管理溝通的基本策略精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇管理溝通的基本策略，期待它們能激發您的靈感。

篇1

第一章：銷售部門的職能與銷售經理的職責

銷售部門的職能

1．銷售部門在整個營銷過程中的作用

2．銷售部門的職能

3．銷售部門組織類型及特點

4．銷售部門在公司中的位置

銷售經理的職責

1．銷售經理職能

2．銷售經理的責任

3．銷售經理的權限

案例

銷售管理的職能

1．計劃

2．組織

3．領導

4．控制

銷售經理的角色

1．人際關系方面的角色

2．信息方面的角色

3．決策方面的角色

第二章：銷售經理的知識背景

市場營銷

1．市場營銷基本內容體系

2．STP營銷過程

3．市場細分

4．目標市場

5．市場定位

6．營銷觀念

7．營銷相關概念

財務基本知識

1．國內支付結算手段

2．國際結算業務

3．財務概念

4．銷售管理中的財務運用

案例

管理基本原理

1．需求層次論

2.雙因素理論

3.X理論—Y理論

案例

經濟基本知識

1．市場的功能

2．需求彈性

案例

案例

銷售管理的職業道德

1．營銷道德理論

2．克服道德緘默

3．培養道德價值觀

附：美國營銷協會的道德準則

銷售員職責

營銷交易中各方的權利和義務

處理組織內的各種關系

第三章：銷售經理的技能

商務活動中的基本準則

1．實事求是

2．信用至上

3．奉公守法

銷售經理的基本技能

1．組織能力

2．交際能力

3．表達能力

4．創造能力

5．應變能力

6．洞察能力

商務技能

1．約見客戶的方式

2．接近客戶的方法

3．吸引客戶注意

4．激發客戶的購買欲望

言語溝通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反語

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言語溝通

1．目光

2．衣著

3．體勢

4．聲調

5．禮物

6．時間

7．微笑

談判策略

1．避免爭論

2．避實就虛

3．最后期限

4．以退為進

5．兵不厭詐

6．綿里藏針

管理下屬

1．務實的態度

2．采取行動

3．坦誠的對話

4．激勵銷售員要言之有物

5．摒棄假困局

6．領導

第四章：市場調研

為什么要進行市場調研

1．市場調研是企業制定營銷計劃和策略的基礎

2．市場調研是我國企業競爭力弱的重要原因

案例

市場調研的內容

案例

案例

市場調研步驟

1．確定市場調研目標

2．確定所需信息資料

3．確定資料搜集方式

4．搜集現成資料

5．設計調查方案

6．組織實地調查

7．進行觀察試驗

8．統計分析結果

9．準備研究報告

市場調研形式

1．實地調查

2．室內調研

a．調研步驟

案例

b．信息來源

c. 資料搜集途徑

實地調查

1．調查范圍 

2．實地調查的對象

3．實地調查方法

問卷設計

1．問卷構成要素

2．問題分類

案例：

客戶調研

1．顧客成份分析

案例：

2．實地調查方案

3．實地觀察方案

廣告媒體調研

1．調研內容

2．廣告媒體組合

3．調研實例（以廣播為例）

競爭對手調研

1．競爭對手基本情況

2．競爭對手市場份額

3．競爭對手經營活動

第五章：銷售計劃

銷售預測

1．為什么要進行銷售預測

2．銷售預測的過程

3．環境分析

4．市場潛力預測

5．確定目標市場

6．銷售潛力預測

7．銷售預測方法

案例

銷售預算

1．為什么需要預算

2．預算的職責人

3．銷售預算內容

4．銷售預算的過程

5．確定銷售預水平的方法

6．預算控制

年度銷售目標的確定

1．在決定收入目標時，需考慮到的因素

2．決定年度銷售收入目標值的方法種類

3．年度銷售目標值三種常用確定方法

銷售定額

1、銷售量定額

2、如何決定銷售定額基數

3、銷售定額制定的幾種常用方法

A．順位法

B．評分法

C．構成比法

4、合理銷售定額的特點

銷售計劃的編制

1．銷售計劃的架構

2. 銷售計劃的內容

3．年度銷售總額計劃的編制

4．月別銷售額計劃的編制

5.月別商品別銷售額計劃的編制

6.部門別、客戶別銷售額計劃的編制

7．銷售費用計劃的編制

8．促銷計劃的編制

9．銷售帳款回收計劃的編制

10.銷售人員行動管理計劃的編制

11.部門別、分店別損益管理計劃的編制

12．制定計劃不可或缺的4項資料

營銷控制

1．年度計劃控制

2．盈利控制

3．營銷審計

討論問題：

第六章：銷售人員管理

銷售人員的招聘

1．銷售人員的特點

2．選擇與招聘程序

3．招聘的方法

案例

銷售人員的培訓

1．為什么要對銷售員進行培訓

2．銷售員培訓的時機

3．銷售員培訓的內容

4．培訓銷售員的流程與方法

銷售人員的激勵

1、競爭型

2、成就型

3、自我欣賞型

4、服務型

案例

銷售人員的行動管理

1．銷售日報表的管理

2．時間分配管理

案例

1．優秀的銷售員在高銷售區失去效益了嗎?

2．制定銷售定額和特殊獎勵制度

3．如何管理難管的銷售員

銷售團隊建設

1．團隊的任務和目標

2．銷售團隊的成員

3．團隊模式

4．團隊的的環境支持

5．團隊合作

6．發揮最佳表現

7．創造自我管理團隊

8．創建未來銷售隊伍

9．銷售隊伍筑建

10．中途接管團隊

案例

11．重建成功銷售團隊的九個步驟

提升團隊

1．分析團隊能力

2．有效聯系

3．召開團隊會議

4．建立團隊人際網

5．重視外圍信息

6．創意性思考

7．處理問題

8．提升團隊表現

9．自我評估領導能力

第七章：客戶管理

銷售過程管理

1．銷售目標實現的關鍵

2．時間管理

3．銷售員過程管理

客戶開發

1．客戶開發是銷售成功的決定性因素

案例

2．什么是客戶開發

3．客戶開發技法

4．面對拒絕

5．邁向成功

客戶管理

1．終生客戶價值

2．客戶經驗

3．客戶經驗對銷售戰略的意義

顧客滿意度

1．顧客滿意程度

2．重視跳槽顧客的意見

3．根據跳槽顧客的意見，改進經營管理

案例

客戶服務

1．作客戶的候選對象

2．了解客戶

3．甘當“第二名”

4．攻心為上的應用

案例

第八章：銷售管理控制

目標管理

1．目標管理的優點

2．目標管理的步驟

目標管理的9個步驟（示例）

3．目標控制

案例

工作績效與工作滿意感

1．波特—勞勒激勵模式

2．滿意感與績效的關系

績效考核

1．績效考核的作用

2．績效考核的方法

3．業績評估的指針

銷售人員的報酬

1．確定報酬水準的依據

2．確定報酬水準

3．報酬制度的類別

4．如何選擇報酬制度

銷售人員評價與能力開發

1．能力、成績與考核標準的關系

2．運用標準發掘能力的方法

3．運用修訂標準發掘能力應注意的幾個問題

案例

績效評價中的問題

1．績效評價的過程

2．評價者常犯的錯誤

案例

3．評價工作不順利的原因

案例

案例

第九章　信息溝通

信息溝通的原則

1．準確性原則

2．完整性原則

3．及時性原則

4．非正式組織策略性運用原則

公司內部溝通渠道

1．正式溝通

2．非正式溝通

案例

案例

信息溝通的方法

1．指示

2．會議制度

案例

信息溝通的障礙

1．主觀障礙

2．客觀障礙

3．溝通聯絡方式的障礙

信息溝通的技巧

1． 妥善處理期望值

2．培養有效的聆聽習慣

3．聽取反饋、給予反饋

4．誠實無欺

5．制怒

6．有創意地正面交鋒

7．果斷決策

8．不必耿耿于懷

垂直溝通

1．垂直溝通應注意的問題

2．銷售經理與營銷副總的信息溝通

3．銷售經理與區域主管的信息溝通

4．銷售經理與配送中心主管的信息溝通

5．銷售經理與客戶服務主管的信息溝通

6．銷售經理與銷售人員的信息溝通

7．銷售經理的述職

橫向溝通

1．橫向營銷信息系統

2．銷售部與市場部的信息溝通

3．銷售部與財務部的信息溝通

4．銷售部與產品部的信息溝通

5．銷售部與研發部的信息溝通

6．銷售部與倉儲中心的信息溝通

營銷情報系統

1、營銷情報系統的發展

2．提供正在發生的資料

3．營銷情報的處理

4．對市場決策的支持

5．營銷情報系統的應用

案例

第十章　產品策略

產品組合

1．營銷組合

2．產品組合的概念

3．產品組合優化

產品的五個層次

1．核心利益層

2．實體產品層

3．期望產品層

4．附加產品層

5．潛在產品層

新產品開發

1．新產品的界定

2．新產品開發戰略

3．新產品開發的組織

4．新產品開發程序

5．新產品的采用與推廣

產品生命周期

1． 產品生命周期

2．產品生命周期營銷策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略決策

3． 品牌延伸策略

4．品牌的統一與延伸

案例

產品包裝策略

1．包裝概述

2．包裝策略

案例

第十一章　價格策略

基本價格的制定

1．定價目標

2．確定需求

3．估計成本

4．分析競爭者的產品和價格

5．選擇定價方法

案例

6．選定最終價格

產品基本價格的修訂

1．地區性定價

2．價格折扣和折讓

3．促銷定價

相關產品的定價

1．產品線定價

2．選購品的定價

3．附帶產品的定價

案例

4．副產品定價

5．組合產品的定價

產品生命周期與價格策略

1．導入期定價

2．成長期定價

3．產品成熟期的價格策略

案例

4．產品衰退期的價格策略

服務的定價

1．服務與有形產品的差異

2．服務定價方法

價格競爭

1．競爭性調價

案例

2．顧客對調價的反應

3．競爭者對調價的反應

4．企業對競爭者調價的反應

網絡營銷的價格策略

1．競爭定價策略

2．個性化定價策略

3．自動調價、議價策略

4．特有產品特殊價格策略

案例

第十二章　分銷渠道

分銷渠道及其結構

1．分銷渠道概念

2.分銷渠道的結構

3．分銷渠道類型

案例

分銷渠道系統的發展

1．垂直渠道系統

2.水平式渠道系統

3.多渠道營銷系統

中間商

1．批發商

2．零售商

分銷渠道的設計與選擇

1．影響分銷渠道選擇的因素

2．評估選擇分銷方案

3．分銷渠道管理與控制

案例

實體分配

1． 實體分配的范圍與目標

2．實體分配的戰略方案

電子分銷

1．什么是電子分銷

2．渠道轉型

案例

第十三章　促銷組合

促銷組合

1．促銷的涵義及促銷內容

2．促銷的作用

3．促銷組合

廣告

1．廣告的涵義及作用

案例

2．廣告定位

3．廣告媒體的種類

4.如何選擇廣告媒體

5．廣告的創意制作

案例

6．廣告費用預算

7．廣告效果評估

8．如何創作高水平的廣告

人員推銷

1．人員推銷的設計

2．人員推銷的任務及其工作步驟

3.推銷人員的管理

4.推銷人員的業績評估

營業推廣

1．營業推廣的種類

2．營業推廣的特點

3．營業推廣的實施過程

第十四章　權力營銷和公共關系

權力營銷

1．什么是權力營銷

案例

2．守門人理論

3．行政權力和行政渠道

4．政治人物的影響

案例

公共關系

1．什么是公共關系

2．公共關系的工作程序

案例

3．與顧客的關系

案例

4．與上下游企業的關系

案例

5．與新聞界的關系

案例

6．危機公關

案例

CI系統

案例

1．企業標志??CI系統的核心 

2．CI系統的組成

3．CIS策劃

4．CI的設計

案例

第十五章　銷售創新

綠色營銷

特色營銷

1．矛盾營銷

2．口碑營銷

3．“一對一”的營銷方式

4．定位營銷

網絡營銷

1．網絡時代的到來

2．網絡營銷的功能

3．營銷網站

4．網絡營銷的特點

案例

數據庫營銷

1．什么是數據庫營銷

2．數據庫營銷的特征

3．數據庫營銷的發展

4．數據庫營銷的競爭優勢

5．網絡資料營銷

營銷組合創新

1．消費者策略

2．成本策略

3．方便性策略

4．溝通策略

新經濟時代的銷售經理

1．新經濟時代的到來

2．新經濟時代對市場營銷的挑戰

3．營銷手段的創新

4．營銷產品的創新

篇2

第一章：銷售部門的職能與銷售經理的職責

銷售部門的職能

1．銷售部門在整個營銷過程中的作用

2．銷售部門的職能

3．銷售部門組織類型及特點

4．銷售部門在公司中的位置

銷售經理的職責

1．銷售經理職能

2．銷售經理的責任

3．銷售經理的權限

案例

銷售管理的職能

1．計劃

2．組織

3．領導

4．控制

銷售經理的角色

1．人際關系方面的角色

2．信息方面的角色

3．決策方面的角色

第二章：銷售經理的知識背景

市場營銷

1．市場營銷基本內容體系

2．stp營銷過程

3．市場細分

4．目標市場

5．市場定位

6．營銷觀念

7．營銷相關概念

財務基本知識

1．國內支付結算手段

2．國際結算業務

3．財務概念

4．銷售管理中的財務運用

案例

管理基本原理

1．需求層次論

2.雙因素理論

3.x理論—y理論

案例

經濟基本知識

1．市場的功能

2．需求彈性

案例

案例

銷售管理的職業道德

1．營銷道德理論

2．克服道德緘默

3．培養道德價值觀

附：美國營銷協會的道德準則

銷售員職責

營銷交易中各方的權利和義務

處理組織內的各種關系

第三章：銷售經理的技能

商務活動中的基本準則

1．實事求是

2．信用至上

3．奉公守法

銷售經理的基本技能

1．組織能力

2．交際能力

3．表達能力

4．創造能力

5．應變能力

6．洞察能力

商務技能

1．約見客戶的方式

2．接近客戶的方法

3．吸引客戶注意

4．激發客戶的購買欲望

言語溝通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反語

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言語溝通

1．目光

2．衣著

3．體勢

4．聲調

5．禮物

6．時間

7．微笑

談判策略

1．避免爭論

2．避實就虛

3．最后期限

4．以退為進

5．兵不厭詐

6．綿里藏針

管理下屬

1．務實的態度

2．采取行動

3．坦誠的對話

4．激勵銷售員要言之有物

5．摒棄假困局

6．領導

第四章：市場調研

為什么要進行市場調研

1．市場調研是企業制定營銷計劃和策略的基礎

2．市場調研是我國企業競爭力弱的重要原因

案例

市場調研的內容

案例

案例

市場調研步驟

1．確定市場調研目標

2．確定所需信息資料

3．確定資料搜集方式

4．搜集現成資料

5．設計調查方案

6．組織實地調查

7．進行觀察試驗

8．統計分析結果

9．準備研究報告

市場調研形式

1．實地調查

2．室內調研

a．調研步驟

案例

b．信息來源

c. 資料搜集途徑

實地調查

1．調查范圍

2．實地調查的對象

3．實地調查方法

問卷設計

1．問卷構成要素

2．問題分類

案例：

客戶調研

1．顧客成份分析

案例：

2．實地調查方案

3．實地觀察方案

廣告媒體調研

1．調研內容

2．廣告媒體組合

3．調研實例（以廣播為例）

競爭對手調研

1．競爭對手基本情況

2．競爭對手市場份額

3．競爭對手經營活動

第五章：銷售計劃

銷售預測

1．為什么要進行銷售預測

2．銷售預測的過程

3．環境分析

4．市場潛力預測

5．確定目標市場

6．銷售潛力預測

7．銷售預測方法

案例

銷售預算

1．為什么需要預算

2．預算的職責人

3．銷售預算內容

4．銷售預算的過程

5．確定銷售預水平的方法

6．預算控制

年度銷售目標的確定

1．在決定收入目標時，需考慮到的因素

2．決定年度銷售收入目標值的方法種類

3．年度銷售目標值三種常用確定方法

銷售定額

1、銷售量定額

2、如何決定銷售定額基數

3、銷售定額制定的幾種常用方法

a．順位法

b．評分法

c．構成比法

4、合理銷售定額的特點

銷售計劃的編制

1．銷售計劃的架構

2. 銷售計劃的內容

3．年度銷售總額計劃的編制

4．月別銷售額計劃的編制

5.月別商品別銷售額計劃的編制

6.部門別、客戶別銷售額計劃的編制

7．銷售費用計劃的編制

8．促銷計劃的編制

9．銷售帳款回收計劃的編制

10.銷售人員行動管理計劃的編制

11.部門別、分店別損益管理計劃的編制

12．制定計劃不可或缺的4項資料

營銷控制

1．年度計劃控制

2．盈利控制

3．營銷審計

討論問題：

第六章：銷售人員管理

銷售人員的招聘

1．銷售人員的特點

2．選擇與招聘程序

3．招聘的方法

案例

銷售人員的培訓

1．為什么要對銷售員進行培訓

2．銷售員培訓的時機

3．銷售員培訓的內容

4．培訓銷售員的流程與方法

銷售人員的激勵

1、競爭型

2、成就型

3、自我欣賞型

4、服務型

案例

銷售人員的行動管理

1．銷售日報表的管理

2．時間分配管理

案例

1．優秀的銷售員在高銷售區失去效益了嗎?

2．制定銷售定額和特殊獎勵制度

3．如何管理難管的銷售員

銷售團隊建設

1．團隊的任務和目標

2．銷售團隊的成員

3．團隊模式

4．團隊的的環境支持

5．團隊合作

6．發揮最佳表現

7．創造自我管理團隊

8．創建未來銷售隊伍

9．銷售隊伍筑建

10．中途接管團隊

案例

11．重建成功銷售團隊的九個步驟

提升團隊

1．分析團隊能力

2．有效聯系

3．召開團隊會議

4．建立團隊人際網

5．重視信息

6．創意性思考

7．處理問題

8．提升團隊表現

9．自我評估領導能力

第七章：客戶管理

銷售過程管理

1．銷售目標實現的關鍵

2．時間管理

3．銷售員過程管理

客戶開發

1．客戶開發是銷售成功的決定性因素

案例

2．什么是客戶開發

3．客戶開發技法

4．面對拒絕

5．邁向成功

客戶管理

1．終生客戶價值

2．客戶經驗

3．客戶經驗對銷售戰略的意義

顧客滿意度

1．顧客滿意程度

2．重視跳槽顧客的意見

3．根據跳槽顧客的意見，改進經營管理

案例

客戶服務

1．作客戶的候選對象

2．了解客戶

3．甘當“第二名”

4．攻心為上的應用

案例

第八章：銷售管理控制

目標管理

1．目標管理的優點

2．目標管理的步驟

目標管理的9個步驟（示例）

3．目標控制

案例

工作績效與工作滿意感

1．波特—勞勒激勵模式

2．滿意感與績效的關系

績效考核

1．績效考核的作用

2．績效考核的方法

3．業績評估的指針

銷售人員的報酬

1．確定報酬水準的依據

2．確定報酬水準

3．報酬制度的類別

4．如何選擇報酬制度

銷售人員評價與能力開發

1．能力、成績與考核標準的關系

2．運用標準發掘能力的方法

3．運用修訂標準發掘能力應注意的幾個問題

案例

績效評價中的問題

1．績效評價的過程

2．評價者常犯的錯誤

案例

3．評價工作不順利的原因

案例

案例

第九章 信息溝通

信息溝通的原則

1．準確性原則

2．完整性原則

3．及時性原則

4．非正式組織策略性運用原則

公司內部溝通渠道

1．正式溝通

2．非正式溝通

案例

案例

信息溝通的方法

1．指示

2．會議制度

案例

信息溝通的障礙

1．主觀障礙

2．客觀障礙

3．溝通聯絡方式的障礙

信息溝通的技巧

1． 妥善處理期望值

2．培養有效的聆聽習慣

3．聽取反饋、給予反饋

4．誠實無欺

5．制怒

6．有創意地正面交鋒

7．果斷決策

8．不必耿耿于懷

垂直溝通

1．垂直溝通應注意的問題

2．銷售經理與營銷副總的信息溝通

3．銷售經理與區域主管的信息溝通

4．銷售經理與配送中心主管的信息溝通

5．銷售經理與客戶服務主管的信息溝通

6．銷售經理與銷售人員的信息溝通

7．銷售經理的述職

橫向溝通

1．橫向營銷信息系統

2．銷售部與市場部的信息溝通

3．銷售部與財務部的信息溝通

4．銷售部與產品部的信息溝通

5．銷售部與研發部的信息溝通

6．銷售部與倉儲中心的信息溝通

營銷情報系統

1、營銷情報系統的發展

2．提供正在發生的資料

3．營銷情報的處理

4．對市場決策的支持

5．營銷情報系統的應用

案例

第十章 產品策略

產品組合

1．營銷組合

2．產品組合的概念

3．產品組合優化

產品的五個層次

1．核心利益層

2．實體產品層

3．期望產品層

4．附加產品層

5．潛在產品層

新產品開發

1．新產品的界定

2．新產品開發戰略

3．新產品開發的組織

4．新產品開發程序

5．新產品的采用與推廣

產品生命周期

1． 產品生命周期

2．產品生命周期營銷策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略決策

3． 品牌延伸策略

4．品牌的統一與延伸

案例

產品包裝策略

1．包裝概述

2．包裝策略

案例

第十一章 價格策略

基本價格的制定

1．定價目標

2．確定需求

3．估計成本

4．分析競爭者的產品和價格

5．選擇定價方法

案例

6．選定最終價格

產品基本價格的修訂

1．地區性定價

2．價格折扣和折讓

3．促銷定價

相關產品的定價

1．產品線定價

2．選購品的定價

3．附帶產品的定價

案例

4．副產品定價

5．組合產品的定價

產品生命周期與價格策略

1．導入期定價

2．成長期定價

3．產品成熟期的價格策略

案例

4．產品衰退期的價格策略

服務的定價

1．服務與有形產品的差異

2．服務定價方法

價格競爭

1．競爭性調價

案例

2．顧客對調價的反應

3．競爭者對調價的反應

4．企業對競爭者調價的反應

網絡營銷的價格策略

1．競爭定價策略

2．個性化定價策略

3．自動調價、議價策略

4．特有產品特殊價格策略

案例

第十二章 分銷渠道

分銷渠道及其結構

1．分銷渠道概念

2.分銷渠道的結構

3．分銷渠道類型

案例

分銷渠道系統的發展

1．垂直渠道系統

2.水平式渠道系統

3.多渠道營銷系統

中間商

1．批發商

2．零售商

分銷渠道的設計與選擇

1．影響分銷渠道選擇的因素

2．評估選擇分銷方案

3．分銷渠道管理與控制

案例

實體分配

1． 實體分配的范圍與目標

2．實體分配的戰略方案

電子分銷

1．什么是電子分銷

2．渠道轉型

案例

第十三章 促銷組合

促銷組合

1．促銷的涵義及促銷內容

2．促銷的作用

3．促銷組合

廣告

1．廣告的涵義及作用

案例

2．廣告定位

3．廣告媒體的種類

4.如何選擇廣告媒體

5．廣告的創意制作

案例

6．廣告費用預算

7．廣告效果評估

8．如何創作高水平的廣告

人員推銷

1．人員推銷的設計

2．人員推銷的任務及其工作步驟

3.推銷人員的管理

4.推銷人員的業績評估

營業推廣

1．營業推廣的種類

2．營業推廣的特點

3．營業推廣的實施過程

第十四章 權力營銷和公共關系

權力營銷

1．什么是權力營銷

案例

2．守門人理論

3．行政權力和行政渠道

4．政治人物的影響

案例

公共關系

1．什么是公共關系

2．公共關系的工作程序

案例

3．與顧客的關系

案例

4．與上下游企業的關系

案例

5．與新聞界的關系

案例

6．危機公關

案例

ci系統

案例

1．企業標志――ci系統的核心

2．ci系統的組成

3．cis策劃

4．ci的設計

案例

第十五章 銷售創新

綠色營銷

特色營銷

1．矛盾營銷

2．口碑營銷

3．“一對一”的營銷方式

4．定位營銷

網絡營銷

1．網絡時代的到來

2．網絡營銷的功能

3．營銷網站

4．網絡營銷的特點

案例

數據庫營銷

1．什么是數據庫營銷

2．數據庫營銷的特征

3．數據庫營銷的發展

4．數據庫營銷的競爭優勢

5．網絡資料營銷

營銷組合創新

1．消費者策略

2．成本策略

3．方便性策略

4．溝通策略

新經濟時代的銷售經理

1．新經濟時代的到來

2．新經濟時代對市場營銷的挑戰

3．營銷手段的創新

4．營銷產品的創新

篇3

但是，目前國內公司在客戶信息管理方面，存在諸多問題，比如：

1、 對客戶信息管理的價值認識不夠，或已經認識到了客戶信息管理的重要性，但缺乏信息管理的方法或行動，客戶信息少、不完整，且分散、易流失。

2、 客戶信息多且龐雜，分散在各個部門、員工的手里，缺乏信息的集中管理；

3、 盡管客戶信息已經實現了集中管理，但是由于缺乏明確的信息管理的目的，信息管理的應用效率低下。

4、 缺乏對客戶信息的分析能力，沒有充分發揮客戶信息應有的作用。

產生以上問題最根本的原圍是缺乏對客戶信息管理的目的與作用的理解，沒有圍繞客戶信息管理的目的與作用開展信息管理，使客戶信息管理停留在為管理而管理上來，也就說，大部門公司沒有真正明確自己對客戶信息的需求。

客戶信息的管理體現了公司客戶管理的思想與思路，沒有明確的管理思想與思路，收集再多的數據，應用再高的技術，都不能夠使客戶信息“自動”成為支持客戶工作的工具，客戶信息管理重在規劃，他需要滿足客戶工作的需要來展開，（比如，需要客戶信息支持客戶的分類，首先我們就要分析出怎樣的客戶分類是對我們工作有幫助的，然后我們要求收集相應的客戶信息；而如何進行客戶分類有時可以通過專家意見，有時則需要內外部調研），并且將客戶工作對信息的需求分解到對每一條客戶信息的要求上來，也就是要明確每一條客戶信息的重要程度以及是如何支持我們工作的，只有理解了客戶信息對工作的作用，才可能積極的收集與應用這些信息。講到這里可以發現，客戶信息的管理是一個信息使用者、收集者、管理者共同的事情，不是一個人或部門可以完成的，需要客戶信息使用者、收集者、管理者共同的參與，才可能規劃出滿足工作要求的客戶信息系統。

通常情況下，客戶信息管理的作用與目的為：

1、 用于客戶溝通，讓客戶經理了解客戶“是誰”，通常是一些基本信息，這些基本信息一定要達到，讓客戶經理看到這些基本信息，能夠對客戶一個相對明晰的描述。

2、 用于客戶分析與分類，讓客戶經理了解客戶“是怎樣的”，幫助客戶經理制定溝通策略。

在此需要特別指出的是，這部分信息，一定要在明確了哪些客戶信息對于客戶分析與分類是有幫助的，且這些信息以及客戶分析與分類，可以指導客戶經理制定溝通策略。否則，再多的信息，都是沒有效率的。

3、 用于客戶關系的管理，幫助管理者了解客戶經理的工作現狀以及幫助客戶經理進行客戶維護。其中的信息記錄著客戶經理的溝通計劃、溝通過程、溝通結果。

4、 用于客戶關系管理的分析，幫助管理者分析客戶管理的效率與瓶頸，以便指導客戶經理的工作。比如客戶線索的增加數量，可以看到客戶經理的開拓能力；贏得客戶的比率，可以看到客戶經理的銷售能力，客戶的生命周期以及所實現的交叉銷售可以看到客戶經理維護客戶的能力，客戶的流失率可以看到客戶經理的服務能力或公司存在的問題等。對以上問題的分析，哪些數據是必要的或必須的，取決于公司以及產品所處的市場階段，比如市場導入期，看重市場開拓能力，市場成長期，市場開拓與市場維護并重；市場成熟期，更看重市場的維護能力。

了解了客戶信息管理的作用以后，企業便根據公司的工作重點，明確客戶信息管理的目的，并圍繞這些目的，明確需要收集那些信息，如何收集（誰提供、怎么提供），如何應用這些信息（誰用、用那一部分、什么時間用）等。

要做好以上工作，除了了解以上四個方面的信息的基本構成之外，需要對相關信息使用者、收集者與管理者進行訪談與文卷調查，才能夠使信息管理真正服務于客戶關系管理的需要。

年初，在我們給國內一家優秀的基金公司作客戶關系管理方面的咨詢時，其中一部分就是有關客戶信息管理的內容。

項目開始，我們便與相關信息使用者、收集者以及管理者進行訪談，了解他們對目前客戶信息現狀的看法以及建議，從與他們的訪談中，我們發現目前的信息管理存在著以下問題：

1、 信息龐雜，與客戶溝通策略聯系不密切；

2、 客戶信息求全，重點不突出，大家為信息收集與提供浪費了大量時間。

面對以上問題，我們發現，不同部門面對的溝通對象不同，溝通方式和策略不同，首先，我們從關系營銷的角度，使客戶信息能夠滿足內部顧客服務外部顧客的要求出發，明確內部顧客是誰，他們服務的外部顧客是誰。經過訪談大家一致認為內外部客戶大概有這樣一些:

（1） 內部客戶：公司管理層、分公司管理層、區域管理層、員工；

（2） 外部客戶：客戶、代銷渠道、媒體、合作伙伴。

針對以上內部顧客，我們又進一步進行訪談與文卷調查，發現他們對于客戶信息的具體要求，基本有五大類：

（1） 客戶基本信息

（2） 聯系人信息

（3） 與其相關的重要活動的記錄信息

（4） 圍繞定義客戶價值、分析客戶價值的信息，這些信息將用于客戶分類。

（5） 用于客戶管理與分析的信息

這五類客戶信息管理的基本現狀為，無論內部客戶還是外部客戶（如客戶、員工、代銷渠道、媒體、合作伙伴等）以下方面信息記錄詳盡，并為進一步市場分析與細分打下扎實的基礎：

（1） 客戶基本信息：如有關客戶性質的信息就分為; 財務公司、國資委管轄、合資獨資公司、集團公司、上市公司、事業法人及社團、私營企業、投資公司、一般公司、其它。

（2） 聯系人信息：除了基本信息外，決策影響力、重要日期說明、愛好、經歷、是否為郵件和短信接收人等對與之保持溝通有總要影響。

（3） 與其相關的活動歷史：大致有以下類型：資料寄送、市場活動、問卷調查、禮品發放、信息發送、日程安排等。

（4） 客戶價值分析的信息：公司實力以及購買記錄等。

（1） 除客戶價值分析、分類以外，需要對代銷渠道、媒體、合作伙伴等進一步細分到人以及區分他們不同的管理級別，以便提供有針對性的服務；

（2） 有對各類型客戶進行價值分析、多維度統計分析的初步要求。但目前缺乏相應的客戶信息分析的手段。

（1） 選擇對未來營銷策略有影響的參數，進行市場統計、分析。如按行業細分、按購買行為細分、按購買產品與產品組合細分、按贖回特點細分、按要求客戶服務的頻率等細分（已部分實現）來收集信息；

（2） 加強公司、分公司、區域對客戶的全面掌控所需要的信息（已部分實現）；

（3） 用于客戶管理與分析的信息

針對客戶需求和我們的專業建議，我們與客戶一起參照目前的客戶信息管理又進行了進一步的訪談，將客戶信息以及重要程度區分為兩大類：必須的和必要的。并設計了更為詳盡的客戶信息需求問卷，將以上六大類型按照內部客戶的需求進一步充實與調整，來滿足內部客戶對客戶管理的需要。

篇4

關鍵詞：人際溝通理論；現代企業管理；世遠房地產經紀有限公司

當代著名哲學家理查德•麥基翁（RichardMcKeon）認為：“未來的歷史學家在對我們這代人的言行進行記載的時候，必然會發現我們這個時代溝通的盛況，并將它置于歷史的顯著地位，實際上溝通并不是當代新發現的問題，而是現下正在流行的一種思維方式和分析方法”。不管是在工作或是在娛樂，溝通都是我們開展活動的必要手段，是社會交際的基本技能，更是企業管理的有效方法。在現今如此激烈的市場競爭下，管理者如果能夠重視人際溝通和有效地利用人際溝通，建設起企業人際溝通的文化，將會更好地促進企業和諧、增加企業的競爭實力。而人際溝通理論在現代企業管理中的應用情況卻很少能被管理者所熟知。本研究將對人際溝通理論進行論述，將進一步研究改善企業內部人際溝通情況的策略，最終提出能夠被現代企業普遍運用的內部人際溝通策略。

一、人際溝通理論闡釋

人際溝通就是社會中人與人之間為了特定的目的，將信息經由各種渠道傳播，并達成共同協議的聯系的過程，即人與人之間傳遞信息、溝通思想和交流情感的過程。人際溝通應考慮七個方面的基本要素，即受眾、信息源、信息、目標、環境、媒介和反饋。溝通有相對固定的模式，溝通的模式實際上就是用圖像的形式對某一客體進行簡化描述。溝通理論最早是由美國的哈羅德拉斯韋爾這一偉大的溝通學家提出的5W模式即：“回答下列五個問題是描述溝通行為的一個簡便方法，即誰，說了什么，通過什么渠道，對誰說的，效果如何”（詳見圖1）。而現代管理溝通不僅要了解以上五點，還應加上where和why兩個W。隨著科學技術的發展網絡的出現，使得人際溝通不僅僅停留在面對面的交流上，更實現了跨地域的溝通，不同地點的溝通也會達到不同的效果，網絡的運用更是會使得溝通更加便捷。Why的提出則是使溝通雙方更好地知曉溝通的目的，以便溝通結束后分析是否達到了溝通目的。

二、以合肥世遠房地產經紀有限公司為例的研究

1、人際溝通理論在公司內部應用現狀分析

（1）世遠房地產經紀有限公司內部溝通在性別、年齡、文化程度及工作年限上的差異表現都不甚明顯。此項結論帶有公司特殊性，因公司于2011年成立，構成時間較短，且多為畢業不久的大學生，工作年限較短且公司招聘以本科學歷為硬性要求，所以公司多為本科生，使得人際溝通情況在性別、年齡、文化程度及工作部門上差異不明顯。90%員工都能實現上下級和同事間的友好交流，具體見圖2。但是隨著世遠房地產經紀有限公司的發展以及推廣到社會上其他企業，影響人際溝通的此項因素依然應予以相應重視。（2）合肥世遠房地產經紀有限公司有較為理想的溝通環境，溝通時有足夠的時間及安靜的地點，且多數溝通雙方在心理上能夠相互信任。90%的員工認為公司重大政策出臺前能夠知悉并參與，溝通環境較為民主不專制，詳見圖3。針對此項結果，究其原因可能是合肥世遠房地產為新成立的公司，各項硬性設施相對完善，領導層也較為重視運用現代企業管理方式注重溝通，應予以繼續保持也可為其余企業所效仿學習。（3）該公司員工具有良好的溝通技能。大部分的員工表示基本能運用非語言技能來輔助表達情感。但仍有53.3%的員工提出公司在關于人際溝通技能方面的培訓尚且不夠。針對此項結果的特殊性，究其原因可能是由于合肥世遠房地產經紀有限公司本身規模較小，管理的縱向幅度較之大型企業相對更小，致使個人性格、思維方式、知識、經驗和企業規模在溝通中的障礙表現的不甚明顯，但這仍應是人際溝通理論在企業管理中應用所要考慮的因素之一。綜合以上分析結果可發現，合肥世遠房地產經紀公司能夠較好運用人際溝通理論，溝通行為基本能達到溝通目的，在溝通環境方面能為員工提供相應的時機和地點，員工在與上下級和同事溝通時能夠互相信任，溝通方式上以網絡為主，輔以面對面交流和會議，多渠道廣傳播，能夠實現上下行和平行較為順暢有效地溝通。同時該公司員工具有良好的溝通技能，溝通障礙表現不甚明顯。但仍舊存在些許問題需要改進完善。

2、存在的問題

（1）溝通模式未能形成規范。據調查顯示，合肥世遠房地產經紀有限公司溝通方式多樣，廣泛應用網絡、面對面交流、會議等溝通形式，容易造成同一類型消息會通過不同類型的渠道下達，在不利于保存消息以供日后參考的同時也會造成理解偏差。因為渠道方式不固定，無法界定消息的重要性與時效性。而房地產經紀公司數據的準確性、時效性以及保存的完整性尤為重要，所有的數據都要求有憑有據，溝通渠道太過復雜不僅無法保證信息的時效性，也不利于信息以及數據的保存和日后的信息參考。（2）非正式組織未能很好加以利用。在人際溝通的過程中，非正式組織的溝通是對正式組織溝通形式的補充，彈性大，是基于組織成員的感情和動機上的需要形成的，在溝通中有著正式組織溝通所達不到的效果。世遠房地產經紀有限公司在非正式組織及其溝通方面的關注不夠，領導甚至都未察覺非正式組織的存在，更不要說對非正式溝通的利用了，在這方面應加以重視。（3）公司對人際溝通技能的培訓不夠重視。合肥世遠房地產經紀公司在提升員工個人溝通技能方面的培訓做的不到位。人際溝通技能的提升，不應只是員工自己工作之余所做的努力，而應在整個公司中組織相關培訓加以推廣，只有公司重視，員工才能更好地重視起來。

三、結論和建議

良好的人際溝通，不僅能夠營造出企業和諧的工作氛圍，更能使得上下級和同事間能保持完美的協調配合，暢通的信息交流，有利于促進各項工作的高效率完成，同時對于形成團隊精神和企業文化的功效也是顯而易見的。分析人際溝通理論在該企業中的應用情況，在得出應用現狀的同時提出了公司在人際溝通理論應用仍存在的問題。如溝通未成體系、非正式溝通未加利用和公司技能培訓不完善等問題，創新性地提出了強調溝通的組織性，建立組織溝通標準等解決方法。

1、強調溝通的組織性，建立組織溝通標準任何溝通只有在建立了標準的情況下才顯得有意義。因此，企業組織除了構建好業績管理體系，設定企業目標以指導企業行為外，還應建立科學的組織溝通標準，規范溝通行為。

2、轉化領導溝通觀念，實現組織的有效溝通首先，增強領導溝通意識。企業的領導者應當認識到與員工進行溝通對實現組織目標的重要性。其次，以人為本，重視非正式組織中人際溝通的作用。縱觀古今，雖然管理者的成功途徑千差萬別，但他們卻有著驚人的相似之處，即都很重視對員工的感情投資。最后，改善人際關系。領導更需要轉化溝通觀念，有意強化與員工的溝通，改善人際關系，在有利于信息準確傳達的同時，也能更好地達成企業目標。

3、改善溝通環境，完善溝通渠道在具備溝通主觀條件的同時，企業應加強客觀硬件件的建設，改善溝通環境。充足的時間、有利的時機和安靜的環境能為暢通溝通提供條件。在當今互聯網時代，企業應盡量提高組織溝通網絡的技術，同時還應重視企業內部非正式組織，利用非正式的溝通渠道，促使渠道暢通。

4、把握溝通原則，積極創新第一，把握準確性原則。要克服溝通障礙，達到溝通的最終目的，準確性是溝通過程中應當把握首要原則，同時也是最基本的原則。第二，把握及時性原則。溝通不是目的，準確傳遞信息之后得到及時反饋才是溝通的最終目標。第三，把握主動原則。無論管理者還是被管理者，都不能等問題出現了，影響了工作或者感情之后才被動地去溝通，這樣造成的滯后影響的嚴重性不言自明。第四，積極創新。在理論達到一定高度后，企業要不斷進行創新，同時還應將創新內容加以應運不斷“試錯”，只有這樣才能找出成本與效率的最佳結合點。

參考文獻

[1]全國13所高等院校編寫組：社會心理學（第四版）[M].南開大學出版社，2008.

[2]黃萍：企業內部人際溝通的現狀調查及其改善策略的理性探索[D].西南大學，2007.

篇5

[關鍵詞] 文化沖突跨國公司跨文化管理

隨著世界經濟一體化和區域經濟集團化的不斷發展，企業經營國際化日益成為一種趨勢。通過跨國經營，企業可以有效地在全球范圍內優化配置生產要素，充分利用不同國家的人力資源與自然資源。跨國企業處于不同的文化背景和地域環境中，必然遇到文化沖突，能否通過有效的跨文化管理，處理文化沖突，提高跨國企業的運營效率，成為跨國企業全球化經營成敗的關鍵。

一、跨國企業經營中的文化沖突

人類學家泰勒把文化看作一個復雜的整體，認為文化“包括知識、信仰、藝術、倫理道德、法律、風俗和作為一個社會成員的人通過學習獲得的任何其他能力和習慣。”我們把文化界定為一定地域的人們在在長期共同生活過程中形成的共同價值觀念、行為準則和心理模式，是由特定的群體成員共同形成的某種社會生活方式的基礎。來自不同文化背景的人在一個企業工作，以及企業在不同文化背景中展開經營，使得跨國企業成為多種文化碰撞沖突的交匯點，不同文化之間差異的存在，使得文化的相互對立和相互排斥的現象在所難免，甚至會導致文化沖突。

1.管理者的文化優越感和文化中心主義態度

由于對其他文化的不了解或缺乏文化平等意識，人們就會認為自己擁有的文化價值評價體系比其他文化價值評價體系正確，自己的文化價值體系較其他文化優越，這種以自己所處的文化為最好的文化的態度，就是文化學上的文化中心主義。具有文化中心主義態度的管理者，會用自己的文化和行為方式為標準，衡量其他文化的優劣，堅持用自我為中心的管理觀對待與自己不同文化價值體系的員工，他的行為會被當地人視為態度傲慢甚至懷有敵意，由此可能遭到員工的抵制并引發沖突。如果在文化觀念上堅持文化中心主義立場，不知變通，還會因文化沖突導致管理上的失敗。

2.由于文化差異導致溝通中的文化誤讀

人們是通過溝通來進行交流和傳遞信息的。人們溝通的手段有語言和非語言兩種方式。由于文化的差異，人們的價值觀不同，特定文化符號所承載的含義存在差異，因此無論是語言溝通還是非語言溝通，都存在對特定表達方式所承載的含義的不同理解，使得跨文化的溝通往往有一定障礙，容易產生溝通中的誤讀，甚至是誤解和猜疑，必然會影響相互之間的溝通，就會產生疏遠和距離，難免形成矛盾和沖突。假如各方都不能找出問題的根源所在，不能正確面對這種文化沖突，相互之間的非理最終可能導致國際經營活動和商業合作終止。

3.不同文化模式所具有的核心價值觀和基本信念的差異引起的沖突

價值觀是一種文化的核心，文化價值觀的差異是文化沖突的最深層原因。文化價值觀差異導致基本行為方式上的差別。比如西方個人本位的價值觀和東方集體本位的價值觀的有根本差別，強調個人本位的價值觀突出個人能力，集體本位的價值觀則更強調合作和集體的作用，價值觀的不同，使得管理策略如激勵方式等不同，由于價值觀是一種深層的文化理念，由于核心價值觀和基本行為方式差異導致文化沖突，就很難化解。如果管理者面對核心價值觀引起的沖突，不注重對不同文化的彼此尊重和了解，否則很容易導致文化沖突的升級。

二、文化沖突對跨國企業經營的負面影響

文化差異是一種客觀存在，對文化差異和排斥處理不當，會降低公司的運行效率，甚至可以顛覆整個公司。戴維?A?利克斯就指出過這一挑戰，他認為：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異――基本的或微妙的理解所招致的結果。”那么跨文化沖突對跨國企業的經營的負面影響主要表現在:

1.文化沖突會激化跨國公司管理者與當地員工的矛盾，引發非些理

跨國企業管理中的文化沖突會造成管理者和職工關系的疏遠和社會距離的增加，導致相互之間的不理解和不信任，破壞他們之間的和諧關系，影響他們之間的正常溝通。管理人員如果不能正確理解不同的文化存在的差異，就會對來自不同文化背景的下屬采取情緒化或非理性化的態度，這種非理性的態度也很容易遭到員工非理性的報復，導致矛盾深化，沖突升級，后果不堪設想。

2.導致消極情緒和保守傾向，使跨國企業運轉效率低下甚至喪失市場良機

文化沖突拉大了跨國經理與當地員工的文化、心理距離，會增加管理和協調的成本，甚至造成機構運行效率降低。經理人和員工的疏遠會使溝通中斷，一方面經理人員無法了解真情，做出有效的判斷，另一方面，經理人員對員工的激勵也無法真正到達員工，使員工會對工作缺乏積極性，經理的行動計劃實施起來十分艱難，結果雙方都難以有所作為。溝通不暢不僅導致整體決策的效率低下，也會因之失去商業機會。Inc.咨詢公司稱，一項失敗的外派任職的直接損失在25萬～50萬美元之間。而摩托羅拉公司（Motorola）估計的數字更高，一名失敗的中層職員每年造成的損失為7.5萬美元，而3年期任職的損失約為60萬～125萬美元。可見，文化沖突對跨國企業經營造成的損失是巨大的。

三、跨文化管理――文化沖突的解決之道

文化差異具有兩面性，既能夠導致文化沖突，使得經營績效下降，若處理得好，則能充分發揮多元文化的潛能，制定出更具前瞻性的全球化戰略，使跨國企業在全球化經營中立于不敗之地?。跨文化管理是避免文化沖突、發揮文化差異優勢、形成文化協同效應的重要手段。所謂跨文化管理，指管理者在不同的文化里，有效地協同不同文化對組織行為的影響，有效地與來自不同國家和文化背景的人進行良好的溝通。美國著名管理學家德魯克認為，國際企業的經營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題。”解決文化沖突是跨文化管理的中心任務，通過跨文化管理解決文化沖突的具體策略如下:

1.識別文化差異，發展跨文化理解和尊重意識

文化包括基本的價值觀（文化的核心）和行為規范（文化在人的行為方式上的外在表現）。人們的生活習慣和風俗等的差異，比較容易識別，也很容易改變。而深層的價值觀差異，很難識別，需要有意識地總結和體會。跨文化培訓是比較快捷的識別文化差異的途徑，通過培訓提高大家對文化差異的敏感性，使員工能夠在識別文化差異的基礎上，建立對不同文化的理解和尊重意識，引導不同文化背景的員工建立工作和生活關系，促使不同文化的更快適應。比如日本富士通公司為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設立培訓中心，開設跨文化溝通課程，Henkel公司也在上海建立了經營培訓中心。在識別文化差異的基礎上，發展對不同文化模式的理解和尊重意識，是實現跨文化管理的基礎。

2.通過全球地方化策略，加速文化適應

全球地方化是跨文化管理的重要手段，指跨國企業在海外進行投資時，依據“思維全球化和行動當地化”的原則，與當地社會文化融合，運用雙方都能接受的文化進行管理。實行全球地方化的策略，需要雇用相當一部分當地的職員，利用當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方面的各項法規的優勢，迅速在當地拓展市場、站穩腳跟。這種策略，一方面能夠降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用，另一方面也減少了當地社會對外來資本的危機情緒，能減少與當地社會文化融合過程中產生的摩擦。

3.在企業內部逐步建立起共同的經營理念和獨特的企業文化，實現文化融合