運維管理規劃精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇運維管理規劃，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：運營商；管理

中圖分類號：TN915.07 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 (2012) 06-0075-01

隨著三網融合和NGB的試點工作在全國各地積極開展，甘肅廣電及時抓住機遇，加快了全省廣電網絡的整合，并積極與移動、聯通結成戰略合作伙伴，全力推動全業務的開展與實施，研發了可承載三網融合全業務開展的語音、數據、標高清、3D電視互動平臺和家庭智能平臺，實施了以干線擴容、雙向網改為主的NGB網絡建設。最終形成了甘肅廣電自主特色的全業務和全服務平臺，通過該平臺，就可以利用統一的資源，通過共用平臺，向手機網、無線網絡、互聯網、廣播電視網等渠道的不同終端，提供適合各種網絡傳輸和終端顯示的業務和服務。目前甘肅廣電已經開展數字電視、互動電視、網絡電視、電視生活、物聯網家庭手機監控等業務。

一、建設全業務綜合運維平臺的必要性

隨著新業務的開展，甘肅廣電全業務的平臺已形成規模，下一步就要考慮如何保證平臺安全、穩定、可靠地運行，也就是從“如何建”逐步轉移到“如何管”，因此需要建設以客戶為中心、以市場為導向、以效益為目標，建設科學、先進、高效、自動的綜合運維管理平臺，在保證網絡安全的同時，最大限度地利用網絡資源，提高網絡的運行質量和效率，為用戶提供更多的服務內容和更高的服務質量已成為實現新型全業務運營和運維的要求。

二、eTOM增強的電信運營流程體系

對于廣電運營商的綜合運維平臺的規劃可參考和借鑒電信企業先進的eTOM體系。eTOM是增強的電信運營流程模型和框架，由TMF根據ITU的TMN模型和各國電信系統的建設經驗總結出來的，它闡述了電信運營商及其所處的經營環境，給出了運營商內、外部的相互影響、相互作用的五大實體：客戶、供應商/臺作伙伴、股東、雇員其他利益相關者。eTOM作為電信運營業務流程向導的藍圖，是NGOSS(新一代運營系統和軟件)的重要概念和關鍵組成元素。

三、綜合運維管理平臺在eTOM中的定位

廣電運維管理平臺在eTOM模型中定位在縱向的業務實現、業務保障，以及橫向的資源開發和管理、資源管理和運營的交集處。其中業務實現過程組主要負責及時、正確、快速地為客戶提供他們所需要的產品和服務，將客戶的個性化需求轉化為運營商產品的解決方案，并通知客戶定單的狀態和確保定單的及時完成。業務保障過程組負責業務維護活動以確保提供給客戶的業務滿足SLA或QoS性能水平；執行連續的資源狀態和性能監控；收集性能數據、通過分析這些數據識別出潛在的問題、并在對客戶造成影響之前解決這些問題；負責從客戶接受故障報告、通知客戶故障的狀態、確保故障的修復。資源開發、管理和運營過程組主要負責對資源進行維護和管理；確保網絡和信息技術基礎設施平滑的運行，以支持端到端的業務的交付；同時，它也負責收集資源的信息，并修正、匯總相關的信息給相關的業務管理系統。

四、綜合運維管理平臺的組成

基于eTOM體系規劃的綜合運維管理平臺主要包含以下幾部分內容：

（一）資源管理。可以對運營商的業務資源、IT設施資源和各類網絡資源進行管理。便于運營商及時、全面掌握資源的使用情況，進行資源預警和分析。

（二）維護管理。可以對運營商的日常值班、設備運行、巡檢維護和檢修等工作流程進行規范和管理，便于運營商規范管理制度和優化工作流程。通過工單流轉提高工作效率和工作質量。

（三）故障管理。可以對故障做到事前預警、事中處理和事后分析，可以實現聲音、閃爍、短信、廣播等多種形式的報警方式，并能預先分析故障的可能性，對于出現故障后自動啟動工單流程，實現故障派單的及時響應和處理。可以對各類故障進行智能分析，形成知識庫，為工程技術人員提供解決問題的能力和保障。

（四）成本管理。可以對設備和網絡運行維護過程中產生的各類成本進行管理和跟蹤，為管理層提供運營的參考和依據，為新業務的運營提供決策和指導。同時為管理層提供各時段成本支出的同比和環比分析，便于決策分析。

（五）考核管理。可以對運營商的各級運維管理部門和人員進行績效考評，通過設立科學的KPI指標，實現自動考評和智能分析，便于提高工程技術人員的業務水平和綜合能力，為人事考核和管理提供依據。

（六）物資管理。可以對運營商的各級倉庫的設備、線纜、器材、儀器、工具和其他各類物資進行統一綜合管理，通過對庫存模型分析，計算科學、合理的庫存量，為運營商最大程度節約成本提供保障。

（七）工程規劃設計。可以對運營商新建工程、改造工程的規劃設計，實現復雜的工程設計環節，自動生成各類工程圖紙和工程材料清單，并能自動計算工程建設費用和成本。

五、綜合運維管理平臺實現的目標

（一）該平臺可以結合GIS技術、工作流技術、移動3G技術和GPS定位技術可以在PC端、PDA端、決策中心大屏幕等進行可視化管理，通過電子地圖、影像地圖和三維地圖進行展示和業務分析，可以展示全省網絡的運行數據、故障情況。

（二）該平臺利用LBS（基于位置的服務）技術，可以對巡檢人員進行定點考勤和現場巡查，可以對故障現場位置信息、故障圖像和照片及時反饋到控制指揮中心，便于決策中心全面了解故障情況，提高問題處理效率。可以支持突發事件的臨時任務派發管理。

（三）便于預警與提醒，可根據實際需求，對各類機房設備、網絡器件等各項參數的預警提示，并在PC端、PDA端提供基于電子地圖及列表的各級別聲、光、色提醒。同時，可在PC或PDA上提醒各類巡查任務，對過期的巡查任務提報給上級管理人員的PC或PDA上。

（四）可以使客戶服務中心降低服務成本，提高服務質量：結合用戶發展預測，合理分配網絡資源；根據網絡負載，調配相關資源，提供用戶的穩定業務支持，快速的故障分析和響應處理及工作調度，提高效率。

（五）可以使規劃設計部門提高建設效率，有效利用資源：輔助基礎施工，防止誤傷現有管網和線路，減少意外損失；及時掌握設備、資源的使用情況，幫助運營商做到投資決策有的放矢，杜絕投資黑洞，保證較高的成本效益。

篇2

論文關鍵詞：運維操作站；規范化；管理；對策

隨著電網的快速發展，運維操作站的建設數量急數上升，需求的管理人員也越來越多，不斷完善運維管理體系，制定運維操作站的管理規范，優化人力資源配置，建立健全現代企業的運維管理機制已成為企業發展的必要因素。

一、運維操作站管理標準化要求

（一）運維操作站管理職能

運維操作站的主要職能是負責所轄變電站的設備的巡視，及時發現設備缺陷，督促修試部門及時消缺。運維操作站管理要嚴格執行兩票三制，兩票即工作票、操作票；三制即交接班制、巡回檢查制、設備定期試驗輪換制。擔負設備檢修，試驗的停電送電操作任務，不發生人為誤操作事故。運維操作站管理依托GPMS系統，對所轄設備的基礎臺賬，人員培訓，安全管理等內容進行完善。

（二）運維操作站管理標準化必要條件

1、具備完整的信息安全、運行和服務的綜合管理體系

運維操作是由三個部分組成：操作人員、操作流程和設備。操作人員與設備是通過操作流程建立的聯系，影響運維服務和設備安全的關鍵因素是操作流程。因此，運維操作站管理需要建立綜合管理體系，制定信息安全制度和運維操作規范，實施規范化管理的同時，嚴格執行相關的制度規范，確保運行維護操作站標準化管理的順利實行。

2、確保運維站的安全生產

運維操作站應制定安全管理目標與實現安全管理目標的組織、安全和技術等各類控制措施。根據企業的實際發展情況，設置年度設備檢修、運維操作計劃。規范開展安全檢查（隱患排查），反違章、應急演練、安全日活動等安全例行工作，使反違章自查自糾形成常態機制，嚴格執行安全規程及兩票實施細則的相關規定，落實“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針。

3、優化運維操作站人力資源管理

明確運維操作站崗位人員的配置和崗位職責，建立站長責任制，嚴格執行分級上崗制度。通過各類班組崗位培訓，提升運維操作站人員的綜合素質，保持人才隊伍穩定，實現運維操作站人員的規范化管理。

4、建立運維管理績效考核標準

為激發員工的主觀能動性，提高員工的工作實效，企業應結合運維工作實際情況，設立相關的運維管理流程考核標準，建立精益積分的員工績效評價體系，完善運維團隊的工作績效，實現運維工作的可量化、可評價與可考核性，提高員工工作積極性。

二、運維操作站管理現狀分析

隨著我國信息化建設的進程加快，給現代的企業運維操作管理帶來了機遇和挑戰，運維操作站管理也日趨復雜，運維操作站內的網絡設備、服務器、中間件、業務系統等數目的增多，增加了操作人員的工作難度和工作量，給運維操作站管理也帶來了一定的難度。下文簡要分析目前企業運維操作站管理中存在的問題。

（一）規范化的管理控制體系不完善

隨著信息技術的不斷發展，多數企業的基礎設施建設已經趨于完善，企業不斷加強運維操作站的建設。但是，企業的戰略不斷進行調整，企業業務需求不穩定，人力資源不充足，導致運維操作站沒有形成固定規范的運維建設標準，規范化的管理控制體系不完善。

（二）企業的運維管理站運行缺少足夠的資金保障

因電量需求的擴張，運維操作站的建設量持續增長，購置設備和設備維護都需要一定的資金支持，同時運維操作的技術人員在實踐操作中，不斷的應用新技術，或是進行科學技術的研發，都需要大量的資金作為保障。但隨著資金流程的復雜和企業成本的嚴控，往往導致運維資金到位不及時、資金缺口隱現等問題始終存在。

（三）缺乏有效的績效標準

企業的效益和價值的體現很大程度上是源于企業員工的工作效率，保障企業員工個人利益的獲得，才能激發員工的工作熱情。由于部分企業運維管理中忽視了績效考核機制的建立，造成了操作人員責任意識不強，工作不積極，工作責任相互推搡，一定程度上影響了運維管理工作的有效開展。 　（四）人才隊伍基礎薄弱，業務技能水平仍需進一步提高

企業運維操作站的優質人才隊伍建設，是一個運維站正常運轉的基本保障。部分企業運維操作站人員構成存在人員素質參差不齊、經驗主義、理論水平不高等現狀，在此基礎上形成的管理機構也就缺乏執行力度。而部分操作人員的技術水平還不足以應對運維操作站管理中出現的問題，導致問題滯留，影響了企業的安全、穩定生產，給電網發展帶來了不可忽視的安全風險。

（五）企業缺少運維操作站管理的科學理念

不斷的改善管理制度，規范業務流程，需要有效的、科學的管理理念作為指導。而部分企業在實踐的過程中由于缺少科學管理理念，導致信息技術和設備的先進性沒有完全發揮，企業的利益也不能得到顯著的提高。

三、解決企業運維操作站規范化管理問題的對策

現代的企業發展需要建立完善的運維操作管理體系和運維操作運行機制。而運維操作站的管理工作主要是安全管理方面。因此運維操作站管理要結合企業的發展戰略，針對運維操作站管理中存在的一些列問題，提出有效的策略，規范運維操作站的管理工作。

（一）采用GPMS系統，增強運維操作站的安全管理

GPMS系統與WINDOWS應用環境有機地結合在一起能夠最大限度的整合、開發、利用各種生產信息資源，例如提供變電設備臺賬管理、運行記錄管理、作業管理、故障記錄管理、缺陷管理、兩票管理、班組管理、應急管理、狀態檢修管理、可靠性管理等，從而實現對全地區輸變電生產的全方位監管。運維操作站應用GPMS系統能夠提高生產管理的工作效率和工作質量，節約人力資源成本，能夠實現電網生產管理跨部門、跨地域的數據信息共享，對變電設備能夠進行實時監控，消除生產中的安全隱患，能保障設備運維管理工作正常開展，逐步完善企業的決策科學化、制度化、規范化，實現運維操作站的規范化管理。

（二）規范運維操作站管理制度

企業運維操作站的正常運轉，需要科學合理的管理制度，需要嚴格執行省公司的運維站規范化及準軍事化規定。而企業運維操作站執行的規章制度要以規范化、標準化管理為基本出發點，建立健全行之有效的管理機制。結合企業的實際特點可以制定《運維操作站月巡檢工作單》、《運維操作站周工作計劃表》和《運維操作站日工作安排單》，細化運維操作站的工作內容，提高人員的工作效率，優化運維操作站的管理模式，保障運維操作站的正常運作。

（三）落實運維操作站人員的崗位職責

運維操作站的人員在日常工作當中起著重要的作用，因此企業應該依據運維操作站運轉的需要對人力資源進行整合和優化，配備合適的人員到相應的工作崗位，并且履行崗位職責，能夠在一定程度上緩解運維操作站人員的工作壓力，保障運維操作站的綜合管理水平的提高；明確每個人員的崗位職責，能夠在出現突發事件時得到及時的反饋和處理，保障運維操作站現場作業標準、安全有效；實施雷厲風行、行之有效的管理；建設開拓創新、拼搏進取的團隊；營造緊張有序、團結和諧的氛圍，保障信息系統的安全運作，增加企業的經濟效益。

（四）加強運維操作站的人才隊伍建設

鑒于運維操作站工作的復雜性，有必要加強運維操作人員的技術培訓。根據運維操作站的實際環境，以及人員崗位配置問題，建立科學合理的教育培訓機制，提高企業人員的技術水平。同時企業應該加大對運維操作站建設資金和技術支持的力度，使操作站人員的理論水平和業務水平得到提升，保障操作站的安全運轉，對于優秀的員工要給予物質獎勵和精神鼓勵，激發員工的工作熱情，打造出一支具有專業性強、素質高的運維操作管理隊伍。

（五）加強運維操作管理監管機制

運維站規范化管理的持續保持，還有賴于相關部門的監督與檢查。根據《變電運維操作站管理規范實施細則（試行）》和《變電運維操作站管理規范考核標準（試行）》，定期對運維站的基礎管理工作進行檢查考評，及時發現存在問題并進行整改，實現運維站規范工作持續改進和提高。

篇3

1.資料與方法

1.1研究對象

以金山區全部的五家助產醫療機構2011年-2012年上報的所有危重孕產婦搶救病例為研究對象。

1.2方法

2012年1月起針對全區五家助產醫療機構發生的符合“上海市危重孕產婦上報標準”的所有危重孕產婦搶救病例，自危重發生之刻起至危重孕產婦評審結束這一過程，參照上級衛生行政部門和業務指導機構的工作要求及《金山區危重孕產婦搶救工作方案》等相關文件精神，予以全程化考核評估。

1.2.1.實行危重孕產婦搶救的專人接報制，接報后赴現場調查、病史整理并上報上海市婦女保健所和金山區衛生局。

1.2.2根據助產醫療機構上報及危重孕產婦搶救現場調查的實際情況，如實填寫“金山區危重孕產婦工作全程規范化管理調查表”，對上報的及時規范性、現場搶救綠色通道開通情況、轉會診規范等情況進行質控。

1.2.3專人完成病情進展追蹤報告直至病情穩定，產后42天追蹤產婦結局。

1.2.4婦幼所專業人員定期參加和指導“危重孕產婦院級評審”，促進各醫療機構規范、有序開展院級評審工作。

1.2.5參照“金山區危重孕產婦工作全程規范化管理評分表”每月開展評估審核，

作者簡介：陳雪梅（1975年— ），女，主管醫師

對符合危重孕產婦規范化管理且搶救成功的病例，予以一定的獎勵，并將質控結果在婦幼保健協作組會議上予以反饋。

2.結果

2.1危重孕產婦搶救發生及轉歸情況

2011年金山區共有6258名孕產婦分娩，危重孕產婦搶救病例18例，危重發生率0.29%。因上海市五家危重孕產婦搶救中心之一的公共衛生臨床中心位于我區，故其中有4例為外區縣轉入病例。2012年全區有7617名孕產婦分娩，危重孕產婦搶救病例24例，危重發生率0.32%，其中外區縣轉入病例4例。

根據病情的危重程度及搶救成功的難易程度，又把產科出血（>5000ml，或出現休克、DIC（彌散性血管內凝血）、需行子宮切除者）、羊水栓塞、產科出血引起的DIC以外的各種產科疾病所致的DIC、妊娠合并心衰、重癥肝炎、畸形脂肪肝、重癥感染、重癥胰腺炎、MODS（多器官功能障礙綜合癥）定義為極危重的搶救病例。

2.2醫院-區婦幼所1小時電話上報及時情況

2012年危重孕產婦搶救發生后，助產醫療機構1小時內電話上報區婦幼所共22例，及時率91.67%（22/24）。2011年助產醫療機構1小時內電話上報區婦幼所共11例，及時率61.11%（11/18）。2012年較2011年同期比較上升了50.01%。

2.3區-市婦幼所2小時電話上報及時情況

區婦幼所接到危重孕產婦搶救所在醫院的電話報告，至現場確認后，對由我區初次上報的危重孕產婦2小時內電話上報市婦女保健所。2011年我區18例危重孕產婦中由我區助產醫療機構首次上報的危重孕產婦共14例，區婦幼所2小時電話及時上報至市婦女保健所8例，及時率為57.14%。2012年項目實施后，我區助產醫療機構首次上報的危重孕產婦共20例，區婦幼所2小時電話上報及時率上升至80%（16/20）。

2.4搶救現場三級人員到位情況

醫療機構發生危重孕產婦搶救時，產科主任、行政值班人員、分管院長立即到達現場負責組織搶救。2012年三級人員到位率分別為95.83%、91.67%、58.33%，較2011年有了不同程度的提高。見表3

表3 2011-2012年金山區危重孕產婦搶救現場三級人員到位率

2.5轉會診規范及結局追蹤隨訪情況

2011-2012年全區共有4例危重孕產婦搶救病例轉至對口危重孕產婦搶救中心，均能做到由醫務科與轉入醫院醫務科聯系、當班醫師攜危重孕產婦轉診二聯單在120急救車的護送下進行轉診，同時做好病情交接工作，規范轉診率100%。

2011-2012年危重孕產婦搶救42例，產后42天結局追蹤42例，結局追蹤率100%。42例中孕產婦死亡6例，其中5例為外區縣轉入公共衛生臨床中心。另外，6例死亡病例中有2例為放棄搶救、自動出院回老家后死亡。2011-2012年搶救成功率85.71%（36/42）（2011年88.89%（16/18），2012年83.33%（20/24））。

2.6院級評審情況

2011年下半年上海市衛生局出臺了《上海市危重孕產婦評審實施方案（試行）》，建立了危重孕產婦定期分級評審制度。我區11月起共開展院級評審6例，評審率33.33%（6/18）。除4例孕產婦死亡病例進行死亡討論外，2012年對其他所有危重孕產婦搶救病例均開展了院級評審，評審率100%（20/20）。

3.討 論

3.1 推進危重孕產婦全程規范化管理的模式是可行的 大量國際國內資料表明，一個國家、一個地區孕產婦死亡率的高低與危重孕產婦的救治能力、救治網絡的建立與“綠色通道的通暢、孕產期保健服務能力等有著密切的關系。深入分析救治病例診治、轉診等環節，開展危重孕產婦評審，有利于提高危重孕產婦早期識別、干預和救治能力，降低孕產婦死亡率【1，2】。通過建立危重危重孕產婦搶救報告調查制度及危重孕產婦評審制度，上海市危重孕產婦搶救成功率有了進一步的提高，2012年危重孕產婦搶救成功率97.3%，孕產婦死亡率7.10/10萬，創歷史新低。由于上海市五家危重孕產婦搶救中心之一的公共衛生臨床中心位于我區，負責收治全市傳染病的危重病例。該院2011年危重孕產婦發生10例，占全區上報總數的62.50%，2012年16例，占全區上報總數的66.67%。外區及外省市極危重孕產婦轉入也逐漸增多，2011年8例，占公共衛生臨床中心危重孕產婦搶救總數的80%（8/10），2012年14例，占公共衛生臨床中心危重孕產婦搶救總數的87.5%（14/16），救治難度大，故我區危重孕產婦搶救成功率低于全市平均水平、孕產婦死亡率高于全市平均水平。但從危重搶救發生后助產醫療機構1小時內電話上報區婦幼所及時率、區-市婦幼所2小時內電話上報及時率及搶救現場三級人員到位率的提高以及轉會診、評審規范率方面來看，推進危重孕產婦全程規范化管理的模式，有利于提升危重孕產婦轉會診及救治網絡的內涵建設，避免可避免的孕產婦死亡的發生，切實可行。

3.2孕產婦搶救團隊概念有待提高。危重孕產婦搶救團隊的成立，可以改變以往只有產科醫生孤軍救治、領導不重視、其他科室叫不動的困難局面。而暢通的急救綠色通道和各級領導的強有力的支持是危重孕產婦搶救成功的關鍵。但是，資料顯示，醫療機構發生危重孕產婦搶救時，三級人員尤其是分管院長到位率增長幅度不高，對危重孕產婦搶救及轉會診工作、對孕產婦系統保健和降低孕產婦死亡重要性的認識尚嫌不足，對危重孕產婦搶救工作的了解程度和對產科工作的關心程度有待進一步提高。

4.參考文獻

篇4

關鍵詞：運維管理體系 運維外包 運維費 建設轉運維 電子政務績效

20世紀80年代以來，我國政府投入了近萬億元的巨資進行電子政務建設。通過近20年來的持續建設，特別是“兩網、一站、四庫、十二金”等大型項目的階段化建設，我國電子政務建設已經取得了初步成效。政府內部公文流轉、行政審批、費稅征繳、信息公開、信息統計與分析等大量政府核心業務越來越依賴信息化。城市管理和政府公共服務對信息化的依存度大幅增加，公眾對政府的信息服務需求日趨迫切。到目前為止，投資建設的大量信息系統已進入應用維護階段，持續可靠提供應用服務的風險已經凸顯。長期以來，我國各級政府電子政務投入主要用于解決從無到有的基礎設施和系統的建設，忽視了系統建設完成以后的運行維護。電子政務工作沿用建設方式的管理思路與目前發展階段已不相適應，粗放型的外包管理與政府業務風險防范要求不相適應。這將對城市管理和公共服務構成嚴峻挑戰。

結合對多家國家部委和省市級政府單位電子政務運維管理體系的研究和咨詢實踐經驗，就我國電子政務運維的現狀和發展趨勢總結如下。

一、中國電子政務運維現狀

⒈電子政務發展正處在由建設向運維轉型的時期

我國電子政務建設的歷史可以追溯到20世紀80年代中期，至今大體上經歷了3個重要的發展階段，即20世紀80年代的起步階段、90年代的重點推進階段和進入21世紀后的加速發展階段。90年代后期，特別是進入21世紀后，在2002年17號文件的指引下，各級政府圍繞“兩網、一站、四庫、十二金”的發展重點有序展開工作，我國電子政務建設進入了全面規劃、整體發展的新階段，并取得了階段性的成果。到目前為止，投資建設的大量信息系統已進入應用維護階段，電子政務發展正處在由建設向運維轉型的時期。

以2007年對北京市電子政務的調研為例，北京市基本完成覆蓋全市的電子政務網絡建設、政府門戶網站建設和主要應用系統的開發。截至目前，有線網和無線網覆蓋全市各區（縣）、街（鄉）、社區和大部分村；統一建立了169個網站群，實現60%的行政許可事項在線辦理；共建設完成應用系統590余個，其中重要系統170余個，覆蓋80%的政府管理和公共服務業務。從2006年開始，北京市新增項目逐年減少，每年僅有10余個，升級改造項目40余個。伴隨新增項目的減少，信息化資產增速也明顯放緩（2004年同比增長50％，2005年同比增長90％，2006年同比增長19％）。

⒉關鍵電子政務系統實行集中運維

目前，已經建設完成的國家重點“金字”工程普遍實行了全國和省級的數據和應用集中，數據和應用的集中帶來了風險的集中。集中管理之后，運維工作逐漸從分布式的技術支持轉向集中式、專業化的技術支持。

以海關的H2000系統為例，H2000通關業務管理系統是全國海關的大集中系統，在2002年海關H2000系統在全國范圍上線前，海關的通關業務實時數據主要分布在各關，全國海關信息中心主要負責通關后的數據匯總和部分聯網數據的傳輸工作。隨著H2000系統的上線，全國海關通關系統從分布式運維轉變為集中式運維，所有實時數據都匯總到全國海關信息中心，海關信息中心必須要確保應用、系統、網絡各個層面的資產能夠正常運轉，才能保障通關業務的暢通無阻，否則將會產生重大影響。一旦該系統出現問題，其影響將波及全國范圍。

⒊運維覆蓋終端設備、網絡、系統及業務應用

目前，運維工作涵蓋了終端設備、網絡、系統及應用的運維。據筆者的調研，主機、數據庫、存儲備份、網絡設備等多數都是由原生產商負責，且多以國外廠商為主。應用系統軟件、網絡運維多數采用“誰建設，誰運維”的方式。應用服務與安全服務所占比例較小。引入咨詢服務，建立規范化的運維管理體系的單位依舊是少數。

二、電子政務運維面臨的挑戰

電子政務運維工作的重要程度日益顯現，但大量政府單位在運行維護方面依舊面臨諸多挑戰，筆者將其研究總結如下：

⒈對運維工作的定位不準

根據調研發現，我國電子政務工作依舊存在“重建設、輕維護”、“重技術、輕管理”等現象，很多領導對運維工作重視程度依舊不夠。同時運維的概念模糊，依舊存在建設與運維的邊界劃分不清晰，運維與升級改造的關系不明確等。

⒉運維管理“摸著石頭過河”依舊盛行

調研還發現，很多政府單位在運維工作中，普遍采用經驗法則，“摸著石頭過河”，日常工作中常處于“救火”狀態，非常被動地處理各種故障；對運維外包商的管理缺乏有效的手段，處于粗放管理的狀態。針對運維中面臨的日益凸顯的風險，各政府單位急需建立運維管理體系，使運維工作更加科學化、規范化和專業化。

⒊普遍存在運維管理規范和運維資金預算制度的缺失

2006年國家印發的《2006－2020年信息化發展戰略》明確提出，未來電子政務行動計劃要建立運行、維護管理制度，從國家層面規劃了電子政務運維工作的方向。但各省（市）結合本地特點，出臺具有全省（市）指導意義的運維管理規范的實踐依舊不多。北京市2007年出臺了《北京市電子政務（甲方）運維管理規范》，走在了全國的前列。

此外，運維費預算制度目前依舊缺失，電子政務運維資金的保障是很多政府單位迫切需要解決的問題。

三、國內外的最佳實踐

⒈國外最佳實踐

從20世紀80年代開始，國外部分政府便開始探尋電子政務運維中的最佳實踐，逐漸形成了成體系的一系列方法論。下面重點介紹IT運維（服務）管理全球最佳實踐ITIL和國際標準ISO20000。

⑴ITIL

IT運維（服務）管理全球最佳實踐ITIL（Information Technology Infrastructure Library，IT基礎設施庫），是20世紀80年代由英國政府為提升政府IT運維管理水平和解決“IT服務質量不佳”總結各政府單位和先進企業IT運維管理的最佳實踐而形成的。ITIL為政府單位和企業提供了一個客觀、嚴謹、可量化的標準和規范，組織的IT部門和最終用戶可以根據自己的能力、需求定義以及所要求的不同服務水平，參考ITIL來規劃和制定其IT基礎架構及服務管理，從而確保IT運維管理能為組織的業務運作提供更好的支持。

ITIL是管理科學在信息技術中的應用，是一種基于流程的方法。它把英國各個行業在IT管理方面的最佳實踐歸納起來變成規范，旨在提高IT資源的利用率和服務質量。它的開發并不是基于理論，而是根據“最佳實踐”，即“被用戶廣泛認可的、有效的做事方式”。ITIL從復雜的IT管理活動中梳理出各組織所共有的最佳實踐（如事件管理、問題管理、變更管理、配置管理、服務水平管理、可用性管理等），然后將這些流程規范化、標準化；明確定義各個流程的目標、范圍、職能和責任、成本和效益、規劃和實施過程、主要活動、主要角色、關鍵成功因素、績效評價指標以及其他流程的相互關系等。ITIL描述了創建相關規范所需考慮的事項、計劃和措施。

英國政府是ITIL的制訂者（推出了基于ITIL的IT服務管理英國國家標準BS15000，并成為后來ISO20000的藍本），也是應用ITIL最廣泛、最富有成效的政府。就世界范圍來看，英聯邦國家，如澳大利亞、加拿大、新西蘭等國家，以及其他的歐洲國家，對ITIL應用得比較早，也比較普遍。在這些國家，ITIL不僅作為政府機構自己進行大型數據中心運行管理的實踐標準，還在電子政務運維外包合同談判時，被作為評價服務提供商資格和服務能力的強制準入標準。2004年7月，澳大利亞采用ITIL作為國家ICT（Infrastructure Communication Technology）服務管理標準AS8018，是繼英國以后第二個采用ITIL作為標準的國家。2005年8月，澳大利亞的維多利亞州稅務局（State Revenue Office of Victoria）獲得了BS15000/AS8018的認證證書，成為世界上第一個獲得ITIL認證的政府機構。

在美國，ITIL的應用起步比較晚，在2000年以后才被廣泛關注和認可，并得到了快速的推廣。2005年8月，美國州政府CIO協會（NASCIO: National Association of State Chief Information Officers）了針對本國政府機構IT治理和管理的指導框架――《成功之道：IT管理框架》（IT Management Frameworks: A Foundation for Success），將ITIL作為IT運行維護管理領域的唯一推薦標準。

⑵ISO20000

ISO20000由國際標準化組織（ISO）和國際電工委員會（IEC）于2005年12月共同，成為第一個IT運維（服務）管理領域的國際標準體系。它源自英國國家標準BS15000。2001年，英國標準協會（BSI）在國際IT服務管理論壇（it SMF）年會上正式了以ITIL為基礎的IT服務管理英國國家標準BS15000。BS15000是世界上第一個針對IT服務管理的國家標準。它提出了一系列相對獨立又彼此相互關聯的服務管理所需要的管理流程。

2002年BS15000被提交給ISO，申請成為IT服務管理國際標準。2005年5月，ISO通過快速通道的方式批準通過了ISO20000的標準決議，并于2005年12月15日正式ISO/IEC20000。

ISO/IEC 20000適用于提供IT服務的各類型組織，不限于其所在行業和規模大小。目前全球有近200家組織通過了認證，商務部中國國際電子商務中心成為國內第一家通過該認證的政府機構。通過ISO/IEC 20000認證，表明組織已經建立IT運維管理體系，能夠系統化地為業務提供高質量的IT服務。

⒉國內最佳實踐

部分國內具有先進管理理念的政府單位在運維工作中通過借鑒ITIL和ISO20000，結合自身實際，構建了具有中國特色的IT運維管理體系，取得了不錯的成效。以下為部分典型政府單位的實踐案例。

⑴財政部

財政部信息網絡中心負責制訂財政系統信息化建設的中長期規劃，是財政部信息化工作的總體負責和執行單位，肩負著“金財工程”的建設、推廣、運維的使命。近年來，隨著財政信息化建設的深入，從預算管理、國庫支付、非稅收入、工資統發、財政經濟景氣預測與分析等財政核心業務，到抗震救災等應急資金的撥付等都離不開信息化的支撐。財政信息化應用范圍覆蓋了部內各司局、各地專員辦、各省市財政廳（局）、中央預算單位、執收單位、銀行等，用戶數量大、分布地域廣、情況復雜、計算機應用水平參差不齊。確保財政信息系統的安全穩定運行已關系到財政業務的順利開展。運行和維護好財政信息系統，保證各個信息系統安全穩定運行，為用戶提供良好的應用服務，及時解決出現的問題和故障，做到網絡和用戶之所及，管理和服務之所及，是財政業務正常開展的重要保障，也是財政信息化效益的重要體現。財政部迫切需要在借鑒業界先進經驗的基礎上建立滿足財政信息化發展要求的IT服務管理體系。

財政部非常重視IT運維管理體系的建立，在“金財工程”規劃和立項報告中就明確提出了IT運維管理體系的建立，這也是“十二金工程”中唯一一個在建設之初便系統考慮運維管理的工程。在IT運維管理體系的具體建設過程中，財政部非常重視從管理體系入手規范運維管理。運維管理體系從IT運維的中長期目標入手，包括運維模式、運維制度規范體系（含制度、流程、績效、資金預算等）、技術支撐體系等內容，構建了“目標-管理模式-制度規范-技術支撐”閉環一體的管理體系。

在體系建立過程中，財政部還引入第三方外部專家咨詢，并創新性地采用咨詢、實施和產品三者獨立的運維模式，從而降低了項目的風險。外部專家作為獨立第三方，負責梳理IT運維管理體系建設需求，從管理、流程、制度、組織與人員、技術選型等方面規劃IT運維管理體系。在實施階段，實施廠商在規劃的基礎上，具體結合產品實施IT運維管理體系。外部專家顧問將全程參與后期運維管理體系實施的全過程，為集成實施提供管理服務和考核服務，設定實施里程碑和基線；定期對項目計劃和階段目標進行核查，保證項目的順利如期完成，降低實施風險。咨詢、實施和產品三者獨立，有助于降低IT運維管理體系建設項目的風險，最大效益地發揮IT運維管理體系的作用，開創適合財政業務需求的創新型IT運維管理之路。

⑵商務部

商務部中國國際電子商務中心（以下簡稱“商務中心”）是隸屬于商務部并實行完全企業化管理的事業單位，主要承擔商務部的信息化建設、管理與技術支撐等職責。商務中心負責國家信息化建設重點工程金關工程主干網（中國國際電子商務網）的建設、運營、維護，負責中國國際電子商務權威、穩定、安全的第三方服務平臺的運營,承擔商務部全國網絡、系統、容災、安全、應用系統維護、應用軟件測試等IT服務工作；同時，還向社會提供IT服務管理的咨詢、培訓與建設服務。

為了適應業務發展對信息技術支撐手段提出的要求，確保IT基礎設施和業務應用系統的安全、可靠運行，商務中心于2004年開始引入IT服務管理（ITSM）理念和IT運維（服務）管理國際最佳實踐（ITIL），開展IT運維管理體系的建設工作。商務部IT運維管理體系建設具有以下特點：高標準，嚴要求，以IT運維（服務）管理國際標準ISO20000為指導，實現了事業單位企業化管理的IT運維管理創新模式。

通過IT運維管理體系的建設，商務中心在IT運行維護方面都取得了顯著的成效，實現了集中統一的運維管理模式，建立了人員共享（A、B角）、資源互備（主中心、同城、異地三地互為容災備份的中心）、管理復用（符合ISO20000國際標準且持續優化）的IT運維管理體系。

⑶北京市政府

北京市信息化工作辦公室（以下簡稱北京市信息辦）是北京市信息化工作領導小組的辦事機構，具有對全市各委辦局信息化工作的指導和管理職能。隨著北京市電子政務大規模建設的完成，信息化工作的重心逐漸轉向以“深化應用、惠及全民”的運行維護階段，各委辦局迫切希望北京市信息辦從全市的角度出臺運維管理規范，用以規范和指導各委辦局的運維管理工作。

北京市2007年出臺的《北京市電子政務（甲方）運維管理規范》，是國內根據自身特色出臺的第1個真正意義上的運維管理規范。該規范從各委辦局作為甲方運維管理單位的角度，規范了運維組織與職責，運維執行各階段委辦局單位作為甲方關注的關鍵控制點（“運維規劃與準備階段”的運維規劃、運維費預算、招標管理；“運維實施階段”的服務臺管理、重大故障管理、重大和緊急變更管理、合同執行管理、人員管理、資產管理；“運維績效評估和持續改進階段”的績效評估的組織、績效評估形式和內容、評估報告和結果應用、績效跟蹤和改進），以及全市通用的管理表單和模板（如運維現狀分析報告、運維年度規劃報告、運維外包合同模板等）。

⑷北京市高級人民法院

北京法院信息化建設工作始于1996年，經過十幾年的探索和實踐，形成了以高級法院為中心覆蓋全市三級22個法院、55個派出人民法庭、3個異地節點之間的百兆帶寬綜合信息共享與交換系統，實現了與最高法院專網、市電子政務網、市政法委、市公安局、檢察院等網絡接入。隨著信息化建設的日益深入，信息系統的規模龐大，涉及到的應用項目繁多，各業務應用模塊之間關聯程度非常緊密，這給信息化運維工作帶來很大的挑戰；而上述這種“集群聯動”系統運行又大大提高了運行維護的復雜度。全市審判工作與信息化技術之間的耦合關系越來越密切，對信息系統不間斷運行的要求越來越高，因此信息系統能否安全、穩定、高效地運行對全市法院各項工作能否順利進行產生重要影響。

隨著系統規模的擴大和業務要求的提高，系統構建的復雜度越來越大，系統應用與審判業務之間的密切性越來越大，系統的故障和潛在隱患也越來越多，這給系統的安全、穩定運行帶來了很大的壓力和挑戰。北京市高級人民法院技術處在提升自身運維管理水平的情況下，果斷引入專業化的運維外包機構承擔日常運維工作，并建立了涵蓋運維外包商在內的運維管理體系。

在這種運維管理體系構建過程中，北京市高級人民法院技術處首先根據各個系統提煉運維目標和業務目標。運維目標主要針對系統運維人員，業務目標主要針對業務應用人員。運維目標的對象是后端支撐的各個系統，包括網絡基礎環境和應用系統軟件；業務目標的對象是具體的各項審判業務。在此基礎上，技術處構建服務體系，搭建服務平臺，規范服務流程和制定服務配套制度并持續改進服務體系。例如在構建服務體系過程中，根據運維要求，與運維外包公司一起構建了組織體系，后者包括運維管理委員會、服務臺和服務組。運維管理委員會承擔運維決策職能，由技術處和各個運維外包單位的項目負責人組成，為運維外包提供戰略決策。服務臺和服務組承擔運維執行層職能，由各個運維外包單位的管理人員和技術人員構成。此外，還將相關的設備廠商、系統軟件提供商一起納入服務體系中。

在運維工作中，北京市高級人民法院還特別注重提高信息化運維人員的綜合素質。根據法院信息化運維特點，結合項目管理的基礎知識，聘請外部專家，組織了全體運維工作人員進行基于ITIL的方法論和最佳實踐的培訓活動，收到了顯著效果。

四、中國電子政務運維發展趨勢和應重點考慮的因素

隨著電子政務運維工作重要性的日益凸顯，中國電子政務運維管理必然從粗放管理走向科學管理，從“重建設、輕維護，重技術、輕管理”走向“建設與維護并重，技術與管理并重”。下面結合研究和實踐經驗，就電子政務運維中需要重點考慮的因素進行總結。

⒈首先需要轉變理念

“運維工作體現不出業績，領導很難重視”,一位負責運維工作的處長無奈地如是說。有此類煩惱的運維人員不在少數。筆者綜合國內外的研究認為，當前，我國電子政務工作的重點已從大規模網絡、平臺、業務系統的建設轉向以深化應用、提升應用效益為主要特征的“運行維護”階段。運行維護的重要性一點不亞于建設的重要性，甚至重要性更高，沿用建設時期的管理思路和管理方法與現階段的管理需求已不相適應。為了更好地發揮電子政務的效益，“用好”電子政務非常關鍵，而電子政務運維管理是“用好”電子政務的重要保障。

從IT生命周期來看，建設和運維呈現了3個“二八現象”（參見圖1）。

首先，從時間周期看，在整個信息化的生命周期中，以應用為特點的運維階段占了80%的時間。其次，從電子政務效益看，只有“用好”，效益才能體現，信息化工作真正體現價值和效益，離不開運維階段，如何用好，這是我們必須關注的。第三，從資金投入看，過去我國電子政務建設投入了大量的資金，2007年中國電子政務市場投資額為657.34億元，同比增長19.6%。但這些資金中的80%都投入到了電子政務的建設，而運維資金的投入相對較少，且沒有配套的制度保障，運維費預算口徑和標準在全國依舊處于摸索階段。相比電子政務成熟的國家，運維與建設資金的投入比正好與中國相反，運維資金一般占到了75%以上。

因此，運維階段的科學管理非常重要，這個階段如果管理不好，不僅關系到電子政務效益的發揮，而且電子政務的總體擁有成本（TCO）將會非常巨大。但如何規范運維工作，為業務提供高質量的IT服務？一位信息中心主任苦惱地感嘆到，“投入了幾百萬元，買了監控、流程管理軟件，聘請了國際咨詢公司以提供咨詢和軟件的實施。其結果是：剛實施時，大家覺得好奇而使用了一段時間，后來軟件基本上就沒人再用了”。這類現象在很多政府部門都曾碰到過。筆者研究認為，在正確定位電子政務運維工作重要性的同時，需要轉變理念，需要從單純的技術思維轉向管理思維來考慮運維工作；僅僅靠購買監控、流程軟件是解決不了問題的，需要綜合人、流程、技術等方面的因素，建立綜合運維管理體系。“認識到是管理問題，你就成功了一半”，一位省級單位信息中心主任實施IT運維管理體系后深有感觸地說。

正確認識運維管理，還需要從“單純的運行維護工作”轉變為“為業務提供高質量的IT服務”的服務視角上來，需要從運維管理上升到服務管理（具體轉變如圖2所示）。

⒉建立電子政務運維管理體系

《2006－2020年信息化發展戰略》明確提出，未來電子政務行動計劃要建立運行、維護管理制度，從國家層面規劃了電子政務運維工作的方向。但如何確保運維工作安全、穩定、快捷，是很多政府部門信息化領導所關心的。要提升運維工作的科學化、規范化、專業化水平，需要系統地建立電子政務運維管理體系。基于對大量電子政務實踐的研究，筆者提出IT運維管理體系的4層架構模型。IT運維管理體系4層架構模型涵蓋管理目標、組織管理模式、制度規范體系、技術支撐體系等4個層面的內容（參見圖3）。

①管理目標層。IT運維管理體系的建立要面向業務，以業務需求和目標為出發點，制定IT運維管理的愿景、目標（長期和短期目標）和策略。在目標層面，確保IT與業務的融合。

②組織模式層。基于IT運維管理目標，建立科學的IT運維管理機制。結合組織的實際，將IT服務相關的全部活動進行統一決策與規劃，確定和規范IT運維管理體系運行的管理方式和與之相配套的組織機構設置，形成集中統一的IT運維管理機制，合理配置IT運維管理資源，實現對客戶的端到端服務。

③制度規范層。依據管理模式，從管理角度制定用來規范IT運維和服務工作的準則，建立IT運維管理過程中各個參與要素（人、流程、工具）的管理制度與工作流程，建立考核評價體系，規范運維費用，實現精細化管理。

④技術支撐層。技術支撐體系是IT運維管理的實現手段，制度規范體系的具體落實有賴于技術支撐體系的技術支持。需要建立面向業務客戶的IT服務請求響應窗口和面向技術支持人員的體系運行管理窗口；建立負責IT運維管理流程運行的流程管理平臺和負責IT基礎設施和業務應用系統運行監控的集中監控管理平臺；根據不同類型IT基礎設施和業務應用系統的管理職能，建立技術管理子系統，建立知識庫、配置庫、報表及日常操作等共享支持子系統和為業務管理提供服務的業務運維管理子系統。

⒊打開“建設轉運維”的黑箱

關于建設轉運維管理，現在存在很多挑戰和矛盾。首先，建設和運維之間本身有一個模糊地帶，對這個地帶我們必須要有效地管理和控制。以前，這個模糊地帶對于我們來說是一個黑箱，大家只是去摸索地做。現在我們要把這個黑箱打開，需要在立項、需求分析、設計、測試、上線等環節加以管控（參見圖4）。

運維工作始于設計，在立項的時候就要考慮運維的主體、要求等。接著是需求分析階段，在此階段，既要考慮功

能層面的需求，也要考慮非功能層面的需求，如可用性指標、內控指標等；對于運維的特殊要求，都必須在需求分析階段考慮清楚。在上線階段，管控更重要，從測試到上線的過程要有規范化的步驟和文檔，要做到“通過文檔能夠再現”的程度，確保真正能夠對系統進行運維。上線穩定運行之后，開發人員仍然需要扮演二線支持的角色，解決應用系統疑難的問題。真正上線之后，運維工作必須由運維部門來負責，不能讓開發人員隨便改變生產環境。現在，很多政府單位采用“誰建設誰運維”的方式，在建設轉運維過程做得不是太好，存在系統性的風險。

⒋科學進行運維費預算

“有錢了，不一定能管理好；但沒有錢，一定管理不好”。目前大部分單位都面臨運維費用預算方面的難題，普遍面臨費用無法單獨列支或經費不足的情況，且存在制度上的缺失。

運維費用是IT服務管理體系持續運行的資金保障。隨著信息化建設的逐漸深入，信息化工作將逐漸由建設轉向以應用為主的運行維護階段。為保障應用系統的有效運行和IT服務質量的提高，實現IT服務精細化管理的目標，為業務提供信息化支撐，科學進行運維費用管理顯得非常重要。

運維費用管理需要清晰定義運維目標、運維費用的構成要素，規范運維費用預算的口徑和標準，使其與信息化建設費用、日常辦公經費相區分。否則，對要花多少錢、錢花在什么地方，就無法實現標準化和科學化。

除了大項之外，還要細分，要弄清楚每一項錢花在了什么地方。若沒有精細化管理，對每項工作怎么開展，開展的時間、周期等等，就很難分析，整個成本就會是模糊的。運維費用通常有兩種計算方式：一種是比例系數法，另一種是工作量法。第一種方式的好處是容易計算，只要將資產乘以系數；其劣勢是太過粗放。這種方式比較適合于硬件的維護，但是對應用系統的維護費用卻很難計算。第二種方式的好處是比較精細化，但要求管理成熟度較高。

除負責具體運維工作的政府單位需要清楚自己運維中的經費支出情況外，作為運維費的撥付單位（如財政局），也需要攜手信息化管理部門（如信息辦）制定運維預算的制度和標準，以彌補制度方面的缺失。

⒌管控運維外包

隨著運維專業化程度的提高和政府職能的轉變，聘請專業的運維公司提供運維外包服務將是電子政務發展的必然趨勢。2007年，ITGov中國IT治理研究中心就北京市電子政務運維外包市場的調查顯示，59%的政府部門都采用了運維外包的方式。“通過IT運維外包有助于我們聚焦于本身的核心業務，專注于履行政府的行政職能，提高政府的工作效率。但如何有效管理外包商，對運維外包商提供的服務進行量化考核一直是我們關心的難題”，某市委和市政府信息中心主任對IT運維外包管理非常困惑。

筆者研究認為，運維外包管理將涵蓋運維外包決策、外包商選擇、運維外包合同簽訂、運維外包過程中的控制和運維外包評價等環節。以運維外包決策為例，需要梳理運維業務需求、明確服務級別、確定運維外包模式、風險管理等。運維外包模式的選擇，可從業務重要性、安全性、管理成熟度、外包市場成熟度等指標進行綜合評價。

⒍將國際最佳實踐與政府部門的實際相結合

據筆者初步統計，ITIL在中國應用的成功率在50%之下，失敗的原因除對ITIL定位為技術項目外，還主要包括ITIL沒能很好地和組織的實際情況相結合。筆者研究認為，ITIL、ISO20000和組織的實踐三者之間存在如圖5所示的關系。

政府部門可以借鑒ISO20000和ITIL，并結合組織的實際來建立IT運維管理體系。但運維體系的建立需要考慮以下幾個關鍵成功因素：將IT運維管理體系項目作為管理項目，培訓先行，要將ITIL變成一種文化，全員參與；在實施過程中要重管理、重效果；要結合現有管理成熟度，推廣過程中要考慮與現行管理制度的兼容性，做到“管理的科學性”和“管理的藝術性”相結合。以某政府部門IT運維管理體系項目為例，考慮到該單位需要在一個過程中轉變流程管理的理念和服務的文化，項目開始并沒有引入績效考核制度，直到該單位已適應流程管理，并在工作中主動應用運維管理體系時，才逐漸引入績效考核制度，做到了管理體系的平滑過渡。

⒎不同類型的政府部門應在運維管理工作中發揮不同的作用

從橫向來看，與電子政務相關的政府部門大體上可以分為兩種類型：一類為具體負責電子政務運維工作的信息中心，另一類為在一定區域內對相關政府部門信息化工作具有宏觀指導和管理職能的信息辦。不同性質的政府部門在運維管理工作中應發揮不同的作用。信息中心作為具體承擔運維工作的單位，應建立涵蓋運維需求、運維服務級別、組織結構和人員職責分工、管理流程、管理制度、運維費預算、績效評估、技術工具的運維管理體系。信息辦作為對各委辦局單位信息化工作具有指導和管理職能的機構，可以結合各委辦局單位的情況，從全省（市）的角度出臺運維管理規范，用以規范和指導各委辦局的運維管理工作。

從縱向來看，與電子政務運維相關的政府部門可以分為3個層面：第1個層面，部委單位，這個層面開展運維工作需要總體規劃，分步實施，可以考慮制定供全國參考的管理規范；第2個層面，省廳政府單位，需要具體建立科學的IT運維管理體系；第3個層面，地、市單位（其信息化人數不多），需要借鑒科學的運維管理思想，結合當地需要，建立基礎的運維流程（如事件管理流程），積累知識庫，并制定供全體人員參考的信息化手冊等。

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作者簡介：

篇5

網站群是指一群建設在統一技術平臺上、能夠進行數據共享、統一管理的相互關聯的網站集合，各個網站形成一個有機的整體。政府門戶網站群就是一級政府的門戶網站（主站）和下屬部門網站（子站）的有機集合。建立以用戶為中心的政府門戶網站群，可以在最大程度上保障政府網站的技術安全，加強信息資源整合力度，避免各部門重復投資，并改進政府和市民的交互方式，為公眾服務提供整合、規范、準確的信息和公共服務。

近幾年來，在政府網站建設中普遍存在重復投資、專業人員缺乏、規模小、可持續發展性差等瓶頸問題，因此目前在政府網站群建設和運維管理上多采用外包服務的方式，通過公開招標等政府采購的形式確定外包服務公司，將政府網站群的建設運維任務分解落實到相關公司，以提高政府網站總體技術水平、安全性能、資源整合利用及整體效能。但是，這同時也給我們帶來了一個如何理順、管理服務外包公司的問題，需要我們在實際工作中研究和探索。

一、外包管理思路

1.理順外包服務關系

推進政府網站集約化建設的一個重要前提是理順外包服務關系，通過組建專業運行管理團隊，整體負責政府網站群的建設和運維，負責重要信息內容的和把關。一是嚴格審查外包服務單位的業務資質、服務能力、人員素質，確保服務人員技術水平能夠滿足網站運行要求；二是明確分工并簽訂合作協議，明確政府網站群運行管理團隊、技術運維團隊、內容服務保障團隊的職責與關系，確保人員到位、服務到位。

2.建立管理制度，責任到人

制訂網站群管理辦法，明確網站群的定位、建設目標、維護原則、考核原則，明確網站群管理部門和外包公司的職責；制訂網站群運維管理績效考核辦法，明確維護工作和內容保障要求；制定管理制度明確職責，細化管理人員、外包服務人員、服務內容、服務質量等要求，既加強溝通交流，又做好監督管理。

3.提高技術管理水平

開發系統管理軟件，利用技術手段提高網站群的管理水平。主要包括內容管理平臺：實現對網站群各單位日常運營工作進行協同管理；任務管理平臺：網站群各單位需要外包公司做的工作通過該平臺進行登記管理。利用該平臺可以對外包公司進行工作量計算、進度跟蹤和質量考核；安全監控平臺：自動做好日常監測工作，當發現網站群運行不正常自動發送短信告訴技術人員和管理人員，以便及時修復故障。

4.定期檢查落實，加強監督考核

建立考核機制，制定網站群建設運維管理制度，明確對外包公司的具體考核辦法，包括對部門提出任務的響應時間和完成時間、網站群軟硬件維護要求等加強日常檢查和監督，及時發現問題、解決問題；同時提高網絡群的安全防范措施和應急處置能力。

二、南京市網站群外包管理實踐

1.確立目標，規劃先行

南京市于2012年開始規劃建設全市統一的政府網站群，在對全市110家部門網站調查摸底、調研學習其他先進城市做法的基礎上，研究確定網站群建設的目標：在智慧南京建設的總體框架下，以城市智能門戶建設為方向，本著“資源集約化、發展持續化”原則，以提升政府形象、服務水平、服務效能為目標，依托政務數據中心信息基礎設施和智慧南京中心平臺數據資源，采用云計算、移動互聯網等先進技術，建設具有國內先進水平的全市統一的政府網站群服務體系，實現對全市由市級財政支付費用的部門網站的整合建設。在此基礎上，對全市各部門的政府網站進行統一運維管理、考核和推廣，實現部門網站在技術標準、平臺規劃、資源管理、安全保障、運維服務五個方面的統一。通過政府網站群的建設，使“中國南京”網站群成為政府匯聚全市公共服務資源為社會服務的重要平臺。

2.組織落實，確定管理團隊

市委市政府高度重視網站群的建設工作，通過發文明確網站群建設的目標要求，確定由市信息中心作為網站群建設和管理的專業運行管理團隊，負責網站群總體建設及運行管理。對于外包的業務和事項，嚴格審查服務單位的業務資質、服務能力、人員素質，核實管理制度、響應速度、應急預案，確保服務人員技術水平能夠滿足網站運行要求；對于網站的重要信息內容的進行重點把關。同時與外包公司簽訂合作協議，劃清自主運行和外包服務的關系，明確網站運行管理團隊、技術運維團隊、內容信息維護和安全保障團隊的職責與關系，細化外包服務人員、服務內容、服務質量等要求，既加強溝通交流，又做好監督管理，確保人員到位、服務到位。

2013-2014年，“中國南京”網站群按照“統一運維、統一外包”的原則，采取了全面外包的建設與運維模式，由市信息中心承擔網站群運維管理甲方項目經理的職責，負責網站群發展總體規劃、門戶網站結構規劃、欄目策劃、內容管理等工作。外包工作劃分為三塊，一是技術外包，負責完成系統建設及日常運維（包括改版、應用維護、新應用開發、設計制作等）、專業服務（包括流量分析、健康診斷、網站群搜索等）以及網站群的整合；二是內容運維外包，對網站群主站日常維護內容與對子站的相關內容管理外包由專業公司負責。完成門戶網站的內容策劃和運維，具體包括政務公開信息維護、南京快訊信息維護、英文網站信息維護、在線服務信息服務和公眾參與維護等；三是網站群安全運維服務外包，根據以上思路，并遵循“統一運維、統一外包”的原則，在去年底采用公開招標的形式選擇了4家不同的專業企業承擔日常運維工作。

3.制定管理制度，明確分工和要求

建立“中國南京”網站群運維管理體系，明確分工和責任。2014年，研究制定《“中國南京”網站群運維管理規范》，以抓總體規劃、分工落實、實施推進和日常考核為重點，明確市信息中心和外包公司各單位職責、工作內容、工作流程。“網站群運維管理規范”由總則和12個附表構成，總則中首先明確信息中心和四家外包服務公司的分工和職責。信息中心在網站群建設和運維中承擔規劃、組織、協調、管理、考核系列工作，明確四家外包公司各自工作職責、分工范圍、工作要求和考核標準。同時從主站運維、子站運維、系統運維、安全運維、網絡運維、考核制度及范圍、應急處置及措施共八個方面制定了具體而詳細的規定和要求。

制定了《“中國南京”網站信息維護更新規則》，針對南京快訊、信息公開、在線服務、互動交流四個欄目涉及的所有內容，確定信息來源、更新頻次、方式、檢查機制及反饋機制，進一步加強對門戶網站內容維護的規范管理。

跟蹤網絡群安全運行情況，制定網站群應急預案，開展安全等級保護測評和定期風險評估，監督外包公司定期做好對網站群數據的備份工作。

4.開發綜合管理系統，強化監督考核

由于“中國南京”網站群由126 家部門子站構成，子站日常運維中任務量大、細致和繁瑣，為科學有效地管理網站群業務，我們專門定制開發《“中國南京”網站群綜合管理系統》，對網站群運維體系和業務流程進行量化管理，支撐整個網站群日常運行的正常開展。重點對“任務管理模塊”進行設計和管控，全過程流轉和監控網站群統一平臺系統內的任務，讓所有部門網站的相關新建、修改、技術支持工作全部通過“網站群綜合管理系統”的任務管理系統提交，由信息中心管理人員分發至相應外包公司人員接收任務，系統全過程監控任務的完成時間和工作質量，通過管理系統可以查看每日、每周、每月任務匯總情況、進度、完成情況和用戶評價。并且通過月度運維報告制度和政府網站績效評估管理系統的運行，對網站群的內容建設及運維管理形成優化改進閉環，最終建成完整的、規范的網站群管理運維體系。

按照考核管理辦法對各外包公司進行考核，分月度考核和年度考核。每月提交運維監測報告，年度提交項目績效報告，并開展對外包公司年度工作打分制，與外包服務費掛鉤，并將考核結果采取適當的方式進行公布，以達到總結、學習、改進、提高的目的。

三、對外包管理的再認識

1.提高專業性

政府網站群通過外包服務可以提高總體專業技術水準，在人員上通過外包服務公司可以帶來新鮮的血液和活力，在系統及安全性能上可以統一規劃和部署，大大提高了站群系統的先進性和安全效能，用專業的人做專業的事，有利于提高整個網站群的專業水準，確保政府網站群在一個較高的水平上發展。

2.強化管理人員

要管理好外包團隊需要有懂專業的管理人員，需要有一定規劃和策劃能力的管理人員，既要制定網站群管理措施、規劃網站的總體發展步驟，又要在日常運維管理中起主導作用，善于協調各方關系，才能掌控總體的工作大局，而不被外包公司左右。

3.引入競爭機制

在網站群外包管理過程中要引入競爭機制，根據外包公司的特點選擇相應的服務范疇，比如規劃設計、技術支持、內容服務、網絡安全服務、績效評估等等。日常運行管理中根據制定的運維要求對服務外包公司按月度、季度考核評分，提出問題、分析問題，年度對先進外包單位給予嘉獎，優先續約。

4.協作共同發展