連鎖店經營管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇連鎖店經營管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：門店經營；連鎖經營；發展現狀；問題與對策

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20001702

0 前言

現代意義上的連鎖門店經營最早出現于十九世紀五十年代的美國紐約。此后的時間里，由于連鎖門店經營的獨特形式和特有的經營優勢和市場優勢，連鎖門店的經營模式逐步得到世界各國企業的關注和青睞。我國自從改革開放以來，連鎖門店經營模式也逐漸在我國沿海地區出現和發展起來。但是由于我國起步晚、基礎薄弱、實踐經驗欠缺，所以在連鎖經營門店取得成績的同時也顯示出許多亟待解決的問題。

1 我國連鎖門店經營的發展現狀

我國最早的連鎖經營模式出現在上個世紀八十年代中期的天津。以后我國的連鎖經營門店便在我國如火如荼的發展壯大起來。目前發展勢頭亦然強勁并且已經成為我國零售行業經濟增長最為有利的推動力量。我國從上個世紀末到現在，連鎖經營門店的銷售業績增長了近三成，門店總數增長了近六成。雖然具有如此迅猛的發展勢頭，但是與國外發達國家之間的差距讓人不可忽視。我國的連鎖經營經驗比西方發達國家晚了將近120年，無論是在產品生產技術、經營管理技術還是在硬件設施和基礎配置方面的差距都不是一星半點。而面對現在愈演愈烈的市場競爭形式，我國連鎖經營門店想要獲得新的突破，想要尋求新的經濟增長點以及更大更廣闊的發展空間，就必須加強連鎖門店經營的管理創新和實踐。

2 我國連鎖經營門店管理中的不足

連鎖經營式門店經營在我國的發展時間并不長，雖然取得的成績有目共睹，但是實事求是的說，在連鎖經營方式和理論方面的研究和探索都還處于起步階段，時間經驗也存在許多不足，總體來說，有以下幾個方面的問題。

2.1 規模較小、市場分散

連鎖經營，顧名思義就是要像鎖鏈一樣將門店聯合起來，實現門店與門店之間消息互通，資源共享，從而達到規模經營的經濟效果。但是就目前而言，我國從事連鎖經營的企業及公司無論是從數量上還是覆蓋面上都還比較小。例如我國近年來發展勢頭非常強勁的成立于重慶的永輝超市，雖然它的加盟店數以達千家，但是相對于國際品牌沃爾瑪而言，也近占到了沃爾瑪全球加盟店數量的兩成左右。在總資產方面就更加是沒有可比性了。所以我國連鎖門店經營的規模較小，市場覆蓋率低，較為分散，難以形成規模效應的問題還比較突出。

2.2 缺乏統一的經營規范

連鎖經營門店的經營特點和規范就是要有統一的進貨渠道、統一的配送方式、統一的銷售價格以及統一的核算系統和統一的全方位管理。但是這些基本要求似乎在我國連鎖經營門店里卻常常出現缺失。門店自主進貨、自由銷售、各自為政、管理水平良莠不齊等問題非常嚴重。這樣打著連鎖的旗號卻各自做各自的事情，不僅影響了連鎖經營的形象，更加影響了連鎖經營本應取得的市場效果，阻礙企業的整體發展。

2.3 企業與供應商之間的關系失調

企業從事任何生產經營及銷售活動都是為了獲取經濟利益，而經濟利益的來源必然是消費者。但是這一基本原理卻在我國連鎖經營門店的經營運作過程中出現了偏差。連鎖經營需要強有力的供應商作為基礎，但是目前我國連鎖企業與供應商之間的關系卻比較緊張，甚至到了水火不容的對峙局面。究其原因，主要是因為零售企業一方面為了爭取市場占有率，將零售價格一降再降，一方面為了確保企業受益，將供應商的門檻一提再提。從而造成了零售商的經濟收益絕大部分不是來源于消費者而是來源于供應商的畸形發展局面。這樣一來，供應商供得越多反而損失越大，讓供應商的合作積極性大受打擊，無法形成雙方的良性合作關系，制約了雙方的發展。

2.4 競爭手段過于單一

競爭手段過于單一不僅是我國連鎖經營門店的弊病，也是世界大型、超大型連鎖企業的通病。不管是沃爾瑪還是家樂福，競爭手段都是打價格戰，都提出某某范圍內最低價，并提供一系列免費服務來與同行競爭。價格戰雖然能夠取得較高的銷售業績，但是過于單一的競爭方式也制約了企業的健康良性發展，使之疲于應付，無力提升管理及其他方面的管理質量。

3 我國連鎖經營門店的管理創新思考

我國在連鎖門店經營管理方面存在的這些問題，是來自內部和外部兩個方面造成的。所以只有通過大力加強連鎖經營門店的管理、擴大銷售規模、降低各方面的成本、提高銷售業績，才能切實加強組織化，提升企業在市場競爭中的綜合競爭實力。為此，加強我國連鎖經營門店管理創新應該從以下幾個方面進行。

3.1 加速連鎖經營規模化

連鎖經營門店之所以在市場競爭中顯示出了強有力的生命力，關鍵問題就在于連鎖經營的規?；瘍瀯?，規模化經營實現規模化效益。我國連鎖經營企業的思想還存在一些陳舊落后的地方，我們應該敢于進行資產重組，敢于解放企業經營模式，從而尋求一條更加寬闊的發展道路。

3.2 加速經營形式多樣化

我國目前絕大多數的經營門店經營形式主要應該由超市連鎖店為主、便民連鎖小門店為基礎、品牌專賣店為必要補充，這樣的多樣化經營形式能夠促使行業內的多樣化發展，從而發揮出連鎖經營門店的經濟優勢，極大的提升市場占有率份額。

3.3 建立完善的配送系統

配送在連鎖經營過程中的重要性顯而易見，配送中心是否完備、規范、及時直接影響著門店的銷售狀況，完善的配送系統不僅要及時配送、規范配送，更要加強配送的全面性，并且提高配送過程中的服務質量，從而提升配送效率，增加企業受益。

3.4 加速企業信息化建設

現代化的企業必須是以信息化為基礎，必須以明確的產權為紐帶。所以要提升我國連鎖經營門店的管理水平，建立健全信息化管理系統勢在必行。信息化管理系統就是要建立以總部為核心，以各門店為分支的大型計算機局域互聯網絡。信息化的建立健全有利于各門店之間的信息交流，有利于進行規范的統一的管理，有利于銷售指導的全面鋪展，有利于各門店之間的行為統一性，從而塑造整齊劃一的連鎖門店形象，提升企業經營效率。

3.5 提升運營質量打通資金渠道

我國連鎖經營門店的運營質量一直不高，究其原因往往就是因為資金渠道不暢，許多企業的資金來源于國家貸款投資或者某幾個大股東的入股。但是想要徹底盤活企業，提升運營能力，就必須投入更多的資金，這些資金單單靠國家和某幾個人是遠遠不夠的，所以打通資金渠道就必須把企業集團組建提升歷史日程，從而為企業發展需找更為光明的出路。

3.6 加強人才引進和培養

要提升企業管理水平，人才是必不可少的。我國連鎖經營門店正向著現代化、國際化的方向發展，這就更離不開專業化高素質的人才作為保障。在人才引進方面要進行嚴格篩選和把關，管理人才的選擇不僅要懂得經營管理還要懂得基本的網絡操作，不僅要具備較高的專業水平，還要有較高的職業道德。對于企業員工，要進行及時的培訓并提供更多的學習和深造機會。這樣企業員工的整體素質才能夠不斷提升，企業的管理才能得到提高。

4 結束語

連鎖經營是一種順應時展潮流的企業經營管理模式，我國正處于市場經濟體制建設的初期，連鎖經營在我國的發展前景還非?？捎^。但與此同時，存在的問題也不容忽視，所以我們應該在現有成績的基礎之上，努力改進管理方法和理念，認真學習國外先進管理經驗，同時結合本國國情，以期尋找到連鎖經營在我國特色社會主義條件下的發展模式，從而讓企業利益最大化，社會利益最大化。

參考文獻

[1]盛世騰.我國超市的現狀與發展[J].中國商貿，2001，（11）.

[2]張芝.新世紀中國連鎖業五大趨勢[J].商場現代化，2001，（4）.

篇2

在快速消費的當今社會，連鎖快捷經濟型酒店發展尤其迅速。與星級酒店不同的是，連鎖酒店有其自己相應的品牌效應。連鎖酒店有其統一的品牌形象、服務標準化、物資配送和市場推廣等等。因此連鎖酒店作為新興服務產業，有其獨特的競爭力。那么在現今社會，連鎖酒店作為服務大眾的旅行住宿設施，它的發展現狀是如何的，并且其經營管理辦法應該做到哪些方面，才能夠保持其較長的生命力呢？這是工商管理專業的一個研究課題。本文以南苑e家酒店為例子。來對連鎖酒店發展現狀以及經營管理辦法進行探析研究。希望能夠有所裨益。

關鍵詞:

連鎖酒店，南苑e家，發展狀況

一、引言

經濟型連鎖酒店以優惠房價和優質服務為賣點。除此之外，連鎖酒店還具有以下幾個特點。

(一)服務特征

連鎖酒店在其經濟的基礎上，實現小而專。把其重點放在客房的經營上。著重實現客房的舒適化和服務的標準化。這一點就是經濟型連鎖酒店與其他類型的酒店的區別。

(二)市場特征

消費群體大，以國內旅游為消費主體。市場規模大。需求穩定。

(三)組織特征

連鎖酒店實行以人為本的管理理念。高效的機構人員配置服務。在連鎖酒店里，一人都應該具備多種的服務能力、管理能力。

(四)成本維護設施維護等

在實行經濟實惠的連鎖經濟酒店中，重視少投入，簡單實際。并且要求盡可能的實現低成本。

二、連鎖酒店的發展現狀

酒店經營屬于旅游業的重要組成部分。在過去，旅游業的酒店服務接待業主要面向的是入境旅游的對象。主要的服務接待單位是星級酒店。所以在滿足國內旅游的需求的市場上存在著缺口。市場上需要干凈、安全、舒適、價格適合的酒店服務。而市場上卻極度缺乏。所以在經濟型酒店方面存在著巨大的商機。自從1996年起，上海錦江集團開始醞釀經濟型酒店的發展。經濟型連鎖酒店就開始迅速發展。截止到2009年一月。中國經濟型連鎖酒店排名前十的是：如家、錦江之星、莫泰連鎖、7天連鎖、漢庭酒店、格林豪泰、速8酒店、宜必思、維也納、中州快捷。

三、南苑e家為例分析

(一)南苑e家的發展歷程

南苑e家是寧波南苑集團旗下的，以經營商務連鎖酒店業的酒店品牌。其在成立以來以寧波長三角為主要發展地點，最后逐步向全國擴散?，F在已經進軍全國主要城市。酒店的品牌在全國也在逐步擴大。在2008年，南苑e家還獲得了“中國酒店星光獎”。南苑e家作為浙江省首個商務型連鎖經濟型酒店品牌。南苑e家的酒店服務宗旨是為商務、休閑以及為自駕游賓客提供舒適、溫馨的酒店服務。其特點總結如下。

1、高品質：連鎖酒店的酒店設計都是由知名設計師專門設計。酒店布局大氣舒適。酒店設施人性化。服務溫馨舒適。其次還配備了自動售貨機。甚至還有商務中心，票務服務等等。

2、商務性：作為一個商務型經濟酒店。每一個連鎖酒店就有配備足夠數額的商務客房。每個客房配備有無線網絡以及會議室等等，以滿足各式各樣的商務辦公需求。

3、全國連鎖，南苑e家作為一個連鎖酒店品牌，具有統一的企業形象和品牌效應。在全國有統一的服務標準和經營模式，人力資源的配置也具有著相當統一的標準。這樣有利于酒店的擴散發展，可以將南苑e家從區域商業巨頭變成全國連鎖酒店品牌的巨頭。

(二)南苑e家的發展問題分析

1、服務管理水平不高。南苑e家處于初步發展的階段。由于南苑e家作為品牌連鎖酒店，與高端的星級酒店還是有差別的。所以在性質上和現代企業的經營模式還有有區別的。經濟型的連鎖酒店和服務管理規范比較不健全。固化型、適合型的連鎖酒店缺乏變化，難以與時俱進。其問題主要表現在操作流程的規范性不高。服務不夠規范、管理標準較難以統一。同時，連鎖酒店最強的競爭力就在于其的品牌效益。然而如果缺乏品牌知名度，就難以得到有效適當的發展。就會導致經營水平低、效益低。

2、市場定位與其他相同行業的定位相似。目前大多數的連鎖酒店沒有根據自身的具體情況來制定市場定位，而是一味跟隨市場，將其市場定位于中低端商務客人和旅游客人。這就容易導致其競爭力低下。市場上類似的競爭對手眾多，沒有特殊的競爭力就難以脫穎而出。其次，對于一些臟、亂、差的小酒店經營方也打著連鎖經營經濟酒店的名號。就容易給消費者造成對經濟連鎖酒店的誤解。

3、品牌形象建設不夠。南苑e家在發展前期，大部分是接待企業單位、事業單位等的商務酒店服務。還未面向市場，走上市場。連鎖酒店和星級高級有著很大的區別。因此如果直接套用已經很完善的星級酒店經營模式，就顯得尤為不合適。所以像南苑e家這樣類型的連鎖就必須要自己開始探索適合的經營模式。同時，市場信息落后、手法落后等等也會導致其競爭力不足。品牌建設落后也會導致其發展速度降低。當然，這個問題是這個行業中普遍存在的問題。例如，目前如家酒店、錦江之星等等，雖然作為行業的領頭企業，但是發展也只是存在于個別區域范圍內。知名度還是不能夠輻射到全國甚至全球。缺乏的就是品牌建設力量。

4、非理性的資本投入導致問題。南苑e家的低投資高回報率導致了大量的資本進入。但是某些非理性資本的根本目的在于地產而不是酒店的經營。一些原星級酒店被高價回收后冠以經濟酒店的名頭繼續經營，但是由于原本的經營模式不適合現如今的經濟酒店模式。所以這樣會導致經濟酒店的經營市場的混亂，破壞市場的秩序。其次這也會給消費者群眾造成理念上的混亂。這對于日后的一些商業行為留下隱患。例如價格的制定等等。

5、市場營銷手段缺乏。南苑e家作為國內的經濟型連鎖酒店，和國外的相同類型的酒店相比，缺乏市場營銷的意識和手段。我國的經濟型酒店大多是從區域發展起來的，這就會導致其知名度低，品牌形象構建的不夠等等問題的產生。目前社會是一個信息爆炸的社會，人們更加習慣并且樂意于利用網絡來進行酒店的預訂服務。目前國內的經濟型酒店只有少數的幾家，例如如家，速8等開通了獨立的酒店預約服務系統。其他的酒店則是依靠專業的銷售預定中心來實現酒店客房預訂服務。所以要想實現酒店的系統性的發展，就要擁有自己獨立的銷售預定網絡平臺。

(三)南苑e家未來發展的分析策略等

1、規范經營管理團隊，建立專業化團隊。南苑e家的服務對象要求要低價、衛生、舒適的客房酒店服務，所以南苑e家要提供給熱情的，衛生的、舒適健康的服務。只有形成專業化的管理服務團隊。進行規范化的管理操作服務平臺。這樣才能為客人提供更加優質的服務。首先要建立規范統一的服務標準和操作標準。整齊劃一的統一式服務才能夠帶給人嚴謹的服務氛圍。在保證酒店的經濟效益的同時，還要兼顧運作的順暢以及客人的滿意度。其次，學習國外其他相同行業酒店，實行科學的酒店專業夜審制度，保證在酒店經營制度出現問題之前能夠給予及時的矯正。每天對于酒店的制度、服務質量進行審查，在糾正酒店問題，扼殺酒店問題于溫床中，還能夠保證經營者每天及時了解到酒店的運行狀況，即使做出正確的金融對策與反應。

2、提高酒店服務人員專業素質。酒店服務人員作為一個酒店的基礎，作為酒店消費者最直接、最經常接觸到的服務群體。缺乏專業的知識和高素質，就會降低服務的質量。南苑e家酒店的服務人員素質低下，這一問題已經很嚴重了。對于酒店的發展來說是非常不利的。發展經濟連鎖酒店，應該要具備有良好高素質的服務人才，以及具備有專業素質的職業化的管理團隊。企業應該從戰略高度，開始著手任何事務，例如人員的招募，培養等等。保證酒店服務人員的專業性的穩定，還可以對服務人員進行定期的培訓或者考核?？茖W合適的評定制度可以提高員工們的工作活力。鼓舞員工積極為酒店的發展貢獻自己的力量。

3、根據酒店自身的優勢等情況制定市場戰略。南苑e家關注中低檔酒店客人，旅游團隊，學生等等。這一點對于其來說是其的特點，同時也是其競爭力所在之處。不妨可以從這個點著手，制定符合酒店自身發展的市場戰略。同時能夠極大的發揮其本身的優勢。形成按照優勢來進行戰略性發展的策略，從而實現品牌的建立，甚至打響品牌，提高品牌的知名度。選定一個發展優勢點之后，要從多元化、專業化的角度來定位市場?？梢酝卣共灰粯拥氖袌觥＠缈梢孕纬梢幌盗械木频攴掌放七B鎖，如汽車酒店，商務酒店，青年旅社，家庭酒店等等。以滿足不同類型人的不同的需求。做到對癥下藥。

4、提高品牌建設，打造屬于自己的品牌。連鎖經濟型酒店作為快速消費的其中之一的形式，其最大的可持續性發展之處在于其的品牌連鎖。只有做好品牌的建設。打造自己的酒店品牌，并且提高品牌的知名度。這樣作為一個快速消費的行業來說，才能夠持久地運行下去。所以要做好品牌，必須要腳踏實地。不能夠妄想通過幾次的策劃或者宣傳就能夠做出品牌利益出來。應該進行長期的投入和積累。這樣才能夠形成品牌。除了腳踏實地，還要從質量抓起，不斷地創新。形成特色的品牌。此外還要保證酒店具有特色。要有自己的獨特之處?？梢允且詢炠|貼心的服務為主，也可以是以特色的主體客房為吸引手段。最重要的在于創新。當然創新還是要在了解市場的情況下。明白本身行業的市場受眾是誰，其特點有哪些。該如何做才能夠吸引到客戶的駐足甚至是二次消費。

5、拓寬融資渠道。酒店經營管理，無論是以南苑e家為例的經濟連鎖酒店還是高端消費群體為主的星級酒店。都需要有融資渠道。南苑e家酒店是屬于資金密集型酒店。在國內，目前大多數酒店主要就是依靠強大雄厚的資金支撐進而快速發展起來。這就容易導致其融資渠道的單一性。如果單一的融資渠道撤資或者資金供應不足，就容易導致酒店的經營失敗。資金的周轉不靈就會導致入不敷出。其次在金融風險較大的現代社會。又有美國的次貸危機的影響下，就容易導致連鎖酒店的經營失敗。

四、結語

綜上所述，根據前面做出的簡單分析。可以看出，在社會主義市場經濟的大環境下，要想在競爭中脫穎而出，就應該借鑒國外相類似的酒店管理的辦法，學習其經驗。但是又必須做到取其精華去其糟粕。要根據自身的情況進行改良，不斷的進行創新升華，能夠適應國內市場的發展。南苑e家作為寧波發展較為迅速的酒店之一，不光依靠其現有的迅速發展，還應該重視其創新和迎合市場發展的能力，努力打造屬于自身的強大競爭力，這樣才可以在市場競爭中處于不敗之地。

作者：梁麗麗 單位：寧波大紅鷹學院

參考文獻：

[1]2012上半年經濟型酒店行業分析報告[J].中國連鎖.2012(09)

[2]張曉晨;張恒杰.經濟型酒店服務創新研究[J].東方企業文化.2011(08)

[3]吳明;李晶源.淺析經濟型連鎖酒店的簡約式設計風格——以如家快捷酒店為例[J].中國市場.2010(52)

[4]劉蕊.經濟型連鎖酒店客戶滿意度的發展策略[J].山西青年.2016(16)

篇3

連鎖化經營是指企業集團在統一字號、統一形象、統一企業文化和經營理念指導下，從事統一業務模式的商業經營業態。目前，我國經濟型酒店由于規模小，財力有限，單體作戰，勢單力薄，沒有強大的預訂網絡，客源沒有保障，服務質量和管理水平也難以保證。單體酒店通過加盟，支付一定的費用后，就具有了品牌和客源優勢，就可以享受規模經濟和范圍經濟帶來的益處，事半功倍。因此，連鎖化經營是經濟型酒店的戰略選擇。

(一)連鎖化經營類型

直營連鎖:由連鎖集團全資投入或控股的連鎖機構，把人、財、物權都集中在總部的一種連鎖模式。加盟連鎖:由投資者按照連鎖集團的標準投資建造經營場所，利用連鎖集團的經營網絡，全權委托連鎖集團管理經營的一種經營模式。特許經營:由總部授權加盟店，使用總部的知識產權(商號、商標、專利、經營模式等)，在統一的業務模式下，各自獨立經營的合作體。其特點是由投資者經營，紐帶是總部特有的字號和業務模式。

(二)連鎖化經營優勢

1.可以降低成本，提高經營效率。通過連鎖化運作，以規模效益帶動企業整體資源配置水平的提高，并將各酒店間原先的交易費用內部化，有利于發揮集團優勢。

2.擴展經營空間，實現優勢互補。旅游消費的一個顯著特點就是異地性，通過經濟型酒店的連鎖化經營，形成地域分布的網絡化，在更廣的范圍內整合市場資源，提高市場占有率。

3.有利于提高管理水平。加入連鎖化經營后，原先的單體企業可以得到集團在管理上的技術支持，讓每一位顧客在連鎖集團下屬的任何一家經濟型酒店都能享受到統一的高水準的服務。

4.共享銷售網絡。通過連鎖化經營，各企業可以統一對外宣傳，統一促銷，實現資源與信息共享，充分利用品牌與客源網絡，使企業在集團內部達到”共贏”。

二、品牌經營戰略

品牌是指受消費者認可的一切無形資產的全息濃縮，泛指企業提供給某個或某個群消費者的產品或服務。近幾年，國內旅游對經濟型酒店的巨大需求吸引著國外眾多飯店集團的眼球，他們紛紛調整自己的戰略，憑借各自的品牌優勢，開始進軍我國飯店長期以來占據的中低端市場。因此，經濟型酒店的競爭態勢迫切需要我們產生自己的品牌，以應對國外知名品牌的挑戰。

(一)注重品牌質最關鍵

質量是品牌的根本，經濟型酒店品牌的成功并不是一時技巧的運用，而是依賴于持久的戰略和質量管理體系的實施。經濟型酒店除考慮顧客的需求外，還要強化“時尚、親和、實惠”的形象，及時掌握國內外行業發展動態和顧客的需求趨勢，開發設計出獨特的產品和服務。通過建立質量檢查和績效考核制度，有效監控服務與產品質量的標準化、規范化和專業化，要樹立長期經營觀念。品牌建設不是一朝一夕的事，它需要消費者長期的檢驗和認可。因此，應樹立長期經營和全局觀念，打破短期行為。

(二)把品牌經營作為主要手段

由于經濟型酒店絕大多數都是連鎖化經營，每一個單店就是它的一個代表，使得單店的分布變成了品牌的傳播。于是，品牌也就自然而然地成為經濟型酒店連鎖化經營的基礎。經濟型酒店必須建立起為客人所熟悉與信任的品牌優勢，讓客人保持對品牌的忠誠，以獲得更穩定的客源。品牌優勢在構成強大進入壁壘的同時，也有利于形成產品的差異化，滿足不同消費群體的需要。針對不同的消費市場，創立不同的品牌成為經濟型酒店團的一個主要競爭策略。

(三)注重品牌號召，樹立企業形象

品牌不斷推動著企業從簡單的價格競爭走向復雜的非價格競爭。市場接受程度高的品牌，不但能為企業帶來源源不斷的利潤，而且品牌本身就是一筆巨大的無形資產。品牌的知名度、美譽度和影響力、號召力決定了企業在市場中的競爭地位。因此，對于經濟型酒店來說，品牌是高于有形資產的。連鎖化的經營方式、規范化的服務標準、準確的市場定位和營銷推廣是提高品牌形象的重要方法。

三、成本率先戰略

(一)經濟型酒店成本領先戰略的意義表現在以下方面:

1.在與星級酒店的競爭中，經濟型酒店處于低成本地位上，具有進行價格戰的良好條件。低成本的經濟型酒店可用削減價格、打折、會員制的辦法穩定現有消費者的需求。同時，在同等的住宿價格上，經濟型酒店能夠獲得更高的利潤。

2.在酒店的一些供應商方面，如床上用品、易耗品等，通過規?；少?，能夠降低成本，同時由于所采用的物品側重于實用功能，其價格變動的幅度不大。同時，由于經濟型酒店對物品的需求量大，便于和供應商建立穩定的協作關系。

3.在與潛在進入者的競爭方面，集團化、規?；藴驶仁褂玫统杀镜膬瀯輰撛谶M入者形成進入障礙，削弱了新進入者低成本的進入威脅。

(二)成本領先戰略的實施

1.房產租賃經營，業務實行外包。經濟型酒店最吸引業主投資的原因之一就是初期投資成本較低。為了減少投資，縮短進入市場的周期，投資者大多選擇在城市中恰當的位置，采用物業租賃方式改造裝修酒店。同時，隨著經濟的發展，我國社會化分工越來越細，一些提供社會服務的專業化公司不斷涌現，服務日趨成熟、完善。目前，經濟型連鎖酒店工程設備維護、保養、安全保衛、洗衣服務等，一般都采用外包的形式。酒店不必承擔相關外包業務人員的工資、保險、福利(吃住)等，管理相對簡單，成本隨之降低。

2.根據酒店功能，裝修實用，客用品簡潔。在功能上，相對于豪華高星級酒店，經濟型酒店通常客房數量較少，大多在100一200間，而且對客房面積有一定限制，多為15一20平方米(含衛生間)，衛生間都采用淋浴設施而不安裝浴缸，客房內的衣柜都是敞開式的，并提供活動式的熨衣板和熨斗；電視機是小型的，就放在多功能的桌子上，而沒有專門的電視機柜，整體空間小，又能被有效地利用，本著”經濟實用、簡捷舒適，能夠滿足客人的基本需求”的原則來進行。這些都為經濟型酒店節約了成本，同時還有又利于環保。

3.降低人員成本，培訓標準統一。經濟型酒店也是“從管理中要效益”最有力的證明。因為經營方向專一、明確，其管理模式多為扁平式，店長或總經理直接領導各個部門，甚至直抵服務第一線，省略了中層管理環節。這樣，既提高了酒店經營管理上的靈活性，又提高了單位時間的辦事效率，便是直接減少了不必要的管理支出。

四、差異化戰略

國內經濟型酒店在達到一定數量以后，市場競爭必然會加劇，籠統的市場定位和無差異的產品已經不能有效的吸引顧客，尤其是產品的同質化將是經濟型酒店參與市場競爭的致命缺陷。市場細分和產品差異化是酒店經營者必須面對的問題，經濟型酒店須在未來幾年完成品牌形象的定位、目標市場的細分和顧客忠誠度的樹立以及產品設計的改進和服務的完善，只有這樣才能在市場競爭中獲得優勢。

(一)無形服務差異化

酒店業提倡標準化服務、規范化服務，是從客人的基本需求出發，使賓客得到可以期望的服務。但是，服務人員用規范化的語言和動作進行服務，很少能夠給客人留下深刻的印象，客人很難領略到人際交往中的親情。而差異化服務對賓客而言則意味著超值服務和深刻的印象。因此，越來越多的酒店更加注重對客服務的個性化、人性化和極致化。這就要求每一位對客服務人員要用心為客人服務，想客人之所想，及客人之所急，甚至做到想客人之未所想，預見客人的需求，服務于客人開口之前，只有這樣才能體現一家酒店與其它酒店服務的不同，才能使客人成為酒店忠誠的顧客。

篇4

關鍵詞　單體飯店；經營模式；連鎖經營

通過拍賣、轉讓和MBO等多種形式的轉制之后，我國飯店企業從產權角度提升飯店績效的努力取得了階段性的成果。接下來的重要任務之一就是進一步通過連鎖化提升產權已經明晰了的單體飯店的績效，進而提高行業整體績效。長期以來，單體飯店一直是我國飯店業的主要構成部分。而一個簡單的事實是，通過多種形式構建飯店（集團）公司與飯店聯合體，適當提高行業集中度，將有助于飯店業整體績效水平的提升。因此，如何根據單體飯店自身的特點選擇合適的連鎖經營模式成為理論界和實業界急需探討的問題。本文將從資源基礎理論（theResource-basedView簡稱RBV）出發，剖析飯店企業成功的關鍵因素，并依據資源與能力的差異，對單體飯店進行分類，然后分析各類連鎖經營模式資源與能力供給情況，探討如何在保持單體飯店產權獨立的前提下找到理想的連鎖經營模式。

一、基于資源觀點的組織發展策略

1990年以前，組織戰略以“外部分析”為導向，即以關注組織外部的機會與威脅為主，其目的在于為產品尋求最佳定位。1990年后，戰略導向已經轉為“內部分析”，即以關注組織內部的資源與能力為主。Aaker（1989）指出組織的長期競爭優勢與績效的基礎是存在于組織內部的“資源”與“能力”。同樣，Wemerfelt（1984）的研究提出，“資源”和“產品”就好比是一個銅板的正反兩面，大部分產品的完成必須以資源的投入及服務為基礎，組織應由決策取向轉變到以“資源”替代“產品”的思考角度進行戰略決策，從資源的角度來進行戰略決策對組織更加有益，特別是針對組織的成長。這種理論即被稱為“資源基礎理論”。

單體飯店連鎖化經營模式的戰略選擇：資源基礎理論的觀點當組織擁有獨特性的資源時，可利用這些資源形成競爭優勢，或是吸引其他組織與其進行合作，確立下游組織對其的依賴，因此資源對于組織而言具有相當的重要性。Hofer和Schendel（1978）認為組織資源包括5個類別，分別為：財務資源、實體資源（有形資源）、人力資源、科技資源和組織資源。Markides和Willamson（1994）則將資源分為顧客資產、渠道資產、投入資產、程序資產以及市場知識資產等5類。除此之外，也有不少學者將資源分為6個以上的類型，如Grant（1991）將資源分為財務、實體、人力、科技、聲譽和組織等。Hunt（1997）提出有7類資源，即（1）財務資源：現金的保留及財務市場的評價；（2）實體資源：廠房、原料和設備等；（3）合法性資源：品牌、商標和特權等；（4）人力資源：員工個人的技術與知識；（5）組織資源：能力、控制和文化；（6）信息資源：有關消費者、競爭者與科學技術的知識；（7）關系性資源：與競爭者、供應商及顧客間的關系建立。

組織若要獲取生存與發展的機會，不僅要考慮自身所擁有的資源，更要思考如何有效利用這些資源的獨特能力。Prahalad和Hamel（1990）提出，組織必須擁有核心能力，才能利用資源并創造出“核心產品”，組織必須認識到核心能力是組織最主要的資源。有學者指出能力包括兩大類，包括職能性能力：如生產、營銷、財務、人事和研發；以及戰略性能力：包括垂直整合、多元化、國際化等能力。能力對組織而言，是一項不可或缺的要件。Collis（1991）將能力分為3大類，包括（1）核心能力，是組織不可或缺的資源，是相對于競爭者的組織專門科技資源、互補性資源或者組織習性；（2）組織能力：是指運用管理能力改善公司效率與效能的能力，如鼓勵創新、集體學習、信息與科技的轉移能力等；（3）管理傳統：是為組織選擇戰略時的限制，包括有形資產（如土地、組織、設備等）和無形資源（如領導風格、文化以及歷史等）。此外，Hamel（1994）也提出核心能力為衡量資源基礎的指標，其將核心能力分為3大類，分別是（1）市場進入能力：如品牌管理、營銷與銷售、配銷與后勤保障、售后服務等；（2）整合性能力：如質量保證、生產周期管理和即時生產等；（3）職能性能力：指有助于組織發明具有獨特性產品或服務的技能。

綜上所述，資源基礎觀點認為組織所擁有的持續性競爭優勢，是通過組織內部資源與能力的積累、培養而形成。而這一領域的研究者對于資源與能力的分類是多種多樣的，但大多數研究者都將實體資源、財務資源、人力資源、組織資源、無形資產、科技資產以及各種不同的能力作為組織生存發展以及獲得競爭優勢的基礎。

二、飯店企業關鍵成功因素之剖析

1.飯店企業關鍵成功因素分析

對于關鍵成功因素，已有的文獻上有多種不同的解釋與定義。在早期的文獻中，關鍵成功因素也被稱為“限制因子”、“戰略變量”以及“關鍵變量”等。隨著研究的深入，理論界直到1979年才將此概念明確下來。Boynton（1984）認為關鍵成功因素是指組織在特定的產業中，欲獲得良好的績效或者成功，所必須給予特別且持續注意的一些事情，包含目前及未來影響組織營運活動的成功的因子。Aaker（1989）認為這些因子就是“競爭能力”或“資產”。Ansoff(1984)、Hofer&Shendel(1987)、Hill&Jones(1989)、Crag&Grant(1993)以及Sharon(1994)等都主張關鍵成功因素是一種資源或能力。

對于飯店企業關鍵成功因素，國外研究者已經有了不少的探索，大多數研究者認為飯店企業的關鍵成功因素同樣可以分為“資源”和“能力”兩大類。因此，本文將飯店企業的關鍵成功因素定義為：飯店經營者在該產業中要能維持持久的競爭優勢或達到自我設定的長期營運目標所必須具備的競爭能力或資源。

國內外學者對飯店企業關鍵成功要素的研究，有一定代表性的觀點大致有以下幾類（見表1）：

飯店企業要獲得生存與發展的機會，應培育和擁有相應的關鍵成功因素，也即它必須具備相應的資源與能力。在前人研究的基礎上，結合我國當前飯店業的實際，本文提出9類最為關鍵的能力與資源作為飯店企業的關鍵成功因素（見表2）：

2.基于關鍵成功因素的單體飯店分類

當前，我國有部分單體飯店擁有的能力與資源相對全面，因而能在獨立運營的狀態下仍然保持較高的績效產出。但是，即使同處一個市場環境，我們同樣也能發現大量績效低下的單體飯店。從資源基礎理論的角度看，這些單體飯店的績效低下是因為或多或少缺乏關鍵成功因素，也就是缺乏部分重要的資源與能力。例如品牌資源、財務資源、營銷能力、優質服務提供能力等。根據資源與能力上的差異，本文將我國目前經營績效低下的單體飯店劃分為以下4種類型（見表3）：

類型Ⅰ，全面短缺型。此類單體飯店在高級管理人才、財務資源、品牌與聲譽、內部管理以及營銷能力等方面都存在較大的不足。

類型Ⅱ，人力資源與管理能力短缺型。此類單體飯店通常由房地產商或有實力的業主投資建造，財務實力較為雄厚，一般擁有優越經營條件（規模、地點、市場等），但高級人才資源與專業管理能力缺乏，這也進而影響到了品牌、市場開拓、成本控制和人才培養等方面的能力。

類型Ⅲ，品牌與營銷能力不足型。此類單體飯店內部管理制度較為成熟規范，管理人才有較為充足的儲備，人才專業性較高，自身具備一定的經營管理能力，但缺乏品牌與聲譽方面的支持，也缺乏市場推廣和開拓方面的強大能力。這類單體飯店往往擁有較好的本地、國內客源市場基礎，但缺乏國際客源，經濟效益難以大幅提升。

類型Ⅳ，財務與客戶資源匱乏型。此類單體飯店自身具備較強的經營管理能力，已經形成了較完備的運營管理體系，有一定的管理人才儲備，但缺乏品牌與聲譽方面的支持，財務資源較為匱乏，不足以支持其購買管理合同或者特許經營權，同時也缺乏適合其檔次定位的客戶資源。

以上4類單體飯店都有其資源和能力上的缺陷。要提高其績效，有必要引入一定的連鎖經營模式，從外部吸收所缺資源與能力，以提高飯店運作成功的可能性。

三、飯店連鎖經營模式的特征分析

1.飯店連鎖經營模式的類型

飯店連鎖經營模式按其形態可以分為7種（見表4）：

“直營連鎖”和“收購兼并”這兩種模式都將導致單體飯店所有權的轉移，進而喪失自身的相對獨立性。因此對于這兩種經營模式本文不予討論。事實上，從當前國際和國內飯店聯號的擴張態勢來看，運用直營和收購既有飯店產權的方式也已經逐漸減少，主要的擴張方式集中在租賃、管理合同、特許加盟以及飯店聯合體等形式上。因此，對于績效不良的單體飯店來說，要在保持產權獨立的前提下采取連鎖經營模式，主要可通過“租賃連鎖”、“委托管理經營”、“特許加盟”和“飯店聯合體連鎖”4種形式來實現。

2.各種連鎖經營模式所供給的資源與能力分析

“租賃連鎖”、“委托管理經營”、“特許加盟”和“飯店聯合體連鎖”4種連鎖經營模式有其各自的特點，在資源與能力的供給方面有著較大的差異。

在租賃連鎖經營模式下，飯店聯號可憑借自身的客戶網絡資源、高級人力資源、財務資源以及品牌和聲譽等無形資源為單體飯店注入活力，同時飯店聯號也將憑借自身強大的營銷與市場拓展能力、標準化運作體系、技術能力、成本控制能力以及人才培養能力為單體飯店的持續發展提供有力的保障。

管理合同是由飯店聯號和業主兩方簽訂的一個法律合同，其中飯店聯號負有運營和管理飯店業務的責任；而業主則不做經營決策，但承擔籌集運營資本、營業費用以及償還貸款的責任（Gee，1990）。典型的管理合同服務如下（見表5）：

由此可見，通過管理合同的形式開展委托管理經營，飯店聯號可向飯店輸出高級人力資源、客戶網絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時其強大的營銷與市場拓展能力、標準化運作體系、技術能力、成本控制能力以及人才培養能力將大大提高單體飯店成功的可能性。

特許加盟，本質上是飯店聯號（授予方）和飯店業主（受許方）之間的一種協議。根據協議，飯店聯號允許飯店業主使用聯號的名號和服務；作為回報，飯店業主向飯店聯號支付特許經營費和使用費（Gee，1990）。在簽署特許協議之后，業主有權使用飯店聯號的設計、系統、程序以及最重要的全球預訂系統和聯號廣告、促銷以及采購項目等。因此，運用特許加盟連鎖模式，飯店聯號可向飯店輸出客戶網絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時為其提供強大的營銷與市場拓展方面的支持、標準化運作體系、成本控制能力和技術能力，這無疑也將極大的彌補單體飯店原有資源和能力的不足。

飯店聯合體是多個獨立飯店的自愿聯合（Housden，1984），其成員飯店通過聯合體可以獲得單體飯店無法取得的重要資源（例如預定網絡）。如世界一流飯店組織、世界小型豪華飯店組織、UTELL等。飯店聯合體并不真正擁有下屬飯店，也沒有管理飯店的責任，不能要求成員飯店按照統一的管理模式運營（戴維奇，2002）。飯店聯合體成員可以保留自己的品牌，由業主按照自身的意愿管理飯店，同時參與聯合體的一系列支持性活動（如聯合促銷、培訓等）。飯店聯合體的中心任務是進行整體營銷，增加成員飯店的收入（戴維奇，2002）。由此可見，飯店聯合體主要向單體飯店提供客戶網絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時也輸出營銷與市場拓展能力和技術能力。

四、單體飯店類型與各種連鎖經營模式的匹配

單體飯店加入飯店聯號或者飯店聯合體，與其形成連鎖化經營，已經成為單體飯店可持續發展的途徑之一。借助飯店聯號和飯店聯合體的整體力量，單體飯店可獲得必要的財務資源、人力資源，并開拓市場、爭取新客源，學習更多的經營理念及管理方法，提升飯店內部運營與管理能力，提高對客服務技術與服務水平。因此，連鎖經營模式對于單體飯店發展的意義重大。根據飯店企業成功的關鍵要素、不同連鎖經營模式所供給的資源與能力的分析，本文提出一個單體飯店與連鎖化經營模式匹配模型（見圖1）：

類型Ⅰ的單體飯店，可選擇租賃連鎖經營模式，即業主可將飯店出租給專業飯店聯號開展經營，獲取租金。

類型Ⅱ的單體飯店，則可以選擇委托管理經營模式，即通過與飯店聯號簽訂管理合同，在保持所有權的前提下，使用飯店聯號品牌，將管理權轉移給飯店聯號委派的專業管理人員，以管理費和獎金的形式向飯店聯號支付費用。

類型Ⅲ的單體飯店，由于自身具備較強的經營管理能力，人員儲備較為充足，但飯店在市場上缺乏品牌影響力，在市場開拓方面，尤其是國際市場開拓方面存在障礙，因此可使用特許加盟連鎖方式。這一方式只需支付飯店聯號品牌使用費以及部分銷售費用，成本相對較低。此外，這種方式由于沒有將管理權讓渡給外部的聯號公司，投資者對飯店仍可以實施嚴格的控制。對于管理水平很高的單體飯店來說，這種模式是迅速擴大自身影響的一種有效方式。

類型Ⅳ的單體飯店，其自身具備相當的管理能力，但較為缺乏財務資源，因此選擇飯店聯合體經營模式更為合適。飯店聯合體運作較為簡單，提供的資源相對較少，因此單體飯店所需支付的費用也相對低得多。而且加盟飯店自身的品牌不必發生改變，可以保持較高的獨立性。

參考文獻：

1.Aaker,DavidA.(1989),Managing Asset sand Skills:the Key to a Sustainable Competitive Advantage[J].California Management Review,Winter,pp99-106.

2.Boynton,A.C.,&Zmud,R.W.(1984).An assessment of critical success factor[J]. Sloan Management Review,54(8),17-27.

3.Chuck Y.Gee（1990）.International Hotels:development and management.By the EDUCATIONAL INSTITUTE of the AMERICAN HOT EL & MOTEL ASSOCIATION.

4.Collis,D.J.(1991),A Resource-based Analysis of Global Competition:the Case of the Bearings Industry,Strategic Management Journal,Vol.12,pp49-68.

5.Geller,A.N.（1985）Tracking Success Factors for Hotel Companies.The Cornell Hotel and Restaur ant Administration Quarterly.February，76-81.

6.Grant,R.M.(1991).The Resource-based The ory of Competitive advantage Implications for Strategy Formulation.California Management Review,Vol.33,No.3,pp114-135.

7.Hofer,C.W.&Schendel,D.E.(1978),Strategy Formulation:Analytical Concepts,West Publishing St.Paul.

8.Hamel,G.(1994),Competence-based Competition.New York:John Wiley and Sons,pp213-240.

9.Hunt,S.D.(1997),Resource-advantage Theory:an Evolutionary Theory of Competitive FirmBehavior.Journal of Economic Issue.Vol.31,No.1,pp59-77.

10.Markides,C.C.andP.J.Willamson(1994),Related Diversification,Core Competence and Corporate Performance,Strategic Management Journal,Vol.13,pp363-380.

11.Prahalad,C.K.andHamel,G.(1990),The Core Competence of the Corporation,Harvard Business Review,Vol.68(3),pp79-91.

12.Wernerfelt,B.(1984),A Resource-based View of the Firm.Strategic Management Journal,5(2),pp.171-180.

13.Wernerfelt,B.(1991),The Linkbetween Resource and Typeof Diversification:The ory and Evidence,Strategic Management Journal,Vol.12,pp33-48.

14.余聲海.我國觀光旅館業行銷策略之研究.中原大學企業管理研究所碩士論文.1987.

15.巫立宇.臺灣國際觀光旅館之關鍵成功因素分析.國立政治大學國際貿易研究所碩士論文.1991.

16.李忠星.休閑度假中心經營成功關鍵成功因素之研究.私立中國文化大學觀光事業研究所碩士論文.1993.

篇5

[關鍵詞] 連鎖經營管理 店長 勝任能力模型

近三年來,北京連鎖經營行業發展迅猛,成為北京地區新的經濟增長點。2007年,北京連鎖企業連鎖店店長的需求按年平均增長13%計算,則每年需增加870名連鎖店長。但在北京市80多所高校中,僅有5所院校設置了連鎖經營管理專業,每年的畢業生不過200余人。連鎖經營管理專業人才匱乏已成為制約北京連鎖行業發展的瓶頸,加快對連鎖店店長的培養是當務之急。而培養連鎖店長依據就是構建連鎖店長崗位勝任能力模型,崗位勝任能力是指在一個特定的組織中,促使員工能夠勝任本崗位工作并且在該崗位上產生優秀工作績效的知識、技能、素質的總和,目前,勝任力方法在人力資源管理中的優勢逐漸被大家認可,在國際上,特別是先進企業中這種方法得到普遍接受和廣泛運用。在2002年勝任力理論引入中國,目前聯想、華為等中國企業在成功應用,但在中國的零售企業目前還是空白,構建連鎖店長崗位勝任能力的模型可以填補這一空白。培養連鎖店長的立足點就是要構建連鎖店長崗位勝任能力的模型,這樣可以對企業員工崗位勝任力特征模型評價做出研究,為連鎖企業實施對店長的科學評價、選拔、培訓等工作提供依據。

為了構建店長店長崗位勝任能力的模型,筆者對北京的沃爾瑪,家樂福,物美等5家連鎖企業的38個門店進行考察,對38個的店長進行訪談,進行店長崗位勝任力分析,組建店長崗位勝任力模型,店長崗位勝任力模型由三部分( 素質、知識、技能) 四要素( 素質、基本知識、專業知識、能力) 構成。詳見圖1。

第一部分為素質,素質是天資、思想、品德、知識、能力、領導藝術等的總稱。作為門店的管理者,店長的素質也直接影響著門店的健康發展。結合現代門店經營管理事務的實際,店長應具備的素質歸納如下:1.誠信的品德。誠信是一切素質的基礎,尤其從事服務業的門店店長,每日面對眾多的顧客,誠信的品質尤為重要。2.寬廣的胸懷。門店店長是門店的領導者,應該有寬廣的胸懷,并能形成個人魅力,店長在工作中將面臨著內外環境方面不同的聲音、不同的觀點,甚至是批評的聲音和壓力。對于這些一定要以正常心態處理,“有則改之,無則加勉”。3.堅韌的毅力。門店管理不是一帆風順的,門店的經營存在諸如商業、市場、信用等眾多風險。店長應該對風險有清醒的認識,在遇到問題時,要有堅韌的毅力,能夠積極采取措施解決問題,應在經營實踐中錘煉出堅韌不拔的精神。4.良好的自我控制力。門店店長崗位有一定的權利,在工作、生活中,店長都會遇見各種不正常、不正當甚至是違反道德、違反法律的誘惑。店長在面對誘惑時必須有良好的自制力。

第二部分為知識, 包括基本知識和專業知識, 是筆者在店長崗位工作分析與人員分析的基礎上,形成初步方案, 經專家論證后確定。1.基礎知識?；A知識包括自然科學知識、人文社科知識。門店店長的基礎知識包括:經濟應用數學知識、計算機應用知識、商業英語知識、現代與古典文學知識、美學基礎知識,現代門店管理涉及的范圍廣,基礎知識欠缺是難以適應門店管理需要。2.專業知識。專業知識是店長知識的關鍵,是店長掌握專業能力的基本功,是店長進一步成長的基礎,筆者經過調查與專家論證,確定專業知識主要包括經濟、管理、營銷、理財知識四類型板塊,包括經濟學知識、管理學知識、連鎖經營管理知識等共計12項專業知識,詳見圖2。

第三部分為能力, 能力的分析是構建店長勝任能力模型的核心,也是筆者調查的關鍵,國際上通用的方法為編寫能力詞典: 將從事某項工作的績優人員的典型行為特征進行歸納總結, 形成的要素集合, 稱為能力詞典。筆者經過整理、匯總,形成了門店店長的能力詞典,其結構如圖3 所示。能力詞典緊緊圍繞連鎖店長“理貨業務”、“賣場設計”、“賣場營銷策劃”、“賣場管理”四個能力板塊,包括賣場銷售管理、信息管理、服務管理、賣場布局、燈光設計等18項技能。

筆者認為,建立起勝任能力模型并不是關鍵, 關鍵在于建模后的應用。要讓這個模型制度化、長期化,才能為門店店長的招聘甄選、培訓、績效評估和繼任晉升提供科學的依據。