企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關鍵詞：航空企業(yè)；經(jīng)營；發(fā)展；戰(zhàn)略

1 航空企業(yè)戰(zhàn)略重要性分析

作為我國國防科技工業(yè)核心分支的航空企業(yè)，在經(jīng)營過程中并不像一般企業(yè)模式一樣。航空企業(yè)不僅擔負著為我國國防軍隊及附屬部門提供完整航空作戰(zhàn)裝備的重大責任，還具有推動社會建設、國民經(jīng)濟發(fā)展的巨大使命。以航空技術作為經(jīng)營主體的航空企業(yè)將航空技術作為主要研究對象，并且不斷研發(fā)新型航空技術以滿足我國高科技領域的需求。航空企業(yè)生產的產品通常具有投資大、回收慢、高質量、高難度、生產周期長等特點，因此，需要國家政府及相關機構的大力扶持，才能夠繼續(xù)經(jīng)營發(fā)展。

航空企業(yè)不但要發(fā)揮保證軍用武器支撐的作用，還要發(fā)揮為航空領域研發(fā)高科技航空產業(yè)的作用，在維護國防隊伍進行國家保護工作的同時，還應該積極參與到市場，不斷吸引更多機構前來投資支持，不斷增強自身的市場競爭力，以便在市場競爭中能夠脫穎而出。如此看來，我國的航空企業(yè)日前正面臨嚴峻的形勢，采用傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式及手段，已經(jīng)無法使航空企業(yè)具備壓倒性市場競爭優(yōu)勢，而且無法對原有的產業(yè)結構進行及時調整，無法具備面對國內外各實力企業(yè)的沖擊的能力。基于此，加強航空企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究，是社會進步和市場發(fā)展的需要，也是航空企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，關乎航空企業(yè)的發(fā)展前途。

2 航空企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營概念及特征

企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營就是在市場大環(huán)境下，為了更好的適應市場競爭、在市場沖突下更好生存，結合市場環(huán)境及自身內部結構，在長遠發(fā)展理念的指導下，制定企業(yè)的發(fā)展目標、明確企業(yè)發(fā)展方向、制定針對性企業(yè)發(fā)展方針，并將上述發(fā)展理念和戰(zhàn)略方針貫徹落實在發(fā)展過程中。正確無誤的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略能夠明確企業(yè)的市場地位，指導企業(yè)向著最準確的目標發(fā)展，同時避免企業(yè)發(fā)展中走入誤區(qū)，在戰(zhàn)略理念的指導下充分發(fā)揮主動性，進而提升企業(yè)自身競爭力。制定科學合理的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及未來發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)進入市場后需要完成的重要工作。

總體來說，企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營具有強競爭、穩(wěn)定、可行、含有風險、長遠等特征，基于上述特征的戰(zhàn)略經(jīng)營可以保證企業(yè)在市場中長久發(fā)展。作為企業(yè)管理的一項工作，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定在推動企業(yè)發(fā)展的過程中屬于面向市場進行的戰(zhàn)略管理。

2.2 經(jīng)營戰(zhàn)略分類

關于企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營研究，本世界七十年代西方國家就已經(jīng)研究此戰(zhàn)略理論，并將該理論成功應用實踐當中。國內方面，目前我國社會市場經(jīng)濟還處于初級發(fā)展階段，市場經(jīng)濟體制建立時間并不長久，因此，市場經(jīng)濟發(fā)展速度緩慢，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論及實踐應用歷程也不多。近一二十年來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究取得了良好成果。

從不同角度來看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也有不同分類，不同的層次、戰(zhàn)略導向需要制定的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略各不相同，但是出發(fā)點都是為了保證企業(yè)又好又快發(fā)展，為企業(yè)持續(xù)帶來經(jīng)濟效益。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略內容要從下面部分著手：首先，要認真分析企業(yè)所在的外部、內部環(huán)境，為了解航空企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑＦ浯危鶕?jù)內外市場環(huán)境明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，為企業(yè)每一個階段制定合理的目標。再次，從企業(yè)生產的產品來分析企業(yè)的經(jīng)營目標和方向。最后，依據(jù)制定的大目標和各階段戰(zhàn)略目標展開工作，推動企業(yè)經(jīng)營目標的快速實現(xiàn)。

3 航空企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合理制定的注意事項

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略從醞釀、指出、決策到實施是一個長期漫長的過程，不僅要考慮到企業(yè)規(guī)劃，還要涉及到戰(zhàn)略評價。因此，航空企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時，同樣需要重點關注下面幾點。

3.1 按照正確思想，制定戰(zhàn)略

航空企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定不是為了短期利益，而是站在企業(yè)的角度為企業(yè)的長遠發(fā)展作打算。在當前社會，眾多利益沖突讓許多企業(yè)防不勝防，因此，必須要選擇長久發(fā)展，從大局出發(fā)維持企業(yè)的發(fā)展。很多企業(yè)為了應付上級而選擇短期利益，既影響了企業(yè)的長遠戰(zhàn)略制定，又削弱了企業(yè)自身的競爭力，不利于航空企業(yè)的健康發(fā)展和風險規(guī)避。

3.2 借助信息系統(tǒng)，制定規(guī)劃

信息化發(fā)展推動了社會各企業(yè)的快速發(fā)展，借助于信息技術，航空企業(yè)能夠發(fā)掘自身最大的發(fā)展?jié)摿Γ铱梢詫⑿畔⑾到y(tǒng)用于企業(yè)發(fā)展的各部門管理當中，信息技術在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的應用能夠為企業(yè)提供較為科學合理的指導和依據(jù)。因此，企業(yè)要與時俱進，將企業(yè)戰(zhàn)略制定的重點放在信息系統(tǒng)管理上，為推動航空企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定，要挑選精通電子技術的人，成立專門的企業(yè)信息管理部門，為企業(yè)提供強大的決策數(shù)據(jù)支撐。

3.3 合理評價戰(zhàn)略規(guī)劃

航空企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃不能盲目進行，航空企業(yè)的經(jīng)營計劃部門也應用心進行，與企業(yè)各部門聯(lián)合為企業(yè)做出正確決策和規(guī)劃。制定經(jīng)營戰(zhàn)略并非只是按照上級指示完成的一項工作，而是對企業(yè)發(fā)展及發(fā)展中遇到的瓶頸、戰(zhàn)略實施效果作出的正確反映，制定航空企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要謹慎對待發(fā)展中的任何環(huán)節(jié)，方方面面都會影響戰(zhàn)略決策和實施。只有對經(jīng)營計劃部門制定的眾多戰(zhàn)略方案合理抉擇、客觀評價才能發(fā)揮經(jīng)營戰(zhàn)略的作用。

4 結語

總而言之，航空企業(yè)的順利發(fā)展直接保證了國防武器防備生產及市場航空用品的制造，航空企業(yè)不僅要完成一般企業(yè)的業(yè)務，還要額外擔負其他責任。因此，航空企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中切實制定戰(zhàn)略顯得尤為重要，企業(yè)一定要從長計議，加強經(jīng)營戰(zhàn)略管理，推動企業(yè)在市場中更好發(fā)展。

參考文獻

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[3]楊寶珍.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新研究[J].企業(yè)經(jīng)濟，2012（12）

篇2

【關鍵詞】經(jīng)營戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營管理；經(jīng)營理論

1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述

1.1企業(yè)戰(zhàn)略及其性質

戰(zhàn)略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運用這個詞，是用來描述一個企業(yè)打算如何實現(xiàn)它的目標和使命，包括對實現(xiàn)企業(yè)目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境及可取得的資源情況，為求得企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。企業(yè)戰(zhàn)略是一個龐大復雜的大系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般來講，一個成熟的、多元化企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略包括二個層次，第一層次是企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略體系的土體和基礎，起著統(tǒng)帥全局的作用。第二層次是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，它把企業(yè)總體戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標和戰(zhàn)略。第三層次是職能戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。

1.2經(jīng)營戰(zhàn)略概述

經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略形式之一，從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，它的制定、部署和實施應當符合企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，這是由于高層次的戰(zhàn)略決策對低層次的戰(zhàn)略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經(jīng)營戰(zhàn)略又具有相對獨立性，制約、支持著企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定、部署和實施。不考慮企業(yè)多元化經(jīng)營與單一經(jīng)營的區(qū)別，企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關系是相互協(xié)調，相互印證的辨證關系。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營決策者在特定環(huán)境下，依據(jù)已定的企業(yè)戰(zhàn)略指導思想，在充分考慮企業(yè)長期發(fā)展中經(jīng)營情況，環(huán)境等因素的變化對理財活動影響的基礎上，預先制定的用以指導企業(yè)未來較長時期經(jīng)營管理全局的總體目標以及實現(xiàn)這一目標的總體方略。由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所關注對象是企業(yè)戰(zhàn)略實施所依賴的關鍵資源之—資金。因此經(jīng)營戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中起著舉足輕重的作用。

2.成長期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長的態(tài)勢，標志著企業(yè)進入成長階段。

2.1成長期企業(yè)經(jīng)營狀況分析

2.1.1財務運行狀況

企業(yè)進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現(xiàn)好轉，企業(yè)生產、銷售勢頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉速度加快，企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數(shù)，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2.1.2權益和償債能力

在資金供給上，企業(yè)內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時，企業(yè)效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業(yè)的貸款政策和條件，企業(yè)大規(guī)模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

2.1.3財務收益狀況

企業(yè)成長期擴大生產規(guī)模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長，企業(yè)盈利能力不斷提高。

2.2成長期經(jīng)營戰(zhàn)略模式

通過創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營，企業(yè)在行業(yè)內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業(yè)步入了成長階段。作者認為，企業(yè)在成長期的發(fā)展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業(yè)務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴大市場占有率為經(jīng)營戰(zhàn)略的主導思想.因此對于傳統(tǒng)企業(yè)在成長期經(jīng)營戰(zhàn)略本文傾向于以擴大生產規(guī)模為主的投資模式。

擴大規(guī)模的主要目的在于：第一，會使企業(yè)比小規(guī)模時更具有成本優(yōu)勢。在價格敏感的市場中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業(yè)驅逐出去。第二，擴大規(guī)模會提高行業(yè)的進入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊，第三，企業(yè)規(guī)模的擴大是企業(yè)進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式，第四，規(guī)模擴大后的企業(yè)通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業(yè)進一步發(fā)展奠定基礎。

2.3成長期企業(yè)投資規(guī)模分析

企業(yè)的投資規(guī)模帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益并不是無限的，當投資規(guī)模達到一定程度時，如果再擴大規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規(guī)模的不經(jīng)濟性。企業(yè)投資規(guī)模變化時，投資規(guī)模的經(jīng)濟性與不經(jīng)濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規(guī)模是合理的，反之亦然。企業(yè)規(guī)模的確定受企業(yè)外部環(huán)境和自身融資能力共同影響。

2.4成長期企業(yè)規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)方式

規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有以下三種：

2.4.1外延型投資實現(xiàn)方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2.4.2內涵型投資實現(xiàn)方式

內涵型投資實現(xiàn)方式是在現(xiàn)有企業(yè)的基礎上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現(xiàn)有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現(xiàn)內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新?lián)Q代，節(jié)約能源，降低消耗，擴大生產規(guī)模，全面提高社會經(jīng)濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新?lián)Q代、工藝改革、零星固定資產采購等等。

2.4.3兼并投資實現(xiàn)方式

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的兼并方式即企業(yè)通過對其它企業(yè)兼并實現(xiàn)擴大再生產的方式。兼并方式最突出的優(yōu)點在于節(jié)省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業(yè)大都因被兼并企業(yè)管理不善造成的，所以被兼并企業(yè)的生產設備、工藝經(jīng)過改造即可納入兼并企業(yè)的生產序列，且被兼并企業(yè)有著大量的可供利用的設備、技術和管理人員。這就大大縮短投資時間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統(tǒng)的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期，經(jīng)濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材料價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業(yè)兼并能有效擴大企業(yè)規(guī)模，是優(yōu)化存量資源配置的一種較好的方法。

2.4.4收購投資實現(xiàn)方式

企業(yè)收購是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業(yè)的控制權，從而增強企業(yè)實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業(yè)的控制，加強自身的優(yōu)勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

3.結論

隨著我國加入WTO，發(fā)展全球化特征日益明顯，企業(yè)不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業(yè)將自己的產品、市場仍停留在某一個地區(qū)或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業(yè)經(jīng)營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經(jīng)營和風險經(jīng)營。要做到這一點，企業(yè)經(jīng)營管理工作就必須關注外部環(huán)境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經(jīng)濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業(yè)經(jīng)營和財務狀況調整企業(yè)經(jīng)營策略和政策，保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。

篇3

【關鍵詞】并購整合 戰(zhàn)略 文化 風險 控制

一、企業(yè)并購整合概述

企業(yè)并購整合是指當并購企業(yè)為了獲得目標企業(yè)的資產所有權、股權或經(jīng)營控制權之后進行的資產、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織營運。企業(yè)并購的實質是產權轉讓，但取得了被并購企業(yè)的經(jīng)營控制權，僅僅走完了第一步，并購前、后整合的好壞將更直接影響企業(yè)并購的效益和并購后企業(yè)整體的經(jīng)營狀況，甚至并購整體的生存。

一般來說，企業(yè)并購后的整合分為四個方面，即經(jīng)營戰(zhàn)略的整合、財務的整合、人力資源的整合和企業(yè)文化的整合。一個成功的并購整合方應具備三個代表的特質：一是公司應當是效率和效益的代表，代表著先進的生產力；二是公司應當有著先進的，代表著社會和產業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化；三是并購方能為被并購企業(yè)的利益相關者帶來更好的利益或提供更好的服務。

二、企業(yè)并購整合的風險分析

并購整合是一項專業(yè)性很強的工作，在早期，由于企業(yè)對并購整合重視程度不夠或者機制不成熟等原因，時常出現(xiàn)整合時間長、成本高等特點。近年來，伴隨著并購交易數(shù)量與規(guī)模的增長，企業(yè)越發(fā)感到整合工作的重要性，但由于思維定式以及觀念陳舊，在企業(yè)并購整合過程中存在著以下的風險。

（1）并購企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合的風險。在兩個或兩個以上的企業(yè)進行并購之前，每個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不同。當這些企業(yè)經(jīng)過并購后形成的并購企業(yè)便存在一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略風險。一個明確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準發(fā)展方向，提高企業(yè)的管理水平。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的風險主要表現(xiàn)在：并購整合后的企業(yè)，難以形成統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略目標沒有結合企業(yè)的實際情況，使得并購企業(yè)的發(fā)展沒有呈現(xiàn)一定的規(guī)律。

（2）財務整合的風險。財務整合對于一個并購企業(yè)來說是至關重要的部分，良好的財務制度是企業(yè)運行的根本。而對于并購企業(yè)來講，財務整合存在著這樣一些風險：被并購企業(yè)對資產的不良處理風險、企業(yè)融資來源整合的風險、企業(yè)財務制度整合的風險等風險。

（3）人力資源整合的風險。企業(yè)并購后，根據(jù)并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并購企業(yè)會重新對企業(yè)的人員架構進行安排、編制。因此，在人力資源的整合方面也存在著風險。例如，企業(yè)經(jīng)營管理層人員整合風險，并購整合活動的完成，會使得被并購企業(yè)的管理人員產生一種失落感，會造成人才流失的狀況。

（4）企業(yè)文化整合的風險。企業(yè)文化是在企業(yè)的發(fā)展過程中所形成的員工的一種工作價值觀、工作習慣、生活習慣，對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。企業(yè)文化的整合是并購企業(yè)的核心部分，由于并購企業(yè)之間的企業(yè)文化存在一定程度上的差異性，導致了并購企業(yè)的文化整合風險。并購后的企業(yè)員工對企業(yè)缺乏信心，使得企業(yè)的凝聚力不強，在同行業(yè)之中缺少競爭力；員工之間的團隊合作意識不強影響到企業(yè)的正常運轉。

三、有效控制企業(yè)并購整合風險建議

有效地對并購企業(yè)的風險進行控制是企業(yè)正常穩(wěn)定發(fā)展的需要，針對企業(yè)并購整合過程中存在的風險提出以下一些建議：

（1）對經(jīng)營戰(zhàn)略整合風險的控制。首先并購企業(yè)應該根據(jù)自身的發(fā)展狀況，經(jīng)過一系列的調查研究、預測分析，并結合當前的局勢、政策制定適合企業(yè)實施的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。然后，根據(jù)已制定的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略細分企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標、工作任務以及實施方案。最后，做好企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的宣傳工作，使企業(yè)的每一層次的每一個員工都能理解企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并為之付出實踐。

（2）對財務整合風險的控制。財務整合是并購企業(yè)的核心活動，對財務整合風險的控制，首先要建立一個合理有效的財務整合制度；然后對財務的組織機構進行整合，合理安排財務人員的崗位，明確每個財務人員的職責；再者，拓寬企業(yè)的融資渠道；最后，創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)營方向，尋求一種新的利潤。

（3）對人力資源整合風險的控制。企業(yè)的發(fā)展主要是通過人的活動形成的，所以，人力資源決定了企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)競爭的核心系統(tǒng)。控制人力資源整合風險的方法有：一方面，實施人才挽留制度，對被并購企業(yè)中的優(yōu)秀人才采取繼續(xù)留任的辦法，加強并購企業(yè)的管理；另一方面，通過一些獎勵制度積極調動員工的積極性，消除員工對并購企業(yè)的心理障礙。

（4）對企業(yè)文化整合風險的控制。企業(yè)文化貫穿著企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)，加強對企業(yè)文化整合風險的控制是有利于并購企業(yè)發(fā)展的。最開始要做的事情是將并購方的每個企業(yè)的文化進行有效的分析，吸取各個文化中具有積極意義的文化，摒棄消極落后的企業(yè)文化；然后，運用有效的手段區(qū)分每個文化之間的差異性，進一步對并購企業(yè)的員工進行新企業(yè)文化的培訓；實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。最后還要注意非正式組織在企業(yè)文化中的作用，科學合理地利用非正式組織，使之為企業(yè)服務。

四、結束語

企業(yè)的并購整合是經(jīng)濟發(fā)展的必然產物，企業(yè)并購后能否有效地運轉與并購后的整合有著密切的聯(lián)系，整合也是企業(yè)實現(xiàn)并購目標的保證，同樣也決定了企業(yè)的競爭力。但是，在企業(yè)并購整合過程中存在的風險會阻礙到企業(yè)的發(fā)展，為此，采取合理有效的措施對這些風險加以控制，使并購企業(yè)在一定期間內運轉正常化，達到良好的整合狀態(tài)。

參考文獻

[1]李琳.企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合風險管理研究[J].經(jīng)濟師,2011,(03).

[2]竇永紅.企業(yè)并購整合風險應對策略[J].合作經(jīng)濟與科技,2011,(07).

[3]李良成.吉利并購沃爾沃的風險與并購后整合戰(zhàn)略分析[J].企業(yè)經(jīng)濟,2011,(01).

篇4

[關鍵詞] 多元化經(jīng)營 核心競爭力 發(fā)展戰(zhàn)略

一、引言

在經(jīng)濟全球化和中國加入世界貿易組織的形勢下，中國企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，需要解決企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略問題。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)產品單一已不能滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，尤其是國外大企業(yè)投資逐漸向中國滲透，企業(yè)要想生存發(fā)展，縮小與世界先進水平的差距，適應全球化的趨勢，發(fā)展多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略是一條走向發(fā)展壯大的道路。

二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略概述

多元化經(jīng)營指的是企業(yè)在多個相關或不相關的產業(yè)領域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務的戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營分為相關多元化經(jīng)營和非相關多元化經(jīng)營。企業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以最大化地利用價值富裕資源，降低管理成本；分散單一產品、行業(yè)技術、市場風險。利用獨特的企業(yè)文化、質量享譽的品牌效應等無形資產盤活有形資產，用其核心競爭力的產品業(yè)務拉動其他產業(yè)領域的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)資源共享，產生1+1>2的效果，是企業(yè)做大做強、提高其競爭力的有效經(jīng)營戰(zhàn)略。但企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，面臨風險多。如果多元化的發(fā)展范圍、規(guī)模和速度超出了經(jīng)營者能夠有效管理、運營自如的能力極限，就有爆發(fā)生存危機的巨大風險。因此實行多元化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略要加強風險管理。

三、企業(yè)在實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略應注意的問題

企業(yè)在實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，要注意以下幾個方面的問題：

1.要分析新進行業(yè)的外部環(huán)境，該行業(yè)的供求矛盾和市場競爭程度

它是企業(yè)制度和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎。因為企業(yè)分處不同的行業(yè)，外部環(huán)境也不相同。如今市場競爭激烈，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營甚至無利、虧損經(jīng)營，企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味為了多元化而多元化，企業(yè)戰(zhàn)線過長，只會適得其反，一敗涂地。

2.企業(yè)要預測或判斷行業(yè)或產品所處生命周期中的位置

產品的發(fā)展要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期，不同時期市場的競爭程度供求關系，以及企業(yè)經(jīng)營的難易程度不同。企業(yè)多元化經(jīng)營開拓新領域要適時地進入有發(fā)展?jié)摿Γ幱谕度肫诨虺砷L期的領域，避免進入成熟期或衰退期的領域，以降低企業(yè)經(jīng)營風險。

3.企業(yè)要積聚企業(yè)內部資源優(yōu)勢――核心競爭力

企業(yè)要形成強大核心競爭力就要在核心技術、管理體制、品牌運營、企業(yè)文化、資本運營、人力資源等方面加強管理，為企業(yè)多元化奠定基礎。

(1)創(chuàng)新和改進核心技術，提高產品質量。科技是第一生產力，科技是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，同時也是企業(yè)減少投資風險的主要措施之一。名牌產品的共性是不斷融進各階段世界上最先進的新材料、新工藝、新技術和新原理。誰在高科技的擁有量、使用量上具有優(yōu)勢，誰就能在未來競爭中處于主導地位。

(2)建立高效企業(yè)內部管理體制。企業(yè)管理機構的執(zhí)行效率的高低，決定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗。企業(yè)必須具有超越具體業(yè)務的運營或管理能力，而且這種能力不屬于某種具體業(yè)務，可以在不同業(yè)務中實行轉移，如娃哈哈的渠道織網(wǎng)能力、寶潔的品牌管理等。構造一個嚴密而有效的業(yè)務管理系統(tǒng)，保證高層制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉化為實際行動。業(yè)務管理系統(tǒng)可以讓企業(yè)中不同行業(yè)的部門遵從統(tǒng)一的管理模式、業(yè)務流程，保證信息順暢和相互協(xié)同，避免企業(yè)因大而亂。發(fā)展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須追求卓越的戰(zhàn)略控制，在各個行業(yè)領域都做到數(shù)一數(shù)二，否則會影響原核心產業(yè)。

(3)經(jīng)營品牌戰(zhàn)略。品牌是帆，是企業(yè)和產品的象征和代表，品牌在企業(yè)的營銷活動中發(fā)揮著重要作用。銷售階段利用品牌戰(zhàn)略提高單價和銷量，從而增加銷售額和利潤總額。這種潛在的品牌效應是企業(yè)經(jīng)營過程中非常有利用價值的資源，可以形成名牌產品系列，促進相關產品的崛起。用品牌效應擴大銷售市場，建立起以名牌企業(yè)產品為核心，形成“互聯(lián)網(wǎng)絡”。另外品牌背后所承載著企業(yè)文化，具有知名品牌的企業(yè)在內部組織管理中更容易統(tǒng)一意志，協(xié)調行動。企業(yè)員工的團隊精神和對企業(yè)的忠誠度也可通過品牌戰(zhàn)略而培養(yǎng)提高。而推行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，就是要充分利用品牌這共享資源提高相關產業(yè)和非相關產業(yè)的經(jīng)濟效益。用品牌壟斷市場。

(4)形成獨具特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)之魂，是企業(yè)精神的集中體現(xiàn)。它能激發(fā)員工的熱情、統(tǒng)一全體員工的意志，增強企業(yè)的凝聚力、戰(zhàn)斗力，使企業(yè)每個員工以共同的信念為共同追求的目標前進。企業(yè)文化把企業(yè)的管理形象、品牌形象、服務形象有力地整合為一體，它是影響企業(yè)核心競爭力地重要因素。企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功實施就是要以企業(yè)文化為載體放大產品的品牌效應，提高品牌的知名度和美譽度。而搞好企業(yè)文化的定位至關重要，這其中要考慮文化的民族性，時代性，以及文化的差異性，否則就會影響企業(yè)的發(fā)展。

(5)培育人力資本。人是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)的活動要靠人去操作。以人為中心的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的共同發(fā)展趨勢。在人才問題上不僅要有量的優(yōu)勢，還要注意其結構和層次性。多元化經(jīng)營中跨行業(yè)跨地區(qū)，對人才的要求更加嚴格，要多培養(yǎng)企業(yè)獨當一面的管理型的人才，應盡量避免讓他們形成平面橫向搭配，而應注意給他們搞好不同層次的縱向搭配，這樣會減少他們之間的平行摩擦，從而提高人才的效率。

四、結束語

現(xiàn)今國內企業(yè)正向多元化發(fā)展，本文探索多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，只希望為企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略獻計獻策，不要盲目地進入多元化經(jīng)營發(fā)展中。企業(yè)在經(jīng)營管理中，與經(jīng)濟全球化和國際企業(yè)管理發(fā)展趨勢相適應，不斷轉換經(jīng)營理念，全面提高企業(yè)管理現(xiàn)代化水平。

參考文獻：

[1]張煒:核心競爭力辨析.經(jīng)濟管理，2002.7

篇5

[關鍵詞]沃爾瑪經(jīng)營戰(zhàn)略變化

在全球性的流通產業(yè)擴張、流通企業(yè)增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業(yè)的典型，充分利用了這種產業(yè)發(fā)展空間，獲得了超常的增長。至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個國家中有1520家（包括在中國的39家）；已建立108個大型配送中心。沃爾瑪在《財富》2003、2004評選的美國最受尊敬的企業(yè)中，連續(xù)兩年排名第一。而沃爾瑪在2005失去了連續(xù)4年的全球財富500強企業(yè)的榜首位置。當然這其中蘊含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個世界商業(yè)巨人如何應對經(jīng)營中遇到的問題，值得我們觀察、思考與借鑒。

一、經(jīng)營戰(zhàn)略概述

關于什么是經(jīng)營戰(zhàn)略，人們有不同的看法。安索夫認為經(jīng)營戰(zhàn)略主要關心企業(yè)外部，而很少關注企業(yè)內部，特別是關系到企業(yè)生產的產品構成和銷售市場，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干。彼德·德魯克則認為，經(jīng)營戰(zhàn)略具有這樣兩個問題：我們的企業(yè)目標是什么？它應該怎樣去實現(xiàn)？總之，經(jīng)營戰(zhàn)略關系著企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。據(jù)人們對經(jīng)營戰(zhàn)略的上述認識，我們在這里把經(jīng)營戰(zhàn)略定義為：經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對競爭激烈高速變化的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃，并選擇出較優(yōu)方案。它是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，科學地規(guī)定著企業(yè)經(jīng)營范圍，同時又是制定規(guī)劃(計劃)的基礎。具體些說，經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)目標前提下，充分利用環(huán)境中存在的各種機會并創(chuàng)造新機會，確定企業(yè)同外部環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的業(yè)務范圍、發(fā)展方向和競爭對策，合理地調整企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源。制定經(jīng)營戰(zhàn)略就是用機會和威脅評價現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)狀，進而選擇和確定好企業(yè)的總體、長遠目標，制定和抉擇出實現(xiàn)目標的行動方案。

這里需要特別強調說明的是，經(jīng)營戰(zhàn)略是一種以變革為實質的概念。現(xiàn)代企業(yè)生存在競爭日益激烈，發(fā)展一日千里的環(huán)境中，要在這種環(huán)境中求得生存發(fā)展，就必須通過不斷革新來創(chuàng)造性地經(jīng)營企業(yè)。通過實施具有革新實質的經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)從適應(或不適應)現(xiàn)在的環(huán)境狀況，轉變成適應未來的另一種環(huán)境。這正是經(jīng)營戰(zhàn)略所要解決的本質問題。概言之，在變化激烈、挑戰(zhàn)頻生的環(huán)境中，企業(yè)必須不斷探索未來的動向，尋求著未來事業(yè)的機會，并變革企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營結構，選擇通向未來的經(jīng)營方案。

二、沃爾瑪改變經(jīng)營戰(zhàn)略的原因

2001年以年營業(yè)額2198億美元超過通用汽車公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成為2002年《財富》世界500強中最大的企業(yè)，并在2002年、2003年、2004年分別以2465、2630、2880億美元的營業(yè)規(guī)模繼續(xù)把持2003年、2004年和2005年《財富》世界500強排行榜的頭號位置（沃爾瑪營業(yè)額的歷史變化詳見表）然而，根據(jù)2006年全球財富500強的排名，沃爾瑪交出了頭把交椅，埃克森美孚石油公司以3399億美元占據(jù)了頭號位置。

資料來源:主要根據(jù)1995年～2006年《財富》雜志中的有關數(shù)據(jù)。

2005年，沃爾瑪百貨公司的銷售額為3157億美元。其中80%來自美國，稅后收入超過100億美元。但是，經(jīng)過多年的大幅增長和擴張，沃爾瑪在華爾街一些人眼中失去了優(yōu)勢。雖然在全美各地擁有3000多家特大購物中心和折扣店，但一些老店的銷售額增長緩慢，導致沃爾瑪?shù)淖畲蟮囊粔K業(yè)務——美國沃爾瑪收益的增長速度與銷售額不一致，投資資本收益率下降，2005年股價下躍了10%，達到了1999年以來的最低點。同時，公司銷售額的增長速度還落后于它主要的競爭對手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店銷售額增長了6.3%以上。

沃爾瑪公司在國外也面臨很多問題。沃爾瑪在英國的分支阿斯達已不敵英國的特斯科超市公司，德國的沃爾瑪還在持續(xù)虧損，沃爾瑪擁有股份的日本西友百貨公司也是如此。2006年5月，沃爾瑪公司宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股權出售給當?shù)氐男率澜绨儇浌荆瑥亩€撤離韓國市場。

三、改變經(jīng)營戰(zhàn)略的對策

公司對在美國做生意的方式進行一系列徹底改革，包括放棄集中管理結構，修改“僅僅吸引低收入核心消費者”市場戰(zhàn)略；改變沃爾瑪在環(huán)境和社會問題上的立場，包括承諾每年投入5億美元開設對環(huán)境無害的商店，并努力改進和監(jiān)督其全球供應鏈，此舉最終將改變公司的公眾形象。為了重回全球500強位置，擺脫公司出現(xiàn)的一些問題，具體的對策如下1.改變經(jīng)營管理層的管理模式

經(jīng)營管理層的變化只是大規(guī)模改組計劃的一部分。自從上世紀七八十年代在全美擴張以來，沃爾瑪一直以集中性組織結構著稱。每周一，公司5個部門和30個地區(qū)的負責人都會乘坐公司自己的飛機從本頓維爾出發(fā)，視察美國各地的商店，并在周五之前趕回總部，參加每周一次的例會。

經(jīng)營管理層的變化是5個部門的主管被派駐全國各地，并在當?shù)貐⒓与娨曤娫挄h。沃爾瑪已經(jīng)宣布，公司將在芝加哥開設中西部辦事處。這些部門主管擁有類似于阿斯達的經(jīng)理或沃爾瑪（墨西哥）公司經(jīng)理那樣的自。沃爾瑪仿效國際模式。5個部門的主管將擁有沃爾瑪外國公司總經(jīng)理那樣的權力。這樣做對管理沃爾瑪這么大規(guī)模的公司有好處，這種管理模式在國外非常成功，沃爾瑪正把這種模式引入美國。

2.以變求通

實際上，沃爾瑪公司的廣告策略的調整是承襲了以前的營銷戰(zhàn)略大轉變計劃。自2004年喬治·弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪?shù)膹V告風格大變：它與時尚界的頂級雜志《Vogue》開展合作，商定在兩年內將投放116頁的沃爾瑪廣告。同時，沃爾瑪一反常態(tài)地棄用了在原來電視廣告中代表低廉價位的笑臉商標。密歇根州新店開張，沃爾瑪還力圖從視覺上提高商店的檔次，升級了購物廣場由內到外的設計。

沃爾瑪廣告風格的變化，沃爾瑪廣告的重點已經(jīng)從價格轉向生活方式，包括在《時裝》雜志上刊登的時裝廣告。當前的圣誕廣告宣傳動用了大量名人，這對沃爾瑪來說是前所未有的。