會使公司被迫提升經營成本。此外雖然個別公司展開連鎖門店營銷，但由于過度依賴門店鋪設，坐等客戶上門，未能做到機構發展與產品營銷同步，經營效果并不理想。二是缺乏銷售模式創新。涉足車險電銷及產壽互代業務等新型銷售模式的中小分公司相對較少且業務發展緩慢。截至2009年末僅有4家在津中小分公司開展車險電銷，其中3家電銷業務份額占車險比重不足1%，這與平安分公司電銷業務份額占車險比重超過30%的情況相差甚遠。產壽互代業務發展情況也不理想，僅有兩家在津中小分公司與系統內壽險分公司開展產壽互代業務，累計僅實現保費收入150萬元。

三、促進中小分公司健康發展的對策建議

（一）保險監管部門應積極扶持中小財產保險公司發展

1.引導中小財險總公司科學設定考核指標。督促其摒棄急功近利的偏激經營理念，科學制定績效考核政策，對分公司合理設定考核指標，確保分公司實現速度與質量、結構與效益協調發展。同時建立保險公司考核指標管理機制，要求總公司將考核指標向保險監管部門備案，保險監管部門通過建立自上而下的全方位監管防線，加強對總、分公司整體聯動監管，全面監測總分公司業務發展情況。

2.加大對中小財產保險公司內控建設和稽核工作監管力度。一是引導各總公司完善內控制度建設，健全承保、理賠、資金、費用、單證、印章、IT系統管理等方面的核心內控制度，并定期對下屬分支機構加強內控管理培訓，提高各級分支機構內控制度執行的自覺性和水平，增強各級高管人員依法合規經營意識。二是督促總公司強化針對各級分支機構的稽核工作，加大稽核頻度，改進稽核手段，擴展稽核內容。同時完善分支機構稽核工作后續跟蹤查處機制，強化對發現問題機構及人員的處理和整改力度，切實提高針對分支機構的稽核審計工作質量。三是督促在津中小分公司強化內部管理各環節制衡要素，確保內部稽核審計部門獨立性，切實提高內部管控執行力和約束力。

3.為中小分公司發展提供政策支持。給予中小財險總公司電話車險銷售、集團內產壽以及與非關聯性中小壽險公司交叉銷售保險產品等新型業務銷售模式相應政策支持，確保中小分公司能夠依托各類銷售渠道開展特色化經營，提升核心競爭力。

（二）中小分公司應積極增強自身實力

1.積極開展產品創新。一是借助濱海保險改革試驗區優勢，積極開發符合區內各類企業在生產、銷售等不同階段需求的多樣化保險產品。同時對家財、意外、健康等面向大眾的險種積極開展調研，以消費者需求為產品設計核心，及時將消費者提出的差異性保險保障需求補充進條款，修改完善現有產品，不斷提升市場占有率。二是進駐社區保險服務領域，積極設計以社區家庭為單位的家庭財產安全保險、應對意外事件的社區責任保險和居民意外保險，將保險商業模式和社區救助模式有機結合，為社區居民提供全方位保險保障。

2.推進銷售體系建設。一是摒棄單純依賴的業務發展模式，探索通過公司內人員渠道專屬等方式開拓業務，在降低手續費支出的同時規避自身業務炒作行為。二是借鑒個別公司的連鎖經營模式，選擇社區、街道等保險資源密集區域開展門店式連鎖營銷，壓縮中介成本。并切實加強對連鎖門店的展業技能培訓，引導門店業務員結合門店周圍地域特點展開營銷，做到機構發展與產品營銷同步。三是探索發展電子商務，通過推行網絡業務降低銷售和管理成本。同時不斷改進網絡管理技術和信息技術，進一步將成本節約壓縮。四是優化銷售渠道選擇。與規模大、誠信度高的專業機構在產品開發、市場拓展、售后服務等方面開展深層次合作，使機構成為公司發展的有利后盾。

篇4

為避免最終走向“停售”，醞釀推出房貸險保險費分期支付，似乎已成為保險商們的最終選擇。但房貸險保費分期支付的路還有多遠呢？

關注

保險界：

太平洋產險開先河

長期以來，消費者向銀行申請貸款年限為20年的房貸，必須一次性全部繳清（躉繳）為期20年的保費，此舉一度引發消費者的不滿。記者近日獲悉，太平洋財產保險公司杭州分公司率先推出房貸險的分期支付，首家向房貸險躉繳保險費“開刀”。

昨天，記者以消費者的身份打電話到太平洋產險杭州公司向工作人員咨詢獲悉，保監會及太平洋產險總公司已批準新的房貸險條款，今后，太平洋產險的客戶在投保房貸險時，除了原有的一次性付費方式外，還可選擇分期付款方式。

記者隨后又聯系了太平洋產險廣州分公司的有關負責人。該負責人表示，目前尚未收到在廣州實行房貸險分期支付的通知。他同時透露，目前，幾家大的產險公司，因為收緊了對銀行手續費的支付，房貸險業務基本處于停滯狀態。

保險公司無疑樂意采取分期支付保費的方式，這樣一來，保險公司可以分期支付銀行手續費，面臨的退保風險亦將降低。據知情人士透露，廣州產險界，正集體醞釀啟動房貸險的改革，但由于眾口難調，一時在業界難以達到一致。不過，太平洋產險在杭州的大膽舉措，無疑也讓廣州的保險商看到了希望。

銀行業：三緘其口并不積極

雖然保險界已開始變革，但推出房貸險保費分期支付，還必須得到銀行的緊密配合。“房貸險本來就是配合銀行住房信貸而推出的一個保險產品，眼下，廣州大多數銀行都要求客戶到指定保險公司投保。因此，如果銀行不接受這種分期支付保險費的方式，保險公司也推行不起來。”某保險公司房貸險業務的負責人如此坦言。

那么，廣州銀行的態度又如何呢？采訪中，幾乎所有的銀行都對此三緘其口，稱目前尚未接到保險公司要改變房貸險保費支付方式的建議，因此，不便發表意見。

但某國有商業銀行負責信貸業務的資深業務人員向記者分析，在這件事上，銀行的態度并不會積極，房貸險保費一次性繳清，銀行可以一次性拿到20年甚至30年的手續費，客戶是否提前還貸都不會影響銀行這筆收入。如果改為逐年支付，銀行也只能逐年收取手續費了，客戶一旦退保，銀行也就收不到手續費了。

“在目前這種情況下，廣州沒有一家保險公司會輕舉妄動，只要還有一家保險公司仍實行躉繳制，其他保險公司的業務就根本做不下去，因為，出于利益考慮，銀行當然會選擇手續費高的保險公司。”

太平洋產險為何首開先河

太平洋產險杭州公司業務部門的工作人員告訴記者，有關房貸險保費分期支付的保險條款，早已設計好了，之所以選擇現在推出，主要是由于杭州三家銀行修改了“問題條款”，其中一條便是“消費者可以自主選擇保險公司和保險險種進行投保”。

這也意味著，消費者在辦理住房按揭貸款時，可以自由選擇保險公司投保房貸險，這樣，保險公司推出房貸險的多種付款方式便有了可行性。“客戶可以自由選擇保險公司，為了吸引客戶，保險公司當然會在產品、服務上作文章，而不是僅僅圍繞著銀行在手續費上比拼。”

也正因為此，某銀行界人士表示，“如果廣州的銀行也能像浙江三家銀行一樣，主動更改‘問題條款’，房貸險分期支付的改革啟動也會加快。”

消費提醒

房貸險保費分期支付有招數

太平洋財產保險公司杭州分公司率先推出房貸險分期支付，成為國內首家向房貸險躉繳保險費“開刀”的保險公司。那么，對消費者來說，房貸險保費實行躉繳和分期支付，到底有哪些不同呢？

在躉繳模式下，如果消費者向銀行申請貸款年限為20年的房貸，就必須一次性全部繳清20年的保費，這樣，一次性支付的保險費往往高達數千元。

如果提前還貸的話，需要依據原來約定的保險期限和實際有效保險期限的不同來計算退保保費。更主要的是，躉繳保費率因保險期限不同而變化，消費者不僅不易弄懂，而且容易引發爭議甚至糾紛。

但改成分期支付后，就簡單明了得多了，消費者可以按保險年度每年繳納一次保費，年繳保費以貸款余額為基數計算，每年的費率也是固定為1‰，這樣，首期保費一般不過幾百元，而且隨著貸款余額的減少，支付的保費會逐年降低。如果提前還貸，保險合同即時自動終止，也不存在退保問題。

篇5

一、國有保險公司面臨的困境及成因

當前，國有保險公司面臨的困境主要是管理體制和經營機制造成的機構臃腫，人才匱乏，管理粗放，技術落后，服務滯后，經費困擾，遺留問題多等。

形成這些困境的主要原因在于：一是機制缺乏靈活性。由于國有保險公司的組織機構形式是一種以縱向管理為主的“金字塔”式的組織結構，人員實行的是檔案工資制，工資總額卡得很死，沒有松動的余地。由于機制不靈活，形成了外部的優秀人才難進、公司內部的優秀人才難留、經費緊張，發展業務難抓的困境。二是改革缺乏力度。目前，國有保險公司對改革往往只是流于形式。三是有的基層公司缺乏全局觀念。當前，本位主義嚴重，為了本單位的利益，鉆總公司一級法人為經營核算單位的空子。為了多撈業務費，弄虛作假，搞水分保費，泡沫保費，造成整體經營虧損。四是人才缺乏優良環境。在人才培養上，只用不培養；在人才使用上，論資排輩，壓抑了人才的成長；在人才的發展上，缺少空間，缺乏現代化設備，使人才難于創造出新的科研成果；在福利待遇上，低位、低工資、獎金少，使人才難于養家糊口，分散了人才精通自己本行業業務的精力。五是發展缺乏整體性。因國有保險公司業務發展目標和定位只有原則性和方向性，沒有明確的目標和發展步驟，業務的發展只能是“八仙過海”各顯神通，各級經營管理層唯有在授權范圍內進行有限的調整，制約了業務的快速發展。六是生產產品缺乏自。原《保險法》第106條規定：“商業保險的主要險種的基本保險條款和保險費率，由金融監管部門制訂。”這條規定限制了國有保險公司對保險產品只有銷售權，而無生產權，造成了產銷分家。因而，使有些保險產品脫離實際，客戶不歡迎，銷售不順暢，給發展業務帶來了一定的影響。七是業務管理缺乏新經驗。國有保險公司現階段對業務的管理仍然是處于粗放型。其表現在管理不細、制度不嚴、缺乏典型的成功經驗。八是缺乏高科技。外資保險公司入境后，能夠迅速進入角色，發展業務，搶占國內保險市場，分割市場份額，其中一個很重要的原因，就是其具有現代科學技術水平。為此，國有保險公司要認真鉆研科技，依靠科技大干快上，快速發展業務。九是經費缺乏來源。國有保險公司經費的主要來源靠營業費，業務發展速度慢，保費收入少，營業費就少。資金運用不活，途徑狹窄，因而經費來源缺乏多種途徑。十是反腐缺乏嚴格的制度。近年來，國有保險公司雖然對反腐倡廉采取了許多措施，但往往是寫在紙上，喊在口上，出現了問題，查處不夠得力，形成了防不勝防、堵不勝堵的被動局面。當前，國有保險公司治理腐敗，著重要抓好對“三亂”的治理，即亂賠款、亂送錢送禮、亂花錢。同時，對于已經制訂的有關反腐倡廉的制度，一定要嚴格執行，并加大查處力度，嚴格制止腐敗的滋生和蔓延。

二、國有保險公司走出困境的對策

第一、改革體制，適應發展。目前，國有保險公司現行的組織結構是高度集中的計劃經濟體制，這種體制不利于從金融資本市場和勞動力市場實現資源配置。難以實現資本擴張，難以增強償付能力，嚴重阻礙著按要素分配和按勞分配相結合的分配機制的建立，不利于向現代金融企業發展。為此，對國有保險公司的經營體制必須要進行徹底的改革。要按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，實行規范的公司制改革，建立起股份制保險公司，使之成為適應市場的法人實體和競爭主體。

第二、精兵簡政，減員增效。由于國有保險公司是按行政區域設立保險機構，因而，形成了機構龐大而臃腫，人員多，增加了費用開支，影響了創利。為此，必須精簡機構，減少人員。把按行政區域設立保險機構，改為根據區域經濟狀況、業務量大小來設立機構。對促進業務發展關系不大的行政機構，要予以撤銷或合并，要通過買斷工齡、內退、縮短退休工齡期提前退休、采取末位淘汰制等多種辦法來進行減員，實現減員增效。

第三、培養人才，啟用人才。人才是推動企業發展的寶貴財富，是推動生產力發展的真正動力，因此，啟用人才必須要引起各級領導的高度重視。加入WTO后，為使國有保險公司在與外資保險公司的市場競爭中立于不敗之地，必須加緊培育各類專業人才，通過各種途徑加大培養力度，有計劃地培養和引進一大批短缺的各類專業人才和高級管理人才，逐步建立一支高素質的專業人才隊伍。同時，還要有計劃、分層次地加強對員工隊伍的教育培訓，不斷提高員工隊伍的整體素質。只有堅持不懈地抓好人才培養，把員工隊伍建設好，造就一批懂經營、善管理、有能力的專業管理人才隊伍，并大膽使用他們，充分發揮他們的作用，才能適應未來市場競爭的需要，促進保險業的興旺發達。

第四、優化產品，推動暢銷。新《保險法》第107條規定：關系社會公眾利益的保險險種、依法實行強制保險的險種和新開發的人壽保險險種等的保險條款和保險費率，應當報保險監督管理機構審批。這一規定解決了過去保險產品生產與銷售分家的矛盾，實現了保險生產與銷售的統一，有利于保險產品貼近市場，貼近客戶，產銷對路。國有保險公司應很好抓住這個契機，生產更多更好的適應客戶需要的保險產品，進一步促進產品暢銷和市場繁榮，推動保險業務的發展。

第五、業務涵蓋，走向國際。目前，經濟全球化、競爭自由化、信息化的發展，使競爭的范圍由區域擴展到全球，由國內擴展到了國際。為此，國有保險公司業務的發展，不但要面向國內市場，還要面向國際市場，參與國際競爭。有專家認為，“區域性的公司必然走向滅亡”。保險業不但存在規模經濟，而且也存在范圍經濟，保險公司只有不斷擴張保險業務范圍，參與國際市場競爭，才有廣闊的發展前景。

第六、培養中介，降低成本。充分利用保險中介機構和人展業理賠，既有利于國有保險公司開拓保險市場，增加保費收入，又可以節約自營機構場地、人員等費用開支，降低經營成本，達到增收節支的效果。據有關資料顯示，若將中資保險公司的展業與理賠分流到中介機構，每年可以節省費用50億元。目前，我國的保險中介成份比較單一，正式啟用時間比較長的還只有壽險營銷人，他們在從事業務中，還存在許多不規范之處。為此，在開展中介業務時，要注意做到：一是要抓緊培育保險中介市場；二是要認真總結經驗，及時進行推廣。當前，開展中介市場還缺少成功經驗，因此，及時總結推廣這方面的經驗十分重要；三是要加強監管力度，堅決糾正保險中介機構和人在開展中介業務中的不規范行為，使這支隊伍迅速健康成長。

第七、運用科技，提高效益。普遍推廣和運用高科技，是推動生產力發展的強大動力，世界各國保險公司都已經普遍運用了高科技發展保險業務，取得了很好的成績。加入WTO后，國有獨資保險公司展業理賠、業務管理、客戶服務等要迅速達到和超過外資公司的水平，就必須要運用現代科學技術，用高科技來推動業務發展。

第八、集約經營，集中管理。實行集約經營，集中管理，是提高經濟效益、提高業務質量、降低經營成本、防范經營風險的有效途徑，也是國有保險公司從根本上與外資保險公司抗衡的戰略選擇。應按照“發揮傳統優勢、擴大獨特優勢、培植后發優勢、聚合整體優勢”的指導思想，堅持以市場為導向，以發展業務為中心，了解市場、融入競爭，提升經營層次，突出經營重點。在產品銷售上，要不斷擴大保險園地；在市場開拓上，要把主攻點和增長點放在搶占大中城市的市場份額上；在經營方式上，要從小而全、零而散的經營向集約化、規范化、塊狀化方向拓展，把根本點放在提高經營效益上；在資源配置上，要體現出自己的經營特色，實行壯強擇優政策，不搞扶貧濟困，盡量避免費用上的平均主義和“一刀切”。