企業商業運營精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇企業商業運營，期待它們能激發您的靈感。

篇1

【論文摘要】商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。

面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。

另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。

1、電信運營企業商業模式創新的分析框架

由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。

商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。

綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。

這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。

產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。

2、電信運營企業商業模式創新的實現策略

2.1產品層次的創新

2.1.1電信產品創新

電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。

在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。

2.1.2服務創新

服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。

2.2企業層次的功能再造

2.2.1電信業務重整

電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模塊化再造

目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。

2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡

由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。2.3.1外包策略

外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。

2.3.2建立價值創新網絡聯盟

隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。

一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。

二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。

三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。

五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。

從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。

3、結論

商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。

參考文獻

篇2

【關鍵詞】 煙草物流； 運營效率； 超效率

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）08-0032-04

近年來，隨著煙草行業規范化經營工作的不斷推進，煙草商業企業物流的規范化運營，精細管理工作不斷加強，物流單獨核算工作也取得了一定效果。行業各單位投資建立了現代化的卷煙物流配送中心，卷煙物流中心的機械化、自動化、信息化水平不斷提高。新物流中心的投入使用，其運營效率情況如何評價成為一個現實問題。

物流運營效率是指物流組織在一定的經濟條件下，合理配置物流資源，最大限度地提供滿足市場需求的產品，并獲得較好的效益，推動組織目標達成的能力，即投入產出比或成本效益比的狀態。做好對卷煙物流配送中心的運營效率評價，可以有力防止資源浪費，調動物流部門的積極性，控制運營開支，調整優化各種作業流程和配送線路；可以評估新物流中心的投資效果，是否合理有效地使用了企業投資資金；可以形成企業在新的物流運作環境下的成本理念和標桿管理意識，不斷提高物流管理水平。

一、物流效率評價方法的選取

在定性和定量方面，有許多種效率評價方法，并各有優劣。定性評價方法，人為因素影響較多，一定程度上影響了評價結果的真實可靠性，進而影響到所采取的管理措施。定量方法，能夠最大限度地避免人為因素的影響，但是，也存在指標選取的局限性，可能會將一些定性的指標排除，影響到評價的全面性。在針對某一方面的評價中，選用定量評價方法多數情況下是比較可行的。

為了便于操作，并減少人為因素影響，本文物流運營效率方面的評價，以物流部門的經營數據為基礎，選用定量評價指標。運營效率問題的實質是投入產出問題，對于運營效率的定量評價，可以采用財務比率方法，但是一個財務比率只能反映一種投入和一種產出的關系，有失其綜合性和科學性。數據包絡分析（Data Envelopment Analysis，簡稱DEA）方法是一種典型的投入產出分析方法，是一種評價決策單元相對有效性的系統分析方法，可以對不同量綱的多投入多產出的同類決策單元進行效率比較，此外，DEA方法不需要準確的生產函數，因而減少了相應的誤差。本文選用數據包絡分析法對煙草商業企業物流運營效率進行評價。

在運用DEA方法進行分析時，會存在多個決策單元同時有效的情形，傳統DEA模型無法對有效決策單元作進一步評價，本文采用DEA超效率模型，對有效決策單元作出進一步分析，以將全部決策單元按其效率值進行優劣排序，便于對每一個被評價單元進行效率評價和定位。假設有n個決策單元，它們的輸入輸出數據為（xj，yj）（j=1，2，…，n），對于第j0（1≤j0≤n）個決策單元，面向輸入的DEA超效率模型表示如下（吳文江，2012）：

max ？滋Tyj0+？啄1？滋0，s.t. ？棕Txj-？滋Tyj-？啄1？滋0≥0，j=1，…，n（j≠j0）， ？棕Txj0=1， ？棕≥0，？滋≥0，？啄1？啄2（-1）？啄3 ？滋0≤0

面向輸出的DEA超效率模型表示如下：

min ？棕Txj0-？啄1？滋0，s.t. ？棕Txj-？滋Tyj-？啄1？滋0≥0，j=1，…，n（j≠j0）， ？滋Tyj0=1， ？棕≥0，？滋≥0，？啄1？啄2（-1）？啄3 ？滋0≤0

二、評價指標的選擇與數據來源

從相關文獻來看，研究煙草物流管理的文獻眾多，但研究煙草物流效率的文獻不多，針對煙草商業企業物流運營效率運用數據包絡分析的文獻并未發現。采用數據包絡分析方法進行物流效率評價，確定投入產出指標時，要充分考慮卷煙物流配送中心不同于一般的物流企業的特點。煙草商業企業物流配送中心承擔的是卷煙的倉儲、分揀、配送及物流綜合管理等工作，是一個標準的成本費用中心，對卷煙銷售收入的多少和銷售結構的調整不具有控制權，不核算卷煙的銷售收入和銷售成本，不產生利潤。所以，卷煙物流配送中心最終工作的衡量著眼于卷煙的配送量和完成配送服務過程中的效率，本文DEA分析中的產出指標采用卷煙物流配送中心的工作量，也就是卷煙配送量。投入指標選取在用物流資產、當期產生的物流費用、投入的物流人數和物流車輛數，因為資產的運轉、運營費用的發生、人員的勞動及車輛的運輸都對卷煙配送工作的完成起到重要的支撐。物流效率評價的根本目的，也是引導物流部門加強這方面的管理，促進這些投入資源的有效配置。

卷煙物流配送中心經營效率的高低需要一個對比，可以和自身不同時期進行對比，發現自身的進步或退步，也可以和同類型的物流配送中心進行對比，發現自身在對比組中的優劣。本文選取了一定期間內某省10家有卷煙物流配送中心的商業企業數據進行了對比。在確定物流運營效率DEA分析的決策單元和時，本文遵循了Golany和Roll提出的運用DEA的條件：（1）決策單元具有同構性；（2）決策單元的數量應大于或等于投入產出變量數目之和的5倍。在變量的選取上也充分考慮了煙草卷煙物流配送中心的自身特點，選取有代表性的研究變量。

三、物流運營效率分析

本文選取了某省10個卷煙物流配送中心3年的數據計算其各自的超效率值，這3年中，該省現代化煙草物流配送中心陸續投入使用，新物流建設對運營效率的影響也可以在超效率值中得到體現。DEA分析中，有投入導向型和產出導向型，因為煙草產品是一種特殊商品，受國家控煙計劃影響，不能隨意提高銷量。但公司對經營管理過程中的投入具有自主控制權，可以自主調整，所以，本文采用投入導向型的超效率分析模型，10個卷煙物流配送中心的超效率值見表1。同時，從純技術效率和規模效率變動情況可以發現其超效率值變動的深層原因，為了分析10家卷煙物流配送中心的純技術效率和規模效率情況，本文還根據BCC模型做了投入角度的效率值測算，結果見表2。

（一）超效率分析

根據表1，10家卷煙物流配送中心3年的超效率平均值分別為0.9630、0.9804、1.0402，反映出3年來，該省卷煙物流配送中心整體的運營效率是不斷提高的，近年來該省煙草行業投入大量資金進行現代化物流建設的決策部署是值得肯定的，其總體建設效果令人滿意。從各家的情況來看，XY和TC公司新物流運營前后，其運營效率都保持技術有效，其新老物流的經營管理良好，但是從超效率值的變動趨勢來看，物流運營效率有下滑趨勢，應引起警覺。XA公司新物流投入使用后，經營效率反而下降，說明其新物流的建設投入情況和投入使用后的運營情況都有值得思考和改進之處，從XA投入的資產和物流運營費用來看，老物流的資產和費用都比較小，而新物流投入使用后，資產規模成倍擴大，費用也大幅攀升，最終導致物流運營效率從技術有效變為技術無效。YL、BJ、AK、HZ公司這3年的物流運營效率都是逐年提高的，從新物流投資中取得了正效應。技術無效的單位中，3年超效率平均值在0.95以上的有XA、YL、YA公司。

（二）純技術效率和規模效率分析

根據表2，該省煙草商業單位新物流使用過程中，技術效率不斷提高，3年平均值分別為0.8714、0.9737、0.9948。但是規模效率有下滑現象，從第一年的0.9914到第三年的0.9611，新物流建設過程中和運營后資源配置效率值得引起注意。從XA公司的情況來看，導致其從技術有效變為技術無效的主要原因是新物流規劃過程中資源配置效率的降低，相應規模的投入并沒有帶來產出的相應提升。所以，全省3年超效率綜合平均值為0.9945，并未達到1的主要原因為卷煙物流配送中心的規模效率沒有得到有效提升。

（三）投入調整分析

根據超效率模型的分析結果，可以發現各項投入變量的調整范圍，為今后的經營管理提供方向和思路。

根據表3，總體上，全省新物流資產規模應當降低8 005萬元，費用應當壓縮1 188萬元，人員應精簡76人，車輛需減少22輛。但各家情況又不盡相同，XY公司需要進一步加大資產、費用、人員、車輛方面的投入，才能扭轉超效率值不斷降低的情況；XA公司的物流資產投資投入過大，資產規模壓縮任務沉重，需要壓縮5 560萬元，費用也需要壓縮424萬元。另外，四項投入指標全部過量的單位有XA、AK、WN、SL、YA公司。

四、管理改進

（一）做好投資規劃，防止盲目投資

經過分析，我們發現卷煙物流中心建設過程中存在一定的投資過大現象，這可能是新物流中心剛投入運營，各方面尚待整合，另外，也存在企業對物流投資的長期規劃的因素。同時，隨著卷煙配送量的逐步增大，固定資產規模的調整值會降低到更合理水平。卷煙物流配送中心的投資建設論證階段，應當根據企業的中長期發展戰略，做好規劃和論證，防止盲目擴大投資規模，導致投資的尾大不掉和運營的低效率。固定資產方面的投資必須做好眼前和長遠的平衡，一旦投資決策失誤，企業將難以在短期內做出有效調整和彌補，造成資源浪費，甚至危及企業生存發展。

（二）做好瘦身工作，壓縮費用開支

從投入調整結果來看，只有兩家物流配送中心需要增加費用投入，其余單位需要控制費用開支，這也說明了，卷煙經營單位作為國有單位在費用控制方面首先需要做出經營管理觀念上的改變，加強費用精細管理，防止新物流建設和使用過程中盲目求大求全帶來的費用無效增長和管理上的各種漏洞。

（三）做好崗位管理，提高流程效率

現代化卷煙物流中心的建設和投入使用，必然帶來人員使用管理和配送效率上的變化，比如，通過新流水線的使用，可以減少用工崗位，通過物流的選址和新的物流分揀系統，可以優化配送線路和配送頻率，降低配送車輛投入，減少送貨人員投入。物流現代化水平的提高，應當帶來人工成本和其他成本的降低，企業應當結合物流部門技術水平的提高，優化工作流程，減少用工，促成管理上質的改變。

【參考文獻】

[1] 謝曉燕，呂偉偉，沈念伍，等.基于DEA方法的中國醫藥企業經營效率比較分析[J].上海醫藥，2013（3）.

篇3

雖然第三方支付企業在市場上發展的時間不長，但三方支付企業已經出現了不同模式的分化，并展現出各自的差異。

經過大量探索和實踐后，在市場上已經形成了數種被初步驗證的商業模式，其中也有具有潛力的模式。首先分析市場上常用的和具有潛力的幾種支付模式：

支付網關模式是目前支付行業發展中最成熟的一種商業模式，以快錢，99bill，易寶支付為代表。支付網關作為銀行和簽約商戶之間的一個通道，消費者通過第三方支付平臺付款給商務，而第三方支付企業為商戶提供一個可以兼容多銀行支付方式的統一接口平臺。這種商業模式的核心價值在集成了銀行的支付功能，為商戶節省了接入、維護、對賬和結算等成本，同時也會消費者帶來便利。從市場需求和發展潛力來看，支付網關模式具有很大的發展空間。但這類支付企業如想獲得更大的成功，必須在運營效率、服務創新和安全三方面增強，從而形成核心的競爭力，創造出難以替代的附加值。

信用增強型支付是線上交易“信用缺陷”情況下的產物，以淘寶的支付寶為代表。這種商業模式是通過第三方擔保方式來增加信用，在消費者和商戶之前充當著信用中介的角色。這種模式的交易流程大致為：在收到買家的匯款后，通知賣家發貨，在買家收到并確認商品錢，代替買賣雙方暫時保管貨款，等待買家通知給商戶結算貨款。這類支付企業依托其母公司的電子交易平臺和大量的客戶資源，主要面向個人或中小型商戶提供支付服務。

移送支付模式以手機支付為代表的移動支付模式是一種新興的商業模式。隨著手機用戶的增多，中國內地移動網絡用戶的滲透率已經達到33.9%，預計至2020年，移動用戶數目可上升至10億，滲透率也將增至60%。移動支付業務集合了手機與銀行卡，大大拓展手機和銀行卡各自的服務功能。移動支付業務的發展在吸引了大量手機用戶的同時，為移動運營商、第三方支付公司以及內容服務商帶來了商機。隨著手機的進一步普及和3G的客戶群慢慢增加，移動支付將會越來越受到產業鏈中各方的重視。雖然現在移動支付的商業模式還未清晰成型，且在技術支持和安全方面還有缺陷，但隨著3G網絡的成熟，移動支付也會隨之蓬勃發展。

雖然市場上出現了各種各樣的商業模式，但從其盈利模式來看，這些第三方支付企業的收入主要來自于面向企業交易的手續費，服務的開通費，年服務費，增值服務費以及其他用戶服務費等，而面向個人用戶的服務大多是免費的。總體看來，我國第三方支付企業的盈利模式還比較單一，主要依賴于交易手續費的收取。企業間的競爭也異常激烈，要想在眾多企業中獲得競爭優勢，就必然要設法改變單一的盈利模式，提高增值服務的能力。

圍繞第三方支付產業產生的價值鏈，包括消費者、第三方支付、卡組織、發卡行、收單行、商戶等。從價值鏈來看，電子支付的直接客戶是包括消費者和商戶，但從盈利模式考慮，企業的主要收入來自于商務。第三方支付企業的營銷對象包括了消費者和商戶。

在電子支付發展的不同階段，第三方電子支付所使用的營銷手段也有所不同。最早期，營銷模式以商戶營銷為主，支付公司的主要精力在于發展更多的商務。這時期，產品策略主要是提供同質化產品，以網關型支付模式為主。在定價方面，企業多采用低價優惠來吸引商戶，企業間的競爭多為價格戰。隨著支付市場的逐漸成熟，第三方支付企業的營銷模式也發生變化。這個時期，企業以產品和服務差異化營銷為主，依靠產品的創新、特色業務來發展新客戶，保留老客戶。產品策略演變多元化策略，提供多元化的服務來滿足更多的客戶，挖掘潛在客戶。產品創新成了核心，增強信用型支付和手機支付等模式開始出現。企業不再以單純的價格戰來爭取顧客。隨著電子商務的愈加成熟，第三方支付企業也會意識到，單純靠收取交易費無法保證長期的盈利狀態和獲得競爭優勢，未來的營銷中，企業將會更多的集中在營銷增值服務方面，通過提供各種增值服務，整合價值鏈上的銀行、商戶、用戶資源，進行交叉營銷，挖掘用戶的潛在需求以提高更多的交易量。

網上支付產業顯示出明顯的“規模經濟”效應，增加客戶基礎是盈利的關鍵。而電子商務本身具備覆蓋范圍廣的特點。網上支付服務提供商要解決的重要問題是，如河讓不同地區的商戶網站使用其平臺，電子支付作為一種解決方案向商戶進行營銷推廣時，可以把商戶分為三個層次。第一個層次是直銷客戶，一般是行業里的中大型電子商務企業。針對于這個層次的客戶，電子支付企業往往會有專業的銷售隊伍來進行直接營銷和推廣，也會為重點客戶進行定制服務。第二個層次是渠道客戶，一般是相對中小型的電子商務企業，可以通過特定的渠道獲得。例如，電子支付企業可以通過和域名注冊平臺、建站服務提供商合作，將其作為有效的渠道來發展大量的中小型商戶客戶。第三層次是自助客戶，一般是小型甚至個人的商戶，這類客戶的需求相對簡單、標準。可以通過電子支付平臺提供的自助服務直接接入。

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P鍵詞：云會計；電商企業；運營成本控制

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.087

“云會計”既可以讓信息傳播變得高效與透明，又能為企業帶來良好的收益，各電商企業為了有效地控制成本，增強核心競爭力，逐漸將該技術引入到企業中，使得云會計技術得到了巨大的推廣。本文就云會計的優勢與劣勢，電商企業在云會計運用現狀和云會計對電商企業運營成本控制分析進行陳述，目的是讓電商行業能進一步明確云會計技術對于運營成本控制的影響，從而讓云會計技術對行業發展產生巨大的推動力。

1 云會計的概述

1.1 概念

云會計可定義為利用云計算技術和理念構建的會計信息化基礎設施和服務。云會計的內涵可以從軟件服務提供商和企業用戶兩個方面來理解。電商在取得云會計服務商在互聯網所提供的軟件使用權，用以滿足自身對運營成本信息的需求，并且電商企業可以把訂單供應商的信息，物流成本及各地區消費者的具體信息存儲在軟件服務商提供的“云端”，對相關成本可以隨時監控以控制在合理范圍內。與傳統會計相比，云會計的出現使得電商企業可以完全將成本的一系列核算流程交給云會計技術服務商，這些服務商具備專業的“云”信息處理技術，專門定制特色的方案，為企業創建一套完整的成本控制處理系統。電商企業運用云會計技術既可以在擁有多方面數據分析的基礎上進行成本控制達到最佳效益，又使得企業在降低成本的同時有更多的資金用于研發運營的核心技術，以增強與相關企業的競爭能力。

1.2 云會計的特征

1.2.1 信息處理高效快捷性

云會計擁有處理和儲存完整的數據體系的特征，與互聯網相接，在收納龐雜數據的同時，將數據歸類進行對比分析，加強同一數據運用的靈活性。

1.2.2 客觀性

因為云會計技術公司是獨立于市場上需要進行服務的電商公司，在市場中是個單獨的個體，所以對于客戶的數據信息的操作具有客觀性，不偏不倚，這樣也降低了云會計公司與客戶產生不良交易的機率。

1.2.3 共享性和低成本性

云會計技術公司是專業信息服務化公司，其擁有的信息儲存系統具有重復使用性，只要在服務新的電商企業時創建有企業特色的數據庫；其次，各商家的成本信息儲存在同一個云會計平臺中，各種信息具有共享性，電商可以隨時使用。

1.3 云會計的局限性

1.3.1 安全性差

云會計將電商企業的信息暴露在互聯網中，而互聯網的保密性較差；其次，在信息傳輸過程中，不良商家和不法分子早已對傳輸的信息存在企圖之心，他們會利用各種高科技手段去竊取，篡改一些競爭對手的核心信息，導致電商企業信息的泄露。

1.3.2 適應性差

由于云會計技術是走向國際平臺，那么不同國家的會計準則，會計系統存在差異性，不利于電商公司開闊國際市場，進行海外拓展業務。同時，在進行跨國業務時，由于各國商業模式的不同，而現行國家在該方面并未出臺相關法律，這極大限制了電商方面的云會計的國際化發展。

1.3.3 非體系化

在目前情況下，國家并沒有在云會計技術行業形成一套完整的制度體系，那么毋庸置疑云會計服務商的數據也尚未形成完整體系。一旦體系中的某一家服務商出現系統崩潰，勢必對電商的成本信息造成缺失，對一體化的電子商務的云會計體系構成威脅。

1.4 云會計在各電商企業中運用現狀

京東，唯品會，天貓，亞馬遜是我國電商企業的巨頭，但同時單上企業發展具有起步晚發展快的特征，在2014年，我國電商企業的交易量增速為28.64%，是國內生產總值增速7.4%的3.86倍；基于云會計模式下的電商企業已經將信息、管理、應用技術相結合，形成了巨大的資源系統。

例如在云會計中，亞馬遜就形成了AWS服務，其包括S3簡單存儲服務；EC2的彈性可擴展云計算服務器對實際計算量進行付費；SDB的簡單數據處理和查詢。淘寶電商也建立了相應的云系統以記錄客戶瀏覽記錄和評價，便于利用大量信息分析客戶的購買力。最為突出的運用就使利用大量數據進行精準的策劃與營銷。京東和唯品會也發展了云儲存和云計算功能，通過云會計收集了大量的有價值客戶信息，對國內市場的開展產生積極的影響。同時電商運用云會計也在繼續開拓海外市場，發展跨境交易，但是，由于云會計技術在國際上尚未形成統一的系統，并且各國在解決電商貿易中沒有完善的法律體系，所以電商在跨境業務中并不能很好地應用該項技術。電商企業業務主要涉及發達城市，對于農村和邊遠地區仍有較大的市場尚未開發，通過云會計技術對農村相關信息的分析可以幫助電商在農村開發市場。

2 電商云會計技術對運營成本控制的現狀分析

2.1 電商企業運營成本構成分析

電商企業的運營成本主要由訂單處理成本，一般管理費用，市場費用所構成，下面則以三大電商巨頭的營收構成來分析。

根據上述三個表格中可以看出以物流成本為主的訂單處理成本在運營成本中所占比例最高，這說明我們需要運用云會計技術對該方面的成本加以控制；如果該方面成本能有效控制，那么總成本則能得到有效的控制。唯品會的一般管理費用在三家中占比最高說明了唯品在其人員管理中的成本較多，對這方面的控制有利于唯品的成本的降低。總體來看，京東各項費用占比都最小，說明京東在這幾方面的成本控制優于另外兩電商企業。

2.2 電商企業各運營成本趨勢分析

2.2.1 對訂單處理成本的趨勢分析

2.2.2 對一般管理費用趨勢分析

2.2.3 對市場費用趨勢分析

2.3 云會計技術對電商企業運營成本的影響分析

2.3.1 云會計對電商企業物流成本的影響

物流成本是一項綜合性的成本項目，它集采購，倉儲，配送于一體，所以對于該項成本也應采取針對各個具體方面的具體措施。那么，基于云會計平臺下，電商企業對于降低物流成本有兩方面的應對措施：首先，企業可以將整個物流體系外包給專業的物流公司，例如亞馬遜由于自身能力有限將物流外包給了專業公司，這樣既節省了公司投入在物流方面的精力，同時也將物流過程中商品損壞的風險轉移給了外包公司。其次，像京東這樣有自建物流體系的電商，內部已經形成了完整的供應鏈，對于物流成本的控制實現最大經濟效益更是重中之重的問題。

在云會計技術下，京東電商可以集結各地區的消費者的分布狀況，消費數量，消費水平，建立與之相對應商品物流基地。云會計技術也可以對運輸路線做提前規劃，采用最優路線，選擇有效的運輸方式降低物流成本。基于大數據的分析環境下，電商較容易對該批訂單的數量，訂單的花銷成本和訂單的具體信息進行預算，技術的分析有利于電商優化庫存的浪費，降低物流成本；另外，在云會計平臺中，電商可以對商品的質量和運輸進行實時監督，降低了因商品出現質量問題而來回換取的物流成本。2.3.2 云會計對電商企業采購成本的影響

傳統模式下的電商企業在雙方交易中處于被動狀態，他們在接收到訂單后，只能在有限的資源和供應商中選取材料，對于材料的價格和質量的選擇也都受到了極大的限制。然而，隨著云會計的發展，大量的數據在網絡上公開，增加了對供應商材料的全面了解，這為電商采購到心儀的材料提供了有利的環境。對與電商企業而言，它可以在云會計所提供的大數據中充分了解產品的價格和質量；還可以在云會計平臺上自己的訂單意愿，訂單的種類的規模，擴大采購渠道。通過這樣的方式，高效延展了采購范圍，縮小了供需的距離，從而縮小了訂單的采購成本。而對于供應商而言，在一個大數據透明的時代，每個商家都具有了平等獲取信息的權利并且擁有一個公平競爭的環境，這有利于避免供應商故意將價格提高的概率。云會計環境下，電商企業可以根據每一次的采購情況確定一個適合自己的供應商群，方便了下一次采購供應商的確定，因此節約了尋找和比對各供應商的成本。另外，電商企業的采購部門還應該通過云會計平臺對每一次的采購價格進行更新，以便形成一個及時，高效的云會計數據庫。

2.3.3 云會計對電商企業人員管理成本的影響

就職于電商企業的人主要負責采銷系統、倉儲系統和客服系統，其中電商企業每年需要對這些人員支付大量的薪酬成本，在原有系統中存在一些因信息閉塞而造成人員的濫用。但是在云會計技術的發展下，電商企業可以將產品放在信息透明，高傳播速度的云技術平臺中，電商企業可以根據該地區的物流發貨量和消費者的消費水平進行網絡推銷員和網絡配送員的雇傭，避免配送人員分布不均勻而造成資源浪費；此外，根據云技術，我們根據顧客消費記錄進行數據分析，采用就近原則選擇發貨的地點，在交易量較高的地區建立商品的庫存區，根據庫存的大小雇傭相應的倉儲人數，降低人員冗雜的費用，對人員薪酬成本進行有效的控制。

3 Y語

經濟的發展和國家相關政策的出臺給云會計的快速發展提供了較好環境和平臺，電商通過該平臺可以有效地篩選出與運營成本相關的數據，可以保證企業在采購，人員管理和物流環節的成本控制更加及時、精確。本文中對于云會計技術的闡述和對電商企業的成本控制分析，可以使該類企業進一步明白云會計技術對其發展的重要性，以強化成本控制，實現最佳的經濟效益。

參考文獻

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篇5

摘要：文章在分析營運資金管理現狀的基礎上，從企業商業模式創新的視角，結合渠道管理理論，以小米科技公司為例，分析了企業商業模式創新對營運資金管理的影響，以期為提高企業營運資金管理水平提供借鑒。

關鍵詞：商業模式 營運資金管理 渠道

隨著經濟新常態時期的到來，我國的經濟結構不斷優化升級，經濟發展動力從原先的要素驅動和投資驅動向創新驅動逐漸過渡。在經濟轉型關鍵期，企業如何正確認識新常態，適應新變化，抓住新機遇，對企業的健康發展尤為重要。目前，我國企業普遍面臨著營運資金短缺的問題。營運資金作為企業日常流動性較大、周轉時間較短的資金，其管理水平決定了企業一定期間內的盈利能力高低。營運資金管理作為企業財務管理的重要組成部分，其研究的不斷深入和發展，對于企業的可持續發展起著關鍵作用。

一、營運資金管理研究現狀

營運資金，也被稱為營運資本。廣義的營運資金即總營運資本，具體包括貨幣資金、應收賬款、存貨等占用的資金，是指企業投放在流動資產上的資金總和。狹義的營運資金也被稱為凈營運資金，是從會計的角度定義的營運資金，是指某時點內企業的流動資產總額減去企業的流動負債總額。流動資產和流動負債是構成營運資金的兩個重要方面，營運資金不僅是兩者的差額，更是兩者關系的反映，強調從流動資產和流動負債兩個方面進行營運資金的管理。

2009 年8月8日，由中國會計學會和中國海洋大學共同發起創建了“中國企業營運資金管理研究中心”，該中心匯集多名專家學者及研究人員，定期開展相關的學術研究會議，深入探討研究營運資金管理的相關問題，開創了營運資金管理研究的新時代。

王竹泉、徐金泉（2010）基于農林牧漁業四家龍頭企業的供應鏈運作，分析其績效提升的業務創新模式和品牌價值及其影響力，認為將營運資金管理與渠道管理和供應鏈管理相結合已成為提高其管理績效的一種新的發展趨勢。該模式下，渠道管理以供應鏈為基礎，融合、協同提升企業的營運資金管理績效。杜媛、姚連軍（2014）通過計算分析發現，營銷渠道是企業經營性營運資金的主要投放領域，而企業管理重心卻都是生產渠道和采購渠道，并對如何確定營運資金的管理重心提供了一種新思路。

二、商業模式的研究現狀

對于商業模式，業界沒有統一的定義，類似商業模式概念的提出可以追溯到上世紀九十年代，商業模式最早被著名管理W大師彼得?德魯克稱為經營理論（Business Theory）。

Morris（2003）通過歸納前人所做的研究，提出應整合經濟視角、運營視角、戰略視角，以更完整的視角定義商業模式：“商業模式是一種簡單的陳述，旨在確定如何定位和整合企業戰略方向、運營結構、經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量，以在特定的市場中建立競爭優勢。”

在前人研究的基礎上，Osterwalde提出了商業模式的一個更全面的定義：“商業模式是一個概念性的工具，包括一組元素及其關系，并可以表示公司的獲利邏輯；商業模式是以創造利潤和保證維持生存的收入流為目的，并致力于價值和關系資本的創造、營銷和服務的體系結構，這個體系結構由公司及其合作伙伴網絡所組成，可以提供一個或者若干客戶群的價值。

國內一些學者也對商業模式的概念做出了界定。盧丹（2008）指出，商業模式是企業保持其持續經營的一系列決策和執行，根據行業環境和競爭狀況，實現源源不斷的利潤和現金流入。通過獨特的價值主張，建立完善的營銷方案渠道，合理組織資金的有效運作，為客戶提供滿意的產品和服務，最終實現投資回報，獲取利潤。羅珉（2009）則將商業模式定義為一個集合，這個集合包括企業的戰略創新、組織體系和制度安排。在這個集合里，企業能夠清楚地認知外部條件和內部資源及能力。企業自身、客戶、供應鏈上下游合作伙伴、員工以及其他利益相關者都在這個集合里進行整合，從而為企業創造出超額利潤。

如今，在互聯網的時代背景下，商業模式涵蓋了運營視角、經濟視角和戰略視角下的管理機制。在經濟層面，互聯網衍生的大數據能夠為企業創造價值，使得企業不僅可以以較少投入獲得較多產出，還可以提高產品和服務增加值。在運營層面，通過對網絡和數據的有效利用，可以提高運營效率，優化運營流程，降低運營成本，實現信息共享，增加信息透明度，最終降低交易成本。在戰略層面，為滿足客戶需求，大數據的分析對客戶細分、市場地位、差異化優勢等起到積極作用，為提升企業競爭力創造了條件。時代的發展正是商業模式不斷創新的動力之源。

三、商業模式創新對營運資金管理的影響機制分析

目前，很多學者都認同商業模式是用來闡述一個企業的價值觀、收入渠道、盈利渠道和企業的管理機制。筆者認為，商業模式可以理解為企業為維持其持續經營以及獲取利潤的一系列機制，或者是企業維持其穩定的現金流和利潤流的經營模式。王竹泉教授等學者的研究表明，營運資金的管理與渠道管理相融合成為一種新趨勢。企業的商業模式各不相同，但基本上可以歸結為企業與顧客、供應商、合作伙伴相聯系的產品、服務、信息、資金等要素的集合。商業模式的創新一般是以其價值實現流程為切入點，著手從各個業務流程進行創新。結合渠道管理思想，本文將從以下三個角度，即采購渠道、生產渠道和營銷渠道分析商業模式創新對營運資金管理的影響。

（一）采購渠道對營運資金管理的影響。影響采購渠道中營運資金管理的主要項目包括材料存貨、預付賬款、應付賬款等。采購渠道是企業一切生產經營活動開始的基礎，供應商和采購模式的選擇成為采購渠道營運資金管理的重要影響因素。企業應結合自身經營狀況，選擇合適的供應商，建立伙伴關系，維持良好的商業信譽，降低營運資金周轉期，提高營運資金管理績效。

（二）生產渠道對營運資金管理的影響。生產活動中的營運資金主要受到在產品存貨、其他應收款、應付職工薪酬和其他應付款等的影響。企業生產活動過程期間發生的各項費用支出都歸結到生產成本進行核算，要降低生產渠道營運資金周轉期，產品生產模式的選擇、企業內部流程的優化和產業鏈的整合顯得尤為重要。

（三）營銷渠道對營運資金管理的影響。營銷渠道中涉及營運資金管理的項目主要有產成品存貨、應收賬款、預收賬款、應交稅費等。營銷渠道的創新主要表現為由傳統的線下銷售逐步開始依靠互聯網線上銷售渠道，線下渠道由分銷為主直銷為輔轉變為直銷為主分銷為輔，線上渠道和線下渠道結合，銷售推動生產，顧客滿意度提高，產品庫存減少，營運資金管理績效提升。

四、小米商業模式創新對其營運資金管理的影響

小米科技公司成立于2010年，作為一家智能手機、互聯網電視和智能家居技術的創新型企業，躋身中國產品市場。小米的商業模式創新主要表現在以下三個方面：

（一）小米采用“自主設計、生產外包”的生產制造模式。小米以“為發燒而生”為開發理念，以“高配置低價格”的產品定位，自主研發出的產品顛覆了傳統手機市場。同時作為新創企業，小米營運資金不足，生產外包，借用現已成熟的手機供應鏈，不僅降低了研l和制造成本，也實現了規模效應。“生產外包”的運作模式不僅降低了企業自身的生產成本，也促進了合作伙伴的協同發展，形成合作雙方的互利共贏。

（二）小米采用B2C的電商模式和“輕資產”相結合的運營模式。B2C電子商務模式使企業直接面對消費者，更加及時地了解消費者需求與反饋，同時縮減中間渠道成本，可以從根本上決定商品價格，提高消費者滿意度。小米采用線上預訂的銷售方式，先收款，后生產發貨，不僅可以和上游供應商進行談判，具有供應鏈議價的優勢，還緩解了資金壓力，降低了存貨成本，提高了營運資金管理績效。

（三）小米采用饑餓營銷和網絡營銷為主的營銷方式。小米手機每次都是限量發售，造成一種需求大于供給的假象，再者可以對批量產品的質量實施控制和反饋，避免后續產品出現問題。小米通過微博營銷、口碑營銷、網站營銷等方式降低銷售成本，提高其品牌知名度，與線下渠道相結合，堅持服務營銷，提高服務質量，形成品牌效應，擴大其市場份額。

基于渠道管理理論，小米商業模式的創新有效地提高了采購、生產、營銷渠道的營運資金管理績效：小米的“生產外包”和“輕資產”模式有助于降低成本，具體包括企業的制造成本和存貨成本，優化采購和生產渠道的營運資金管理；小米的網絡營銷方式能夠有效降低銷售成本，提高了營運資金管理效率。因此，企業資金管理除了有效的管理和合理利用營運資金各渠道涉及的存貨、應收賬款等，還應與企業商業模式及業務流程的創新相關聯，從整體性和系統性的角度進行營運資金的管理，從而創造利潤，保證維持生存的資金流相對穩定，以提高企業營運資金管理效率。X

參考文獻：

[1]王竹泉，徐金泉.渠道融合、協同與營運資金管理績效提升――基于農林牧漁業供應鏈運作的多案例研究[J].財會月刊，2010，（12）：3-5.

[2]杜媛，姚連軍.企業經營性營運資金管理重心與管理策略研究――離散度下的啟示[J].財經論叢，2014，（10）：50-58.

[3]羅珉.商業模式的理論框架述評[J].當代經濟管理，2009，（11）：1-8.

[4]李爭光，李萍，施魯莎.企業營運資金管理績效評價指標體系研究[J].商業會計，2011，（12）.