企業戰略管理的重要性精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇企業戰略管理的重要性，期待它們能激發您的靈感。

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關鍵詞：企業；戰略管理；案例分析

中圖分類號：G710 文獻標識碼：A 文章編號：1003-2851（2012）-07-0218-01

一、案例背景概述

本案例描述了德億房地產公司如何從一個明星企業逐漸滑向衰落直至走向消亡的戰略實踐過程。德億房地產公司自1992年成立以來，以其“明鴻新城”項目的首戰告捷，迅速在河南省房地產業雄居第一，在公司隨之進行的戰略定位過程中，因過度的投資擴張與產品定位的失誤，為公司的衰落埋下了隱患，昔日榮耀一時的明星企業終因資金短缺、誠信失衡、管理混亂等一系列問題，走向一條“自殺式”的不歸路，成為戰略管理實踐中的一個反面案例。

二、基于戰略管理理論的癥狀因果分析

美國一項調查表明：“超過90%的經營者認為，其工作中最花時間、最為重要、最感困難的事情，就是如何制定和實施企業戰略。”戰略是一個企業確定其基本的長期目標，為實現該目標而制定行動路線，并配置資源的活動過程。戰略具有全局性和方向性，是企業興衰存亡的決定因素。在本案例中，德億房地產公司之所以從雄霸一方到短命夭折，主要因為上述四方面的癥狀，用戰略管理理論分析這些癥狀，得出以下結論：

1.非理性或過度的多元化使企業發展受阻甚至造成企業危機。本案例中，德億房地產公司的決策層為實現公司資本的快速擴張，過早過度的實施了多元化經營，在剛剛建立房地產品牌之后，就大肆向酒店業、娛樂業、高速公路和資本運作等行業進軍，過早的多元化造成了德億房地產公司經營戰略上的不專注，這種不相關多元化也使原本在房地產業雄霸一方的德億公司遠離了自身的核心戰略，并造成過長的投資戰線，這種投資決策的失誤勢必帶來企業的資金鏈斷裂，在短時間內稀釋了企業的內部資源優勢，稀釋了企業原有的品牌形象，造成內控力下降，影響了企業的健康發展，加速了企業的衰退進程。

2.有效處理與其利益相關者之間的關系是保持企業競爭力的重要因素。本案例中，德億房地產公司在對其產品“德億時代城”進行定位時，應根據德億原有的市場品牌影響力，以及在初創階段積累的行業競爭優勢，依據自身現有的內部資源及外部環境優勢，對產品進行恰當的市場定位。股東為德億公司的資本市場利益相關者，他們都希望公司的決策有利于實現自身利益的最大化。這種潛在的利益沖突促使公司在產品定價時進行博弈。而在這一博弈的過程中，由于德億公司的高層領導者對市場的分析不足，以及自身追求資本迅速擴張的短視行為，導致其在產品市場定位時出現失誤，嚴重偏離了作為公司重要利益相關者“顧客”即“業主”的利益需求，在當時房產均價不足2000/m的市場行情下，定出了4000/m的超高價位，還引入了在當時尚且水土不服的精裝修概念。德億終因在其利益相關者的博弈中做出的不當選擇而自食苦果。

3.商業倫理是企業構建競爭力的重要無形資產。企業的競爭力取決于三個層面的因素，即戰略定位、管理執行、倫理支持。其中倫理支持是最重要的層面，回答了“為誰做”的問題，體現了企業在競爭與發展過程中的團體價值觀和需要承擔的社會責任。企業的社會責任因子是企業價值觀、愿景和使命的反映，其中涉及到企業的商業倫理。倫理是企業賴以生存的基石，一個有競爭力的企業，其戰略目標的內容不僅是追求利潤最大化，還應包括對社會應該承擔的多種責任，沒有社會責任的企業不可能有競爭力。也就是說，企業一旦在競爭和發展中忽視了倫理支持，則其經營活動必將被社會不容甚至淘汰。

然而在現實經濟生活中，商業倫理問題被許多企業所忽視，不少經營者把倫理道德看作是游離于企業發展之外的可有可無的東西。本案例中的德億房地產公司就是在發展中忽視了倫理，喪失了誠信，甚至出現了資產“脫殼”、虛假銷售、等一系列誠信道德問題，致使鄭州金水區法院有關德億難以執行的案件就多達40多起。倫理與誠信的喪失致使德億公司的品牌聲譽一敗涂地，而作為無形資產的企業聲譽的喪失正恰恰成為德億公司轟然倒塌的根本原因之一。

4.企業家品質對企業的興衰起到至關重要的作用。企業家作為企業的管理者和領導者，他的價值觀直接影響到企業的愿景和使命，他的戰略決策直接關系到企業的發展和興衰。著名企業家柳傳志說：一個真正好的企業家，一定要有好的戰略設計能力與戰略實施能力。一個工作勤奮、思維縝密、誠實可信、追求卓越的企業家，能夠運用超前的眼光為公司量身定做一個長遠的發展戰略，并通過戰略的正確實施實現企業的既定目標。

三、案例結論

企業的戰略管理涵蓋了從戰略制定到戰略實施的全過程，一個企業的健康發展，需要企業高層領導者依據企業的愿景和使命制定具有方向性和全局性的戰略定位，并在戰略執行過程中按照企業的最終目標和階段規劃實施有效管理，在充分重視企業倫理和履行社會責任的前提下，為企業的利益相關者和企業自身創造更多的超額利潤，從而不斷積累逐漸形成強大的市場品牌和競爭力?！芭d衰德億”這一反面案例通過描述德億的衰落之路，為我們帶來了沉痛的教訓和理性的思考，從而使我們進一步深刻地認識到戰略管理的重要性。

參考文獻

[1]曾海威.系統仿真在企業戰略管理研究中的應用探討[J].商場現代化，2009(12).

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關鍵詞 中小企業 戰略管理 調整

一、管理者的戰略思想

一些中小企業的管理者認為，只有大企業才需要企業戰略，而中小企業不需要戰略管理，這種思想是完全錯誤的。常言道：“商場如戰場”。面對日趨激烈的市場競爭和當前企業的經營環境動蕩多變的情況，只有運籌帷幄才能決勝千里，企業戰略正是把握整個企業命運的關鍵所在。企業管理者是籌劃整個企業生產經營的角色，因此企業戰略就成為企業管理者，特別是高層管理者的主要工作。在負責企業戰略的制定、實施和控制的過程中，管理者必須綜合考慮三個基本戰略問題，即：一是，我們的企業是什么樣的企業？它將是一個什么樣的企業？它應當是一個什么樣的企業？二是，我們的企業要實現什么樣的目標？即確定企業經營管理活動的預期效果。三是，怎么實現企業的既定目標？即尋找實現戰略目標的途徑和方法，對企業的一切活動進行有效的管理。

二、中小企業戰略制定

對中小企業管理者來說，企業戰略的制定尤為重要，因為無論一個企業條件多么優越，運行如何有效，一旦它選錯了方向和目標，就永遠不可能成功。因為企業戰略的正確制定是中小企業管理者工作中的頭等重要大事。戰略的制定可分為以下幾個步驟：

1.企業內外部環境分析。對外部環境分析目的在于：了解哪些外部因素隨企業的未來發展而產生影響。認清這些影響的性質，積極的影響是機會，消極的影響是威脅。如何對待不同性質的外部影響并采取相應對策。對企業內部環境分析目的在于了解哪些因素會對企業未來活動產生影響。認清這些影響的性質，支持性的影響是企業的優勢，妨礙性的影響是企業的劣勢，如何對不同性質的內部環境因素采取對策。

2.規定企業的使命。企業的使命包括兩個方面的內容：即企業哲學和企業宗旨。所謂企業哲學是指企業為其經營活動方式所確定的價值觀，信念和行為準則。企業宗旨是指規定企業去執行的或打算執行的經營活動，以及現在的或期望的企業類型。簡而言之，確立企業的行為和企業的經營觀念。

3.制定企業方針。方針政策是指企業行為的總則，它概述了建立目標，選擇戰略和實施戰略的框架結構。在制定方針時，需要考慮的一個重要問題是方針應有助于企業目標的成功實現和戰略的實施。

4.建立長期目標和短期目標。長期目標規定企業執行其使命所預期的成果，它的時限通常超出企業的一個會計年度。短期目標是執行性目標，時限在一年以內，是管理者用來實現長期目標的基礎。

5.選擇企業的目標戰略。選擇企業的目標戰略是指在實施企業目標的若干可行性方案中，選定企業打算采用的特定的戰略組合。就中小企業而言，企業的長期目標可能是未來三年的利潤總增長率，或者是市場占有率的提高，或者是躋身本地區工業先進行業等等。實現不同的目標，企業所采用的戰略或戰略組合也不同，中小企業可根據具體情況加以選擇。

三、中小企業戰略選擇

為適應激烈的市場競爭，提高企業競爭能力和經營效益，中小企業必須結合自身的特點，制定出切實可行的市場經營戰略。中小企業選擇的戰略一般有以下幾種：

1.集中優勢、以專取勝戰略。它是根據中小企業規模較小，資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業勢力較弱，往往無法經營多種產品來分散風險，但是可以集中優勢，通過選擇能夠有效發揮企業長處的細分市場進行專業化經營，把有效的資源集中在目標市場，提高企業產品開發能力，做好產品更新改造工作，形成企業特色產品，提高市場占有率。

2.尋找空白、快速取勝戰略。這是根據中小企業的靈活、適應性較強的特點而制定的一種戰略。中小企業應根據“人無我有，人有我快”的原則，通過尋找市場的各種空隙，憑自身快速靈活的優勢，一舉進入空白市場，進則擴大空隙，向專業化方向發展，退則迅速撤離，尋找新的空白。這就是中小企業的“小而靈，小而快”的戰略。這種戰略必須建立一套高效、靈敏、準確的信息系統。在組織上要保持戰略決策在實施決策過程中的有效性，以便決策盡快轉化為企業生產經營活動。

3.與眾不同、特色取勝戰略。它是根據中小企業比較容易拉近顧客而制定的一種經營戰略。中小企業規模小，一般不能達到規模經濟的要求而保持成本水平的領先地位，來取得競爭中的主動地位。中小企業經營的范圍窄，比較容易接近顧客，能通過使企業的產品或服務具有與眾不同的特點來吸引消費者，處于有力競爭地位。這就是中小企業的特色經營的戰略。這種戰略必須處理好經營特色與成本方面的關系。

4.橫向合作取勝戰略。這種戰略是根據中小企業資金薄弱，生產技術水平較差，難以利用規模效益的特點而制定的一種經營策略。中小企業在平等互利的基礎上，結成較為緊密的關系，相互補缺，通過業務集中，更有效地利用有限的資金和技術力量，減少分散經營狀態下的內耗，共同開發市場，從而有利于自己的生存和發展，這就是中小企業聯合競爭的戰略。該戰略視中小企業之間的聯合程度可分為松散型聯合和緊密型聯合。

5.縱向協作、承包取勝戰略。它是根據中小企業力量有限，產品單一的特點而制定的一種經營戰略。中小企業在決定自己的經營方向時，不是著力于開發新產品，而是依附于大企業的生產系統，接受一個或數個大企業的長期固定的訂貨，成為主要的一個加工承包單位。中小企業在大企業的監督和指導下，為其生產某種零件或某種服務，最終在大中企業之間形成密切而穩定的分工協作關系，使中小企業的專業優勢得到最大限度的發揮，也為它們長期的生存和發展提供了一個可靠的基礎，可大大減少中小企業的經營風險。因此，今后中小企業將越來越多地作為大企業的合作伙伴而存在和發展。這種戰略必須處理好中小企業與大企業的承包條件以及中小企業的長遠發展問題。

6.大小聯姻、特許取勝戰略。所謂特許是得到一個總公司承認的中小企業或獨立經營者，以總公司提供的商品或服務相結合為核心的所有結構或經營結構。特許經營對中小企業或中小獨立經營者的最大優勢是破產率低。據有關調查資料反映，美國普通中小企業第每一年破產率為35%，五年后是92%；而特許體系第一年破產率為5%，五年后為12%，大大低于前者。中小企業采取這種戰略選擇總公司時，應考慮總公司是否充分尊重中小企業的自，避免單方面的控制和系列支配；總公司能否提供有特點的商品服務來增加銷售額；總公司能否提供周到的經營指導；總公司能否提供必要的資金援助和土地、建筑、設備等；總公司能否積極謀求思想上的溝通，在同一地區不搞惡性競爭。

7.科技創新、新技術取勝戰略。這是中小企業迅速發展壯大的一種戰略。中小企業通過在科技領域的創新或發明，取得某一產品或某市場的核心技術，從而在一定程度上形成技術優勢，形成自己的核心競爭能力，使企業的產品或服務處于領先地位，在競爭中處于優勢。這種戰略需要注意技術的保密，保持技術創新和完善技術，一旦發現有其他替代產品或技術出現，必須快速反應，爭取產品或技術的優越性、超前性。在科學技術飛速發展的信息時代，產品創新是中小企業發展的一個十分重要的著力點。

四、中小企業戰略管理的實施調整

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[關鍵詞]戰略管理；會計；我國企業；應用；重要性

隨著不斷出現的高新技術發展，市場國際化競爭越來越激烈。企業管理也變的越來越復雜，戰略管理會計如何有效的應用到我國企業中，實現企業可持續發展及效益最大化越來越重要，我們就從戰略管理的具體應用進行論述。

一、戰略管理會計概述

（一）管理會計定義的發展

美國會計學會在1966年提出：管理會計是運用合適的觀念和技術，通過處理預計和實際經濟數據，幫助企業管理人員制定科學的企業經濟目標，運用合理的企業決策實現經濟目標。管理會計是一種為企業管理人員提供服務的方法和技術。

美國會計委員會在1986年發表聲明認為：管理會計是向企業管理者提供和傳遞財務信息的過程，合理利用企業內部資源和履行企業經濟規則。管理會計是以企業為主體，通過企業決策，提供非財務和財務信息的參考系統。

美國會計師協會1997年定義為：管理會計是設計企業規劃，不斷改進非財務和財務管理的價值增值過程，通過不斷改進管理行為和創造達到企業經營目標的文化價值。管理會計是為組織戰略或企業服務的一種價值增值體系。

以后管理會計可認為，是以最大化的企業服務顧客價值為目標，運用計算機和網絡手段，把財務數據和非財務信息相結合，為提升企業競爭力提供信息支持的信息管理系統。

（二）戰略管理會計的內容

戰略管理會計服務于企業戰略管理，它從戰略的角度，形成企業、競爭對手和企業在內的戰略三角，不僅為競爭對手和顧客提供外向型信息，也審視企業內部戰略信息，幫助領導者思考，進而實施和制定競爭戰略。不斷創新并保持競爭優勢，促進企業長期發展，戰略會計是有創新意義的一種新型管理會計，內容包括：

戰略目標制定。企業可分為公司戰略目標、職能戰略目標和競爭戰略目標三個目標層次。

有效實施戰略成本管理。管理戰略成本是從戰略角度出發，探究影響成本的各環節因素，尋找降低成本的方法。

注重知識創新和人才價值。戰略管理會計是以人力資本為核心的無形資產管理，經濟發展的關鍵因素就是生產力。

關注自然環境和人類社會。綠色社會和責任會計是戰略管理會計的研究課題和重要組成部分，能使企業主動去追求環境和效益的有利結合。

（三）戰略管理會計的主要方法

戰略管理會計有一套解決會計實際程序問題和技術手段的方法。為了完成會計任務，實現會計目標，戰略管理會計有著符合不同標準類型的各種方法，這些科學實用的較先進的方法能充分體現出戰略管理會計效果。這些方法包括：

作業成本法。這種方法補充了傳統成本計算的不足，控制了原來控制不了的費用，與此同時，成本核算也擴大了范圍，改變了分配方法，成本信息也被及時準確的提供給企業，從而優化了企業的業績評價。

目標成本法。這種方法是企業以產品成本作為財務業績的目標成本，進一步實現企業效益目標的分析方法。

預警分析法。這種方法通過對比和分析，提前對企業管理者提醒影響企業財務的一些問題，避免問題發生[1]。

其它分析法。比如質量成本和評價分析法等。

二、戰略管理會計在我國企業成長中的應用

（一）預算管理

預算是提前對即將獲得的企業資源進行合理安置，是管理會計的重要組成部分。企業管理者利用戰略管理會計，通過傳統的歷史數據，將顧客反應、競爭對手行為等條件納入預算報告，以便企業在市場競爭中保持優勢。

（二）成本管理

成本管理應該摒棄傳統的單純降低生產成本的思想，解析影響成本的因素，通過控制各因素的發生，降低成本，讓企業獲得市場競爭優勢。

（三）投資管理

智力投資是現代企業投資的方向，企業為了長久的市場競爭力，往往在科技開發、人力資源等方面投入資金。戰略管理會計不再把評價財務效益作為唯一指標，對非財務效益評價也越來越關注，這是企業為了長久發展必須在投資管理中應用的。

（四）人力資源管理

傳統的管理會計忽視了人力資源的認識和計量，運用戰略管理會計的分析方法能加強企業的人力資源管理，為提高企業績效進行合理的人事規劃，發揮員工的自身價值，從而實現企業的戰略目標。

（五）風險管理

戰略管理會計主要是針對長期戰略問題的研究，風險是研究中需要時刻注意的問題。由于戰略管理會計重視生產制造和經營等各方面的活動，所以，它能在把握各種機會的同時，避免可能遇到的風險。以便增加企業價值創造和盈利能力。

（六）績效評價

戰略管理會計把企業戰略與績效評價充分結合，讓企業評價更加靈活，企業績效更加客觀，從而提高了績效評價在企業管理中的效果[2]。

三、戰略管理會計在我國企業成長中的重要性

（一）重視長遠戰略目標，實現企業可持續發展

企業的制造環境從過去的勞動密集型向資本密集型和技術密集型轉變，從而使企業的產品成本結構發生了重大變化，其主要表現在：直接人工成本下降，而制造費用的比重明顯上升；固定成本所占比重上升，變動成本所占比重卻明顯下降。企業管理的對象也已由主要對實物的管理轉向主要對信息技術資產和信息技術活動的管理，這就需要管理會計提供更加全面、及時的信息。這必然要求管理會計由內向型的傳統管理會計發展為外向型的戰略管理會計。

戰略管理會計強調長期性，重視企業利益和長遠目標，把企業競爭推向全局競爭的高度時，企業家最關心企業的長久利益目標和生存空間。要想保證企業競爭力，會計就應該以最大化的利益和長期發展為目標，把握企業在長期競爭中的未來發展方向。1984建立的海爾集團，在總裁張瑞敏把用戶退回的76臺冰箱當著工人的面砸碎時，就把售后服務與產品質量作為工作的重點并取得巨大成功。在1999年，企業家們都涌向低工資的中國時，海爾卻在高工資的美國建廠房，實現了國際化戰略目標。

（二）提高非財務信息有效利用，實現企業飛速發展

在知識經濟大爆炸、市場競爭日趨激烈的的年代，僅考慮企業內部本身而忽略外部環境所帶來的影響，已不能滿足企業在競爭環境下的信息需求，它所提供的信息也與市場競爭的需要不相適應。戰略管理會計在戰略的角度，強調重視外部因素，突破企業空間范圍小的障礙，把更多的目光放在對企業有影響的外部環境上，把企業外部環境和內部條件相結合，提供對企業比較有用的信息。比如戰略管理會計要求企業必須進行市場調查，了解市場的行情和狀況，通過收集、分析、比較競爭對手的相關信息，了解本企業在市場競爭中的地位，從而提高企業的市場競爭力。衡量一個企業的好壞除了財務指標外還有許多非財務指標，傳統管理會計所研究提供的是財務信息，而忽視了非財務信息對企業的影響，在競爭日趨激烈的市場中，運用傳統管理會計所提供的信息，很容易使企業管理者忽視市場、管理戰略等方面的諸多重要因素，而作出錯誤的決策、規劃，喪失了競爭力。而戰略管理會計則提供大量的極為重要的非財務信息，如經營業績信息、競爭對手信息、前瞻性信息以及與企業戰略相關的背景信息等等。戰略管理會計強調企業各種指標的分析計算，讓企業利用相應措施，保證長久的市場競爭優勢。我國的空調品牌沒有一個市場占有率超過20%，有較強競爭力的美的空調的市場占有率在10%左右，據調查，同為一線品牌的格力和海爾也在10%左右，美的空調作為行業領導者，主動出擊擴大市場份額，一直保持在市場份額前兩名，實現了超越性的發展[3]。

（三）加強企業評價，提升核心競爭能力

戰略管理會計要發揮評價和控制功能，要以企業可持續發展為基本要求，對企業資源進行合理規劃。戰略管理會計在業績評價中穿插企業管理思想，實施業績綜合評價制度，提升企業核心競爭能力。戰略管理會計經過目標確定、戰略計劃實施和監控戰略管理業績等環節，將整體競爭優勢作為企業目標，分析競爭對手，運用貨幣及非貨幣指標，通過戰略管理的各種活動與整體目標達成一致，讓企業在市場競爭中獲得絕對優勢。

（四）采用先進方法，有效控制項目成本

我們可以把戰略管理會計的一些先進方法充分應用到企業管理中，走出適于企業發展的優化社會資源配置、擴大低成本之路。

戰略管理會計是建立企業制度的決策基礎。要想在市場機制下實現企業價值最大化，企業就需要運用含有管理會計的管理方法進行科學規劃企業未來，讓企業走上長久的發展之路。戰略管理會計的有些方法不僅操作性強，而且容易理解，使得我國有些企業已經對戰略管理會計開始實踐，并且效果也很明顯。

結語

綜上所述，戰略管理會計適用于我國企業的發展，且對我國企業發展有重要作用。戰略管理會計雖然在我國企業實踐中有很多不足，但我們很多企業都已經邁進戰略管理會計的步伐，有些企業效果也很明顯。

參考文獻

[1]董樹強.新時期戰略管理會計的特點及應用[J].商情，2013，（14）：50.

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關鍵詞：戰略成本管理 中小企業 競爭優勢

任何一種成功的成本管理模式都是依照各自國家的歷史傳統和社會人文建立起來的，中國經濟發展的特殊性需要我們探索適合中國企業的成本管理模式。改革開放以前，我國優先發展的是重工業，實行大企業優先發展，中小企業的發展受到抑制和排擠。改革開放后，我國的工業化進程走向成熟，活躍的市場經濟也促使中小企業迅速發展起來。

一、我國中小企業發展特點

改革開放到現在的三十多年，我國的經濟水平增長迅速，在國際經濟中的地位日益提高，中小企業以其產品多樣化和市場反應靈活的特點帶動了國民經濟的發展。我國中小企業有許多固有的自身優勢，正是因為這些優勢，才出現了如此繁榮的市場經濟。雖然每年都有不少的中小企業面臨被整合或倒閉，但同時又有更多的中小企業誕生，一些中小企業在經歷了改革和轉型的挫折之后迅速發展起來并逐步壯大。

中小企業雖然沒有大企業的龐大的人、財、物等資源優勢，但中小企業自身的經營特點保證了其發展的機會和空間，另一方面，中小企業成本管理也存在著許多顯而易見的問題，如：中小企業內部成員進行成本管理的主人翁意識不強、企業成本管理忽視了微觀需求、對行業價值鏈的分析不充分、成本管理具有明顯的短期行為等等。

在我國，中小企業是我國國民經濟的基礎。中小企業因為有著巨大的發展空間，所以在發展之初就需要加強成本管理力度。完善的成本管理體系可以采取引進先進的成本管理理念和科學的管理方法，逐步挖掘降低成本的潛力，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。傳統的成本管理將目標局限于成本的最小化和利潤的最大化，這與新型的戰略成本管理目標相違背，從而阻礙了管理者的視野。中國是世界上發展速度最快的國家，有著極其活躍的市場環境，中小企業要想在激烈的市場競爭中保持持續的發展力，就必須要探索最優的成本管理方法。

二、傳統成本管理和戰略成本管理

傳統的成本管理是為了衡量企業的生產經營水平，在商品經濟發展的基礎上發展而來。成本最初用于生產制造企業，成本作為消耗資源的貨幣表現，只是作為核算利潤的工具。伴隨著市場經濟的形成和發展，企業主開始采用成本管理來提高企業的經營效益。 傳統成本管理的范圍僅限于生產所消耗資源的成本內容，沒有考慮諸如管理成本、付現成本、歷史成本和人力資源成本等無形成本。所以傳統成本管理所采用的成本信息不全面，管理者無法根據市場的變化選擇最佳的應對策略，從而影響了企業的發展。

傳統成本管理理論對成本的管理只在乎成本數據的大小，并沒有考慮成本信息對企業業務和市場競爭力的影響。對于中小企業來說，經濟全球化加劇，市場環境越來越復雜，傳統的成本管理模式已不能滿足現代企業發展對成本信息的要求，必須對成本管理模式進行改進和創新，將競爭對手的成本狀況納入企業戰略決策的內容，從而進行正確的市場定位。戰略成本管理正是在這種迫切的需求下發展出來的。

戰略成本管理作為一種適應時代需求而產生的新型的成本管理模式，它結合了成本管理和戰略管理的雙重目標，是一種全面而先進的管理思想，與傳統成本管理相比，在成本管理的目標、對象、方法和指導中都有其優越性。

第一，成本管理的目標不同。傳統成本管理是企業領導者基于核算資源耗費而進行的，所以是在利潤最大化的驅動下實現成本改善的目標。在傳統成本管理中，成本管理的重點是在生產的各個環節盡可能地降低成本消耗，如加強工作強度、縮短作業時間等。雖然有降低成本的空間，但是卻沒有考慮成本的降低對產品質量和企業信譽的影響。戰略成本管理的目標是獲取“競爭優勢”，是將企業置身于國際市場中，將成本、競爭和發展全部納入戰略管理的體系當中，將所有影響戰略的成本因素聯系在一起，尋求可以使企業達到整體最優、長期發展和內外兼顧的最低成本。戰略成本管理的執行使企業在急劇變化的市場環境中保持了長遠的成本優勢。

第二，成本管理的對象不同。傳統成本管理的核算對象是生產過程中所耗費的直接材料、直接人工以及制造費用的標準定額，忽視了非生產環節的許多無形的成本動因。成本管理對象的單一性扭曲了產品成本信息，產品在市場上沒有得到正確的估價，會誤導領導者決策和戰略的制定。而戰略成本管理的對象從最初的產品研發成本和設計成本開始，到生產過程中的機器設備成本、資源消耗成本以及產品市場后的銷售折扣折讓成本、降價銷售成本、退貨成本、售后服務成本和回收成本等，涵蓋了整個產品生命周期。戰略成本管理突破了企業的邊界，關注企業所處的價值鏈和競爭對手的價值鏈，積極控制所有面臨和潛在的成本動因，多角度地分析和判斷以控制和避免各種風險。

第三，成本管理的方法不同。傳統成本管理按材料、人工和制造費用為成本對象平均分配成本，這種財務會計核算方法簡單便捷，卻不能準確反映產品的成本信息。在勞動密集型的生產企業，制造費用低，人工成本相對較高，而在知識密集型企業，人工成本較低，而制造費用較高，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，必然會帶來成本分配的偏差。戰略成本管理依托作業成本法、目標成本法和全面質量管理法等優秀的成本管理方法將成本范圍擴展到整個產品生命周期，從單純的核算產品成本轉移到為戰略管理服務，并且也開始由財務會計的核算轉向領導決策的管理會計。這種成本管理方法擴大了成本管理的范圍，也加強了成本控制的力度，使各個部門都關注與成本相關的因素。

第四，成本管理的指導思想不同。傳統成本管理以以形成的成本為基礎，事后進行成本核算，屬于靜態的成本管理。產品進入市場后按照預期的利潤來進行產品定價，這樣形成的產品價格可能與市場價格不一致，也不容易被顧客所接受。為了適應市場，企業根據前期的成本信息尋找降低成本的源泉的方法，來進行后期的成本規劃，再按照成本利潤率計算出價格。這種成本管理方法被動而且滯后。

戰略成本管理除了強調成本節省外，還強調成本避免，從源頭上控制成本的發生。在產品的設計與開發階段，為避免成本的發生，運用成本估算法、價值工程法和結構性成本動因分析法盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品，避免產品功能贅余而帶來的資源浪費。它是成本降低的高級形式。戰略成本管理將成本節省和成本避免的指導思想結合起來，超越會計期間的界限，尋求商品價值與成本管理的最佳組合，保持企業絕對成本的競爭優勢。

綜上可以看出，戰略成本管理在傳統成本管理的基礎上，以戰略的高度來研究成本發生與成本管理的技術，其目標遠遠超出了獲得短期利潤的范圍，而是保持和增加企業的競爭力，以獲得長遠的發展。

三、中小企業實施戰略成本管理的必要性

戰略成本管理作為一種新型的成本管理模式，它有著與時俱進的優越性，在國際經濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經濟百花齊放的今天，在中小企業中推行戰略成本管理具有很強的實踐意義。

首先，改革開放以來，我國進入市場經濟體制時期，以市場為導向的生產方式使得市場調節的作用越來越明顯；伴隨著全球性競爭日趨激烈，社會資源日益減少，國際原材料成本上漲，成本作為企業優勝劣汰的決定性因素，成為企業獲得市場份額、創建競爭優勢的重要法寶。目前，隨著我國社會主義市場經濟的發展與完善，企業經營多元化，成本管理越來越復雜，實施戰略成本管理，成為市場經濟發展的必然要求，也是我國成本管理改革的方向。

其次，企業進行生產就是要將本求利，企業要生存發展就必須有盈利，而要盈利就必須進行成本核算。企業能否以相同的成本支出為客戶提供更優使用價值的產品或者以更低的成本支出提供相同使用價值的產品，決定了企業能否在市場競爭中取勝。隨著信息社會的到來，非物質產品逐漸商品化，成本管理的內容也由客觀的物質資料成本擴展到非物質資料成本。企業要在原有成本觀念的基礎上，科學預測和估計潛在的成本因素，才能跟上市場經濟的步伐。

在市場競爭日益劇烈的今天，傳統的一些成本觀念和方法面臨著巨大的挑戰，加強企業成本管理的理論研究和實踐勢在必行。我國中小企業由于規模小，管理相對簡單，在中小企業中實施戰略成本管理還會遇到各種困難和問題。針對中小企業，如何運用戰略成本管理的方法來進行成本控制以建立和保持自己的競爭優勢，提高企業在市場中的競爭力，是一個不斷改進和完善的過程。

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篇5

（湖北經濟學院，湖北武漢430205）

［摘要］在經濟迅猛發展的今天，各企業之間的競爭也日趨激烈，那么一套行之有效的成本管理體系就顯得尤為重要。本文首先分析傳統成本管理的不足，其次通過戰略成本管理與之比較得出戰略成本管理的相對優勢，最后根據我國企業的現狀，針對當下戰略成本管理在我國企業中存在的問題提出合理化的建議，為企業持續穩固的發展奠定基礎。

［

關鍵詞 ］戰略成本管理；傳統成本管理；持續發展；競爭優勢

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.35.115

1傳統成本管理的不足

1.1企業成本信息產生偏差

在傳統企業的成本費用比例構成中，制造成本占據了相當大的一部分，而期間費用則比較少。因此，傳統成本管理更加注重的是對制造成本的核算與計量。但是在當今企業環境下，產品的設計以及銷售環節的服務都在很大程度上影響著產品的成本，期間費用與過去相比其比例大幅增加。那么，使用傳統成本管理而把制造費用的核算放于首要位置就不免會使得產品的相關成本內容產生偏差。

1.2成本管理的內容不夠全面

企業中成本的規劃與控制包括多個環節，比如有采購環節、生產環節、加工環節甚至還有銷售環節。然而傳統的成本管理僅僅著重于生產過程以及投產以后的成本管理，對于整體環節的成本管理缺乏控制，但隨著科學技術的日新月異，顧客對于產品的要求越來越高，像產品設計以及產品的售后環節都變得越來越重要，這對于開放型和競爭型的我國企業來說，僅僅通過對少數環節的成本進行把控是不夠的，這顯然會弱化企業的競爭力。

1.3缺乏長遠規劃

傳統成本管理是以短期的成本控制為標桿，這就有可能使企業未能從長遠發展的角度去考慮成本管理，而是盡可能通過一切方法削減成本去獲得短期績效。但這顯然是不符合企業長久經營之道的，一個企業要在激烈的競爭環境中保持良好的勢頭持續發展靠的是過硬的產品質量以及領先于其他企業的產品創新突破，如果因這種短視行為丟掉了企業長遠的發展機會，那無異于撿了芝麻丟了西瓜，使企業面臨巨大風險的同時也給企業的長久持續發展埋下隱患。

2戰略成本管理相對傳統成本管理的優勢

2.1全面性

戰略成本管理是對所有環節的成本進行的管理與控制，不單單停留在生產過程，企業中的研發設計費用、材料采購費用甚至產品的售后服務費用都會考慮其中，這樣可以使企業在整體的視角下對成本進行管控，使得各個零散的環節能夠協調統一，并更加容易發現各個部分在成本方面出現的問題和風險。傳統成本管理沒有將企業放于整個市場環境中考慮，使得這種方法在成本管理上有一定的局限性并且脫離了企業戰略思想，不利于企業成本目標的實現。

2.2長久性

企業要想長久穩定地發展下去，就要求管理者能夠分析較長時期的市場行業變化和成本管理與控制，不僅要分析當下的情況，還要分析潛在的問題以及今后的一個發展趨勢，而戰略成本管理的核心就是從戰略的高度及長遠的角度考慮成本的管理，符合我國企業持續發展的原則。傳統成本管理注重的是短期內對于成本的降低，而忽視了長期的良性發展可能給企業帶來的巨大利益。

2.3開放性

針對如今復雜多變的市場環境，企業在加強內部控制管理的同時對于外部相關信息的分析與把握也是極其重要的，而戰略成本管理會結合外部環境的特點、行業的狀況來進行全局性的分析考慮，利用這種內外兼顧的管理方法使得企業能夠適應瞬息萬變的市場變化并加大自身競爭優勢。傳統成本管理是不考慮外部信息分析的，而只是單一地將重心放在企業內部成本的運營調控，這樣容易造成信息的偏差，難以符合企業成本管理需要。

3我國企業實施戰略成本管理的完善思路

3.1強化成本觀念與成本管理意識

為了使戰略成本管理在我國企業中得以有效的實施，應加強企業領導和員工對于成本管控的重視程度，真正做到了管理者充分重視并且全體員工大力支持，從而為戰略成本管理在我國企業中的迅速推行發展奠定堅實的基礎。

因為我國企業實行的是一種垂直式的組織管理體系，要做到管理方法行之有效就需要上層與下層的協調統一。那么，加強員工的成本意識就顯得尤為重要，主要的方法還是通過對員工的培訓與學習，但員工成本意識的建立與加強也有賴于管理者的提倡，并能夠以身作則普遍提高員工的素質，然而可能更多的需要激勵機制、監督及約束機制相互結合。在成本管理意識方面，企業可以將領導者及普通員工的工作業績與成本的管理控制相連接，那么職工的自身利益會和企業產品成本相掛鉤，從而更加強化了企業成本觀念。

3.2建立配套的保障體系和績效評價體系

為了保證成本管理方法措施順利且有效的實施，企業建立了成本管理保障措施體系。而戰略成本管理方法措施體系中還加入了績效評價體系，企業首先針對市場環境與自身內部運營情況制定合理的目標及控制標準，再結合各項財務指標與非財務指標對運營結果進行系統的評價，針對所反映的業績情況及時反饋信息，通過不斷地對過程的控制和結果的評價提升企業績效。而成本保障體系則是對企業內部的各項成本業務流程訂立一定的標準，并按照所設立的規范保證企業內部各環節的有效實施，使之形成一套有利于成本優化的成本管控體系。

3.3結合自身實際不斷改善我國企業戰略成本管理方法

我國企業要想在激烈的市場競爭環境中獲得主導地位，僅僅靠自身的“埋頭苦干”是遠遠不夠的，我們更多地還要引入國外的先進思想理念來彌補傳統方法的不足，并且一種與時俱進的成本管理模式往往能夠改善企業成本管控環境，使企業成本管理更加全面、更加有效。但是我國企業在學習的過程中并不能生搬硬套，每一套理論均有其適用的范圍與限制，如果不加考慮的運用可能會破壞企業原有的成本管理體制，降低企業營運績效。

我國的各種社會環境、政策以及企業的相關體制和市場導向等都可能與其他國家有較大差異，所以我國企業在對于國外戰略成本管理的學習中要結合自身實際有選擇性地吸收與運用。最后，企業要在實踐的過程中不斷積累經驗，在原有的基礎上不斷創新，全面推動戰略成本管理的發展，探求出一套適合自身發展的理論體系。

4結論

雖然傳統的成本管理在我國企業中的運用也有其獨到之處，但對于當下的經濟體制來說仍有許多不足，不能很好地滿足企業發展的需要。那么筆者認為將戰略的思想融入成本管理的模式中還是很有必要的，相對于傳統的成本管理，戰略成本管理在對市場環境、整體過程的全面性、企業發展的長久性、結合外部市場的開放性等方面均有一定優勢。最后，企業如果能夠在不斷地實踐學習中積累大量經驗，結合自身特點對其進行開發、改革、創新，使之成為適合自身的優良成本管理模式，才是企業穩固持續發展的長久之道。

參考文獻：