商業市場環境分析精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業市場環境分析，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：商業銀行　市場營銷環境　發展對策

一、銀行市場營銷環境的涵義與特性

(一)銀行市場營銷環境的涵義

銀行市場營銷環境是指影響銀行市場營銷能力和目標的，而銀行營銷部門又難以控制的各項因素和力量的總稱，銀行市場營銷環境是企業進行市場營銷策劃和市場調研的重要內容。市場營銷環境的變化，既可以給營銷活動帶來機會，也可能帶來威脅。

銀行市場營銷環境的特點：復雜多樣性――現代企業的營銷環境復雜多樣：動態性――企業的各個營銷環境經常處于一種易變的、不穩定的狀態中；不易把握性――企業的外部營銷環境是企業無法控制的：可影響性――企業可以通過對內部環境要素的調整與控制，對外部環境施加一定的影響，最終促使某些環境向預期方向轉變。

商業銀行的市場營銷環境是銀行企業的生存空間。一個國家或地區銀行產業的市場營銷戰略構成各銀行企業營銷環境的重要方面。銀行產業的市場營銷戰略是整個銀行企業市場營銷戰略的總體方向，為其制定自身的營銷戰略提供指導。因此，銀行市場營銷戰略的制訂和實施，必須考慮到各銀行企業的時空條件。銀行企業在環境多變、競爭激烈的市場上要生存和發展，只有對自己所處的環境充分地了解和認識，才能做到知己知彼、百戰不殆。

在銀行市場營銷中，可根據營銷環境所受影響方式分為微觀營銷環境和宏觀營銷環境。前者是直接影響和作用于銀行企業市場營銷活動的環境因子(客戶、供給者、競爭者等)，后者是銀行企業市場營銷活動中間接發生影響與作用的因素。二者并非并列關系。而是相互影響和相互制約的主從關系。

(二)銀行市場營銷環境的特性

1.差異性與相同性。從整體上看，同一國家、地區的市場營銷環境是大體相同的，銀行企業比較容易與之相適應。而不同國家或地區由于社會經濟制度、民族文化、經濟發展水平等有所區別，使銀行市場營銷環境顯示出差異性，這一特性有助于銀行企業因地制宜地制定切實可行的市場營銷因素組合方案。

2.整體性與地域性。銀行市場營銷環境研究的對象是由自然、社會、經濟等子系統組成的復雜系統，需要將其發展作為一個整體，研究它們之間的結構功能，相互作用機理。但由于區域的文化背景、地理位置、歷史發展、自然條件等方面的差異，使得各區域間發展具有不平衡性，研究其地域差異性，將有助于在銀行市場營銷中突出區域特色，發展特色項目與產品。

3.相對性與絕對性。銀行市場營銷環境各種因素的穩定是相對的，不斷變化卻是絕對的。國家的政治經濟制度，一般說是比較穩定的，但隨著國際影響加深。人們認識宏觀世界角度的改變，也可能導致制度發生一定程度變化。這就要求我們必須對各國的銀行市場營銷環境進行認真研究，并站在變化的立場上去適應市場環境。

二、商業銀行市場營銷環境分析

(一)商業銀行市場營銷的微觀環境

1.銀行外部環境分析。外部環境的微觀環境主要包括供應商、顧客、社會公眾、營銷渠道等。對供應商主要從供貨的穩定性與及時性、供貨的價格變動、供貨的質量水平來分析：對顧客主要從消費心理、消費模式、收入水平等進行分析：社會公眾包括金融界、媒介公眾、公民團體、內部公眾等，企業應和其保持良好的關系，形成企業的有利因素。

2.銀行內部環境分析。銀行內部環境的分析包括人力資源管理、信息系統管理、財務管理、研究與開發管理(R&D)、生產管理、營銷管理。分析的重點通常為企業的管理水平、產品質量、創新程度、人力資源等，并和競爭者相比較，是表現為一種優勢還是劣勢。

(二)商業銀行市場營銷的宏觀環境

商業銀行市場營銷宏觀環境分為政治環境、經濟環境和社會文化環境。

1.政治環境分析。加入WTO后，我國政府和企業將越來越多受到國際法律法規的限制和制約。因此，一方面要敢于利用法律保護自己的企業，另一方面要充分了解世界各國的政治和法律，避免引起法律糾紛。

2.經濟環境分析。經濟環境指構成企業生存和發展的社會經濟狀況和國家經濟政策。社會經濟狀況包括經濟要素的性質、水平、結構、變動趨勢等多方面的內容，涉及國家、社會、市場等多個領域。國家經濟政策是國家履行經濟管理職能，調控宏觀經濟結構和水平，實施國家經濟發展戰略的指導方針，對企業經濟環境有著重要的影響。分析經濟環境主要是對社會購買力水平、消費者收入狀況、消費者支出模式、消費者儲蓄和信貸以及通貨膨脹、稅收、關稅等情況變化的調查。

3.社會文化環境分析。社會文化指一個社會的民族特征、價值觀念、生活方式、風俗習慣、倫理道德、教育水平、語言文字、社會結構等。它不僅建立了人們日常行為的準則，也形成國家市場或地區市場消費者態度、購買動機、購買行為模式，

不同國家和地區，不同的社會與文化，使得消費者對同一產品持不同的態度。影響產品的設計、包裝、信息的傳遞方法、產品被接受的程度、分銷和推廣措施等。企業在分析市場營銷環境時。應重視社會文化環境分析，做到“入境問俗”，“適者生存”。

(三)當前商業銀行營銷環境所面臨的挑戰

1.房產政策及價格走勢的影響。銀行房貸主要包括三部分：房地產開發貸款、建筑類貸款和住房按揭貸款。根據2007年報數據，上市銀行房地產相關貸款比重為28.47％，2008年中期數據為27.55％。由此看出，銀行業的貸款構成中近30％受房地產政策及價格走勢的影響。

統計數據表明，去年5-10月，房地產價格上升主要為銀行個人按揭貸款增長推動。為拉動利潤，商業銀行控制企業公司貸款，增加個人房貸。隨著央行出臺二套房貸政策，個人房貸收縮，房價下跌，商業銀行普遍擔心房地產市場回落后會導致風險。

2.企業經營舉步維艱，還貸能力堪憂。一方面。企業生產經營受雨雪冰凍地震災害等多重因素影響，煤炭、電力供應不足，交通運輸緊張，企業采購周期延長，有些企業被迫停產，生產經營受到較大影響，受雨雪地震災害的地區情況更加突出。

另一方面，美國次貸危機引發外需縮減，能源、原材料、糧食等價格上漲，加大了實體經濟的成本。受國際供求影響，且對大多數行業的生產成本產生重要影響的原油、鐵礦石等基礎材料成本的高位運行，是對企業盈利能力的極大挑戰。調查顯示，企業對能源、原材料、食品等價格上漲反應強烈。在被調查的企業中，72％的工業企業反映主要原材料及能源購進價格上漲：77％的建筑企業反映建筑材料購進價格上漲：68.4％的餐飲業認為營業成本上升。

上述因素導致許多企業尤其中小型企業經營困難，盈利能力明顯下降，甚至出現虧損倒閉現象，致使這些企業還貸能力惡化，對我國商業銀行無疑是一個不小的打擊。

3.人民幣升值的影響。充足的外匯儲備是我國經濟實力不斷增強、對外開放水平日益提高的重要標志，也是促進國內經濟發展，參與對外經濟活動的有力保證。但人民幣升值使我國巨額外匯儲備面臨縮水的壓力。在中國，除央行持有的外匯儲備，外匯資產最大持有者是包括工商銀行、建設銀行和中國銀行在內的商業銀行。最新年報披露，這些上市銀行手里有近400億美元外匯資產處于風險敞口狀態，以7.5％的升值速度和現有人民幣匯率估算，這部分外匯資產損失將超過200億人民幣。

4.金融“脫媒”效應。中國正進入一個融資結構快速調整和直接融資規模快速擴張的時期。隨著資本市場的發展，企業通過上市，發行債券等方式直接融資。這在一定程度上導致了“脫媒”現象的發生，

對于傳統的依賴存貸匯業務的商業銀行來說，脫媒帶來的挑戰是全方位的。資產方面，股票、企業債、短期融資券等作為銀行貸款的替代產品，對于部分優質客戶在融資成本方面具有一定的優勢，分流了部分銀行優質貸款。更嚴重的是，能夠上市、發債的企業是經過層層審核，資產質量較好的企業。這類優質大客戶的流失迫使銀行提高對相對陌生的中小型企業的貸款比例，信貸風險加大。負債方面，股票、基金、券商銀行的理財產品層出不窮，多樣化的產品分流了相當大部分的銀行儲蓄資金。

三、中國商業銀行健康發展對策

(一)推動業務轉型，實現產品創新，降低對傳統利差收入的依賴

我國目前房地產行業及其他工業企業的還貸能力下降以及中國銀行業面臨的“金融脫媒”現象促使銀行業必須進行業務轉型，轉變傳統的以利差收入為主的單一經營模式，不斷推動新產品研發，拓展盈利渠道，大力發展中間業務產品和戰略產品來減少對貸款業務的依賴，主動適應新的經營環境需要，不斷提升市場競爭能力。

(二)提高風險管理水平，構建有效的風險管理體系以防范各種風險

我國商業銀行必須把風險管理能力作為核心競爭力來認識和對待，高度關注國內外經濟金融形勢、態勢和趨勢，認真做好壓力測試工作，著力加強資產管理，加強對跨業經營業務、跨境兼并收購活動的風險管控，大力推動實施新資本協議和執行新會計準則，提高工作的主動性和前瞻性。

(三)推動管理體制和經營體制的轉變，提高金融服務水平

我國銀行業金融機構要積極鞏固和深化改革成果，進一步完善公司治理，推動經營理念和管理模式轉變，積極推進現代金融體系和制度建設，有效發揮金融體系功能，提升金融創新能力和服務水平，增強金融業的綜合實力、競爭力和抗風險能力，進而縮短與國際先進水平之間的差距，以應對外資銀行的挑戰。

(四)適時進行海外并購，實施“走出去”戰略

銀行并購是當今國際金融市場一個重要特點。隨著我國金融改革的深化和金融市場的逐步開放，我國商業銀行應通過并購國外銀行，積極開發國外市場，擴大市場占有率，突破國內市場的限制。在全球范圍內實現資源優化配置，利用有利條件，獲得可觀收益。

但是，銀行業海外并購面臨風險控制、市場環境、人才培訓、信息集中以及文化協調等諸多挑戰。因此，在實施“走出去”戰略上，中資銀行要有清晰的發展戰略和市場定位，要有健全的公司治理、有效的風險管控和防火墻安排，要有充足的資本和財務能力，要具備跨業跨境并購及投資設立子公司所需要的專業經營管理團隊，要著眼于核心競爭力。

(五)搶抓高端客戶

高端客戶具有資產雄厚、購買能力強、風險承受能力強等特點，其雄厚的資產不僅能夠增加負債，而且能為發展中間業務提供拓展空間，同時有貸款需求。為增加資產提供了新途徑。抓住高端客戶，同時發展了資產、負債和中間業務，一舉三得。搶抓高端客戶不僅是我國商業銀行與外資銀行競爭的重要資源，也是各商業銀行在同業占據領先優勢的先決條件。

篇2

天津濱海農村商業銀行隨著業務規模的擴大、經營實力的增強以及服務功能的完善和管理水平的提高，在發展中越來越需要明確一個問題，即農村商業銀行的市場定位和競爭發展戰略。本文將分析現有金融市場格局以及在對濱海農村商業銀行自我評價的基礎上分析其市場定位及競爭發展戰略。

眾所周知，我國現有金融競爭格局中的定位出現趨同化現象，天津濱海農村商業銀行在發展過程中必須明確以下幾個實際問題：一是自身賴以存在的體制背景。二是持續經營所必須的客戶資源。三是競爭過程中的比較優勢。這三點結合起來就構成了其市場定位。其中，體制背景決定了濱海銀行的內在構成和外在政策約束；主體客戶是濱海銀行的服務對象，直接關系到利潤的主要來源；而比較優勢則是濱海銀行市場競爭力的關鍵所在。濱海銀行只有找準了自身的市場定位，才能保持長久的生命力，實現持續發展。

在我國當前的金融市場，各家商業銀行在目標客戶的選擇和業務拓展方向上普遍存在趨同化現象：首先，沒有基于市場競爭的行業分工，業務范圍與經營領域基本一致；其次，金融產品的設計上不存在互補，相互的替代性和模仿性很強；再次，在客戶選擇上大都將目光投向國家壟斷性行業、大型企業集團、具有良好發展前景的高新技術企業及政府相關部門等，而對與農業相關的產業及中小客戶群體則興趣不大。這在一定程度上是一種定位誤區，雖然在某一層面上形成了充分競爭，但既不利于資源配置效率的提高，造成了金融資源的重復投入和浪費；同時也導致了對弱勢農業、農村經濟中非國有企業、個體農戶的金融約束。定位的基本哲學應該是競爭中并不是大家“你死我活”，而是我們可以共存共榮，因為我們各不相同。主流經濟學認為，各地區根據自身比較優勢進行分工是符合最優原則的；同樣，各家商業銀行能否在科學評價自身優勢的基礎上進行差別化定位將直接關系到銀行的經營效率。因此，濱海銀行應認識市場的劃分，明確其所在市場競爭狀態，所處位置，實現產品的差異化服務，降低成本，制定適合自身的競爭戰略。

二、案例分析

天津濱海農村商業銀行脫胎于天津農村信用社，這是其賴以存在的體制背景。長期以來農村信用社肩負著向農民、農業、農村經濟提供金融服務的重任。改制后天津濱海農村商業銀行的市場定位是作社區精品零售銀行。分析天津濱海農村商業銀行在發展過程中所處的競爭環境與其他金融機構相比較的差異性和優勢所在是確立其市場定位的前提。

與國有商業銀行和全國性的股份制商業銀行相比，天津農村商業銀行存在著一下弱勢：1.經營規模小、資本實力弱等弱勢。這就決定著其抗風險能力、放貸能力和業務創新能力較低。監管部門對單戶貸款最高限額的規定更使得對一些大型項目望而卻步。2.結算渠道不暢、經營范圍有限。天津濱海農村商業銀行經營領域主要是服務當地，雖然通過多種形式“借跑道”，但結算速度與便利程度仍不理想，限制了業務范圍的向外擴張，同時也增加了交易成本。3.業務拓展受到多方面制約。由于濱海農村商業銀行脫胎于信用社，社會各界對其經營能力仍存在不正確的認識。如一些國家部委明令禁止下屬單位將資金存放到信用社等金融機構，只能存放在四大國有商業銀行。4.監管部門對農村商業銀行的業務拓展也采取了審慎態度農村商業銀行申請某些新業務要逐級上報至銀監會，相比于其他商業銀行推出新業務時通過總行直接向銀監會申報既降低了辦事效率又延誤了業務推出的時機。5.員工素質整體不高。盡管多年來十分注重人才的引進。但與信用社時期相比員工構成未發生根本性變化。目前，農村商業銀行尤其缺乏高素質的決策型人才和管理人才、強大的科技網絡隊伍、熟悉WTO相關法規及國際金融業務的人才以及具備銀行、證券、保險綜合化經營知識、產品創新能力強的專業人才。6.信息流量過小，監管起點較高。市場的競爭首先是信息的競爭。信息的準確與及時將直接影響到決策的有效性。農村商業銀行的信息量有限，盡管決策層采取多種方式捕捉各方市場信息，但與全國性的商業銀行相比仍不在一個信息平臺上，而監管部門對農村商業銀行的監管要求是按與全國性股份制商業銀行相同的監管標準和指標來進行衡量。農村商業銀行在發展過程中往往會壓力太大，在業務拓展和風險控制上也難免顧此失彼，力不從心。

三、解決辦法或方案

（一）關于波特的五力模型和市場結構的認識

波特（Porter）提出的五力模型認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。它是用來分析企業所在行業競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵、替代品的威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。

經濟學家依據市場競爭和壟斷的程度，將現實經濟中的各種產品和勞務市場劃分為四種不同的結構：1.完全竟爭假設意味著在完全競爭市場中，每個廠商都是市場價格的服從者。2.壟斷市場假設意味著壟斷廠商面對的是整個市場的需求曲線，壟斷廠商是價格的決定者。3.壟斷競爭市場假設意味著壟斷競爭市場既有競爭又有壟斷，競爭是主流，“差別就是壟斷”。4寡頭壟斷市場假設意味著一個寡頭的市場決策，總會對其他寡頭決策的市場績效產生顯著的影響，同時其決策的效果也取決于競爭對手的反應。決策的相互依存性是寡頭市場最顯著的特征，也是形成寡頭行為異常復雜的原因。

（二）天津濱海農村商業銀行的市場現狀及競爭戰略

伴隨更多的外國金融機構已全副武裝準備進入中國，中國的主要金融機構正從傳統的壟斷性經營走向激烈的市場競爭，銀行處于賣方市場，坐等客戶上門的時代已經一去不復返了。然而，與那些經營歷史久遠、經驗豐富、技術先進、管理現代化的國外商業銀行相比，我國商業銀行的金融產品、服務理念、營銷方式還存在著相當大的差距，要想在如此嚴峻的競爭環境下吸引客戶，求得發展，關鍵在于從根本上轉變銀行的經營理念，加快改進服務的步伐，為消費者提供滿意的金融產品與服務。

近年來，發達市場經濟國家企業規模擴張和產業組織結構演進的特點決定了其產業組織結構狀態是(寡頭主導，大中小共生) 的競爭動態演進型產業組織結構狀態。各種規模的企業在各自的生存空間中發揮著自身的優勢，尋找不同的目標客戶，提供差異化的產品和服務。與之相對應，金融行業的組織結構發展態勢也必然與產業組織結構的演進模式相匹配，不同規模和性質的金融機構必然有其不同的市場定位和發展方向。通過對天津濱海農村商業銀行內外部優劣勢的考慮可以進一步明確濱海農村商業銀行的市場定位不在于和國有商業銀行、全國性股份制商業銀行爭業務、搶客戶，而在于要充分發揮其地方性銀行的地域優勢、網點優勢和決策優勢，在細分市場的基礎上為支持當地的經濟發展提供全方位的金融服務。

在明確市場定位的前提下，發展濱海農村商業銀行還需進一步制定與其市場定位相配套的發展戰略，為每一階段的改革確立目標，指明方向。濱海農村商業銀行的發展戰略應該是以改革統攬全局，以創新推動發展，以防范風險、穩健經營充實管理內涵，以區域合作、內引外聯拓展生存空間，以人才和知識為本推動經營管理水平不斷提升，以科技與現代技術為業務創新的支撐，以企業文化建設為基礎，統一思想，凝聚人心，構筑可持續發展的戰略格局。

1.短期發展戰略――夯實基礎，建設隊伍，努力成為系統內最優

濱海農村商業銀行原有體制背景決定了其先天的弱勢，這種弱勢并非通過轉制就能在朝夕之內徹底改變，而需要一點一滴的積累和持之以恒的付出。因而，在近期內，農村商業銀行的發展思路是不斷完善治理結構，增強綜合實力，整合和積蓄人力資源，爭取成為農村金融系統的領頭羊和排頭兵，為以后的長遠發展奠定基礎。

（1）.堅持立足農村市場。濱海農村商業銀行生于農村、長于農村，與“三農”有著骨肉相連的血脈關系。農村商業銀行最熟悉的是“三農”，“三農”最需要的也是農村商業銀行的服務。伴隨“三農”和地方經濟的發展，農村商業銀行惟有不斷增強自身實力、優化服務方式、創新服務工具，才能切實加大對“三農”的支持力度，滿足經濟的金融需求。

（2）.逐步健全法人治理。建立健全規范和完善的法人治理結構，實現決策的民主化和管理的科學化，是農村商業銀行向現代金融企業轉變的必然要求，也是金融機構可持續發展的根本保證。與目標相適應的治理結構應包括：有效的董事會、監事會對管理層的監督和制約；獨立的風險控制、審計、薪酬委員會；獨立化、市場化和專業化的管理層。其中，獨立、相互制衡是控制風險的關鍵。

（3）.切實加強人才引進。由于濱海農村商業銀行的員工大多都是原信用社的職工，整體素質與國內其他銀行還存在著一定差距，而伴隨著全球經濟一體化和區域經濟的發展，客戶對銀行的經營能力和服務水平要求越來越高。金融機構的競爭歸根到底是人才的競爭，僅靠原有農村商業銀行的人才不足以應對日新月異的市場變化，因而對人才的引進力度將直接關系到濱海農村商業銀行的市場競爭力和發展前景。除每年吸收一批專業對口、素質較高的大學畢業生補充到員工隊伍中，提高員工隊伍的素質外，農村商業銀行還應大力引進技術人才和高級管理人才，努力提升現有管理團隊的管理水平，在引進人才的同時也引進全新的經營理念和管理方法。

（4）.努力培植企業文化。企業文化是組織在長期的生存和發展中所形成的為組織多數成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范。與國內外優秀商業銀行相比，農村商業銀行還缺乏能體現其自身特點的從上至下統一的企業文化。一個知名的服務品牌其背后必有該企業特有的企業文化理念做支撐。一種成功的企業文化，其精神內涵也必然會通過服務、員工言行以及形象設計、環境氛圍等“外化”為鮮明的銀行品牌形象。

2.中期發展戰略――優化機制，強化管理，向國內先進金融企業看齊

在實現短期發展目標的基礎上，濱海農村商業銀行要進一步擬定中期發展戰略。努力成為一家地方性優秀商業銀行。

（1）.引進現代商業銀行的經營理念和管理方法。經營理念是開展經營活動所遵循的最高準則，是經營思想的集中反映。經營理念對商業銀行的業務發展至關重要，它不僅關系到商業銀行能否穩健、持續經營，而且關系到銀行體系的穩定。而管理方法則是實現銀行經營理念和發展戰略的手段與工具。隨著濱海農村商業銀行服務對象和服務范圍的改變以及周圍市場環境的變化，原有的經營理念與管理模式已無法適應其進一步發展的需要。因而應大力借鑒國內外先進商業銀行成熟的經驗，引進現代化的管理方法和經營思路，全面提升濱海農村商業銀行的管理能力和經營水準。

（2）.在體制和機制上逐步與市場接軌。農村商業銀行股份制的治理架構已經形成，但與之相對應的決策鏈、管理鏈和業務操作鏈還需進一步理順。面對瞬息萬變的市場和激烈的同業競爭，農村商業銀行要本著審慎經營和穩健發展的觀念逐步完善內控制度、風險管理制度及監察審計制度，并建立與銀行發展策略和價值理念相一致的薪酬機制、考核機制、晉升機制和崗位流動機制等一系列激勵約束機制。

（3）.憑借金融創新擴大經營領域。隨著農村經濟的發展和客戶群體的成長，農村商業銀行原有的金融產品和服務范圍越來越難以滿足客戶的需求，結算弱勢更成為制約其業務發展的瓶頸。因而，通過產品創新憑借網絡聯結將經營的觸角向區域外延伸，就成為在現有政策限制下農村商業銀行挽留客戶資源的次優選擇。

(4).加強對外合作，拓展業務范圍。銀行間的聯合與合作是各家銀行增強自身實力和市場競爭力的重要途徑。從國際銀行業的兼并模式來看，大、中、小金融機構在市場中的競爭正在發生由合作競爭對古典競爭的替代。通過對外合作，可以整合金融資源，節約技術成本，取長補短，實現地區性互補、業務性互補和產品交叉銷售。濱海農村商業銀行作為地方性金融機構應積極向外拓展，與各類金融機構達成全方位的合作協議，包括戰略聯盟、技術合作、業務外包、銀行共生、文化交流和統一培訓等。

3.長期發展戰略――引進戰略投資者，實現數字化整合，全面打造精品銀行

篇3

【題目】迷你高爾夫創業項目計劃書

【第一章】 【第二章】M公司休閑高爾夫創業項目概況

【3.1-3.2】迷你高爾夫運動館行業環境分析

【3.3-3.5】高爾夫休閑運動館市場環境分析

【第四章】項目的戰略定位與商業模式

【第五章】休閑場館建設項目運營管理

篇4

【題目】迷你高爾夫創業項目計劃書

【第一章】高爾夫休閑項目創業方案研究緒論

【第二章】M公司休閑高爾夫創業項目概況

【3.1-3.2】迷你高爾夫運動館行業環境分析

【3.3-3.5】高爾夫休閑運動館市場環境分析

【第四章】項目的戰略定位與商業模式

篇5

The business plan is a project about the investment of the Mini Golf sports hall, whichstudy the domestic market of sports hall. M company through market feasibility analysis,target market and strategic positioning analysis and business model innovation, operation andorganization program introduction, and finally through financial analysis and risk controlprogram analysis, and strive to provide specific plans for M company. First of all，the firstchapter and the second chapter of the paper that introduce the environment andentrepreneurship team. The third chapter analyzes the macro and micro environment of theproject and uses the PEST analysis method. And use the five force analysis model of MichaelPotter to analyze the competition structure of the industry in detail. The fourth chapter use theSWOT method to analyze the project, determine the marketing location of the project, M hallprovide the fashion and novel hall for the target customers chatting、spending time andplaying in todays fast-paced city life, which can build customer loyalty. The fifth chapterintroduce the organization structure, human resource management and operation managementof M hall project. And it analyzes the marketing strategy by 4P theory in detail, finallyintroduce the overall project implementation plan of the M hall project.

Finally, the sixths chapter introduces the financial situation and risk control of the M hallproject. Firstly, introduce the shareholders investment plan and financing plan, and thenpredict the project the net operating cash flow for nearly 6 years from the financial and riskcontrol, which concluded that the project payback period, NPV, IRR and other financialindicators, which use these financial indicators to check further possibility of business plan.

At the same time, it introduces the policy for the possible risk of finance and operation.

From the above comprehensive analysis and verification, the project is possible andworthy of investment.

Key words: Mini Golf; sport; business plan

目 錄

摘 要

ABSTRACT

第一章 緒論

1.1 項目背景與研究意義

1.1.1 項目背景

1.1.2 研究意義

1.2 文獻綜述

1.2.1 商業計劃書文獻綜述

1.2.2 戰略管理方面

1.2.3 營銷管理方面

1.2.4 財務分析方面

1.3 研究內容與方法

1.3.1 研究內容

1.3.2 研究方法

1.3.3 論文結構

第二章 M 公司創業項目概況

2.1 M 迷你高爾夫休閑運動館創業背景

2.2 M 迷你高爾夫休閑運動館創業方案簡介

2.3 M 公司的股東和管理團隊

2.3.1 M 公司的高層管理團隊特征

2.4 M 公司創業可運用的資源與能力分析

2.4.1 企業可運用的資源

2.4.2 企業能力

第三章 市場可行性分析

3.1 外部宏觀環境分析

3.1.1 政治（Political）

3.1.2 經濟（Economic）

3.1.3 社會（Social）

3.1.4 技術（Technology）

3.2 迷你高爾夫休閑運動館行業環境分析

3.2.1 國內休閑運動館行業發展現狀

3.2.2 廣州休閑運動館行業發展現狀

3.2.3 迷你高爾夫休閑運動行業競爭結構分析

3.3 市場環境分析

3.3.1 國內消費者行為探討

3.3.2 廣州消費者行為探討

3.3.3 休閑運動館市場細分分析

3.4 休閑運動館市場競爭的關鍵因素分析

3.5 本章小結

第四章 項目的戰略定位與商業模式

4.1 SWOT 分析

4.2 公司的愿景與目標

4.3 目標市場與定位

4.3.1 目標市場描述

4.3.2 目標市場規模預測

4.3.3 項目市場定位

4.4 商業模型主要價值鏈設計

4.5 本章小結

第五章 運營管理

5.1 組織架構

5.2 運營管理-業務流程設計方案及管理方案

5.3 人力資源管理

5.4 4P 營銷策略

5.4.1 產品（Product）

5.4.2 價格（Price）

5.4.3 渠道（Place）

5.4.4 促銷（Promotion）

5.5 項目的籌備和實施

5.5.1 籌備組織設計

5.5.2 實施流程主要里程碑事件及進度追蹤

5.6 本章小結

第六章 財務管理與風險控制方案

6.1 資金計劃

6.1.1 資金籌集和融資方案

6.1.2 資金使用計劃

6.2 財務分析

6.2.1 經營收入預測

6.2.2 成本費用預測

6.2.3 固定資產預測

6.3 財務指標分析

6.3.1 基本盈利能力指標

6.3.2 投資回收期

6.3.3 投資凈現值（NPV）

6.3.4 內部回報率（IRR）

6.4 風險與控制

6.4.1 市場風險及對策

6.4.2 財務風險及對策