管理控制的基本原則精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇管理控制的基本原則，期待它們能激發您的靈感。

篇1

一、EPC模式的固定總價合同

EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中,固定總價合同僅用于規模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規模均較大,工期較長,且具有相當的技術復雜性。在EPC模式條件下,業主允許承包商因費用變化而調價的情況是不多見的。

EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多,承包商在投標前無法進行勘察的工作區域也不能太大,否則,承包商就無法判定具體的工程量,增加了承包商的風險。

既然合同規定由承包商負責全部設計,并承擔工程全部責任,故業主不能過多地干預承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預期的工程之目的”就應認為承包商履行了合同中的義務。優選承包商時應突出對承包商過去業績的審查,對投標書中技術文件的審查以及質量管理體系的審查。

由于采用總價合同,故期中支付可以按月度支付,也可以按階段支付,在合同中可以規定每次支付款的具體數額或合同價的百分率。

工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效的計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從內容上看,它是工程項目建設全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究分析、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。從性質上看,項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎,其性質屬投資管理范疇。工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統,通過一定的組織和管理方式,使系統能夠正常運行,并確保其目標的實現。

二、EPC工程項目管理控制的關鍵

成本控制是EPC工程成本管理的核心,在對EPC工程項目過程進行成本控制時,按EPC工程進行的時間順序可分為以下幾個控制點:

1.EPC項目的預算階段是成本控制的引入期。近年來在成本觀念上發生了很大變化,人們普遍認識到,工程項目在可研階段作預算時,項目管理人員要有成本控制的理念。特別是EPC項目業主和承包商間在沒有形成法律約定前,雙方都要作項目成本預算,業主要用這個數據作為投資的依據,而承包商會將其作為投標及后期成本控制依據。可見對于EPC項目,成本控制在合同簽定前已經開始。

2.簽定EPC工程項目合同是EPC工程項目成本控制的第一關鍵控制點。在簽定EPC合同時應作到標的詳盡,時間明確,權責明析。應遵循國際慣例與當地法規,嚴密合同條款。此階段要想做好成本控制需要項目管理人員有豐富的工程管理經驗和前瞻性,對可能發生的情況有提前的預計,并對合同實施過程中突發事件做好預警、預案。

3.對于設計階成本控制的重要程度,有一個觀點是被普遍認同的,就是產品成本的80%是約束性成本,并且在產品的設計階段就已經確定。EPC項目成本控制在設計階段主要是優化設計方案,在技術層面注入經濟原則。EPC工程項目設計方案選擇與評定應綜合考慮多方因素,經濟成本大小是評定優化與否的一個明顯標志。優化設計方案一方面體現在材料與結構的選擇,不同的材料不同的結構方式會對成本造成很大的差別;另一方面是工藝設計,工藝設計人員應選擇先進的、低成本的且易施工的工藝流程。

4.EPC項目在采購階段充分利用外部環境,科學組織物資供應,能有效降低采購成本。EPC工程項目的外部環境主要可分為自然和社會兩個方面內容。在采購階段,要應對外部環境的變化,事先需作好預案。比如廣泛搜集供貨商資料及替代品的市場分布情況。

5.EPC項目在施工階段,進行現場監理是一種有效的事中控制方式。這不僅對項目的質量、進度進行監控,同時也達到成本控制的目的。

6.EPC項目的善后階段,對于EPC項目指的是項目的收尾、驗收后在移交過程中項目干系人間的合同終結、利潤分配的過程。EPC項目中分階段可能出現轉包的現象,因此項目干系人間會出現利益二次分配的情形。工程項在此階段出現索賠與反索賠事件屢見不鮮。這就要求項目管理人員提高合同管理水平,增強法律意識,一方面加強索賠管理,以彌補承包商不應承受的風險損失,使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理;另一方面規避發包商的反索賠,避免成本風險。

三、EPC工程運行中的原則

以上是EPC工程運行中的幾個關鍵的成本控制點,要使成本控制得到有效的實施,保證工程項目最大限度的產生合理的經濟效益,還應注意項目成本控制的全面性、成本最低化、目標管理、例外管理及協調等原則。

1責權相結合的原則EPC項程項目往往涉及部門多且人員結構復雜。因此要想有效實現成本控制,就必需按照經濟責任制的要求和“責、權、利”相結合的原則,要求項目經理及各部門的管理人員都應負有一定的控制成本責任,從而形成整個項目成本控制的責任網絡。同時要有考核及監督機制,成本控制中的業績要進行定期的檢查和考評,并且與工資及獎金掛鉤,做到獎罰分明,這樣既可以起到控制成本的作用,又起到一定的激勵效果。

2全面性原則 EPC工程項目成本中的全面性一方面是指人員的全面性,另一方面是過程的連續性。EPC工程項目成本控制是一項綜合性很強的指標,它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組,并應與每個職工利益密切相關。因此它需要大家共同關心、群策群力。成本控制要貫穿于項目施工的始終。形成項目成本的全過程都要有成本控制的意識。

3目標管理原則成本控制必須以目標成本為依據。根據工程項目預算設定切實可行的目標成本,層層分解;建立崗位責任制和成本責任制;目標的檢查應及時、全面,發現問題及時采取糾正措施;目標的評價應公正、合理。

4 協調原則在進行成本控制同時要考慮其他控制過程,要與進度控制、質量控制、安全控制相協調,如果只片面地嚴格控制成本,可能會導致進度或質量方面出現問題,而造成事倍功半的結果,最終只能是加大成本。

5例外管理的原則EPC工程項目在運作過程中“例外”很多。例外管理是西方國家在經營生產管理中進行日常控制的一種方法,特別是在成本指標的日常控制方面采用的更多。當工程項目例外情況發生時必然影響實際成本,此時,就應按“例外”管理的原則,對設定目標成本作出相應的調整。

篇2

【關健詞】施工企業；項目部；內部控制

從我國施工企業的項目部的管理運作模式來看，具有臨時性、多樣性等特點，缺乏長期性、穩定性、持續性，因此，在管理控制上存在著多種漏洞和弊端。作為施工企業，應該高度重視對項目部的內部控制，想方設法加強對項目的有效控制，提高控制效率，以確保工程質量效益、安全效益、經濟效益等目標得到充分地實現。

一、施工企業項目部的現狀分析

項目部是施工企業的管理中的重中之重，項目管理的特點是獨立核算，項目繁雜、很多與施工企業不在同一個地方，存在著跨區域問題，運行周期不一，隨著工程的開始而開始，跟著工程的結束而結束，因此，管理起來比較不便，容易出現管理控制上的疏漏，給施工企業帶來經濟損失。

一是項目所涉及的資金量較大，工期較長。從很多大中型建設工程來看，所投入的資金往往數億，有的甚至在百億之上，項目工期大多數年，有的甚至所需要的時間更長。二是施工管理界面具有多樣性。有的僅僅在一個點上，如一個小區的房屋、一座橋梁；有的則在一條線上，如鐵路工程、公路工程等，綿延數十公里，甚至超過數百公里。三是內部控制力量比較薄弱。以鐵路施工企業為例，施工規模非常大，投入資金巨大，而由于缺乏切實可行的管理機制，管理人員匱乏等原因，內部控制難以到位。四是項目部具有較大的自和決策權，權利過于集中，難以監督管理到位，容易滋生違法違規問題。

二、施工企業對項目部的內部控制原則

作為現代施工企業，必須加強對施工企業內部控制，才能更好的開展各項管理控制。在項目部內部控制過程中應堅持一下幾點基本原則：一是以人為本的基本原則，這是由于項目部內部控制與管理的對象主要是人，不管制度完善與否都需要人來完成，因而必須堅持這一基本原則，以調動其工作的積極性，從而確保各項控制制度得到有效的落實；二是依法控制的基本原則，施工企業在項目部內部控制工作中，必須嚴格按照國家的法律法規和規章制度制定企業內控體系，企業所開展的一切內控活動必須嚴格按照法律法規進行，才能確保企業內控的有效性；三是堅持全面性的基本原則，企業所開展的內控工作必須覆蓋整個施工全程，否則任意環節失控，就極易出現各種風險，這就需要在控制過程中堅持全面性的基本原則，從而更好的提升內部控制效果；四是穩定持續的基本原則，在施工過程中抓住各環節的共性，持續完善企業內控制度，確保內部穩定的同時確保企業控制的可持續性；五是成本最大化的基本原則，企業開展內控工作的最終目的就是實現企業的最大化，因而在內控工作中必須考慮成本效益，合理控制成本與效益比，從而進一步提升內控制度的有效性。

三、施工企業對項目控制的有效策略

施工企業必須切實加強對項目部的控制與管理，筆者結合相關實踐，從以下幾個方面與大家進行探討。

（一）建立健全內控體系，夯實項目部內控基礎

一是對施工過程進行全程控制，加強施工過程中發生的各種費用，嚴格控制好施工成本。必須嚴格按照預算對施工過程進行有效的控制，使工程項目的各項開支均控制在預算之內，嚴防出現超標的問題。二是財務應該嚴格按照制度對施工過程中的各種費用開支均進行有力的控制，使各個部門在執行過程中相互制約，從而達到有效控制施工成本的目的。

（二）實施競爭上崗制度，選好工程項目經理

項目部經理是工程項目的龍頭，其人員的選用尤為重要，因此，必須高度重視項目部經理的選用工作。一是選擇思想素質高，具有較強責任感，業務能力強，精于算賬，經濟頭腦靈活的項目經理。這是確保工程項目效益實現的根本所在。二是選好項目部的總工程師、專業技術人員和管理人員等，必須具備相關資質，持證上崗，以打造以項目經理為首的項目管理團隊。

（三）加強成本責任管理，強化成本控制結果處理

成本責任意識是確保成本管理到位的關鍵理念，因此，作為項目部應該不斷完善責任成本控制體系，將工程過程中一切經濟行為都要作為成本控制的主要內容狠抓落實。一是對于工程施工中消耗的用工成本、材料成本、各種費用等納入成本目標管理中，并進行細化和量化。二是加強成本控制績效考核管理，優化成本控制結果處理方式，加大執行力度，對于違反成本控制制度的相關責任人，視其實際情況進行責任追究。對于成本控制績效突出的相關人員，必須予以一定的獎勵，并在工資待遇和獎金分配等方面予以兌現。三是將管理與作用相分離，將成本控制任務細化分解到每施工班組，分配到每一個施工人員身上。四是加強事前控制盒事中控制，實行全程控制。先預算和核算，再施工，邊施工，邊檢驗，確保成本控制始終處于最佳狀態。

（四）建立健全外用勞務管理制度

一支好的勞務隊伍是優質工程中不可缺少的部份。在施工管理上，與那些管理能力強、整體素質高、信譽好，能很好地完成施工任務的隊伍合作，逐步培養出有長期良好合作關系的勞務隊伍。

（五）建立審計監督制度，確保項目施工的經濟效益

要充分發揮企業內部審計部門的監督作用，制定有效的項目部審計制度。對項目部進行審計，既是一種監督檢查，又是考核獎懲的依據，同時對項目部的工作也是一種幫助和促進。在日常工作中，必須將審查工作貫穿企業生產經營的全過程查錯防弊，使施工項目減少不必要的經濟損失。

四、結語

總之，施工企業必須充分認識到加強對項目部內部控制的重要現實意義，不斷優化內部控制方法，建立健全內控體系，夯實項目部內控基礎，實施競爭上崗制度，選好工程項目經理，提高項目管理組織協調能力，加強成本責任管理，強化成本控制結果處理。

參考文獻：

[1]譚榮鋒.淺談施工企業項目部成本控制[J].財經界（學術版），2009（05）.

篇3

關鍵詞：房地產工程造價；綜合管理模式；創新

房地產工程造價管理的過程中要從成本控制體系出發，對整個房地產行業的造價管理模式進行優化分析，提高房地產工程造價的整體管理水平。房地產行業健康穩定發展與綜合造價管理模式要形成動態管理的機制，提高對房地產工程項目的造價優化控制水平，為房地產工程造價的全面優化和綜合管理營造良好的氛圍。

房地產工程造價管理控制機制研究

房地產工程造價管理要確保主體行為能夠符合造價模式的要求，提高對房地產造價的全面控制管理水平。具體實施的過程中需要從造價管理的整體目標出發，按照房地產工程造價的具體要求進行全面系統化分析，實現對房地產工程造價的優化控制，為房地產行業造價管理形成良好的體制，確保造價管理能夠從檢查、監督、引導等方面出發，提高房地產工程造價的整體管理效率，為房地產行業造價管理水平提升營造良好的氛圍。房地產工程造價要從質量管理的總體思路出發，對整個行業的質量體系管理進行相互處理，實現對房地產工程造價的全方位控制和綜合性管理。造價管理目標要堅持可行性分析的基本原則，確保造價管理能夠形成良好的動態管理策略。房地產工程造價管理要堅持目標控制的基本思路，確保房地產行業能夠發揮全面戰略管理作用，對各項造價管理機制進行全面優化，形成房地產造價管理的控制性戰略，提高房地產工程造價的優化控制管理水平，為房地產整體造價管理營造積極有利的條件。房地產工程造價控制管理是個系統性工程，具體實施的過程中要堅持全方位控制的基本戰略，確保工程造價能夠得到綜合性控制，形成工程性造價控制管理機制，提高房地產工程造價的綜合管理水平，為房地產工程造價的全面戰略形成營造良好的氛圍。工程造價控制管理涉及的方案較多，因此要堅持主動控制的基本原則，確保工程造價能夠在優化控制的基本范圍內實現管理，提高對造價管理的設計水平，為主動性控制管理目標的實現創造良好的內部環境和外部環境，確保房地產工程造價的預算管理能夠符合范圍要求，提升對房地產的整體優化控制管理水平。

房地產工程造價控制模式措施研究

房地產工程造價控制模式要從投資計劃的基本思路出發，確保各項投資能夠符合造價的管理要求，在造價控制管理模式優化的過程中能夠堅持創新管理思路，形成造價模式創新機制，提高房地產工程造價的整體控制管理水平，為房地產行業造價的市場化管理創造積極有利的條件。房地產造價模式優化的過程中要對各種方案進行深入調研，形成可行性研究報告，確保工程造價能夠在有效的控制范圍內實現全面的發展，提高對房地產工程造價的整體控制管理水平，為房地產行業的全面創新和綜合性造價管理創造良好的平臺。工程造價模式優化的過程中要從投資決策的整體思路出發，確保工程造價的控制能夠符合主動性管理的要求，積極有效的提高房地產工程造價的優化控制水平，從籌措資金和整體工程模式優化創造良好的內部環境和外部環境。房地產工程項目的造價資金要滲透到設計的各個方案，從不同的工程造價原則出發對各個環節進行價格評估，形成良好的造價控制管理方案，同時對造價影響因素進行動態化管理，形成良好的造價控制管理思路，提高對房地產造價控制管理水平，為房地產行業健康穩定發展創造良好的條件。房地產工程造價管理影響因素很多，具體造價控制管理的過程中需要從不同的造價管理模式出發，確保各項造價管理能夠從工程設計的各個環節出發，提高對房地產工程造價的全面控制管理水平，為房地產行業的全面健康穩定發展創造良好的平臺。造價控制管理模式要從造價項目投資的整體思路出發，形成良好的造價項目控制管理機制，提高對房地產行業的整體優化管理水平，實現對造價模式的全面分析，形成造價模式動態管理方案，提高對造價影響因素的動態化管理水平，為造價模式創新創造良好的基礎。房地產工程造價的設計方案要從各個設計模式出發，對造價控制要堅持有效性的基本原則，確保對各個施工環節進行造價模式研究，形成良好的造價管理控制模式，在不同的造價階段采取不同的造價控制管理模式，提高對房地產造價的整體優化控制管理水平。工程造價優化控制模式要從技術方案的整體管理出發，確保各項管理方案能夠符合成熟技術管理的要求，提高對房地產工程造價的全面控制管理，為房地產工程造價的整體性模式創新創造良好的條件。工程項目造價管理的過程中要通過有效的設計監理監督，確保各項設計方案能夠處理合理性控制的要求，提高對造價控制的全方位管理，為房地產造價的整體思路形成營造良好的條件。造價管理部門在造價模式控制的過程中要堅持可行性的基本分析原則，確保各項造價設計方案能夠在工程優化控制中得到全面的落實。房地產工程造價綜合管理模式優化的過程中要采取分配投資控制方案的基本原則，確保各項造價能夠在嚴格控制模式下運行，對造價變更方式要進行嚴格的審查，確保工程造價管理能夠在投資模式控制的方案下得到全面的實施，提高對房地產工程項目造價的優化控制管理，提高房地產工程造價的整體管理效率。工程造價設計方案要從模式審核的管理戰略出發，對各項工程造價模式進行全面的審查，確保各項造價管理能夠堅持技術、設計、實施可行性的基本思路，提高對造價的全面優化控制，為房地產行業的健康穩定發展創造良好的內部條件和外部條件。造價模式控制管理的實施中要從結算管理機制建設出發，對各項造價進行單價綜合管理，確保造價管理能夠進行有效的控制，實現對造價的全面匯總化管理，提高造價綜合管理水平，為造價的全面控制和有效管理營造良好的氛圍。

房地產造價工程控制管理模式優化

房地產造價工程控制的過程中要從造價的人力、物力、財力等方面出發，確保造價控制管理方案能夠從影響因素的戰略出發，對各項政策性管理要堅持可行性分析的基本思路，提高對房地產工程造價的綜合性控制原則，提高房地產工程造價的模式優化水平，為房地產行業的全面發展營造良好的造價管理環境。房地產工程造價要從全過程出發，對各項造價管理模式進行系統性分析，形成動態化造價管理方案，提升對房地產工程項目的綜合預算控制管理水平。房地產工程造價全過程管理實施中要進行全面的合同變更和綜合性處理，確保工程項目能夠符合工程造價優化控制的要求，提升對房地產工程造價的全面管理，為工程造價的施工模式處理營造良好的環境。房地產工程造價模式優化的過程中需要從人力、物力、財力等消耗出發，確保各項造價能夠在施工周期控制范圍內得到實施，營造良好的房地產工程造價政策性管理環境，提升房地產行業的造價優化水平，為造價的各項模式的順利實施提供便利。房地產工程造價綜合性管理的過程中要從造價的全方位控制出發，確保各項造價能夠在工程施工的過程中得到全面的落實，形成良好的工程監理管理方案，提高對房地產的優化控制水平，為工程的全面實施和造價的綜合性優化營造良好的內部環境和外部環境。工程造價綜合管理模式優化的過程中要進行施工創新管理，確保施工控制管理能夠得到有效的落實，提升對房地產工程造價的綜合性控制，全面落實和優化房地產工程造價管理模式，提高房地產工程造價管理效率。

總結

房地產工程造價管理模式優化控制的過程中要不斷更新觀念，確保造價能夠在有效的控制范圍內，實現對房地產造價的全面優化控制，提升房地產造價的管理效率，為造價質量體系建設創造良好的內部條件和外部條件。工程造價管理模式與造價管理機制建設要形成聯動的局面，為房地產工程造價的綜合性管理和全面質量管理模式形成創造良好的平臺。房地產造價管理是個系統性工程，實施的過程中從全面控制和動態跟蹤的模式出發，形成良好的房地產造價管理機制。具體實施的過程中需要從造價管理的整體目標出發，按照房地產工程造價的具體要求進行全面系統化分析，實現對房地產工程造價的優化控制，為房地產行業造價管理形成良好的體制，確保造價管理能夠從檢查、監督、引導等方面出發，提高房地產工程造價的整體管理效率，為房地產行業造價管理水平提升營造良好的氛圍。工程項目造價管理的過程中要通過有效的設計監理監督，確保各項設計方案能夠處理合理性控制的要求，提高對造價控制的全方位管理，為房地產造價的整體思路形成營造良好的條件。造價管理部門在造價模式控制的過程中要堅持可行性的基本分析原則，確保各項造價設計方案能夠在工程優化控制中得到全面的落實。工程造價設計方案要從模式審核的管理戰略出發，對各項工程造價模式進行全面的審查，確保各項造價管理能夠堅持技術、設計、實施可行性的基本思路，提高對造價的全面優化控制，為房地產行業的健康穩定發展創造良好的內部條件和外部條件。房地產工程造價模式優化的過程中需要從人力、物力、財力等消耗出發，確保各項造價能夠在施工周期控制范圍內得到實施，營造良好的房地產工程造價政策性管理環境，提升房地產行業的造價優化水平，為造價的各項模式的順利實施提供便利。

參考資料

1.張妍妍，朱方明.當前中國房地產市場調控的理性思考[J].西南民族大學學報（人文社會科學版），2014（5），18-19.

2.范意婷，梁秀萍.我國房地產上市公司資本結構對績效影響研究[J].現代商貿工業，2014（7），21-22.

3.馮志艷，魯忠軍.論房地產企業內部控制體系建立[J].現代商貿工業，2014（7），35-36.

4.張安娜.旅游驅動型房地產經濟發展模式———以肇慶為例[J].中國集體經濟，2014（12），27-28.

篇4

關鍵詞：公路工程施工；項目管理；內容特點；基本原則

中圖分類號：U615 文獻標識碼：A

一、公路工程施工項目管理的內容和特點

公路工程施工項目，是以形成公路基礎設施為目的，由建筑、工器具、設備購置安裝、技術改造以及與此相聯系的其他工作等構成。它是以實物形態表示的具體項目。公路工程施工項目有質量、工期和投資條件的約束。其突出的特點可歸納為:一次性、唯一性、整體性、固定性、影響因素的不確定性和不可逆轉性。公路工程施工項目管理，是公路工程施工企業在公路工程項目施工活動中進行全過程、全方位的計劃、組織、控制和協調，使工程項目在約定的時間和批準的預算內，按照要求的質量，實現最終的建筑產品，使項目取得成功。

（一）公路工程施工項目管理的內容

公路工程施工項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配制，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標合和使企業獲得良好的綜合效益。項目管理的目標就是項目的目標。

公路工程施工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統性的施工，施工項目管理是具有系統管理特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對施工項目生產要素進行管理主要體現在四個方面：對生產要素進行優化配制；對生產要素進行優化組合；對生產要素進行動態管理，動態管理是優化配制和優化組合的手段與保證，動態管理的基本內容就是按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各生產要素，使之在項目中合理流動，在動態中尋求平衡；合理地、高效地利用資源，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優化的目的。

（二）公路工程施工項目管理的特點

公路工程施工項目管理主要有以下幾個特點:公路工程施工項目管理的對象是公路工程施工項目，管理的實施者是公路工程施工企業和下設的施工項目經理部，設計單位、建設單位和監理單位雖然與施工項目有關，但都不能算作施工項目管理者；公路工程施工項目管理是一項綜合的系統工程。公路工程施工項目管理具有事先能動性，由于公路工程施工項目具有一次性特征，因而其項目管理只能在這種不再重復的過程中進行，為避免在某一項目上產生重大的失誤，這就要求施工項目管理必須是事先的、能動的管理。

二、公路工程施工項目成本管理的基本原則

公路工程施工項目成本管理原則是企業成本管理的基礎和核心，施工項目經理部在施工過程中進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

(二)全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱為“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責、人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，有不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

(三)動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備;而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了誤差，也已來不及糾正。

(四)開源與節流相結合的原則。成本控制的目的是提高企業的經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面以收入確定支出，定期進行成本核算和分析，以便及時發現成本節、超的原因;另一方面，加強合同管理，加大工程變更索賠的工作力度，及時辦理合同外價款收入的結算，以提高施工項目成本管理的水平。

(五)目標管理原則。目標管理的內容包括:目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。

(六)責、權、利相結合的原則。在公路工程項目施工過程中，項目經理部各部門、各施工班組在肩負成本控制責任的同時，也享有成本控制的權力。項目經理部要對各部門、各班組在成本控制中的績效進行定期的檢查和考評，與獎懲制度掛鉤，實行獎優罰劣，促進和調動所有員工參與成本管理的積極性。只有真正作好責、權、利相結合，才能真正發揮成本管理的作用。

參考文獻：

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關鍵詞：控制職能 控制涵義 控制原則 方法類別

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-242-01

一、控制的涵義與原則

1.控制的涵義。作為管理的基本職能的控制，是監督、檢查是否按既定的計劃、標準和方法進行，發現偏差，分析原因，進行糾正，以保證企業目標實現的過程。控制有3個方面的含義：一是控制的目的是保證組織中的各項活動按既定的計劃和標準進行；二是控制是通過“監督”和“糾偏”來實現的；三是控制是一個過程，控制與計劃的關系相當緊密，計劃為控制提供依據，控制是計劃實現的保證。

2.控制的基本原則。要發揮控制有效的作用，必須遵循一些基本原則：

一是體現計劃的原則。控制是實現計劃的保證，控制的任務是保證計劃能夠如期執行。計劃越是明確、全面和完善，控制就越能按計劃的程序來執行，因而也就越有效。

二是權責匹配的原則。權力應該與責任相匹配。實行控制的首要任務，應該讓與計劃執行有關的管理者來承擔。由于授權、委派職責以及承擔責任都應由一個管理者來負責落實，控制權也應由他來實施。一個組織，結構越是明確、全面和完善，設計的控制就越有利于糾正偏差。

三是立即行動的原則。控制只有對已發生的偏差采取措施，通過適當的計劃、組織、人事和領導措施加以糾正，才能證明它是正確性。如果不隨之采取行動，就會浪費管理者和參謀人員的時間。如果已發現偏差，那就要立即采取行動，使之回到正確的方向。

四是控制關鍵環節的原則。管理者在控制過程中所面臨的內、外環境是復雜多變的，影響控制系統和變量很多，這就要求管理者善于把握問題的關鍵，將注意力集中在計劃執行中的一些主要影響因素上，事實上，控制了關鍵環節，也就控制了全局。

二、控制方法類別

1.前饋控制（原因的控制）。所謂前饋控制，就是觀察那些作用于系統的各種可測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統輸出的影響，在這些可測量的輸入量和擾動量和不利影響產生以前，通過及時采取糾正措施來消除它們的不利影響。比如，生產空調的企業在夏季需求高峰來臨之前，已經添置設備、安排人員，擴大生產量，防止產品供不應求；軍隊在戰爭尚未爆發之前，就開始集結裝備，也就是我們常說的“兵馬未動，糧草先行”。不難看到，前饋控制的控制作用發生在行動之前，其特點是將注意力放在行動的輸入端上，使得一開始就能將問題的隱患消除于未然。

2.同期控制（過程控制）。同期控制，也稱現場控制和現場管理。顧名思義，它是發生在活動動進行過程中的控制。這類控制工作方法主要被基層主管人員所采用。

最常見的同期控制手段是主管人員通過深入現場親自監督檢查、指導和控制下屬人員的活動。在計劃的實施過程中，大量的管理控制工作，尤其是基層的管理控制工作都屬于這種類型。因此，它是控制工作的基礎，一個主管人員的管理水平和領導能力常常會通過這種工作表現出來。

3.反饋控制（結果控制）。反饋控制是控制工作最傳統也是最主要的方式。它的作用發生在組織行動之后，其特點是把注意力集中在行動的結果上，并以此作為下次行動的依據。其目的是力求“吃一塹，長一智”。

首先對預期工作標準與實際工作結果進行比照，找出偏差；其次，分析偏差產生的原因；最后制定出糾正計劃并實施。有些時候可能還會對原有的預期標準進行調整，為下個階段的工作做好計劃與準備。這幾個環節恰好構成一個反饋控制回路。反饋控制從理論上說似乎很簡單，但實際操作中的控制要復雜得多。

三、對控制者控制（組織控制系統的封閉性）

在上述關于控制的論述中，控制的主體就是領導，客體就是下級員工。如果進一步追問，組織領導是否也要接受“控制”？這既是一個理論問題，更是一個實踐問題。事實上，只要承認組織領導者的個人目標與組織目標存在沖突的可能性，也就承認了這種控制機制存在的必要性。在現實中，三權分立的體制，如企業內部股東會、董事會與經理班子之間的權力安排等都說明了對控制者的控制是組織控制系統的重要構件。

從系統論的角度出發，任何組織都是一個復雜的耦合運行的人造系統，它是為了達到一定目的，由許多相互關聯的元素組成，并依靠因果關系連接在一起的集合體。完善的控制系統必須是一個封閉的系統，組織中的任何人包括各個層次的控制人員本身都不應該游離于這個系統之外。而系統中最重要的組織構件莫過于對組織高層領導者的控制機制，即對控制者的控制機制。其原因在于：控制者一旦失控，其導致的問題可能是組織能否生存的重大問題。對控制者的控制往往由于控制者的特殊作用被忽視。例如，很多國有企業的經理，重則，侵吞國家財產，輕則無所作為，占其位而不謀其事，使企業坐失良機，逐漸走向衰落。

因此，一個組織成熟完善的最重要標志之一，就是看其是否建立了對控制者的控制機制。以現代企業為例，對控制者的控制機制主要可由以下幾方面構成：內部控制機制。包括公司的內部規章制度，如股東大會、董事會、監事會以及經理班子之間的權力分配、職權界定；使經理人與組織目標激勵相一致的制度安排。外部控制機制。包括政府法律的震懾與調節作用，社會輿論監督等。

參考文獻：

1.劉興倍.管理學經理[M].清華大學出版社，2004

2.李建華，傅立.現代系統科學與管理[M].科學技術文獻出版社，1996