企業經營戰略的特征精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇企業經營戰略的特征，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：經營戰略 路徑依賴 變革設計

企業經營戰略調整影響因素類型分析

企業的經營戰略調整涉及到對戰略調整時點之前原有戰略的革新甚至拋棄，是對經營路線的重新選擇和優化，使之更加適合應對內部及外部經營環境出現的新情況和新變化。一般情況下，企業的經營戰略變革往往來自于系統及非系統性兩個誘因。一方面，對于系統性誘因來說，包括社會層面上的經濟、文化、科技以及政策等因素的變化等，這種變化對于市場需求的原有平衡造成了沖擊；另一方面，在系統性因素未發生重大變化而沖擊原有市場均衡時，企業內部經營環境發生了變化，經營條件、理念以及管理者更迭都使得企業戰略需要調整。無論是系統性因素還是非系統性因素影響，在快速變化的市場經濟中，能否科學和及時地采取應變策略都關系到企業在市場的生存和可持續發展，同時也是市場優勝劣汰作用的主要體現。

一般來講，企業的經營戰略變革以企業核心競爭力作為主導，經營者操作水平作為戰略變革過程推進保證，而企業經營理念或企業文化則對整個變革起到氣氛襯托和質量把控的作用，三者構成了戰略變革成功的“金字塔機構”。如圖1所示，a、b和c分別代表企業核心競爭能力、經營者操作水平以及企業經營理念或經營文化。具體來說：

（一）戰略變革企業的核心競爭能力

企業的核心競爭能力對經營戰略起到主導和指示作用，因此要打破原有的戰略依循路徑，首先要對企業核心競爭能力進行分析。市場經濟環境下，分工協作和比較優勢的作用得以充分發揮，企業要在競爭性市場上保持比較優勢、不斷拓展市場份額，就必須在專業領域形成核心競爭力，這種核心競爭力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企業的個別產品，包括企業的市場營銷能力、產品創新能力、生產能力、質量把控能力、市場滲透能力以及對于先進技術的運用能力等（何軍，2012）。

企業的核心競爭能力a位于經營戰略變革“金字塔”結構的頂層，是產品開發和推廣的源動力，企業管理者的目光不應局限于目前的市場份額，還要以核心競爭力為出發點，努力拓展在未來市場上的占有份額。對于企業核心競爭力保持不穩的企業變革，是本末倒置的變革，不僅不會將企業發展引向正確的軌道，還會損害企業的可持續發展能力。

（二）戰略變革企業經營者的操作水平

企業進行經營戰略變革的直接操作者是企業的經營管理人員，戰略變革是經營管理人員協議認同后的結果。企業的市場存在以企業家創立和維持經營、拓展市場為表現形式，企業管理者的經營行為直接作用于企業，對于經營績效以及長遠發展有著至關重要的作用，經營管理者的操作水平是企業戰略變革平穩進行的保障，某種意義上說，經營者操作水平決定了企業戰略變革的成功與否，因為無論是激進或是保守性的改革，最終目的是優化之前的戰略路徑，而經營者操作則直接決定了改革后路徑的暢通和目的地的到達與否（陳傳明，2008）。

經營者操作水平b位于企業戰略變革“金字塔”結構的中間部分，位置的居間特性決定了企業經營戰略路徑轉變的決定性，經營者的價值觀、經營素質、管理水平以及戰略實行步驟都在這一階段體現，涵蓋了經營管理者的學習能力、管理素質、市場敏感性、組織協調能力、戰略變革經驗以及操作步驟把控力等基本方面。

（三）戰略變革企業的經營理念或經營文化

企業經營理念或經營文化是從管理者到普通員工普遍認同的價值觀和行為模式，分別以企業規章制度和企業運作氛圍作為外在和內在的表現形式，是企業戰略變革的人力資源及制度規章基礎，全程影響著經營戰略變革的步驟及操作理念。通過對企業經營理念和經營文化的觀察，大量學者給出了企業文化對于企業成長與發展具有明顯聯動性的結論，經營理念在企業變革的戰略導向、戰略激勵以及戰略協調方面都具有不可替代的作用，具有對企業發展利益自動靠攏和自

動糾偏的作用，體現在優秀的企業文化具有自我完備性，而具有瑕疵或弊端的企業文化往往對企業運營失敗具有揭示性或助動性（迪爾克斯等，2001）。

企業經營理念c位于戰略變革“金字塔”結構的基礎部位，既是戰略變革推進的基石，也是戰略變革推進的“自動糾偏器”。企業經營理念包括規章制度、企業氛圍、產品品牌效應、員工的認同程度、科學的績效評比體系的建立以及企業的遠景規劃等，經營理念對于企業戰略變革的影響是潛移默化的，從這個意義上說，建立自我完善的企業文化是最為經濟的經營戰略變革企穩手段。

企業經營戰略路徑變革案例

htc（high technology computer corporation）是一家全球知名的科技公司，全稱為宏達國際電子股份有限公司，以生產智能手機作為主營業務，自成立以來，顯示出強大的研發能力，進行了許多行業領先的設計和創新，是手機設備制造業的高成長企業，獲得消費者的肯定，曾被美國商業周刊評選為“亞洲地區科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手機通訊技術革命和互聯網智能移動時代的到來，公司業績獲得突飛猛進的發展，其在臺灣上市的股票一度突破每股1300元新臺幣，是臺灣乃至亞洲智能移動科技的領跑者之一（陳戈，2013）。

在2010年之前，智能手機市場處于發展的高速進階階段，htc公司凈利潤保持高速增長，眾多金融機構紛紛給予其股票買入和持有評級，逐漸形成和三星、蘋果在智能手機領域三分天下的局面，擠出了傳統的業界標兵諾基亞和摩托羅拉公司。然而，進入到2011年以后，智能手機品牌的紛紛崛起迅速打破了原有的市場平衡，得益于安卓操作系統的開源性及手機硬件芯片獲取的低進入標準特性，眾多廠家紛紛進行自主軟硬件開發，以低價和高配置策略迅速蠶食了大量的市場份額，智能手機市場格局由藍海向紅海的轉變特征十分明顯，大品牌廠商用于科技研發的投入呈現出幾何式增長，同時智能手機發展瓶頸和htc產品系列同質化等現象也開始有所體現，曾經以中高端市場作為主要產品指向的htc開始面臨凈利潤下滑和市場份額縮減的局面（見圖2）。 由圖2可知，htc公司凈利潤同比增長率從2011年第四季度開始轉向負值，截止到2012年第四季度，htc的利潤增長率依然維持在下滑局面，和巔峰時期222%的增長率相比下跌超過300%，2012年全年都保持負向增長率，企業經營壓力空前，繼續維持之前的“瞄準中高端市場”戰略將使得公司面臨利潤繼續下滑甚至喪失市場份額風險。同時，htc還面臨著高級技術員工離職和產品繼續創新不強、失去核心競爭優勢等經營危機，企業轉變經營風格、做出經營戰略性調整勢在必行。

事實上，從2010年第四季度開始，htc公司的凈利潤同比增長率就已經開始放緩，智能手機界競爭加劇，htc之前的發展策略就已經不再適用于劇變的市場環境，與本土廠商如華為、小米、中興等選擇中低端市場作為切入點從而避免與蘋果、三星進行直接碰撞不同，htc“定位中高端”、“機海”以及“新產品周期縮短”等發展策略已經不再對新興市場消費者具有吸引力，從而陷入市場份額驟減的企業危機。

為改變現狀，從2012年開始，htc公司開始了經營戰略的調整，實行智能手機“高中低搭配”的發展戰略，更加重視低端市場，適時的推出了以“新渴望”系列為代表的中低端機型和“one-x”系列高端機型，同時采取去庫存化行動，降低原有智能機的銷售價格及對主營業務結構進行調整。進入2013年，htc公司繼續豐富中低端市場產品，對原有高端市場策略進行微調，改變以往htc智能手機給人機體較厚以及美學不考究的印象，先后推出以“butterfly”和“one”系列為代表的高端機型。同時更加重視對于系統軟件的自主整合，嘗試引入windows phone系統，而“one”系列機型甚至引領了全金屬潮流。在zol投研中心給出的2013年5月國內3g通信品牌市場份額排名中，htc重新回到第三位，占比7.8%，如圖3所示。

此外，從2013年的財務數據看，盡管一季度凈利潤值相對較低，但同比增長率以及二季度凈利潤增長率預期已經有很大起色，htc從一味承接谷歌安卓的戰略發展路徑到走出自己的特色步伐仍然不失為一次較為成功的戰略轉型。利用其傳統的軟硬件優勢，可以預見在未來的智能手機市場紅海格局下，htc公司的戰略轉型將會使得其后續發展進入良性循環，繼續作為亞洲乃至全球智能移動終端的領跑者之一。

企業

經營戰略的路徑依賴特征

從htc的轉型之路以及企業變革“金字塔”結構可以看出，一家企業的經營戰略變革路徑依賴特征體現為核心競爭力剛性、經營者先驗行為制約、企業經營文化的長周期性以及既定路徑的自我恢復性四個方面，具體來說：

（一）企業核心競爭力剛性制約戰略發展路徑的轉移

企業核心競爭力具備消費者價值完備、模仿成本高以及市場延展性良好的特點，因此這種核心競爭優勢具有強烈的排他性，不僅業界同行難以克隆，甚至對于企業自身來講也難以進行急轉式的改變，戰略發展路徑的剛性特征突出。核心競爭力剛性以分別以企業軟件和硬件標準作為載體，軟件載體如品牌、商譽以及人力資源等，一旦樹立既定的思維發展模式，采取急停或急轉式變革就會困難重重，例如2010年之前，消費者對于手機操作系統安卓陣營htc的直觀印象是高端，突然出現的低價位htc手機讓人感覺的第一印象是軟硬件規格縮水，而不是品牌戰略調整。相對于企業軟件資源，硬件資源的發展路徑變革剛性較弱，但需要付出較多的轉變成本（郭勇峰，2013）。

（二）企業戰略發展路徑對于經營者的先驗行為具有強依賴特性

企業戰略變革歸根結底是管理者協調的結果，影響企業經營方向的從來都是客觀環境變化與管理者經驗的結合，管理者根據經驗來制定企業發展路徑，而市場客觀環境的變化領先于管理人的思想意識，領先于其市場經驗，因此無論是對企業還是對個人來講，擺脫自身過去道路的難度大于對外部環境的擺脫難度。企業管理者長期的思維模式和管理經驗往往制約著其市場敏感性，企業戰略發展路徑強烈依賴于管理者的既有市場認識，先驗行為和錯誤估計會自動將目前的發展路徑進行延伸。某種意義上講，企業發展路徑的戰略轉移通過“急轉式”路徑是具有短期自損性的，而“漸轉式”路徑又需要付出較多的成本和時間，經營者先驗性阻撓既有的戰略路徑發生轉移（丁安娜，2013）。

（三）以企業章程為代表的經營文化體現具有設立和變革的制度特征

企業經營文化一經設立，難以進行戰略層面的調整；企業經營戰略發展路徑變革的最終執行者是企業員工，以主營業務的調整作為具體體現。通常情況下，企業文化的硬性載體企業章程都具有設立的戰略性及長周期性，存在微調的可能性較大，然而發生戰略性的轉移可能性較小，這需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本較大。企業文化在很大程度上影響戰略發展路徑的實施，因此既定發展路徑事實上依附于企業文化，突然由追求精品高端路線、引領行業發展潮流的創新夢想型企業經營文化向充分競爭、全產品線建設、以利潤為唯一追求價值的生產加工型企業文化轉變，會使得企業既有人力資源強烈抵觸，改革成本與收益往往不匹配（陳收，2012）。

（四）企業經營發展戰略路徑的自我恢復性

企業原有經營戰略的創立是當時集思廣益并且在管理層意愿、政府法律法規、市場供求環境以及員工工作期望等因素間尋求平衡的結果，這種平衡的打破與重構具有較大的難度，重新找到平衡點較為困難，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，對于管理者意愿的把控、最新法律政策解讀、市場環境調研以及員工期望狀態中任何一項的判斷失誤都會使得戰略變革發生錯誤，企業戰略發展路徑往往都具有自我恢復性，自動調整到滿足各方條件的平衡點，即使是確立了發展戰略路徑調整的必要性以后，這種自我恢復性依然存在，需要付出很大的投入來保持戰略發展路徑調整的持續度以及調整方向，企業戰略路徑的自我恢復特性是路徑依賴的特征之一。

企業經營戰略發展路徑變革設計

（一）變革成本外部化，以企業間合作減輕路徑變革難度 企業間的戰略合作可以實現不同資源優勢之間的互補，特定企業與上下游產業的合作甚至并購可以降低維持其核心競爭優勢的成本，降低流轉費用，并且通過這種外部化行為來調整企業戰略轉移的路徑依賴特征，減小戰略變革難度。

企業價值活動的外部化不僅會使得核心競爭能力的形成效率因專業化而提高，還可以在另一個方面降低某個經營環節的退出難度，從而克服路徑依賴。往往企業的一體化程度越高，其經營環節就越多，如果降低一體化程度，集中優勢資源在少量經營環節，將外部資源的利用效率增大，企業的經營空間就會更加廣闊，在廣闊的空間內進行戰略備選方案的選擇，就會更加游刃有余。因此，

通過外部聯合合作的形式，使得企業的經營活動成為整條供應鏈上的有限節點，戰略路徑變革的外部性效益就會得以體現。

（二）以知識創新為基礎，減小企業戰略路徑轉移的推進難度

企業原有的發展戰略路徑發生轉移，勢必要在原有管理者和員工之間產生疑惑和阻撓，不同意見的發生一方面在于路徑轉移粘性，即涉及到企業文化和管理者先驗的路徑依賴特征，另一方面則在于企業知識組織創新的忽略，一家企業的核心競爭優勢的形成不僅取決于對于硬件設備的完美利用，還取決于企業知識創新，這種知識創新既包括了管理者、員工的培訓和二次教育過程，也包括對企業既有資源和市場創新環境的挖掘。通過知識創新，企業產品的實現過程也是內部知識外溢的過程，降低企業戰略路徑依賴特性不是要摒棄原有的戰略，而是要以有利于知識創新的方式來組織管理企業，創造更加方便的新理論、新知識、新概念的傳授環境，以降低生產管理思維的方式來降低戰略變革的路徑依賴性。

（三）完善企業決策結構，建立有效的民主決策機制

企業應建立有效的民主決策機制，防止經營戰略制定人員構成的局限化和“一家之言”現象。企業經營發展戰略發生轉移，往往要經過公司董事會的討論，充分聽取各位董事的意見，上市公司涉及構成重大事件的戰略調整行為按照規定要召開股東大會，這個過程相對于快速變化的市場環境可能有些漫長，然而相對于只聽從具有絕對控股權的股東之言而采取經營戰略的改變，更加具有穩妥性和推進的可行性。

目前，我國民營企業大多數還是采取“家長制”管理，由大股東一個人決定企業事務，然而這種看似高效率的企業事務處理模式卻隱藏了巨大的風險。以經營戰略轉移為例，盲目上馬未經討論的項目，改變企業主營業務，不僅短期內不會實現利潤增加和市場拓展的變革目的，還將巨大的轉移風險和成本進行了承接，對于處于轉軌時期的我國經濟和企業微觀個體來說都不是一件好事，擺脫企業發展經營戰略路徑轉移粘性不應該建立在積累風險的基礎上，充分討論、頭腦風暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放

突破傳統的“急轉彎式”企業發展戰略變革模式，采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放。柔性戰略變革模式采取不同于發展方向和發展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類似于對于產品生產和市場定位方面的微調，在不對之前的戰略進行大幅度調整的情況下，釋放部分資源于試點戰略方面，如果試點戰略產生收益且發展較好，則逐步向此戰略方向轉移。

這種策略方法的優點是減小了企業發展戰略路徑轉移的難度，更加容易突破制度和經營者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點是造成了企業資源的分散化利用，無法將全部資源集中于重點領域進行攻關，而且由于是采取點狀試點戰略分布方式，需要企業各個機構進行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點戰略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業戰略發展路徑轉移難度的層次性剝離對于降低依賴粘性和戰略轉移推廣成本值得借鑒。

參考文獻：

1.何軍.企業社會資本與創業戰略決策的關系研究[d].復旦大學，2012

2.陳傳明.企業戰略調整的路徑依賴特征及其超越[j].管理世界，2008（6）

3.迪爾克斯等.組織學習與知識創新[m].上海人民出版社，2001

4.郭勇峰.企業戰略轉型的邏輯[j].現代管理科學，2013（1）

5.陳戈.資源基礎轉變與科技代工企業升級—以臺灣宏達電子為例[j].科技進步與對策，2013（2）

6.丁安娜.高管團隊的時間焦點對企業創新的影響機制[d].浙江大學，2013

篇2

關鍵詞：民營企業；企業家背景；多元化戰略

中圖分類號：文獻標識碼：A文章編號：1006-723X（2013）03-0000-00

一、引言

民營經濟的發展在一定程度上代表著一個國家經濟發展的水平。自改革開放以來，在國家鼓勵民營經濟發展的政策支持下，民營企業已逐漸成為國民經濟增長的重要力量。在度過企業發展的生存期后，民營企業家以其對政策動向的敏銳嗅覺和對機會的準確把握能力，帶領所創立的企業走多元化發展的道路。伴隨著上世紀60年代以來世界范圍內的多元化經營浪潮，學術界對多元化戰略的研究已經有幾十年的歷史，有著相當數量的理論和實證分析。然而，由于我國實行市場經濟體制時間不長，國內學者對多元化的研究還在起步階段，僅限于多元化戰略對企業績效的影響[7]（P77），而有關管理者與多元化戰略之間關系的研究還較少，本文將從這一角度來進行實證研究。

企業家是企業制定發展戰略的主導者和發起者，然后通過自上而下的溝通機制把戰略意圖傳達給每個員工，從而轉化為公司集體的行動方向和前進動力。然而，西蒙的有限決策理論告訴我們，管理者在實際進行決策時，只能基于客觀事實根據自己的判斷，做出相對理性的選擇。因此，戰略規劃的制定過程充滿了行為的成分，在一定程度上反映了決策者的價值觀[2]。中國實行市場經濟時間不長，公司治理還不夠規范，企業的發展方向很大程度上依賴于關鍵人物的戰略決策，民營企業尤甚。企業采取怎樣的發展戰略，是否實行多元化等重大問題無不滲透著企業家的意志，研究民營企業家的背景特征對企業多元化戰略影響的價值就在于此。

本研究將從有限理性決策理論和高階理論的視角，以中國上市公司的面板數據為基礎，通過實證分析來研究企業家背景特征與多元化戰略之間存在的關系。本文在有限理性決策理論和高階理論的基礎上來構建研究課題的理論框架和研究假設，導入民營或自然人控股的制造業企業2009-2011年的年報數據進行實證分析。

二、理論分析與研究假設

有限理性決策理論是西蒙于1956年提出的。在此之前，學術界對于管理者行為的研究主要集中于絕對理性決策，認為管理者完全依靠經濟模型、財務數據等硬性指標進行決策，而事實上，人是情感動物，其決策就不可能是絕對理性的。有限理性的前提條件是：人們處理信息的能力有限；決策者開發出的備擇方案也有限；決策者的背景、經驗、偏好等會使其有選擇地處理所接收的信息；過去的經驗也會對當前決策產生影響。

基于有限理性的假設而提出的高階理論認為，管理者對外界的認識是一個漸進的過程：從掌握不夠全面的與企業相關的信息到主動地選擇性接收信息，再結合自身知識結構以個人的方式去處理信息。管理者的知識結構反映了其對備擇方案的偏好，如并購、多元化、產品組合策略等，通過對一系列決策的選擇，間接決定了企業的戰略方向、收益增長等指標。高階理論的提出讓學術界對多元化戰略的研究有了新的突破點——把決策者的影響作為一個重要考量因素加入研究范疇。此后，逐漸分化為兩個部分：一是討論高管團隊（TMT）對企業發展的作用，二是研究企業家對企業的影響。而在有著兩千多年封建文化影響的中國，“一言堂”現象仍然普遍存在，因此，研究企業家背景特征對企業多元化戰略的影響更現實。本研究的分析中包含了企業家的性別、年齡、學歷和任職企業數目與多元化戰略的關系。

（一）企業家的性別

從生理學的角度來講，生理結構上的不同導致在面對同樣的問題時，男性與女性往往會選擇不同的處理方式，男性傾向于運用邏輯和理性去決策，女性則傾向于依靠感覺判斷；男性一般會愿意承擔較高的風險，女性則注重未來的穩定性。一項關于美國企業的調查顯示，女性企業家經營的企業總體上比男性經營的企業存續時間更長[1]。這也證實了，相較于男性而言，不管身處何位，女性偏好穩定的選擇。基于以上分析，本文提出：

假設1：企業的多元化程度因企業家的性別不同而各異。

（二）企業家的年齡

年齡的高低代表著一個人閱歷是否豐富，經驗積累會隨著年齡的增加而更多。但是，企業家的認知能力也會隨著年齡的增長而下降，會變得更保守。同時，年齡大的企業家對風險的規避意愿也更強，便會以多元化的方式來避免“把所有雞蛋放到同一個籃子里”。有學者對中國的企業進行研究后發現企業家的年齡與多元化正相關，并認為得出這種結論的原因可能是年長的企業家擁有更多的資源，尤其是社會網絡的資源。基于以上分析，本文提出：

假設2：企業家的年齡對企業的多元化程度有正影響。

（三）企業家的教育背景

教育背景能反映出人的知識和技能基礎，接受正式教育的程度越高，對于信息的搜集和處理能力就越強。具有高學歷的企業家更容易接受新思想和新事物，對環境的適應時間也更短。學問的不斷增長，使企業家獲取決策所需知識的能力亦隨之增強，也會以更加理性的思維去考慮戰略問題。相關實證研究發現，在多元化經營環境中，高社會認知復雜度有助于企業家對企業的精準定位，選定更適合企業發展的道路，因此，企業家學歷高的企業多元化程度越高，也越容易發生戰略變革[8]，實行企業經營的多元化。由以上分析可知：

假設3：企業家的學歷與其所掌管企業的多元化程度呈正相關關系。

（四）企業家的任職背景

由于多數企業家有著豐富的任職經歷，在成為董事長或創業之前一般經歷過崗位輪換，職能背景較為復雜，因此，本研究主要討論企業家任職的企業數目對企業多元化的影響。企業家創業之前在多個企業工作過，或正在多個企業任職，其視野也越開闊，對企業實施多元化戰略有推動作用；同時，多個企業的任職經歷會給企業家積累大量寶貴的資源，而這些不同類型的資源恰是多元化經營的原始資本。反之，如果任職經歷單一，企業家的戰略眼光可能會因此受限，看不到本企業以外的機會或資源，也就減少了多元化擴張的機率。綜上所述，本研究提出：

假設4：企業家任職的企業數目越多，企業多元化經營的程度就越高。

三、研究設計

（一）樣本選取與數據來源

由于制造業的業務單元可辨識度高，本研究的樣本選擇制造業上市公司，研究區間為2009--2011年，同時依據以下原則對樣本公司進行篩選：（1）排除ST類上市公司；（2）剔除上市公司第一大股東為國有獨資、國有控股、中外合資、外資等性質的企業，只選取經濟性質為民營或自然人控股的企業；（3）剔除信息披露有誤或不全面的公司。最終用于研究的樣本總量是279家公司，三年合計837個觀測值。

本文使用的數據包括公司主營業務收入、管理者背景特征、公司資產負債率、公司歷史，其中多元化戰略編碼的原始數據取自Wind數據庫，企業家背景特征、公司資產負債率和公司歷史的信息來自于銳思（RESSET）數據庫，缺失部分通過巨潮資訊網提供的信息進行補充。

（二）變量定義與測量

1變量的定義

各變量的定義如下表：

變量名稱11簡寫11定義年齡11Age11企業家的年齡=樣本年份-出生年份性別11Gender111-男性，0-女性。學歷11Education11企業家受教育的程度，1-博士、2-碩士、3-本科、4-大專、5-中專、6-高中及以下。任職企

業數目11NEO11除本公司外，企業家所任職企業的數目。廣義多元

化指標11BSD11企業2碼SIC行業的數目。非相關多

元化熵指數11DU11企業業務單元間的不相關多元化程度。多元化

類型11DT11企業多元化的類型，1-單一業務型、2-主導業務型、3-相關多元化型、4-非相關多元化型。

2自變量的測量

在民營企業中，董事長一般都是企業的創始人或實際控制人，對企業發展戰略的制定擁有絕對的話語權，而不像國有企業那樣更容易受到政府意志或其它政治因素的影響，把民營企業作為研究對象具有更大的實際意義，因此，本文以董事長的背景特征作為本研究的自變量，包括年齡、性別、學歷和任職企業數目四個變量，具體定義如表1中所示。

3因變量的測量

基于“標準行業分類體系”的連續性測量和定性戰略分類法是主流的多元化測量方法，為使研究結果更具說服力，本研究同時采取這兩類測量方法常用的三個指標對公司的多元化進行測量。

廣義多元化指標，即BSD：根據企業異質市場增加數量進行測量，以標準行業分類（SIC）為基礎測量多元化程度。本文以證監會的《上市公司行業分類指引》為依據，對樣本企業的2碼業務按照制造業門類中的大類進行編碼，得到所研究企業的BSD指標。非相關多元化熵指數（DU）指標：以2碼行業及該2碼行業內的4碼行業為區分方式，按程度不同將多元化分成行業間多元化和行業內多元化，熵指數越大，企業的多元化程度越高。多元化類型（DT）指標：是利用相關性來衡量企業的產品組合、技術和市場程度的測量方法。利用專業化比率（SR）和相關度比率（RR）將多元化戰略分為四種類型：SR≥95% 為單一業務型；70%

4控制變量的測量

國內外的學者關于企業多元化戰略的研究中，大多將行業、財務狀況、公司歷史作為控制變量[5]（P35）。考慮到中國非民營企業所處的特殊情況，本文把企業的經濟性質也作為一個控制變量對樣本數據加以控制。

（1）行業：從上市公司中篩選出制造業企業作為研究樣本。

（2）經濟性質：所選取企業的實際控制人都是民營企業或自然人。

（3）公司歷史：公司歷史的計算以樣本年份減去公司成立年份得到。

（4）財務杠桿：選取企業的資產負債率作為財務杠桿的代表，并與因變量存在一年的滯后期。

四、實證結果及分析

（一）變量描述統計與相關系數分析

1變量描述統計

本研究的樣本企業平均歷史在9年以上，大多數的企業有10年的歷史，公司成立在5—15年的企業占72.60%的比例，說明樣本企業都已經度過初創期，進入了相對穩定的經營階段，而這正是企業實行戰略轉型或變革的關鍵時期，具有較高的研究價值。

背景特征變量與多元化各指標的描述統計顯示，樣本企業中，企業家平均年齡為50歲，最年輕者僅26歲，最長者已84歲；性別統計中，眾位數是1，即男性占據多數，均值為0.946，意味著我國民營企業中男性企業家比例很大；學歷統計顯示，民營企業家的平均學歷在本科以下；從任職企業數的統計看，有的企業家僅在本公司任職，而個別企業家同時任職企業數達到25家之多，平均而言，樣本企業的董事長都在3家以上的企業有任職經歷。從多元化三個指標的統計結果可以看出，企業的廣義多元化指標平均為3.729，表示樣本企業的2碼業務多數超過了3個；非相關多元化熵指數最大為1.768，均值是0.612，說明多數企業都實行了多元化戰略，然而非相關多元化程度并不高；多元化類型指標的統計表明，樣本企業的多元化類型以主導業務型和相關多元化為主。

2相關系數分析

企業家的背景特征和各多元化指標的Peason相關系數矩陣如表2所示，從中可知，年齡與多元化的三個指標顯著負相關，企業家的學歷與多元化的三個指標也呈負相關關系，任職企業數目與多元化的三個指標均有較強的正相關關系。同時，企業家背景特征變量相互間有顯著相關關系，為減少多重共線性的影響，各自變量將分別進入回歸模型做回歸分析。

（二）實證分析結果

在本研究的回歸分析中，采取了時間序列數據（2009—2011）和民營上市公司的截面數據相結合一起進入回歸分析模型的方法，可以較好地克服時間序列分析受多重共線性的困擾，為分析提供更多的數據，提高分析的準確性。

利用一般性回歸模型對樣本企業進行分析的結果見表3、4、5，每個被解釋變量的回歸模型有5個，其解釋變量依次為企業家的性別、年齡、年齡的二次方、學歷和任職企業數目。從回歸分析結果看，各回歸模型均高度顯著；模型調整后的整體R2最低為0.689，最高為0.867，說明模型的擬合優度很好。

從回歸的結果來看，企業家的性別與多元化戰略正相關，部分通過檢驗，假設1得到支持，說明男性企業家比女性企業家所經營企業的多元化程度更高。對此的合理解釋是男性企業家對風險的承受能力高于女性企業家，當企業發展到一定高度后，追求企業多元化發展的訴求也更強烈。

在年齡和年齡的二次方與多元化戰略指標的回歸分析中，均未通過檢驗，假設2沒得到支持，這與一些學者研究得出的結論——年齡與多元化戰略呈“U”型關系不同。可解釋為民營企業多是家族式經營，部分已由家族繼承人接手管理，而在此之前企業的戰略格局已經固定下來，所以在研究中，企業家的年齡并沒有呈現出對多元化的顯著相關性。

企業家學歷與多元化戰略的回歸都在0.01的顯著水平上通過了檢驗，兩者呈正相關關系，假設3成立，即企業家的學歷越高，其所掌管企業的多元化程度也越高。隨著教育程度的提高，企業家對事物的認識更深，對信息的獲取、處理能力均會顯著增強，使更加敏銳地識別外部環境變化所帶來的商機成為可能，也增加了多元化經營的可能。

企業家的任職企業數目與多元化戰略的回歸分析中，全部通過了顯著性檢驗，假設6成立，表明企業家任職企業的數目多了，其經營的企業多元化程度也會更高。同時，由于企業家可能在不同行業的企業中任職，這一經歷使得其積累下的資源也豐富多樣，有研究表明，在市場機制不完善的情況下，企業對獲取資源的非市場機制如關系網絡的依賴性較強[7]。在不同企業中獲得的獨特資源隨著關系網絡的擴大而增多，企業家也因此會更傾向于實行多元化。

五、結論

本研究基于中國民營控股上市公司面板數據，做了企業家背景特征與多元化戰略關系的實證分析，得到了能夠反映我國民營企業家與其所掌管的企業間真實聯系的結論，對今后的研究具有相當的借鑒意義。本文的創新有以下幾點：一是樣本的選取是以身份獨特的民營企業為研究對象，使本研究所得出的結論更具有實用性；二是樣本數據及時更新，本研究所用數據均采集自上市公司最近更新的年報所披露的數據，增強了分析的信度；三是采用定性與定量相結合的多元化測量方法，提高了測量的效度，也增加了實證分析的穩定性。

然而，由于主客觀因素的制約，本研究存在著樣本容量不足夠大和研究時間跨度較短的局限。隨著管理科學化、決策民主化的不斷推進，企業的戰略制定也越來越多是由高層共同商討，因此，研究高管團隊的背景特征與多元化戰略的關系作為本文進一步研究的方向將會具有更廣泛的意義。

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篇3

關鍵詞：經營戰略，企業戰略，經營管理，經營理論

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：

一、企業經營戰略概述

（一） 企業戰略及其性質

戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業生存于長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括幾個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。

（二）經營戰略概述

經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之―資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。

l、企業經營戰略是企業發展戰略得以實現的物質條件。

在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空。可見經營戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。

2、企業經營戰略是企業發展戰略的綜合平衡的工具。

現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。

二、成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

（一）成長期企業經營狀況分析

1、財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2、權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

3、財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

（二）成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

（三）成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：

1、對市場狀況進行分析。安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。

2、考慮企業行業特點。不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度(CR)。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR40%既為低集中度，40%

（四）成長期企業規模經營戰略實現方式

模經營戰略的實現方式主要有以下三種：

1、外延型投資實現方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2、內涵型投資實現方式

內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。

3、兼并投資實現方式

企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期中，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業之間兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。

4、收購投資實現方式

企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

三、結論

隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業將自己的產品、市場仍停留在某一個地區或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業經營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經營和風險經營。要做到這一點，企業經營管理工作就必須關注外部環境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業經營和財務狀況調整企業經營策略和政策，保證經營戰略的實施。

參考文獻

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【關鍵詞】工程項目；質量管理；質量經營

一、質量經營是建筑工程企業發展的必然趨勢

現代質量管理不僅僅關注產品本身，把質量的內涵從產品品質擴展到企業的全部活動。除了滿足顧客對產品品質方面的要求外，還包括使顧客對企業的管理具有滿意感，對企業產生信任。質量經營是以質量為核心的企業經營模式，把滿足顧客要求作為企業經營的出發點和最終目標，把所有與質量相關的因素納入企業經營的范圍，企業質量經營的目的就是找到質量相關因素的最佳結合點。它的內涵以企業經營活動為對象，著眼于企業質量，通過企業質量來保證產品質量，而不僅僅以產品為對象，著眼于產品質量。質量經營把企業經營活動作為一個整體，企業的所有活動包括質量的、技術的、生產的等都是企業經營過程的組成部分，靠質量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發展，是企業生存和發展的生命鏈。對企業來說，把質量管理作為企業管理的重點，走質量效益型經營發展之路，是目前工程界企業經營發展的方向。基于此情況下，承包商應該加強質量經營戰略，通過企業質量經營戰略來建立一個讓顧客滿意的企業。目前，建筑工程企業包括監理咨詢公司，如何建立以質量戰略為主導的經營方針，如何圍繞這一方針開展全面的質量經營活動，是企業和企業管理者急需解決的關鍵性課題，而且這也是事關企業長期發展的問題。

二、企業質量經營戰略的初步探討

（1）企業質量經營的戰略目標企業經營管理者在確定企業經營目標時，首先要讓顧客完全滿意，只有讓顧客完全滿意，市場最大化才有可能長期實現，才能實現利潤和價值最大化；其次是讓員工得益，員工，包括經營管理者和全體勞動者，它們是企業創造新價值的主體，沒有企業員工的努力參與，企業的任何經營目標都很難實現，企業經營的結果給他們一定回報，讓員工獲得盡可能多的薪俸及獎勵，讓他們受益，員工才能與企業共同發展。（2）企業質量經營戰略的核心是企業的可持續發展質量經營內涵本身要求企業經營與企業、顧客、社會三者長期協調發展，既要發展又要持續，實現經濟增長有效、資產環境穩定、人際環境公平。企業通過人力資源開發，發展繼續教育，提高員工素質，夯實質量經營的“全員”基礎，為長遠的發展培養、儲備人才，從人才與知識培養上獲取質量效益，最終實現企業的可持續發展。（3）企業質量經營戰略的根本是質量文化建設企業質量文化的培育作為質量戰略的根本，涉及企業中每一個部門和每一個人，涉及經營管理尤其是質量管理的所有方面。它通過建立共有的信念和價值觀，來形成無形的、非正式的和不成文的質量行為準則，使員工自覺接受準則的規范和約束，依照質量價值觀的指導進行自我調節、管理和控制。對于廣大建筑企業來說，無論是從當前的質量實際出發，還是從轉換企業經營機制、適應經濟的發展需要考慮，都迫切需要重視和大力建設企業質量文化，以其自身的質量文化為基礎制定企業的質量戰略。（4）企業質量經營的途徑是市場導向企業要有自己明確的市場定位，這不僅包括以顧客和顧客需求為關注焦點，還應包括了解市場對手的競爭意識，做到“知己知彼”的競爭狀態。把握市場導向的操作程序：通過市場調研，明確顧客明示的、隱含的需求和期望；了解競爭對手情況和實力；準確把握市場趨勢；從最初的設想到最終顧客的作用，都從質量的角度計劃和運作。高層管理者要更加關注如何從戰略層面上加強質量經營，系統的將企業的整個經營管理系統，與不斷增長的顧客期望和社會發展的要求結合起來，以獲得持久的成功。企業的競爭，實質就是產品質量和經營質量的競爭，是人對質量認知、踐行的競爭。企業以質量管理為中心，以經營效益為目的，建立實用、精簡、節約和高效的經營管理體系。經營的目標要逐步完成向以質量為核心促進效益目標的經營管理機制的過渡，實現管理的創新，逐步形成有自己特色的質量管理模式，強調過程方法和系統方法，以及持續的質量改進。

總之，知識經濟時代每一個企業都面臨著嚴峻的挑戰和良好的機遇，企業要生存和發展就必須盡快實現經濟體制和增長方式的轉換，反映在質量經營戰略上，為了適應知識經濟的要求，企業必須著力培育以“質量第一、顧客第一”的經營理念為核心的質量文化，通過技術創新和管理創新，增強企業活力和競爭力，這是知識經濟時代企業質量經營戰略的基本特征。

參考文獻

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1．企業經營戰略的概念

經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。

具體地講，經營戰略是企業的最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環境中求得生存和發展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環境的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業經營思想的集中體現，其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的動態平衡。

2．企業經營戰略的特征

根據經營戰略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。這是經營戰略最根本的特征，它是指經營戰略以企業的全局為研究對象來確定企業的總體目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益，它們正確與否直接關系到企業的興衰存亡。

(2)系統性。它是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。系統有層次大小和母子系統等區分。

(3)長遠性。是指經營戰略的著眼點是企業的未來，戰略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業未來的發展和長遠利益，而不是為了眼前利益。

(4)風險性。任何經營戰略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預計性決策。很多機會往往是轉瞬即逝，失不再來，同時，機會與威脅經常處于相互轉化之中。所以，經營戰略必須承擔必要的風險。

(5)抗爭性。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優勢。

另外，隨著經濟的不斷發展，以及現代科技的飛速進步，現代企業經營戰略又產生了新的特點和發展趨勢。

二、建筑業企業戰略

管理的要素

企業戰略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據各個要素在戰略管理制訂過程中的關系和先后次序，包含8個方面的內容:企業任務;外部環境;內部分析;戰略制定;戰略選擇;階段目標、行動計劃、職能戰略和政策;組織結構、組織領導和組織文化;戰略實施的評價和控制。

這8方面的要素提供戰略管理的整體信息與概念，作為進行戰略管理的總綱，共同組成設計戰略管理的要素構成模式。

(1)企業任務

企業的任務是企業存在的理由，是企業自身的特殊使命。建筑業企業的任務是生產建筑產品。企業的任務是戰略管理的起點。

(2)外部環境

外部環境是影響企業生存和發展，而企業又無法控制的條件和力量，包括宏觀環境和微觀環境。

(3)內部分析

內部分析是通過回溯企業發展的歷史進程，評估在行業競爭中取得成功的關鍵因素，定性和定量分析企業的產品、技術、管理、資金、營銷等，為企業制訂戰略準備條件。

(4)戰略制訂

戰略制訂，即制訂可供選擇的戰略方案。這項工作是對環境和自身能力進行分析、對任務做出修正或者肯定后進行的。

(5)戰略選擇

即在既定的戰略方案中選擇最佳的方案。選擇戰略必須注意5個問題:第一，戰略是否與企業的基本追求相一致;第二，戰略是否與環境一致;第三，戰略是否與企業擁有的資源匹配;第四，戰略遇到風險是否適當;第五，戰略是否能被有效地執行。

(6)階段目標、行動計劃、職能戰略和政策

企業在一個特定的時期內謀求實現的結果稱階段目標。企業為執行其戰略所進行的一系列耗費資源的工作或項目的集合，稱行動計劃。職能戰略是用于構建職能部門的短期對策，它與一般的戰略相比，更具體、詳細、可計量。決策是指導管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標準的經營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)組織結構、組織領導和組織文化

組織結構是指組織各部門之間穩定的相互關系。不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。

(8)戰略實施的評價與控制

在戰略執行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進行評價及控制，以糾正偏差。

戰略管理模式表明，戰略管理同一切管理一樣，是一個循環過程。在執行時，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。信息的流動和要素之間的影響是相互的。

三、建筑業企業

經營發展戰略

建筑業企業的發展戰略包括建筑業企業成長戰略、建筑業企業創新戰略、建筑業企業技術發展戰略、建筑業企業人才開發戰略、建筑業企業經營發展戰略、建筑業企業工程質量戰略、企業形象戰略、企業文化戰略。下面主要討論建筑業企業的經營發展戰略。

1．建筑業企業競爭發展戰略

競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。

(1)成本領先戰略

成本領先戰略也稱為“以廉取勝”戰略，其核心是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。

(2)差異化戰略

差異化戰略也稱“特色取勝”戰略，其核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。

(3)集中戰略

集中戰略也稱焦點戰略或“以細分市場獲勝”戰略，即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。

2.建筑業企業穩定型戰略

企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。

企業實施穩定型戰略的主要優點是:該戰略的著眼點不在于發展上，而把功夫下在完善企業內部經營機制上，這樣可以優化企業經營要素組合結構，提高企業的管理水平，以優質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環境變化的應變能力及抗干擾能力。

應該注意，企業采用穩定型戰略，在激烈競爭的市場環境中有被擊敗的可能。因此，優秀的企業家在企業經營穩定一段時期后，必須根據外部環境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰略方向，確定企業發展戰略。

3．建筑業企業緊縮型戰略

企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。轉貼于

(1)轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的—種戰略。

(2)撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。

(3)清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

四、建筑業企業核心競爭力

不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。普拉哈拉德和哈默認為，企業的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。

1．市場營銷能力

市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。

業主在簽訂一項新的建設工程合同時，無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準，業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油項目的PMC聯合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此，業主選擇PMC的目的正是依靠它的技術能力和已取得的經驗為業主控制風險。對施工企業來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。

對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主，了解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。

2．項目管理能力

項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。

施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握發展核心技術，可能更多地體現在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的核心技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建筑工程配套的專業公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產品體系的研發需要體現出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。

對工程咨詢企業來說，技術創新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發的PKPM結構設計軟件巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。

在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯合總承包方式，一是聯合企業的核心技術優勢，二是為了分散企業的風險。

3．服務創新能力

服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。

制度安排體現在企業的內部運行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。

企業文化是人的價值觀的體現，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業表現為創新的氣氛。在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關系，充分體現為追求業主利益最大化的服務創新能力。