企業如何知識管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇企業如何知識管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：知識管理；運行機制；企業文化

企業知識管理是為提高企業競爭力而對知識的識別、獲取和充分發揮其作用的過程，即知識資源創造和利用的過程，體現的是人力資源、高新技術、業知識和市場信息等要素為主導的企業管理模式。隨著市場經濟的發展，無形資產相對于有形資產已逐漸作為一種闋素，在生產管理中物化而產生財富，企業既要重視有形資產的經營，也要搞好無形資產的經營，促進企業的加速發展。

1實施企業知識管理創新

一是構建組織體系。知識管理闌難以量化而導致責任分散，需要建立一套有效的組織體系以支持企業的知識管理活動，主要包括管理機構、專業小組、基礎設施等，管理機構通常包括信息部、人力資源部、技術開發部、企業文化部等，專業小組包括各專業項目研發組等，基礎設施包括計算機信息網絡、人事信息庫、檔案館等。企業知識管理體系對于信息共享、知識有效利用和外部了解企業提供了平臺，整個企業內部將通過信息的廣度與深度的延展，通過知識獲取與利用的加強，而實現決策效率的提高。

二是開發信息技術。計算機信息網絡是支撐知識管理活動的催化劑，充分利用和發掘這一資源，可以方便快捷地實現企業與用戶溝通、內部與外部交流，如通過企業網站可以讓用戶看到整潔的廠容廠貌、先進的生產線、各系列的產品及規范的管理系統等，不僅完善了企業形象．還讓客戶隨意詞閱、咨詢和及時訂貨，簡化了辦事程序，用戶滿意度增加。企業內部員工可以通過訪問局域網知識資源，隨時了解業務發生、任務下達、生產形勢等信息，使工作協調性增強，工作效率提高。

三是實施知識管理經營戰略。企業通常把知識視為資源或產品，對其實施有效管理，鼓勵融人產品和服務，它包括各個生產環節中的“軟要素”的創新，如質量、技術、市場、環境、機制、思想等，從而改善管理方式方法，降低生產成本和增加收益，這對企業的生存與發展都會產生積極的影響。如筆者所在中鋁山西分公司煤氣廠作為國內大型發生爐煤氣廠之一，實行以“系統管理”為中心的知識型管理戰略，縱抓系統管理創新，橫抓人素質的提高，幾年來，設備還是同樣的設備，人還是同樣的人，盡管市場壓力越來越大，但保證氧化鋁能源供應的水平卻不斷提升．技術指標逐年改善。主體設備運行狀態接近國內行業先進水平。這說明了實施“知識管理”戰略是企業深挖內潛的有效途徑．同時也要與企業自身發展情況緊密結合，從而確保其有效性，獲取更大收益。

2建立知識有效轉化的運行機制

一是提供資金保障。企業應支持各部門對知識管理的投資，確定開發經費在生產成本中的比例。以保證知識管理活動的正常開展。有條件的可以研發具有該領域領先水平、市場前景看好的高新技術產業的項目，爭取納入行業創新工程立項計劃，從而形成多渠道的資金來源。

二是增加科技投入。首先，根據企業效益情況，集巾進行重大科技問題的研究開發，推動企業可持續發展。如，中鋁山西分公司煤氣廠近5年對發生爐滿料層操作、降低灰渣含碳量、小粒煤氣化利用等l0余項影響質量、成本、環保等的問題列項攻關并論證實施，其中有3項達到了國內先進，不僅操作技術水準極大提升，而且對企業良性發展產生了深遠影響。其次．堅持自主開發、技術引進和技術改造相結合一條龍，加強企業與高等學校、科研機構的聯合協作，加強與行業單位科技人員的交流，推進技術進步。如，2003年中鋁山西分公司煤氣廠與北京某科技有限公司聯合研究發生爐煤氣優化控制方案，邀請北京專家來廠現場培訓，就彌補了我廠技術力量的匱乏，使煤氣廠實現了生產線自動控制的飛躍，達到了國內同行業先進水準。這也證明了科技投入為企業帶來的經濟效益和社會效益是巨大的。

三是實行知識管理競爭激勵機制。一方面鼓勵員工廣泛開展知識創新和技術革新活動，以多種方式吸引更多的優秀管理和科技人員為企業作貢獻，充分發掘技術開發潛力。如，確立企業技術人員所占人數比例為企業生死線，鼓勵技術、管理等生產要素參與收益分配，獎勵有貢獻的員工或小組。有條件的可以先進行試點。另一方面推行知識創新項目責任制，從項日的提出、開發到運行，實施相應的激勵辦法，如開發時間的長短、鞏固提高的效果均對應不同的獎勵金額，激發科技人員的熱情，使知識利用率提高，最終達到產品能耗下降、質量提高的目標，推動企業科技實力不斷增強。

3完善人力資源開發運行機制

知識管理引進了開發無限的人力資源，更突出了人的主體作用。經濟學家發現。公司資產中有一半是人力資本，但是企業各層面的大多數決策是由少部分上層管理人員作出的，絕大部分的人力資源被浪費了。企業必須適應新形勢下經濟發展對人才的需要，增強人才資源意識，進一步健全聚才、育才和用才機制。

一是承認個人能力在知識發展巾的作用。個人能力包括個體掌握的知識和經驗，對工作的責任心，與人的溝通能力，解決問題的判斷力和創造力等等，有時候個人、知識和個人作是合而為一的，個人是專業知識付諸實踐的載體，作任務則是讓個人專長發揮的平臺。如果僅滿足于“干好本職”的基本標準，每個人作為一種企業的活躍因素，工作的熱情就不能夠被有效激發出來。因此鼓勵員工終身受教育，建立科學合理的用人調配制度，充分利用現有人才資源．促進提高個人智力、知識技能和創造能力，對于企業靈活運用人才是必要的。

二是創造成才環境。專業人才處于正常競技狀態，是企業處于良性發展的重要前提。專業不對口、空手搞科研、學習挨冷眼，不僅挫傷專業人員的進取心，也是人力資源的極大浪費，專業人員出成果難，企業受益也難．在知識創造財富的現代．顯然不合時宜。一方面應積極支持開展學術交流、職稱評審、技術講座和業務進修等活動，盡可能創造實驗條件和手段；另一方面應善于發現、使用和儲備企業科技管理人才，完善內部人才管理機制，充分調動和保護科技人員的積極性和創造性，形成一支高水平的骨干隊伍，增強企業創新能力。

三是維護知識資源共享。企業必須避免部門之間、人與人之間及個人對自己的科研成果或管理經驗的保留而造成時效上的巨大浪費，要善于通過知識共享，運用集體智慧來提高企業創新和應變能力。所以．企業在努力營造網絡信息平臺的同時，更應加強部門內部的聯系和相互作用，一方面選拔能夠提供最佳操作法、節能法或管理經驗等知識共享的員工，對其進行獎勵，進行成果認定推廣．鼓勵員工按企業的要求不斷提高自己；另一方面在人力、質量、技術、經營、財務等知識含量較高的部門’-建立知識資源積累、溝通、更新、實時共享的新機制和知識庫，使工作人員能夠在互相已有知識的基礎上，省去大量重復性勞動．進行高水平的知識創新。這也是一個轉變觀念的問題，因為良好的協作能夠產生效率。知識碰撞會帶來新的飛躍，相反，個人經驗、個人知識只能由自己支配和使用，建立知識管理體系便成為一句空話，企業受益從而個人受益也無從談起。

四是普遍提高員工的素質。企業在有針對性地對各類人員進行專業培訓的同時，還應進一步與企業可持續發展戰略緊密結合，主要抓好兩個方面工作：一方面積極適應生產自動化和精益化進程，以崗位為主開展計算機知識培訓，員工的技術創新成果，既激勵員工積極上進，又有效地使員工由體力型向智力型轉化；另一方面引導員工的工作和行為方式．如，在產生經濟效益的部門進行試點，通過建立激勵機制，使員工在所處工作層面上，發揮創造能力。

4創造有利于知識管理的企業文化

企業文化的重點是人的思想素質的現代化．有利于知識管理的企業文化．包括良好的員工職業道德、企業榮譽感和集體精神等。許多企業家已達成共識：調動人的積極性比更新設備更重要。近年來。許多企業從實施“凝聚力工程”到創建“學習型組織”“節能型企業”等等，實質上是體現了一種企業價值觀，它貫穿著創業精神、發展方針、管理思想、經營理念、服務宗旨等，凝聚成一種強大的力量．為企業注填了新的生命力和巨大動力。

一是引導人的職業精神的形成。要著力培育員工敬業愛崗的責任意識、敢為人先的競爭意識和協作配合的集體意識，對突出的人或事進行表彰獎勵，輿論宣傳，營造一個積極進取的工作氛圍，充分調動員工參與生產與建設的工作積極性，為知識管理的有效推行提供一個良好的人文環境。

二是引導人的價值觀念的形成。強化與企業共榮辱、用戶至上、效益第一的價值觀，促使員工形成一種適應企業發展的思維模式，這對企業內外部所產生的效應都是巨大的。如“海爾真誠到永遠”不僅約束了員工職業道德，也拉近了與用戶的距離，“日日清”有效控制了員工工作效率，“零缺陷”確立了產品質量的標準，這些超前的企業文化意識，使海爾集團成為新世紀中國商界的楷模。

篇2

一、知識管理的三種策略

1．市場化策略――知識地圖的建立。知識地圖，或稱知識分布圖（又稱作知識黃頁簿）是知識的庫存目錄。就好像城市地圖顯示的街名、圖書館、車站、飯店、學校、機構等各項資源的地理位置，知識地圖所以尋找的人組織有那些知識項目及其分布地點位置，以便員工按圖索驥，找到他們需要的知識來源。知識地圖所顯示的知識來源，可能是部門名稱、小組名稱、專家名字、相關人名字、文件名稱、參考書目、事件代號、專利號碼、或知識庫索引等，但卻不包含知識的內容本身，它是指南和向導，用以節省員工追蹤知識來源的時間。有了良好的知識地圖，無論所需要的知識多么冷僻，只要有個開頭，就可以透過層層的推薦一路追蹤下去找到知識的源頭。這樣的雪球效應，使員工在需要知識的時候，不會因為太費時間而將就于便利但不完善的知識。組織也可以利用知識地圖了解那些知識尚待補強或開發，那些知識應當擴散及推廣等。因為知識地圖和組織架構圖不同。組織架構圖以階級排列員工從屬及職位名稱，但并不能顯示具備重要知識的基層員工位置所在，所以對找尋知識助益不大。要制作一份良好的知識地圖，必須完成以下五件工作：將重要知識及技能的型態加以分類，將各類知識及技能的程度加以區別，明訂各特定職務所需要的知識種類與程度，將各“知識型員工”之能力表現加以評等，建立知識地圖索引系統。微軟公司的知識地圖中包含了137項顯性知識及二百項隱性知識，每一種能力都有四級知識程度：基本級、操作級、領導級、專家級。每一級的程度定義都有詳盡的描述，務求清晰及易于評量，并避免主觀的差誤。微軟重要部門的每個職務，都需要經理賦予40到60個知識項目加以評估，而每個員工的實際能力也依此標準衡量，評估過程由員工、小組、及經理互動完成。最后，微軟將此《知識地圖》上傳，使全球各處的微軟員工都可以利用網際網絡查詢。便于分類查詢，知識項目被歸類于四種屬性：入門知識、基礎知識、獨特知識與全球知識，愈后面的知識則愈珍貴。

2．系統化策略――知識庫的建立。知識存在于人腦中，大致可以分為兩種性質。一種是客觀及易于用語言表達的，另一種是主觀及不易形式化的。野中郁次郎與竹內廣隆在其《創新求勝》一書中，將前者稱為《外顯知識》，將后者稱為《內隱知識》。該兩位學者認為，組織內部創造知識的過程就是這兩種知識交互作用的結果。外顯知識既然是可以客觀捕捉及描述的概念，就容易以具體之方式儲存及流通，譬如報告書、手冊、程序、文件、記錄等，多具有文字性與結構性。內隱知識是主觀的概念，在團體與組織中，則透過個人的經驗、印象、熟練的技術、文化、習慣等方式表現，如果一定要將其形式化，最多能做到的是故事性的描述或是條例式的原則，譬如：觀點、事件報告、企業文化、軼事等。將外顯知識整理成文件以利于知識的儲存與流通是知識管理系統化階段的主要工作，亦即組織《知識庫》的建立。知識庫的目的，在將組織中的知識以容易取得及了解的形式呈現給需要該知識的員工。換言之，將知識化成有形的符號（不一定是效率符號），而盡量地加以結構化、清晰詳盡，并建立易于操作的索引系統，以便查詢使用。在建立組織知識庫的執行中，有三個重要觀念必須先予澄清。

第一個觀念就是，組織中最寶貴的知識往往是知識員工經過長時間工作歷練而累積下來的專長，這種知識蘊含豐富的親身經驗以及學習成果，包括了復雜的內隱及外顯成份，有時很難，將二者區分抽離開來。第二個重要觀念是知識庫的價值在于知識的“活用”而非文件的管理本身。“知識管理”與“文件管理”之間最大的差別就是“文件管理”的對象是“過去的知識”，而“知識庫管理”的焦點則是“未來的知識”，所以知識庫管理必須與創造未來價值的活動相合。雖然企業由于不同的理由（法律規定，作業效率等）必須把“文件”管理好，但是良好的文件管理并不能保證良好的知識庫管理，知識在建立“知識庫”的時候一定要先確定下述四個條件：誰是知識庫的使用者，亦即未來的知識庫價值活動為何，“庫化知識”的形式與數量為何，適切性比完整性重要。“庫化知識”的品質與價值為何，評估的工作絕不能省。有效的儲存與傳播媒介為何，要用什么樣的信息科技。第三個重要觀念是恰當的數字科技有助于知識庫的管理。雖然知識庫管理不一定非用到數字科技不可，但是由于網際網絡是聯結全世界知識寶庫的管道，可以克服知識受限于區域性以及分布失衡的缺點，信息所在位置對于搜尋效果也不再成為問題。特別是網際網絡中介人出現后，大幅提升了網際網絡成為知識工具的價值，許多公司開始利用網際網絡的技術來建構“企業內部網絡”，儲存有關產品、行銷、客戶、及經營等相關知識。網絡超文書的架構，讓使用者悠游于各知識庫之間，但是完善的知識庫管理系統除了網絡瀏覽器之外，還需要其它復雜的工具配合，才能有效掌握與傳播知識，像等知識庫管理工具都能有效地協助組織做好知識庫管理。

3．社會化策略――知識社群的建立。知識地圖的建立是為了方便組織“知識市場”的操作，知識庫的建立則是把有價值的外顯知識儲存在系統中，但是知識庫和知識系統都不能確保知識的移轉，特別是最有價值的內隱知識。更重要的是知識的創新與利用系乎于員工的“人腦”之中，無法以任何系統代勞。研究人員發現，文件、數據庫、群組軟件等任何智能型系統都無法取代員工在知識移轉與創新中的角色。知識社群的社會化策略所形成的分享知識的文化是知識移轉與傳遞最有“效果”的作法，組織對知識社群可以施肥，但不要去耕地。培養知識社群成長的方法有：給予半官方的地位、給予需要的資源、鼓勵跨部門的社群、員工輪調制度的實施、舉辦跨部門的交流活動等等。人力資產社會化成功的公司就是最能夠留住知識人才的公司。企業不僅僅是一個經濟實體，同時也是一個知識實體。應該將企業作為公司的知識載體而不是員工的大腦。將這些知識如何有效和高效地利用起來，達到企業知識創新的目的。就是我們認為的知識管理的目標。

二、知識管理系統建設步驟及關鍵節點

1．知識管理系統的建設步驟。（1）通過知識管理將公司內部信息積累、保存起來這是企業內開展后續知識管理戰略的基礎。比如一個企業的檔案管理體系，將公司內有價值的文件歸檔。比如企業的信息系統，將企業的業務數據保存下來。這些都為未來的企業進行決策和判斷提供了事實基礎。《麥肯錫方法》中提到麥肯錫公司解決問題的程序的第一步就是：以事實為基礎。事實是友善的。作為知識創新的土壤，有了寶貴的知識積累，知識創新才能成為可能。比如美國福特公司積累了大量的發動機實驗數據、撞車數據。利用這些數據，可以迅速進行計算機的模擬測試。（2）將積累的知識在企業進行共享。如果知識只是積累，而沒有提供共享和交流的手段，沒有形成知識在企業內部的自由流淌。知識積累的價值就沒有體現。從現今的經濟來看，經濟模式從封閉性、地區性向開放性、全球性轉變。故步自封的想法是可笑和危險的。將企業內寶貴積累的知識在企業內共享和交流。讓知識共享成為一個企業的文化。那么一個項目的失敗的教訓，會為企業所有項目借鑒。一個項目的成功的經驗，也會為企業所有項目學習。將一個項目的個體行為，拓展成一個企業的整體行為。將提高企業利用知識的整體價值。（3）知識的創新。它是企業知識管理的終極標靶。知識是創新的源泉，有了知識的積累后，并有了知識在企業內部共享的文化，共享成為企業員工的一種標準行為，才能在企業內部形成腦力激蕩，才能產生具有高知識含量的產品。而這時的產品已不過是知識的物質體現。我們可以看到很多著名的公司在創新方面表現出的非凡活力，比如摩托羅拉公司最初是生產汽車收音機和無線電話的。夏普最初是出售自動鉛筆的商店等等。企業在了解了知識管理的原則后，那如何引入知識管理呢？

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關鍵詞：規范化 管理制度 競爭能力

對于任何企業來說，制度都是最重要和最根本的問題。有學者認為制度比技術更重要，因為技術也只有在合適的制度里才能發揮作用，才能成為促進企業績效的動力。周坤（2004）認為，很多企業發展到一定的階段就止步不前，企業當中溝通不暢、推諉扯皮、效率低下等問題普遍盛行，管理不規范、管理體系不科學是其重要原因。周坤（2004）還指出，對很多企業而言，由于追求高成長，而忽視了管理平臺的搭建與修繕，使得企業發展到一定規模之后難免遭遇管理瓶頸，以致企業膨脹得越快死得越快的現象普遍存在。因此，管理規范化是企業進行科學管理的關鍵之一。

一、規范化管理制度概述及其應用現狀

企業規范化管理也可以等同于制度化管理，或叫標準化管理。盡管規范化管理最終也要落到制度層面上，通過規章制度來實施，但制度化管理仍遠不等于規范化管理。制度僅是形式，任何一種形式管理都可以以制度的形式予以界定和貫徹。規范化管理則是與泰羅的科學管理相對立的，強調的是在管理的過程中，要充分體現人的價值，而不是把人當作一個機器上的螺絲釘和齒輪，是在對人的本質特性準確把握的基礎上，通過確立一套價值觀念體系來引導下屬員工的意志行為選擇。規范化管理就是運用機制和制度管人管事，這些機制和制度，必須是科學的，必須是依法的，但規范化管理也有不同的載體和表現形式。好的制度可以制約許多不合理的現象，如尋租現象。企業規范化管理的三部曲是管理制度的制定、制度的貫徹執行、制度執行的監督（劉興海，2009）。

規范作為社會產物是反饋過程的一個組成部分，導致規范的出現的根源在于行動的外在性；規范不僅對控制事件的行動者產生影響，而且可能使其他人有外部影響。不同規范之間發生沖突的條件是同一行動對某些人有肯定的外在影響，而對其他人有否定的外在影響（魏煒，2004）。黃森（2006）認為，組織要高效有序運行，離不開內部管理制度，組織需要管理制度，但是組織中人員對制度的執行往往不夠，許多管理制度停留在一紙空文的狀態，制度的權威性和原則性逐漸喪失，致使時常聽到員工發出“有制度還不如沒有制度”的聲音，進而對制度的作用漠視與不信任，更有甚者退化到原始的“看管式管理”的地步。但即使如此，組織還是在實踐中強調制度化管理，而且也普遍認為需要依靠制度來提升管理的有效性，因此對管理制度需求仍十分強烈。

改革開放30年以來，我國企業的快速擴張以及發展歷史較短使得企業中工作程序、工作細則、規章制度等規范性的文件較少，沒有制度可依，有時僅僅是口頭上的協定。同時在工作過程中有隨意更改制度、制度的執行不統一以及不能長期一致、人治代替法制，對制度的執行也往往時冷時熱。目前，中國企業的管理往往是基礎薄弱，管理系統不規范、不健全。許多企業的內部管理工作規范還沒有系統化，各崗位職責切實執行的比較少，由于管理制度沒有系統化，導致員工只關注自己的工作，不了解與自身工作相關的其它員工的工作內容。企業存在的最大弊端就是缺乏制度以及對制度的執行力，從而導致各工作流程沒有規范可循，相互之間容易產生糾紛，而且各個工作崗位的職責也容易發生變形。尤其是發生糾紛時也沒有一個明確的制度可以遵循，使得解決糾紛的方法也因人而異，造成員工的不滿。此外，企業內部出現管理不統一，界限不明確，多頭領導現象嚴重，工作程序繁瑣，工作效率低下，各種制度混亂，沒有完善而系統的制度化文件，各崗位職責缺乏系統的資料，企業內部信息流動不暢，員工缺乏其他部門的相關信息等諸多問題都是管理不規范造成的。

因此，建立一個規范合理的管理制度是我國企業當前最為急迫的問題。

二、已有的研究現狀分析

李健（2002）指出導致企業的興衰可能有這樣那樣偶然的因素，但最根本最重要的因素往往都是企業的制度問題。企業的制度主要包括：對主要經理人員的選擇（包括淘汰）制度和激勵監督制度，企業的重大決策制度，員工人事制度、福利制度、激勵制度，知識管理制度，企業的日常運轉制度，風險管理制度，創新促進制度和企業文化建設制度等等。制度的一大功勞是能夠大幅度地降低信息成本、交易成本，而信息成本是從一無所知到無所不知的成本，極少有交易者能夠負擔得起著這一全過程（Stigler，1967）。在先打下穩固基礎的前提下，再去追求高度上的提升。一個科學的企業管理系統需要以下五大模塊組成：發展戰略規劃、規范化管理、人力資源管理、市場營銷管理和資本運營管理，這五大模塊共同構成了企業的運營系統，其中規范化管理最為重要（周坤，2004）。

企業組織有機構成的五個部分――目標體系、組織架構、崗位角色、業務流程和企業文化，這五個部分分別討論界定了企業規范化管理總體標準、決策制定管理規范化標準、組織架構設計管理規范化標準、崗位角色管理規范化標準、業務流程管理規范化標準、企業文化建設管理規范化標準（舒化魯，2004）。通常認為作為企業管理地基的規范化管理是由8個系統構成，分別是：組織結構設計、工作流程優化、部門描述、崗位設置、規章制度完善、績效考核指標設立、薪酬體制改革、管理控制（見圖1）。

目前我國學者在這方面的研究還較為不完善，通常沒有把整個規范化管理的內容作為一個整體來研究，如有些學者側重人力資源的研究，有些學者側重績效考核的研究。國內企業目前面臨國內外的雙重競爭，如何應對這些挑戰，獲得國際競爭力是當前所必須考慮的問題。

三、對我國企業規范化管理制度建設的建議

企業的規范化管理，也需要制度化，也需要標準化，但它的重點在于為企業構建一個具有自我免疫、自動修復的機能。也就是說，使企業組織形成一種內在的自我免疫功能，能自動適應外部環境的變化，能抵御外部力量的侵害。并且當企業組織在發展過程中遭遇外部創傷后，能自動地修復愈合，使企業實現持續穩定的發展。或者說，它是要賦予企業組織一種生命力量，讓企業像一個生命有機體一樣，無論內部原因，還是外部原因，致使企業組織發生創傷和病變后，具有自動愈合、自動產生抗體抵御病源，恢復健康的機能。現實中絕大部分走上不歸之路的企業，之所以會因為很小一點挫折，就導致企業組織分裂解體，其原因就在于它沒有這種自我免疫和自動修復的機能。

本文對已有的相關文獻以及基于企業的規范化管理系統的建設和規范化管理制度的完善進行了研究，認為企業的規范化管理制度的建設應圍繞以下幾個方面來進行：

一是規范化管理制度的建設要從下而上。由于規范化管理制度是具有實操性的管理制度，并且其內容多涉及到具體各個崗位和部門的操作流程和任務，因此必須從下到上進行制定和規劃，從而使上一級別的崗位設置和職責權利的分配更有依據。

二是規范化管理制度的建設要以保持企業內部渠道通暢為目的，下級員工必須能夠及時了解上級的要求和意圖，同時高層也必須能夠及時地從各級一線工作人員得到準確、真實的反饋信息，及時了解一級工作人員的工作狀態、工作問題。從而使上下級間、部門間以及部門內形成良好的溝通協調機制。

三是規范化管理制度一旦建立就必須嚴格執行。規范化管理制度在全員參與的情況下制定好后，企業從上至下都必須嚴格遵守和執行，以充分保障該制度的權威性和可操作性。

四是把規范化管理提升到企業的戰略層面。規范化管理制度要根據企業的戰略發展方向來建設，要與企業的發展需要相一致，從而能夠幫助企業的經營目標順利實現。

五是規范化管理制度必須對每一個具體的工作崗位都應當建立清晰具體的職責說明，使員工清楚自己的工作職責，明確自己的工作任務和范圍。杜絕相互推諉，沒人承擔后果的現象。

總之，規范化管理制度的建設要從上到下全面參與，全體執行。

管理已成為制約中國企業發展的瓶頸。但目前中國企業的管理問題不是單個點上的問題，而是結構化、系統化問題，要真正改善企業的管理，需要運用系統化的思路，建立規范化的管理體系。張維迎（2004）指出，中國大量的民營企業，管理方面非常薄弱，甚至可以說沒有真正的管理，在如今競爭激烈的市場中，若沒有有效的管理，是沒有辦法建立組織的系統能力的。

規范化管理制度是保證企業規范化運行的重要保障，同時也是企業應對外部快速變化的環境獲得快速反應能力的前提和基礎。規范化管理是現代企業整體管理體系中最基礎的一個系統，我國企業必須實實在在地建立和健全這一系統。否則，其他管理系統如目標管理、績效管理、人力資源管理、市場營銷管理、數字化、信息化管理等均無從談起。因此，建議企業應該首先從基礎管理和員工教育培訓抓起，再逐步建立先進和完善的管理體系，以支持企業可持續發展的需求。

參考文獻：

[1]周坤.企業規范化管理[M].北京大學出版社,2004,12

[2]Benjamin C.,Olivier anizations,firms and institutions in the generation of innovation[J].Research Policy,2002,31:273-290

[3]劉興海.試論企業規范化管理[J].黑龍江科技信息,2009,8

[4]魏煒.基于帕累托最優的企業內部管理制度分析與設計[D].華中科技大學博士學位論文,2004,4

[5]黃森.內部管理制度及其設計原理研究[D].北京工商大學碩士學位論文,2006,4

[6]舒化魯.企業規范化管理標準體系[M].中國人民大學出版社,2004,9

篇4

【關鍵詞】作業管理 提升 企業價值

隨著全球市場一體化的形成，電解鋁企業面臨的競爭日趨白熱化。在發展過程中，電解鋁企業仍然面臨非常嚴峻的形勢。如何直面危機、應對挑戰是企業當前最為緊迫的任務。為了能適應日益求精、變化莫測的市場，滿足多樣化的顧客需求，電解鋁企業在做好各項修煉的同時，還必須力求降低自身的成本。作業成本法是一全新的成本管理理念，而作業成本控制是一種基于作業成本法的新型成本控制手段。

作業成本計算是一個以作業為基礎的管理信息系統。它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計開始，到物料供應，從生產工藝流程（各車間）的各個環節、質量檢驗、總裝，到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，提供有用信息，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力，增加企業價值的目的。作業成本計算的意義并非簡單意義上的會計計算。ABC以“作業”為中心的管理思想，現在已從成本的確認、計量方面轉移到企業管理的諸多方面，盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”，最終增加“顧客價值”和“企業價值”。

從作業管理的實質來看，作業管理的主要目標有兩個：一是從外部顧客的角度出發，盡量通過作業為顧客提供更多的價值，二是從企業自身角度出發，盡量從顧客提供的價值來獲取更多的利潤。為實現上述兩個目標，企業管理必須深入到作業水平，進行作業分析。作業分析具體包括如下步驟：

1.分析哪些作業是增值的，哪些作業是不增值的。生產工藝流程中的各項作業一般都是增值作業，不增值作業指對增加顧客價值沒有貢獻，或者凡經消除而不會降低產品價值的作業，比如儲存、等待、檢測等作業。管理者應盡可能減少這部分作業。下面是一鋁業公司生產工藝流程圖。

它的基本生產過程就是電解鋁的生產，通過所需要的原材料在電解槽中發生置換反從而生產出金屬鋁液，再將原鋁液通過鑄造車間加工成各類合金或鋁錠產品。它的輔助生產部分確實相當復雜，通過生產流程圖可以看到，企業的輔助生產有原材料的采購；機械加工件的制造；陽極塊的生產；煙氣凈化系統；物料的運輸及維護；輔助生產成本分配的基礎是：各輔助生產部門實際發生的費用按輔助部門進行歸集。各輔助生產部門提供的各項勞務按照“誰受益誰承擔”的原則分配給勞務受益單位，輔助生產成本核算采用交互分配法。企業的作業多達幾十種，甚至上百種，對這些作業一一進行分析是不必要的，因為不符合成本效益原則。根據重要性原則，只能對那些相對于顧客價值和企業價值而言比較重要的作業進行重要性作業分析。物料的運輸作業屬于非增值作業，但是又不能完全消除。運輸作業主要是廠內運輸，廠內生產運輸管理由物流中心下設的運輸修理車間及鐵路工廠站承擔。主要提供生產車輛修理修配、廠內物料裝卸運送、廠內鐵路運輸等勞務。其主要運輸工具是叉車，通過對叉車集中作為一個作業管理后，有6、7臺叉車顯得多余，現在不但可以取消總廠原定的購買兩臺新叉車的計劃，還可以將多余的叉車出售，從而省掉了新叉車的投資和運行成本，又降低了現有叉車運行成本，體現了資源集成的思想。

2.分析確定關鍵作業，加強物資采購工作，通過對公司存貨的管理分析我們可以看到：與公司生產有關的各種物料存貨采購及庫存根據生產進度確定；公司生產的各種產成品存貨根據市場需求、銷售價格來進行經營管理。公司的總體指導目標是正確的，物資采購效益涉及到材料質量、采購價格等因素。這些因素對顧客和企業都是重要的。在電解鋁生產過程中，氧化鋁經過化學反應生成電解鋁，氧化鋁理論消耗量1.889噸，但在實際生產工程中，氧化鋁的濃度在98.5%左右，且在加料過程中會有損失，所以生成1噸鋁，實際需要的氧化鋁在1.92-1.95噸之間，作為產品成本的主要材料氧化鋁占變動總成本45%左右，氧化鋁成本的變動直接影響電解鋁利潤空間，企業采購的氧化鋁多是長單，如果企業對經濟形勢的變化不能正確分析，就會造成價格過高，造成成本的增加，把握住氧化鋁的采購過程，就相當于有一半的成本控制就是有效的了，企業采用比價管理，貨比三家，降低采購價格。針對不同時期的經濟形勢，咨詢資質較深的相關事物所，在簽訂采購合同時做到變中求穩。采購的物資在進廠時嚴格進行質量檢測，建立健全的退貨、換貨制度。如果因質量問題成本上升，要追究到采購責任人。另外，還要加強物資的庫房管理。

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【關鍵詞】 事業部制 資金管理 集權 分權 管理手段

一、事業部制概述及其資金管理的特點

事業部制是高度集權下分權的管理組織體制，它最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，可按照產品、地區、顧客等標準來劃分，如寶潔公司按產品類別劃分事業部，青啤集團按全國區域劃分事業部，許多銀行按顧客公私類別劃分事業部。

目前，事業部已經成為世界各大公司占主導地位的組織管理模式，我國許多大中型企業集團也在采用這種體制。在這種體制下，公司總部擁有關鍵性戰略方針的制定權和決策權，比如政策制定權、重大投資決策權、重要人士任免權、對外籌資與資本運營權等，事業部則作為利潤中心擁有獨立自主經營權，負責對某一產品、某一區域的經營管理。

在事業部制企業中，資金管理也呈現出許多新的特點，主要表現在以下兩點：一是在縱向關系上，企業總部負責資金集中管理，各事業部根據自身資金需求情況上報資金使用計劃，總部根據各事業部的資金使用計劃調度資金，下撥資金。二是在橫向關系上，各事業部在總部授予的權限內進行資金管理，實行獨立核算，擁有充分的自。

二、加強事業部制資金管理的重要意義

資金流猶如“血脈”貫通于企業的各個層面，在企業運行中，資金不斷給企業帶來豐富的“營養”，促使企業不斷發展壯大，最終實現企業價值的最大化，因此加強事業部制資金管理具有重大的現實意義。

從企業總部層面上來說，總部通過資金集中管理，可以發揮資金的規模優勢，集中力量辦大事。一方面，總部通過對各事業部的資金流量流速進行管理，可實現對各事業部的監督管理，促使各事業部能夠在總部的統籌安排下進行經營管理，實現企業的戰略目標，另一方面，總部通過統一的計劃、協調和安排，可保證企業資金鏈周轉順暢，以減少資金沉淀和閑置，優化資本結構，降低資本成本，減少財務風險，以良好的資本運作，實現企業的戰略目標。

從各事業部的資金管理角度來看，各事業部能夠在總部的授權范圍內，從事業部的發展戰略出發，立足本部門，靈活掌握資金的使用安排。在日益激烈的市場競爭和復雜多變的生存環境下，事業部可以充分發揮主觀能動性，根據生產經營過程中對資金需求的緊要程度和時間節點，做出切合實際的資金使用安排，進而提高事業部資金的使用效率和效益，減少事業部經營風險，降低破產的可能性。

三、事業部制資金管理面臨的問題

1、總部對集中資金管理有難度，挑戰高

總部對各事業部的資金進行集中管理，往往會在總部形成巨大的“資金池”，如果對這龐大的資金管理不善，往往會付出過高的資金成本，從而不能發揮資金的規模效益。

2、資金管理運作機制不完善

總部作為資金的集中管理者，若對資金的控制和統籌劃撥隨意性過大，沒有建立起良好的資金預算管理機制，會造成各事業部資金的短缺或剩余，從而影響了事業部的正常經營活動或造成資金的不必要浪費。另外，總部自身也會有資金需求，如果對自身資金投放過大，會擠占事業部的資金使用空間，影響整體與局部的和諧統一。

3、各事業部放大資金需求數量現象突出

在資金總量一定的情況下，各事業部出于自身利益的考慮，會向總部多報資金的需求數量，而總部匯總后資金的需求量往往會大于實際需求量，給總部資金的正確投放帶來壓力。總部若不能合理安排各事業部的資金需求，將導致各事業部為爭取有限的資金資源產生矛盾。

4、總部監管不力，各事業部的資金使用較隨意

各事業部由于本身具有資金管理的權限，可以根據自身需求來安排資金使用方向，在沒有總部監管或監管不利的情況下，會出現資金使用不當或隨意花錢的情況，給企業正常經營發展帶來很多隱患。

5、各事業部的資金分散，給總部資金統一管理帶來難度

由于事業部是根據產品、區域、服務對象等劃分的，因而其資金也相對分散，這些“小溪流”若不經過妥善疏導，是不會自發地流向企業總部這條“大河”之中的，這給總部管理好事業部的資金帶來很大的困難。

四、加強事業部制企業資金管理的方法和措施

1、合理劃分資金管理相關權限

對于事業部制企業來說，總部應制定適合本企業特點的資金管理制度，對總部和事業部的資金管理權限要有明確的規章制度，在資金管理上總部要集權有度，事業部要分權適度，過度集權和過度放權都會帶來資金安全風險。

在資金管理上，總部主要著重于資金籌集、融資、投資和資金的調配等重大決策。總部可通過建立收支兩條線進行管理，各事業部收到的現金在指定賬戶歸集，定期劃款歸集到總部，總部根據各個事業部的資金使用計劃、投資計劃，安排是否進行融資，然后下撥資金給各事業部，對資金進行統一調撥分配。各事業部要在總部劃定的權限內進行資金使用，對于重大的資金籌資、投資要上報總部批準，對于日常的生產經營活動中產生的資金使用需求，比如物資采購付款，工資薪酬發放，固定資產設備的采購付款，差旅費、業務費等報銷業務，各事業部可以在總部的授權下自行處理。

2、建立健全事業部資金預算管理體制

企業管理的重點是財務管理，資金管理又是財務管理的核心內容，做好事業部企業的資金管理就要以預算管理為依托，加強對各事業部資金使用的過程管理。總部了解事業部的資金預算需求情況后，需及時審批，并將各個事業部的資金使用額度及時反饋。通過資金預算管理可實現總部和各事業部之間的流程再造，實現總部與事業部之間良好的信息溝通。通過對事業部現金收支進行預算管理，組織落實現金收入，執行當期現金支出，可以達到合理使用資金的目的。通過資金預算管理，總部可“以收定支”作為資金供應的依據，控制各事業部事前使用資金，保證各事業部資金按預算有序流動，有效避免各事業部資金緊張的狀況。

各事業部要以“量入為出”為基本原則編制資金預算，對編入資金預算收入項目要確保按期落實，對資金支出項目要認真分析，優先保障經營生產急需項目，比如購買關鍵材料、關鍵設備，發放職工薪酬等。

在具體操作層面上，總部要將資金預算分解成每月資金收支計劃，以各事業部當月的收支情況來安排各事業部下月的資金使用計劃，各事業部要在每月月底前將下月資金使用計劃上報總部，總部根據各事業部的資金使用節點來調度資金，確保各事業部的正常生產經營。

3、建立資金管理安全保障機制，定期進行資金收支審計和評價工作

企業總部要建立資金安全保障機制，通過資金使用的預警機制和差異化分析來進行事業部資金的過程管理，嚴格控制各事業部資金的進出、調動和內部周轉，各事業部要建立合理的資金授權審批制度、復核制度、結算制度、盤點制度等相關制度，將資金的管理權力關進各項制度的籠子里，保障資金的安全。要進行貨幣資金的定期審計工作，確保資金使用到位，審計追蹤到位。要強化事業部資金的內部審計和外部審計，對經營活動、投資活動、融資活動等環節出現的資金流量進行專項審計。對各事業部審計的重點包括資金實際收支與預算收支的差異，大額資金的立項、審批、支付是否進行集體決策等等，通過上下一體的制度規定，并配合定期的資金審計工作，全方位、多角度地實現事業部資金的安全管理，防范風險的發生。應定期對各事業部資金管理的審計工作進行績效評價，對于資金預算管理好實施好的事業部要落實獎勵，對于資金管理出現問題又沒有合理原因的事業部要給予懲罰，并責令進行整改。只有通過“資金預算―資金使用―資金審計―資金評價”這一閉環過程才能真正做好事業部企業的資金管理。

4、建立資金管理信息化平臺，打造一批高效的資金管理人才隊伍

隨著企業管理信息化水平的不斷發展，許多大型企業不再滿足于財務數據期末的收集，而是要求實時進行財務信息的查詢與處理。企業總部可以利用相應的財務軟件設立一套賬，統一制定會計科目、人員權限、業務流程等，各事業部可以根據自身需要增設會計科目。通過互聯網技術，各事業部在客戶端將財務信息實時錄入，總部數據庫統一儲存、查閱，實現總部與各事業部財務管理的信息化。

在財務管理信息化的背景下，事業部制企業要結合自身資金管理的特點建立內部財務結算中心。總部結算中心在商業銀行開設總賬戶，各事業部在總部指定的商業銀行開設收入戶和支出戶，總部結算中心可以通過商業銀行的網上銀行系統隨時查詢到各事業部銀行賬面情況。另外，通過把總部財務帳套中的資金預算管理系統與各事業部銀行賬戶進行對接，可以將各事業部資金收支預算情況與銀行收支實際情況進行對比，實現實時監控各事業部的現金流量的目的。

管好資金，用好資金，關鍵還是要有一批高效率、專業化的人才管理隊伍，無論是總部還是各事業部，都要選好人，用好人，不斷培育有生力量，進行人才儲備，定時輪崗，避免一人長時間參與資金管理的全過程。同時要將資金管理的效益直接與個人的薪酬掛鉤，充分調動相關人員的積極性和主動性，只有具備資金管理豐富經驗又懂資金管理信息化的復合型人才才能真正提高事業部企業資金管理的水平，降低資金使用成本，提高企業的經濟效益。

五、結束語

在當今經濟不斷發展的社會，資金管理是企業管理的永恒主題，尤其是在事業部制企業中，管好資金、用活資金是關系到實現企業發展戰略的重要環節，我們一定要不斷學習國內外先進的資金管理經驗，為事業部制企業的資金管理注入新活力、新動力，只有這樣才能確保資金“血液”在總部和各事業部之間流動得更順暢，企業才更有生命力，并最終實現事業部制企業的可持續性健康發展。

【參考文獻】

[1] 袁慶輝：加強企業資金管理提高資金運營效果[J].中國市場，2010（5）.