科研項目風險分析及對策精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇科研項目風險分析及對策，期待它們能激發您的靈感。

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[關鍵詞]科研單位 項目管理 風險管理

中圖分類號：s-01 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）46-0153-01

0 .引言

軍工科研單位擔負著國家武器裝備研制和生產的重要使命。軍工科研單位對于其科研項目的研制、設計、開發、生產等各個環節都有著嚴格的要求和流程控制。由于軍工科研單位科研項目的重要性，使得軍工科研單位有必要建立科研項目的風險管理體系和機制，以避免在科研項目的研制和開發過程造成不必要的損失和錯誤，使其能夠更好地正常運行并能夠最后裝備部隊使用，服務于國防建設。項目風險管理就是軍工科研單位確?？蒲许椖磕軌蛘＿\轉的一個關鍵環節。

軍工科研單位的項目風險管理是指對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產生項目風險管理流程的影響最大化和使消極因素產生的影響最小化兩方面內容。主要包括：風險識別，風險量化， 風險對策。

1. 項目風險管理的定義和基本性質

所謂項目風險管理是指通過風險識別、風險分析和風險評價去認識項目的風險，項目風險管理并以此為基礎合理地使用各種風險應對措施、管理方法技術和手段，對項目的風險實行有效的控制，妥善的處理風險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標實現的管理工作。

風險管理與項目管理的關系是指通過界定項目范圍，可以明確項目的范圍，將項目的任務細分為更具體、更便于管理的部分，避免遺漏而產生風險。在項目進行過程中，各種變更是不可避免的，變更會帶來某些新的不確定性，風險管理可以通過對風險的識別、分析來評價這些不確定性，從而向項目范圍管理提出任務。

項目風險管理的基本性質是指風險的客觀性，首先表現在它的存在是不以個人的意志為轉移的。從根本上說，這是因為決定風險的各種因素對風險主體是獨立存在的，不管風險主體是否意識到風險的存在，在一定條件下仍有可能變為現實。其次，還表現在它是無時不有、無所不在的，它存在于人類社會的發展過程中，潛藏于人類從事的各種活動之中。

風險的不確定性是指風險的發生是不確定的，即風險的程度有多大、風險何時何地由可能轉變為現實均是不確定的。這是由于人們對客觀世界的認識受到各種條件的限制，不可能準確預測風險的發生。風險一旦產生，就會使風險主體產生挫折、失敗、甚至損失，這對風險主體是極為不利的。風險的不利性要求我們在承認風險、認識風險的基礎上，做好決策，盡可能地避免風險，將風險的不利性降至最低。風險的可變性是指在一定條件下風險可以轉化。

2. 項目風險管理的風險識別

項目風險管理的風險識別包含兩方面內容：第一，識別哪些風險可能影響項目進展及記錄具體風險的各方面特征。風險識別不是一次，而應有規律的貫穿整個項目中。第二，風險識別包括識別內在風險及外在風險。內在風險指項目工作組能加以控制和影響的風險，如人事任免和成本估計等。外在風險指超出項目工作組等控力和影響力之外的風險，如市場轉向或政府行為等。嚴格來說，風險僅僅指遭受創傷和損失的可能性，但對項目而言，風險識別還牽涉機會選擇（積極成本）和不利因素威脅（消極結果）。

項目風險識別應憑借對"因"和"果"（將會發生什么導致什么）的認定來實現，或通過對"果"和"因"（什么樣的結果需要予以避免或促使其發生，以及怎樣發生）的認定來完成。

在所識別的風險中，項目產品的特性起主要的決定作用。所有的產品都是這樣，生產技術已經成熟完善的產品要比尚待革新和發明的產品風險低得多。與項目相關的風險常常以"產品成本"和"預期影響"來描述。

工作分析結構--非傳統形式的結構細分往往能提供給我們高一層次分支圖所不能看出來的選擇機會。

風險的識別和評估成本估計和活動時間估計--不合理的估計及僅憑有限信息做出的估計會產生更多風險。

人事方案--確定團隊成員有獨特的工作技能使之難以替代，或有其它職責使成員分工細化。必需品采購管理方案--類似發展緩慢的地方經濟這樣的市場條件往往可能提供降低合同成本的選擇。

有關以前若干個項目情況的歷史資料對識別目前項目的潛在風險具有特殊幫助。這種歷史資料往往可以從以下渠道獲得：（1）項目資料文件--一個項目所牽涉的一個或更多的組織往往會保留過去項目的記錄，這些記錄會很詳細，足以協助進行風險識別工作。實際上，某些團隊的成員就保有這樣的記錄。（2）商業數據--在很多應用領域我們可以獲得商業的歷史信息。（3）項目組的經驗知識--項目組成員都會記得以往項目的產出和消耗情況。當然這樣收集的信息可能很有用，但較之以文件資料形式記錄的信息可靠性低些。

3 .項目風險管理的實施控制

風險對策實施控制包括實施風險管理方案以便在項目過程中對風險事件做出回應。當變故發生時，需要重復進行風險識別，風險量化以及風險對策研究一整套基本措施。

3.1 對風險對策控制的輸入項

風險管理方案。

實際風險事件。有些已識別了的風險事件會發生，有些則不會。發生了的風險事件是實際風險事件或說是風險的起源，而項目管理人員應總結已發生的風險事件以便進行進一步的對策研究。

附加風險識別。當項目進程受到評價和總結時，事先未被識別的潛在風險事件或風險的起源將會浮出水面。

3.2 風險對策實施控制的工具和方法

工作區：對消極的風險事件而言，工作區是一種不列入方案的對策。所謂不列入方案是指在感覺上它并未定義在風險事件發生前。

附加風險策略研究。如果風險事件未被預料到，或后果遠大于預料，那么計劃的風險策略將會不充分，這時就有必要再次重復進行風險對策研究甚至風險管理程序。

3.3 風險對策實施控制輸出項

校正行為：校正行為首先包括實施已計劃的風險對策（比如實施預防性計劃或工作區計劃）。

實時調險管理計劃。一個預料之中的風險事件發生或沒發生，對實際風險事件后果的評估，對風險系數和風險機率的評估，以及風險管理方案的其它方面，都應進行實時的更新調整。

4.項目風險管理的風險量化及對策研究

4.1 風險量化

風險量化涉及到對風險和風險之間相互作用的評估，用這個評估分析項目可能的輸出。這首先需要決定哪些風險值得反應。

對風險量化的輸入 投資者對風險的容忍度。不同的組織和個人往往對風險有著不同的容忍限度。

工具和方法 不同工具和方法對風險量化存在一定的偏差。

統計數加總 統計數字加總是將每個具體工作課題的估計成本加總以計算出整個項目的成本的變化范圍。

模擬法 模擬法運用假定值或系統模型來分析系統行為或系統表現。較普通的模擬法模式是運用項目模型作為項目框架來制作項目日程表。

決策樹 決策樹是一種便于決策者理解的，來說明不同決策之間和相關偶發事件之間的相互作用的圖表。

4.2 對策研究

風險對策研究包括對機會的跟蹤進度和對危機的對策的定義。對威脅的對策大體分以下三點：（1）避免--排除特定威脅往往靠排除危脅起源。項目管理隊伍絕不可能排除所有風險，但特定的風險事件往往是可以排除的。（2）減緩--減少風險事件的預期資金投入來減低風險發生的概率（如為避免項目產出的產品報廢而使用專利技術），以及減少風險事件的風險系數，或兩者雙管齊下。（3）吸納--接受一切后果。這種接受可以是積極的（如制定預防性計劃來防備風險事件的發生），也可以是消極的（如某些工程運營超支則接受低于預期的利潤）。

對風險對策研究的輸入包括以下兩個方面。（1）需跟蹤的機會，需反應的危脅。（2）被忽略的機會，被吸納的危脅。

參考文獻

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關鍵詞：風險 評價 措施

一、海洋石油項目風險及風險評價指標的建立

海洋石油工程屬于高風險工程產業，作為行業的從業管理者有必要對海洋石油的系統工程進行有效的風險評價，將風險有效的控制在決策者預訂的范圍內。海洋石油行業本身的行業性質就比較特殊，而且石油行業在跨國經營中具有更多的無法預測和不確定的因素，這些因素的存在往往使其項目投資效果更容易受到世界各國經濟政治形勢、工程實用技術、地理地質等含有大量不可預測的各種因素的負作用，從而導致負作用的存在具有潛在性和可能性，而這兩種性質很可能產生不利的結果，以至于無法實現或者無法完全實現預定目標。

我國海洋石油工程項目的系統可以進行如下分類：1、設計系統2、采辦體統3、安裝系統4、建造系統5、管理組織機構系統。以上系統都涉及大量的不確定性的風險事件，用傳統的風險描述和統計系統已經很難對系統的風險因素進行有效的評價。因此我們可以引入模糊數學的理論，建立數學評價模型，對風險因素進行精確的控制。這一方法目前在工程行業被廣為采用。海洋工程項目管理組織結構圖如下：

從上圖可以看出，項目組的管理組織機構采取的是矩陣組織機構形式，或者叫做“項目”或“產品”管理。項目組采用這種方式進行項目管理是適合管理的需要的。因此，要對其項目管理實行風險評估，就必須對項目組本身的組織機構和管理人員綜合水平實行評價，同時也需要對各個職能部門，即對各個分公司所實行的職能，包括采辦、建造安裝、設計等管理方面進行風險評估。

從整體來看，項目組同外界環境的協調程度的風險值最高，這將成為影響這個項目組管理過程的效率和效果的最為關鍵的因素。同時，管理組織過程的協調程度也成為影響整個項目管理效率的重要因素。需要重視。②管理組織的管理層次、跨度正常，屬于窄跨度組織結構，適應項目的管理和操作。權責分配符合要求。③從局部各個風險因素來看，嚴重影響組織管理的風險因素包括：a項目組人力物力資源緊張；b會出現多人對統一決策負責的現象；c決策的效率低；d.項目組命令決策不能統一貫徹執行；e項目組與職能分公司的命令容易混淆；f會造成多重任務的復雜性；g公司各項目主次順序不明確；h.項目組目標不是很明確；通過對海洋工程專家、管理人員的調查結果進行分析，評價下，

首先，根據表中的指標賦以權重，設計科研項目評價和選擇指標體系。其次，科學分配指標的權重值。一般說來，諸因素在評價指標體系中的地位不能等量齊觀，應根據：這里的Aj指第j個因素在指標體系中的權重值；m為專家數；n為指標數，Rj為秩次和。通過上述公式求得表中各因素的權重為：A1=a，A2=b，A3=c，A4=d，A5=e，A6=f。然后，開關函數與單指標淘汰項目模型。在科研項目立項定量評價時，總得分高低并沒有反映課題質量的全部信息，當某一項指標的平分低于確定的底線，即使其他指標的平分都很高，此項目也被認為無資助價值，即因單因素而淘汰。在當前科研應用與經濟緊密結合的環境下，我們在進行科研項目的定量評審時，作為基礎性研究項目，若在“創新性程度”指標評分等級達不到“D”等，即低于代表分65分時，若是應用性研究項目，在“市場/地方”適應性程度指標評分等級打不到“C”等，即低于代表分75分時，即使其他指標的評分很高，該項目也可被認為沒有意義而否定。因此，在定量評價和項目選優時就需要設置開關函數，建立單因素淘汰項目制。設上述兩類指標項專家評分均值為Tj，則：當j=1時，為研究項目“創新性程度”指標項；當j=2時，為研究項目“市場/地方”適應性程度指標。tij為第i個專家在j項指標的評分值。于是項目m的開關函數為：或其中為閥值，當j=1時，=65分；j=2時，=75分。當時，項目m的單指標符合要求，即可正常納入項目定量評審；當0時，一票否決，直接否定項目m，勿須再參加后續評審。最后，項目定量評價舉例：類似，專家對某一項目x的其他五個單因素進行模糊評判后得到一個六因素評價結果矩陣：前述六因素的權重值寫成矩陣形式為：為防止“調皮”數據的干擾，我們選擇模糊矩陣算法中的主因素突出型算法：得：B=A?R=（0.2，0.25，0.25，0.23，0.16歸一化得：B=（0.1834，0.2294，0.2294，0.2110，0.1468）為了綜合定量表述評價結果，對A=“優”，B=“良”，C=“中”，D=“一般”，E=“差”分別賦值為95分，85分，75分，65分，55分，則得矩陣：即項目X經學科組10位專家定量評價所得的總分值約為76，對應等級為中偏上。

二、針對上述模型我們項目組織機構應該做到

1、 建立完善的風險管理體系

針對原材料風險，主要是控制好原材料的價格，防止施工成本超支。對于通貨膨脹風險，要事先了解國內外宏觀經濟走向，建立完善的經濟信息收集和分析制度，來應對通脹風險。針對資金風險，要做好在施工過程中的財務管理工作，加強對工程進度款的審核與支付。針對施工風險，首先要做好施工前期的技術論證，做好對施工工程的質量控制，加強對施工人員的質量安全教育。

2、 引入風險預警系統，構建應急機制

海洋石油工程項目的承包商要加強對風險管理的信息化建設，引入行業內最新的風險預警等系統，通過對預探井、油氣水井、油氣集輸系統等起關鍵作用的部位進行重點實時地監控，來收集相關的資料和信息，同時運用系統內附帶的統計和預測方法來描述和預測風險可能發生的時間和可能造成的損失。同時，海洋石油工程項目的承包商要加強防范預案和應急機制的構建工作，針對各種可能發生的風險，來構建相應的防范預案。

3、 建立風險監控報告制度，加強對風險的全過程監控

海洋石油工程項目的承包商還要建立風險報告制度，對項目風險的全過程動態監控。通過在施工作業過程中對各種風險相關信息的收集，建立階段性的風險動態評價機制，來描述施工中不斷階段的風險情況，并根據評價的結果，建立風險監控報告。風險監控報告中要描述當前項，目的進展情況，通過各種數據來說明項目中風險發展情況，從而提出相應的風險應對策略。

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Abstract： Aviation Projects are characterized by innovation， considerable investments and high standards of system optimization and therefore risk management is necessary in the implementation of argument， design， research， experiment， shaping and production. This essay makes an analysis of risks in the development of aviation projects on the basis of risk management theories both at home and abroad and presents according strategies.

關鍵詞： 項目；風險；管理

Key words： project；risk；management

中圖分類號：F407.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）03-0001-03

0 引言

近年來，我國的航天事業取得了突飛猛進的發展，從“兩彈一星”奠定中國航天基礎到“863”計劃描繪中國高科技發展藍圖，從載人航天發展戰略的制定到載人航天工程接連取得歷史性突破，一次次彰顯著我國航天科研的光輝業績。航天科研項目具有性能高、數量少、成本高、技術新等特點，隨著航天研發項目復雜程度和技術水平的不斷提高，整個研制過程充滿各種風險和不確定性，項目研制難度大大提高。因此，此加強航天研發項目的計劃性和預見性、降低項目風險是做好項目研發管理的關鍵所在。本文借助于目前世界流行的項目風險管理理論，探討如何在航天項目研發中降低研發風險。

1 風險管理含義及航天研發項目風險管理的原則

研發項目的實現過程是一個存在著很多不確定性的過程，因為這一過程是一個復雜的、創新性的并且涉及許多關系與變數的過程，從而導致項目開發過程中存在諸多風險。

所謂風險即指由于當事者不可預見的因素，使得最終結果與當事者的期望產生較大悖離，風險貫穿于項目研發全過程，這些風險造成項目研發的失控現象，存在使當事者蒙受損失的可能性，如工期延長、成本增加、計劃修改等，最終導致項目經濟效益降低，甚至項目失敗。因此，加強研發風險管理是決定研發項目是否成功的關鍵。

研發項目風險管理，就是根據具體情況采取相應措施進行處理，防患于未然，項目研發過程中對潛在的意外損失進行辨識、評估，使意外損失降低到最小的程度，或是在無可避免時尋求切實可行的補救措施的綜合性的管理活動。

風險管理作為系統科學最先起源于第一次世界大戰中戰敗的德國，最初是企業為控制偶然損失而作出的有組織的集體努力，是企業內部管理功能的延伸。1931年美國管理協會首先倡導風險管理，以學術會議及研究班等多種形式探討和研究風險管理問題，但在這段時間內，風險管理的內容和范圍都是十分狹窄的，1955至1964年，風險管理己逐漸成為一門獨立的學科，誕生了現代學術性和職業化的風險管理，對風險管理的研究逐步趨向系統化、專業化。20世紀80年代后期，我國的風險管理實踐和教學研究開始起步，風險管理的知識才開始進入中國，90年代初，外商率先在工程項目中使用風險管理，取得了豐碩的成果，目前，國內不少的大型項目進行了風險管理實踐理論研究。

航天類研發項目風險管理是一種綜合性的管理活動，項目風險管理的基礎是調查研究，如將概率論、數理統計和隨機過程的理論和方法使用在項目風險管理在風險分析和風險評價中，其理論和實踐涉及到多種學科，其中包括管理科學、系統科學、工程技術、社會科學、自然科學等。必要時進行項目過程仿真和實驗驗證，對從事的項目進行調查和收集資料。為識別項目所面臨的風險，做好研發項目的風險管理，必須認真地研究兩者之間的關系、相互間的影響和作用，以及項目本身和環境。

在項目的論證、設計、研制、試驗、定型和生產等實施期間，航天類研發項目均應進行風險管理，因為它們具有創新性強、投資量大、綜合系統優化需求高等特點。

一般來說，航天研發項目的風險發生具有漸進性和階段性，應該通過各種風險管控措施來預防、規避和化解。同時在制定研發項目風險處理方案時應把握以下幾個原則：

1.1 綜合、系統、全方位原則

要全面徹底的降低乃至消除風險因素的影響，必須綜合治理，項目風險管理是一項系統性、綜合性極強的工作，需動員各方力量，科學分配風險責任，因為其不僅產生的原因復雜，而且后果影響面廣，為將風險管理的工作落到實處，我們必須建立風險利益的共同體和項目全方位風險管理體系。

1.2 主動、及時、全過程原則

項目風險管理，要及時采取應對措施，調整管理方案，根據不斷發展變化的環境條件和不斷出現的新情況，遵循主動控制、事先控制的管理思想，為能充分體現風險管理的特點和優勢，必須將這一原則貫徹項目全過程。

1.3 經濟、合理、先進性原則

管理信息流暢、方式簡捷、手段先進能顯示出高超的管理水平，方案應涉及的多項工作和措施應力求節約成本。

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【關鍵詞】BSC；QFD；R&D；項目風險管理

1.引言

風險管理的普遍意義在于企業通過風險管理以最小代價將風險損失減少至最低限度，達到最大的安全保障，保障生產經營活動順利進行，實現企業經營目標。對高新技術企業的R&D項目而言，風險管理有助于提高R&D項目的成功率，使企業的投入獲得最大限度的回報。R&D項目是高新技術企業創新性、科技性和成長性三個本質特征的物化體現，R&D活動作為高新技術企業發展的主要推動力之一，在企業總體戰略之中占有舉足輕重的作用。同時，高新技術企業高投入、高風險和高收益的經營特征要求企業小心謹慎的運作每一個項目，良好的風險管理是R&D項目成功的有利保障，有助于高新技術企業發展戰略的執行和實施。

R&D項目的不確定性決定了高新技術企業的風險和損失不可避免，而風險管理利用科學系統的方法，管理和處置各種風險，并使企業在面臨風險時將損失降至最低限度，直接或間接地減少企業的費用支出，保障企業的正常運行。

從整個社會來看，對R&D項目進行風險管理，有利于資源有效配置。風險管理不單單消極地承擔風險，更重要的是其積極的防止和控制風險，并在很大程度上減少風險損失，避免資源浪費，促使更多的社會稀缺資源合理的流入社會需求部門。因此，對高新技術企業R&D項目進行風險管理還起到避免社會資源浪費，提高社會資源利用效率的作用。

2.R&D項目風險管理概述

2.1 R&D的定義

R&D，即：Researcher and Development，意為研究與發展，又稱為研究與開發，是國際上通用的科學技術領域術語。不同的研究機構，不同的研究目標對R&D的定義表述不同：

國際經濟與合作組織(OCED)對R&D所下的定義為：R&D活動是在系統研究的基礎上所從事的創造性工作，其目的是為了增加知識儲量，并將這些知識儲備運用到新技術的開發上。R&D活動按其性質可分為三類：基礎研究、應用研究和開發研究。

國際會計組織為了對不同賬戶進行核算的需要，將R&D細分為研究和開發兩個階段，《國際會計準則第38號》中將其分別定義為：研究，指為獲取新的科學或技術知識而進行的具有創造性和有計劃的調查；開發，指在開始商業性生產或使用前，將研究成果或其他知識應用于某項計劃或設計，以生產新的或具有實質性改進的材料、裝置、產品、工序、系統或服務。

我國科技部對R&D的定義為：R&D活動指為增加知識總量(包括人類文化和社會方面的知識)，以及運用這些知識去創造新的應用而進行的系統的、創造性的活動。包括基礎研究、應用研究、試驗發展三類活動。我國科技部對R&D定義內涵與世界經濟合作組織的定義內涵是一致的

從以上R&D的定義我們可以歸納得出，R&D活動是為了進行知識創造和知識應用而進行的具有系統性和創造性的工作，是不斷探索，發現和應用新知識的連續過程。創造性、新穎性、科學方法的應用以及新知識的產生是R&D活動所具備的四大基本要素。創造性和新穎性決定了一項活動是否屬于R&D活動范疇，產生新的知識或創造新的應用是創造性的具體體現。盡管不同的組織機構對R&D活動的定義不同，但其本質特征是一致的。

2.2 R&D的項目風險管理

R&D項目的風險同一般風險一樣，是一種客觀存在的對企業價值創造產生損害的事件，貫穿于R&D項目各個階段。由于高新技術的高難度和復雜性，項目本身的不確定性，以及開發者本身能力的有限性，使得R&D項目在進行過程中風險發生的概率較一般項目更高，更有可能達不到項目預期目標。因此，在研究R&D項目風險管理前有必要掌握其風險特征，以便更好的識別和應對項目過程中所出現的各種風險。

R&D項目風險具有以下特征：

（1）R&D項目風險客觀存在性；

風險是不以人的意志為轉移的客觀存在，雖無法消除，但可以通過科學手段預測、發現和掌握風險發生發展的客觀規律。R&D活動是一種不斷探索與創新的過程，因而總是面對諸多不確定性。這種不確定性既是高新技術企業的活力所在也是企業風險的源泉所在。因此，R&D項目的風險是客觀存在和無法回避的。

（2）R&D項目風險階段傳遞性；

R&D項目的階段性決定了項目后階段的推進必定以前階段的成果為基礎，在R&D項目不斷推進的過程中，風險具有從前向后的單向傳遞作用，即前一階段的風險因素可能會對后續階段產生影響。

（3）R&D項目損失遞增性；

對R&D項目的投入是一個分階段，不斷進行的過程。因此，當一項R&D項目失敗或終止的時間越往后，則累計投入越大，風險損失也會隨之遞增。

（4）R&D項目不確定性因素的階段遞減性；

R&D項目不斷推進的過程中，諸多不確定性會隨著R&D項目技術的穩定或產品的成型被逐步排除，換言之導致風險發生的不確定性因素隨著項目的推進而逐步減少。不確定性衰減的比率和速率受產品類別或技術難度等等因素影響。

（5）R&D項目風險可控性；

R&D項目風險在一定程度上是可以防范的，R&D活動作為一種有目的、有組織的技術經濟活動，通過嚴格的組織管理，樹立風險意識，完善風險管理措施，能夠在一定程度上防范風險發生；R&D項目風險是可控制風險，影響R&D項目成敗的一部分風險可以控制的，在改變某些可控因素之后，可能改變原先失敗的結果，從而提高R&D項目的成功率。

結合上述對R&D項目的風險分析，可以看出，R&D活動的階段性以及R&D活動風險的階段傳遞性決定了對R&D項目的風險管理是一個周期性過程，風險管理者需要在項目的每個階段之初甚至進行階段中重新進行風險識別、風險評估和風險措施制定一系列工作，以保證對新近發現的風險提出新的評估標準和應對策略，以全面掌握R&D項目風險水平，并逐步減少研發活動中的不確定性。

3.BSC、QFD方法概述

3.1 BSC方法的介紹

平衡計分卡始于1992年，Robert Kaplan與David Norton在哈佛商業評論上發表《平衡計分卡：驅動績效的量度》一文――對財務報表過分看重的傳統方式只能衡量過去發生的事項（落后的結果因素），卻無法評估企業戰略性的投資（領先的驅動因素），因此，應該使用一組由四項觀點組成的績效指標來衡量組織的遠景。此四項指標分別是：財務、顧客、企業內部流程、創新與學習。后經Robert Kaplan與David Norton及其團隊十多年的研究，對該工具不斷完善，逐漸形成了以“平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織”為核心的第三代平衡計分卡體系，其具體的表達形式主要包括：圖、卡、表等。

Robert Kaplan與David Norton提出的BSC方法主要分為五個步驟：（1）將公司戰略轉化為可執行項目或可衡量的指標；（2）將各個部門與公司戰略相聯系；（3）使每個員工明確自己在公司戰略中應承擔的責任；（4）將公司的戰略的執行和落實作為一個連續不斷的過程始終貫穿于生產工作之中；（5）高層管理者發起從上至下的革新。高層管理者通過五個步驟的實施，從一個“平衡”的視覺將員工表現，部門績效和公司戰略相關聯，以審視部門活動及公司運行是否與公司戰略相背離，以及管理活動是否有所偏頗。

可以看出，BSC方法通過將績效管理和公司戰略有機的結合，可以有效的提高R&D活動質量，因而在R&D活動的評價和管理上越來越受到重視。再加上R&D活動在技術以及市場反應上的不確定性，R&D活動的每一階段所得出的成果都與預先的計劃存在一定偏差，因此，有必要通過BSC方法建立與公司總體戰略相符合的R&D活動風險評價與管理體系，從而減輕來自企業內部或外部對研發活動的各種不和諧因素，提高R&D活動成功率。

3.2 QFD方法的介紹

質量功能展開（quality function deployment，QFD）起源于1966年的日本，由日本質量管理大師赤尾洋二(Yoji Akao)和水野滋(Shigeru Mizuno)共同提出，旨在時刻確保產品設計滿足顧客需求和價值。從創始之初的理論到“質量表”形式的普及進而到后來向“開發管理工程學”理論拓展，QFD已經發展到現在的第三代。日本《質量管理》雜志以“第三代QFD的最新動向”為題發表了長篇專題論文，系統的論述了QFD的7個應用領域，而新產品R&D活動也位列其中之一。

QFD方法的最大貢獻在于提高效率、降低成本、減少前置時間、減少推廣及售后服務成本以及更好的顧客滿意度，由于其在產品設計和研發等方面的有效性，已被廣泛應用社會生活的各個領域。而之所以將QFD推廣并應用到R&D活動，原因在于QFD方法能夠高效計劃，有效的組織R&D活動。

QFD方法可簡述為七個步驟：（1）發掘客戶對產品的需求或是這些需求表現出來的技術特征，以及需求的相對重要度；（2）從客戶的需求形成產品概念；（3）評估產品概念，選擇最佳概念；（4）進行新產品市場競爭力調查；（5）將新產品概念轉化為技術指標；（6）技術指標匯總并理清各指標間關系；（7）確定技術指標間的相對重要性及達成難度并估計完成成本。

4.基于BSC與QFD相融合的R&D項目風險管理框架構建

由于本文旨在提出一種新的風險管理框架，故將風險分為兩類處理：一類是所有R&D活動的共性所決定的普遍存在的風險，主要從風險投資評價框架和風險管理文獻中獲取；二是細化到不同R&D項目技術類風險，由于專業和時間的關系，本文僅對此類風險舉例說明，具體風險識別和防控細則可在現實工作中由R&D項目的技術人員通過“頭腦風暴”等方式得出。

BSC和QFD結合的R&D項目風險管理框架是一種自上而下，既著眼于公司宏觀戰略，又重視微觀項目細節的風險管理手段。BSC方法從財務、顧客、企業內部流程和創新與學習四個方面衡量R&D項目與公司整體戰略的契合度，著眼于項目普遍風險。QFD則是從微觀入手，著眼于R&D項目的技術類風險。關系圖如下：

對于整個風險管理過程，總共可分為七步進行：

（1）基于公司總體戰略，使用BSC方法定義R&D項目的風險評價指標

BSC通常用于制訂公司整體戰略，對R&D項目而言，透過公司總體戰略，制訂自身的平衡計分卡，通過財務、顧客、企業內部流程和創新與學習四個方面的展開，使R&D項目目標與公司總體戰略高度契合，在R&D項目風險管理中是非常重要的一環。例如，將公司戰略角度所考慮R&D效率問題可細化到平均研發時間、產品合格率和平均上市時間等方面。需要注意的是，對所選取指標評價標準的制訂須符合經濟發展現狀和行業通用標準，以及公司自身發展水平，并取得相關工作或技術人員的認可。

（2）確定各評價指標權重

評價指標的重要程度取決于其與R&D項目的相關程度，可以通過調查問卷、專家評分等方法實現。此外，在獲取信息渠道暢通的前提下，可將競爭對手的相關信息納入評價指標權重確立的過程中來，特別是在確定與R&D產品特點相關的評價指標權重的時候，賦予反映公司產品技術特色的指標一個較高的權重，有利于明確R&D項目的研發目標，降低產品的市場風險。同時，也可將與競爭對手相似的技術指標進行對比，并賦予能夠優化或改良的技術指標一個合適的權重，以提高最終產品的市場競爭力。

（3）確定各個階段R&D項目的具體評價標準和指標

通常R&D項目都具有分階段進行的特點，R&D項目每階段的成果都最終決定著整個項目的成敗。因此，從風險管理的角度出發，有必要對R&D項目每個階段進行風險評估和控制，使其最大程度與公司總體戰略相符，將項目風險降至最低。

在制定階段性目標評價指標時，將圖1中內部流程縱向排列的各指標使用QFD方法展開為橫向的具體技術標準或相關指標，形成QFD矩陣。整個過程除了需要R&D項目各階段相應的人員參與以外，如果R&D項目在某階段與外界發生聯動，則相關外部人員也需要參與指標確立的過程。

（4）完成QFD矩陣，并對R&D項目各風險因素進行評估

本文對R&D項目技術風險因素的評估采用三角分布進行模擬。R&D項目的技術風險在此定義為技術實際達成效果與預先制定技術標準的可能性，由此將技術風險可分解為：1）可能出現的結果；2）不同結果對R&D項目的影響。

盡管R&D項目有不確定性高的特點，但就技術風險層面而言，我們仍可根據現實狀況，得出項目技術層面的最優值、最差值，以及根據企業自身研發實力得出的最可能值，因此可用三角分度的概率密度進行描述。

a：最小值；b：最大值；c：最有可能值；x：實際值

對于不同結果對R&D項目的影響，可以使用效用理論進行描述。令效用函數為：

U(x)代表技術風險每種可能性所對應的效用，數值越大效用越大。如果有：，則表述人們對y的偏好大于或等于x。

由此，我們可以得出R&D項目在技術風險層面不同技術結果的相應技術風險函數：

其中：為目標值，為實際值，為未達到目標值所損失的效用。

（5）根據評估結果將風險排序

風險識別和評估階段往往會涉及很多方面的風險，但對于風險管理團隊來說，有限的時間、精力和資源使其無暇將所有風險都納入管理范圍，因此，對風險進行合理排序對風險管理過程來說有非常重要的意義。

對R&D項目來講，將風險排序既要考慮風險對R&D活動現階段的影響，也必須考慮風險對整個R&D項目的影響，因而可用QFD矩陣所得出各橫向指標相對權重W與第四步中得出的風險值R之積對各風險指標進行排序。

（6）制定風險控制計劃

通過第四步的風險度量與第五步的風險排序，可以幫助管理人員認清R&D項目的關鍵風險，未雨綢繆――召集各方責任人及相關人員明確自身職責，制定詳細的風險控制和應對計劃，在風險或風險事件發生之初及時掌控或轉移風險，避免損失；在風險發生之時，迅速反應，力求將風險損失降低到最低限度。

（7）密切監控已識別風險

風險監控是一個永續的過程，貫穿于整個R&D項目的存續時間之中。由于對R&D項目的風險管理重在技術風險的監控，而技術風險在前文中的衡量是根據技術標準設立相應的目標值，同時，R&D項目每階段或特定時間點的技術指標值也非常容易獲取，因此，風險監控可以采用量化風險追蹤圖的方式進行。在R&D項目的每個階段或每個特定的時間點，對相應的風險重復進行上文中四、五兩個步驟的量化處理，并將其繪制在同一個圖形上，可以明確的展示出風險大小變化及其所反應出的風險控制成效。

5.結論與展望

本文在分析BSC、QFD和風險管理理論的基礎上，結合高新技術企業R&D項目特點，提出了一種新的高新技術企業R&D項目風險管理方法。在理論方面，BSC方法為風險管理和企業戰略提供了一個良好的接口，QFD方法的使用保證了風險管理的客觀性、針對性和可操作性，案例研究證實了該方法的現實可行性，所得結論如下：

（1）平衡計分卡的應用將企業的R&D活動風險管理與企業戰略緊密聯系，避免企業在R&D活動和風險管理過程中出現與企業戰略相偏離的行為出現，強化各階層人員在風險管理中的戰略意識。

（2）質量功能展開的應用，保證所構建的風險管理框架具有較強的針對性和可操作性，在提高風險管理效率的同時，利用質量功能展開方法中的數量化關系使風險能夠客觀明了的展現在管理者面前。

（3）由于R&D活動自身的不確定性，許多風險在R&D的初始階段不容易被發現，本文強調風險管理應與R&D活動階段相適應，定時定期的進行風險識別、評估和應對措施的制定，以保證管理者對風險的全面認識和掌握，并通過采取適當措施將R&D項目風險降至最低。

由于風險管理是一個跨學科的系統性工程，所以本文有許多地方還有待進一步的加強和深化。例如，在R&D項目的推進過程中，風險作為一種不確定性有可能會為項目同時帶來威脅和新的機會，如何發現風險帶來的機會并正確的衡量和評價這種機會對R&D項目的價值，還有待深入的學習和研究。

參考文獻：

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[4],馮俊文.QFD方法在研發項目風險管理中的應用研究[J].系統信息工程,2010(10):63-65.

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關鍵詞：高校 內部控制制度 對策

隨著教育體制改革的不斷深入，市場經濟的強大沖擊，國內高等院校已逐漸從單一的政府撥款向多渠道融資籌資的模式轉變，在從事教學科研的同時，加強校企合作，重視企業投資，學校的教學科研、物資采購、校園建設、后勤工作等活動都涉及大量的資金流動和使用，高校需要對其進行嚴格監控和管理。通過建立健全高校內部控制制度，有利于進一步推進高校的體制改革，提高高校內部管理水平，增強高校防范財務風險的能力。

一、完善高校內部控制制度的必要性

高校的內部控制是保證高校經營管理有序進行、實現學校辦學目標的基礎，高校內部控制制度則是保證內部控制順利展開與實施的保障性制度，是高校組織管理制度的基本組成部分。完善的高校內部控制制度對推進高校辦學體制改革，提高管理水平等具有重要的現實意義。

1、完善的高校內部控制制度是推進高校辦學體制改革的有力保障

在我國，計劃經濟體制根深蒂固，制約了高校應對新環境的適應能力。市場經濟體制與經濟全球化都對高校辦學體制提出了新要求。完善內部控制制度，健全高校財務管理制度，保證資產安全完整，保證教學科研順利開展。

2、完善的高校內部控制制度是提高高校管理水平的有效手段

隨著高校辦學規模的不斷擴大，高校的可利用資源也日益豐富，因此，資源的優化配置與嚴格監控就成為高校經營管理的關鍵環節。完善的內部控制制度為高校管理、監督以及考核提供了依據與標準，保證了高校管理水平的提高。

3、完善的高校內部控制制度是增強高校抵御財務風險能力的必要途徑

隨著高?；I資融資渠道的日益多元化，資金的使用及其管理控制在更大程度上給高校管理帶來的風險。雖然通過銀行貸款能及時解決高校資金短缺的困境，但也給為高校帶來了較大的還債壓力。因此高校有必要深入了解掌握財務運轉狀況，便于及時發現財務安全問題，及時采取有效措施，從而減少高校經濟損失。

二、目前高校內部控制制度存在的問題

1、高校內部控制環境不健全

目前，高校的內部控制環境還存在不少問題。部分高校對財務管理內部控制不夠重視，對內部控制的重要性認識較薄弱，在實際管理中習慣于傳統方式，偏向于計劃的制定與規劃，而忽視了對經費的管理與使用監控，高校的財務管理形同虛設，沒有發揮應有的監督控制作用。雖然制定了一些內部控制的條文規章，但是在實施中缺乏貫徹落實的精神，導致實際控制不力，影響了學校財務管理工作，破壞了內部控制秩序。

2、風險意識較薄弱

由于市場經濟的不斷沖擊，高校的發展與進步也不能避免市場機制所帶來的影響。然而，由于部分高校決策層風險意識薄弱，對市場信息的敏感性較低，因此對潛在隱患不能及時識別，決策的可行性不能得到保證，缺乏有效的風險防范機制，導致部分高校的決策抵御風險能力較弱，一旦出現失誤就會影響學校正常運行。其次，由于越來越多高校選擇向銀行貸款、與企業合作等方式來籌集資金用于高校擴建，雖然在短時間里可以解決學校的財務危機，但是卻給學校帶來了長期的債務壓力和財務風險，高校不同于盈利性企業，收入渠道單一，資金周轉速度較慢、回收周期長，一旦學校盲目擴建，就容易出現資金緊張，影響學校的正常運轉。

3、控制活動不完善

一方面，決策機構職責模糊。高校在設立相關機構時沒有嚴格遵守不相容職務分離的原則，出現了不相容崗位未分離，如工程項目中負責人既參與可行性研究報告的制定，又是項目決策人之一；一些會計人員集記賬與審核于一身，這些都導致權責不分，留下安全隱患。另一方面，是對現有的內部控制制度執行不力。雖然高校大都制定了內部控制制度，但在實際貫徹執行中沒有真正落到實處，形同虛設、執行不嚴，處理問題主觀隨意性較大。

4、信息化管理層次低，溝通不暢

良好的信息與溝通系統是高校內部控制重要環節。在現階段，雖然大部分高校的財務部門已普遍實現了會計電算化，資產管理、科研教學、學工后勤等部門也開始使用專用軟件來協助管理，但各部門都自成體系，沒有實現橫向溝通，信息不能共享。同時，由于高校規模的不斷擴大，管理層次的增多，在學校職能部門之間、各院部之間、部門與院部之間出現信息傳遞渠道不暢，導致出現問題相互推脫責任，降低了學校處理事務效率，阻礙了高校內部管理。

5、監督不力，內部審計沒有發揮應有的作用

監督職能主要分為外部監督與內部監督，而內部監督主要是以內部審計為中心。部分高校并未設立內部審計機構，學校的財務控制難以落到實處。然而，隨著高校經費渠道的多元化，高校內部審計對象不僅包括政府教育經費、科研項目的撥款，還增加了企業、社會組織與高校合作間的項目款項，審計對象逐漸復雜化，審計難度隨之大大增加，涉及的內容越多，審計對高校經營管理的監督控制能力就會降低。還有部分高校的內部審計工作人員的專業知識和實踐操作經驗不足，對高校的審計流程不熟悉，審計效率較低，出現重“結果”輕“過程”，審計的監督作用得不到發揮。

三、完善高校內部控制制度的對策

1、優化內部控制環境

良好的控制環境是指高校具有科學的治理結構、高效的組織結構和運行機制；領導及管理階層水平高、素質好、管理理念先進；學校的階段性目標清晰可行。內部控制是一項全方位、全員參與的系統工程，而不是單靠財務部門的一己之力能夠完成的。高校領導層應該不斷提高管理、、財務等方面的認識，真正體會到內部控制與高校管理之間的關系，提高高校整體內部控制意識。高校應全面加強指導學校相關財務制度、內部控制制度的建立、健全、實施與監督工作。同時，高校應根據內部控制的全面性原則、分工與合作原則、制衡原則等優化內部組織架構，科學劃分職責和權限。如：對校務委員會、財經工作領導小組、新校區建設指揮部、國有資產管理領導小組等各種機構進行重新組合和優化，并重新確定其職責和權限，杜絕職責重疊，以確保財經工作領導小組在高校管理發揮作用。

2、提高風險意識，加強風險管理

隨著高校教育改革的不斷深入，高校面臨的競爭也日益激烈，隨之而來的財務風險也逐漸擴大。因此，高校應建立風險預警體系，加強風險管理控制。首先在學校黨委的領導下，成立由學校紀委牽頭，監察審計部門、財務及相關職能部門參與的風險評估機構。其次，設定人員與公用經費支出、基建項目招投標等風險控制點，特別是對基建、后勤、政府采購的監控，并相應采取風險預警、風險識別、風險評估、風險分析及風險報告等措施。高校要根據學校的發展潛力、綜合實力來規劃和設計，每個投資項目、基建項目都要編制全面完整的可行性評估報告，對項目風險要充分識別，并制定清晰明確的防范措施，嚴格控制財務風險。

3、完善內部控制活動

內部控制的有效實施立足于制度的貫徹執行與控制活動的不斷完善。高校決策機構首先應確保規章制度的合理性與可行性，保證各項規章制度在高校各職能部門、各級管理人員與全體職工中得以有效執行，并根據各項制度實施計劃、組織、調整經濟活動，以促成管理目標的實現。同時，制定獎懲機制，對執行效果好的部門及個人給予獎勵；反之，予以批評，從而提高制度的監督執行力度。同時，還要對控制考核的標準進行細化與量化，提高控制活動的明確度，保證考核評估工作落到實處。如，高校決策層應對學校資產負債率有明確的最高限度，把學校的財務風險控制在可控范圍內，否則予以追究責任。

4、建立有效的信息溝通系統

隨著高校規模的擴大，管理層級的逐漸增多，傳統的“逐層請示”已不能滿足高校發展的需要。作為知識的發源地和信息的集散地，高校應以校園網為依托，圍繞財務管理系統，建立涵蓋“課題經費管理系統”、“資產管理系統”、“學生信息綜合服務平臺”以及“校園一卡通系統”等為一體化的信息與溝通系統，提高財務工作效率，從而實現縱向與橫向的溝通、校內與校外的交流，增強信息共享程度，達到構建數字化校園的目標。借助良好的信息與溝通系統，高校管理者可以及時掌握學校最新動態；學校教職工能明確各自的任務以及與他人的工作關系；學生能準確把握個人發展狀態，并進行及時調整。

5、加強監督，充分發揮內部審計職能

高校的內審機構是學校內部監督經費合理有效使用、幫助提高經費使用效益、保障學校經濟活動健康有序開展的不可替代部門。為保障高校資金安全完整，提高資金使用效率，各高校應該建立健全內審機制，完善內部審計工作。首先內審機構的負責人主要有高校高層領導擔任，確保內審機構的權威性與獨立性；其次要根據相關法律法規制定合理的內審制度，保證內審工作有章可循、有法可依；再次要更新落后的內審方法，采用計算機網絡手段，保證內審工作與會計工作步調一致，兩者相互促進；最后要合理調整內審工作人員結構，提高內審效率。學校二級核算單位對于內審機構的工作要予以積極配合與支持，認真對待內部審計機構的評估意見。高校的內部審計應該對相關項目經濟效益的審計報告適度公開，并將審計結論作為高校下屬院系、部門及其負責人的考核依據。

總之，完善的內部控制制度是高校提高財務管理能力，保證學校內部管理高效有序實施的重要保障。通過不斷健全完善高校內部控制機制，保證學校經濟活動穩定合理運行，促進高校健康有序發展，從而推動高等教育事業的不斷發展。

參考文獻：

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