商業模式具體內容精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業模式具體內容，期待它們能激發您的靈感。

篇1

流程規劃

流程體系，一般而言包括三個層面：公司級關鍵流程、部門級業務流程和崗位級工作流程。

關鍵流程的實質，是對商業模式的清晰描繪。如果商業模式只停留在概念陳述的層面，而不能夠通過一個邏輯清晰、過程明確、具體可操作的任務表述來加以澄清和呈現，往往說明這個商業模式的構想，存在無法付諸實踐的致命缺陷。中國企業往往容易發生這樣的問題。商業模式不清，就不可能有清晰的企業定位，戰略、差異化、組織設計和資源配置等關鍵性問題，都會陷于模糊和混亂。所以，首先務實地描繪出組織運行的關鍵流程，一方面檢驗和澄清商業模式的構想，一方面為組織模式的設計提供直接指引。這是流程規劃關鍵的首要步驟。

然后才是部門級業務流程規劃。這里的業務流程是廣義的概念，包括狹義的業務流程和管理流程，即分別包括以“事”為中心的流程和以“人”為中心的流程。業務流程的規劃，需要基于關鍵流程與組織模式的雙重約定，進一步匹配具體業務流程與組織單元功能。從對商業模式進行直接描述的關鍵流程中，基于客戶需求、組織響應、供應商協同的邏輯順序，按照過程具體、目標明確、責任落實的基本原則，細分出若干個具體的業務流程和管理流程，以此為索引，在既定組織模式的基礎上，進一步設計組織結構的整體框架和關鍵脈絡，需要明確設定次級組織單元（通常稱之為“部門”），并界定每個組織單元的功能和職責定位。在實務中，一般首先基于具體流程規劃提出組織單元設置的假設，然后再基于假設的組織單元設計，反向驗證其與流程執行的匹配度，通過若干個回合的假設與匹配驗證過程，最后把流程和組織優化調整到一個滿意的匹配程度，即可認定業務流程規劃與組織單元設計的成果。在實務中，根據業務特性和組織規模的差異，可能需要多層次部門設置，所以，部門級業務流程，也可能需要進行多層次規劃。其具體結果是，形成一個多層次的流程清單，在每一層次的每個業務流程描述中，需要具體界定其每一個獨立的步驟，包括：內容、目標、責任部門、執行時限、責任邊界和成果記錄等具體內容。

最后是崗位級工作流程設計。責任必須落實到具體崗位和具體的責任人，才能夠被有效執行。把上述部門級業務流程進一步細化，確保每一個業務流程，按照責任到崗的原則，細化為更為微觀、明確、具體、完全匹配實際責任崗位的工作流程。其基本方法可以參考部門級業務流程規劃部分的闡述。依然要貫徹“流程決定組織”且“流程與組織并行設計”的基本原則。只有完成了具體落實到崗位的工作流程規劃，整個組織體系的實際運行，才能獲得執行性保障，才能具備真正有序且可實際操作的游戲規則。

組織設計

篇2

關鍵詞：功能型CVP；構成要素；競爭性績效；關系；結構方程模型

中圖分類號：F271文獻標識碼：A文章編號：1001—8409（2012）09—0120—07

Study on the Relationship between the Functional Customer Value Proposition and Competitive Performance of the Enterprises

—— Based on the Empirical Analysis of Data from GEM and SME Listed Companies

ZHANG Xiao—ling1， ZHAO Yi2

（1. School of Economics and Management， Southeast University， Nanjing 210096；

2. School of Financial， Tibet University for Nationalities， Xianyang 712082）

Abstract： The customer value proposition （CVP） is a core element of business model. This paper analyzes the components of the functional CVP and uses SEM to analyze the consequence probably existing between the functional CVP and the competitive performance. It forms the relation model of CVP components and competitive performance of enterprises. The data of 214 listed companies in GEM and SME board are used to analyze the relationship between CVP components and the competitive performance of the enterprise. Some tactics are provided to acquire the competitive performance.

Key words： functional CVP； CVP component； competitive performance； relationship； Structural Equation Model （SEM）

引言

在數字化技術、Internet技術和經濟全球化等快速發展的今天，商業模式的重要作用已經得到實踐界的高度重視，企業對其商業模式創新的能力已成為一個至關重要的成功因素[1，2]。盡管人們對商業模式的理解和定義各不相同，但都緊緊圍繞企業如何為客戶和自身創造價值這個核心[3]。

在構成商業模式的基本要素中，最一致認同的要素是價值主張[4～6]，它既能為公司創造卓越業績提供一盞指路明燈，又能為創造卓越業績打下堅實的基礎[7]，而合理構建、妥善傳遞的客戶價值主張可以對公司戰略和業績做出重大貢獻[8]。制定合理的客戶價值主張有助于公司抓住重點，集中精力向客戶推出真正有價值的產品。本文主要借助于結構方程模型，探索功能型客戶價值主張（customer value proposition， CVP）與企業競爭性績效的作用關系。

一、功能型CVP界定與假設推演

1.功能型CVP界定

目前對價值主張較系統的研究，還主要集中在如何有效組織價值訴求，以最大限度影響目標客戶的購買行為以及品牌忠誠這些議題上[7]，最常見的應用領域是營銷中作為廣告的促銷宣傳口號。

關于價值主張的定義，眾多學者給出界定，根據提出的時間順序，典型的價值主張定義有以下幾種：

篇3

關鍵詞：商業模式：創新；顧客價值

一、引言

近年來，有關商業模式的問題日益引起關注。人們發現，在新經濟中存在并加速兩種轉化，即價值的來源從具體事物轉向創意，從產品轉向服務。這里，“創意”的主要內容就是對商業模式的思考、設想、試探性實踐。豐厚的利潤回報證明，企業創新運用新商業模式能幫助企業在日益變化的環境中更好的立足。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。本文選擇從顧客價值的角度探討商業模式創新的方法和模式。

二、商業模式及商業模式創新

商業模式是企業為持續達到其主要目標而確立并運用的運營機制，以及對運營機制進行擴展和利用的全部相關策略的集合，它是由各個不同組成部分有機結合、相互支持、共同作用的整體結構。Thomas認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Afuah又進一步提出商業模式是企業在給定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將其推到自己獲取價值的位置上，運用其資源執行什么樣的活動，如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。綜合看來，商業模式即是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，其實質是一種創新形式。這種創新形式貫穿于企業經營的整個過程，企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，企業依據它獲利。對于商業模式創新的涵義，哈佛大學Christemen教授的“顛覆性創新理論”認為，產品和流程創新多為延續性創新(支持的技術)，而商業模式的創新則屬于破壞性創新，它常常要求打破原有組織障礙，發展新能力，建立新的技術標準等等，因而也能為企業帶來更多的財富和發展機會。李東根據商業模式的Meta結構，認為商業模式創新可以表達為以下基本類型創新的組合：顧客價值轉換、成本結構轉換和利潤保護方式轉換。實際的模式轉換可以看成是這幾類轉換的各種組合。

三、基于顧客價值的商業模式創新途徑

商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。商業模式的創新只有從消費者角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益。把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面，才能獲得游刃有余的競爭空間。本文從顧客價值出發，綜合各學者在商業模式創新及價值創新上的策略方法，總結出顧客價值下的商業模式創新途徑。

(一)精心研究分析客戶需求

以客戶為中心，就是要深入研究客戶需求，根據目標顧客需求提出對顧客的價值主張。洞察顧客需求是企業經營的起點?？蛻羝谕当犬a品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業必須按照客戶要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。通過合適的產品和服務滿足顧客需求。研究顧客是企業需要持續地做好的工作，能夠幫助企業更好地服務顧客，發現新的市場機會。從根本上創新企業商業模式。

(二)顧客價值創新

基于顧客價值的商業模式創新以顧客價值為基礎，為了以更好、更適合的方式服務顧客，歸根結底是顧客價值的創新。只有這樣，企業才能獲得重建市場空間、開創價值創造的新視角。如面對顧客更高層級的需求，企業可以努力豐富產品的功能屬性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或兩者兼具。具體而言，企業顧客價值創新途徑包括增加產品或服務的功能屬性、重新定義產品價值、降低顧客代價等。對創新途徑的選擇首先取決于企業對市場的充分了解。同時也取決于企業的資源條件。

(三)鞏固企業資源能力建設

基于顧客價值的商業模式創新要達到顯著提高顧客價值的目的，往往需要以企業資源能力建設為基礎。自身能力和條件是企業更好服務顧客的前提，具體包括：企業組織結構建設、管理制度標準的建立、信息系統的建設等。顧客價值的商業模式創新尤其注重信息系統和產品平臺的建設，它為顯著改進產品的功能和質量提供了基礎。如信息系統中的客戶關系管理系統，在客觀分析研究顧客需求的基礎上對顧客進行分類，實施客戶互動，為更好服務客戶提供了條件。產品平臺廣泛存在于許多領域，如POS系統和條碼識別技術方便零售業更好地服務顧客，數字傳播技術則為新聞、通訊和音像制品業的整合提供了平臺。

四、四大商業模式的顧客價值創新模式

(一)顧客價值轉移(收縮)模式

顧客價值轉移模式是指企業采取措施減少對無利可圖客戶的產品和服務種類或者將對“不良”客戶的投入轉移到更加有利可圖的客戶上，從而加強有利客戶的利潤。減少無用服務客戶的成本。傳統觀念下認為賣方提供一種產品，客戶購買。如果賣方向客戶出售的價格高于成本，這筆交易就有利可圖。但是當今環境的觀念下，越來越多的企業發現在追求“市場份額”過程中客戶群和業務種類擴大的同時利潤卻在穩步下降。這主要是由不斷增加的服務客戶成本和維持業務成本引起的。當企業業務不斷增加，客戶群覆蓋范圍不斷擴大，其內部管理運營成本和難度也在持續上升，導致企業凈利潤降低，盈利能力減弱。顧客價值轉移型商業模式能扭轉陷入這種不利局面的企業，關鍵在于分析客戶行為和真正盈利能力?？蛻糈A利系統的建立使企業能夠通過開發單個客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動態模型，來挑選并發展可以產生巨大長遠價值的戰略性客戶，達到優化業務類別的目的，使投資最大化發生效用。隨著環境條件改變，定價水平調整和投資的重新分配，企業形成新的模式，無論管理上還是盈利能力都會提高。

(二)顧客價值細分模式

顧客價值細分模式是企業通過分析辨別出不同客戶偏好和需求特點，讓客戶得到分別對待服務，甚至可以細致到每位客戶得到專門服務。這種模式支持目標高度明確的市場營銷，提供改進、溝通和服務。隨著行業的成熟，客戶差異性和成熟度的提高正在改變市場基本性質。市場發展早期，大部分客戶得到標準產品的良好服務，但隨著競爭日益激烈，產品市場被不斷分割，以滿足客戶對產品的不同應用目的和不同程度需求。企業旨在改進產品更好地服務不同客戶。如世界著名牛仔褲品牌Levi’s在發現顧客愿意為購買適合的牛仔褲而支付更高價格后，開發了定做業務，以符合不同顧客的不同腰圍、臀圍及褲線長度等需求。目前，Levi’s定做業務已經占到全部銷售額的很大部分。顧客價值細分模

式實施要求企業市場必須具備兩個前提條件：客戶差異性必須增加；客戶必須更加成熟。當客戶期望更完善的性能或者提高產品和服務個性化，即要求企業提供更多產品和服務選擇。細分模式通過專門化服務。使產品服務與客戶需求直接相關，并且可以幫助企業更好地感知顧客需求，采取策略吸引保持客戶，實現利潤增長。

(三)顧客價值擴展模式

顧客價值擴展模式是企業根據客戶需要，開發將產品、服務、體驗等多樣化方式集合的方案為客戶帶來更多價值而不僅僅是提品。這種模式包括從產品到“產品+附加產品(服務)”形式，產品到解決方案形式等，強調顧客的體驗過程，而不是產品本身?；萜盏纳虡I模式就是典型的顧客價值擴展模式，它提出為客戶提供更豐富的消費體驗的價值主張，實際上就是成為一個全面解決方案供應商。如惠普提出為客戶提供服務體驗、購買體驗、使用體驗及應用體驗等個性化體驗是其通過提供全面客戶體驗創造價值的具體內容。市場發展日益復雜多樣化，顧客已不能滿足于產品提供的解決某種需要的能力，他們更加重視購買產品的樂趣，使用產品的體驗過程，甚至是產品帶來的地位提升的虛榮感。當顧客開始理解他們系統的經濟性和在供應商尋求區別于他人的努力情況下，顧客價值擴展模式應運而生。顧客價值擴展模式要求企業更加投入研究客戶系統，比客戶更了解其系統的經濟性，創造一個獨特而又適宜的方案改進顧客系統。這種方案是從整體上考慮顧客消費產品的全部成本，從減少顧客消費投入(付出)出發對產品或者服務的形式和內容雙方面進行延伸，幫助顧客取得最大的消費經濟性。要求企業必須對市場、顧客、競爭者、供應商等都保持高度警覺，采用靈活的組織形式，應對外界變化。

(四)顧客價值重定位模式

顧客價值重定位模式是企業為扭虧為盈或因發現更好機遇，重新定義產品或客戶，以尋找新機會，獲得更大利潤。這種重新定位可以通過多種方式實現：一是改變目標市場，如丹麥B&O音響品牌的傳統客戶是知識淵博的高保真音響愛好者。但在企業面臨行業不景氣低利潤情況下，開始強調產品外觀，傳達產品代表主人身份地位的信息，從而吸引大批奢侈品追求者，企業獲得巨大成功。二是重新定義產品。如IBM在20世紀90年代以前是美國著名的電腦制造商，專攻硬件設備，虧損事件以后逐漸轉向軟件和服務業務，實現向“微笑曲線”的高端轉型。三是轉移目標顧客所處價值鏈環節。英特爾通過改變市場營銷和品牌戰略來迎合消費者，將其最重要的客戶由個人電腦制造商轉為最終環節用戶，現在英特爾已經是顧客選擇電腦的重要依據。正如企業采取藍海戰略突破傳統競爭激烈的“紅?！?，拓展新的非競爭性市場空間一樣，從虧損中脫身的唯一辦法是從根本上重新定位客戶。每個企業都可能面臨不可逆轉的利潤零增長點，或者所處行業市場遇到飽和的問題，類似情況下，客戶重新定位模式就得到觸發，預測和利用這種模式就為企業創造新顧客價值增加了機會。

篇4

豐富多彩的移動數據應用滲透到人們工作生活的方方面面。移動互聯網產業鏈也將伴隨著業務和應用的變化而發生變化。

適合移動互聯網業務的商業模式

商業模式的概念。當前，無論是在理論界還是在實際工作中，對“商業模式”、“商業運作模式”或“商務模式”(Business Model)的理解一直存在著不同的看法，甚至其叫法也不相同。但是，任何一個組織，無論是否涉及商業領域，都存在著一個模式問題。

商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式是由多種因素組成的整體，并具有一定的結構；第二，各組成因素之間具有內在聯系，可以將各因素有機地關聯起來，使它們互相作用，形成一個良性的循環。要理解這一定義，必須抓住商業模式的兩個關鍵特征：

(1)商業模式是一個由多種因素組成的整體的、系統的概念，包括廣告費、咨詢費、注冊費等收入模式，向客戶提供的價值(在價格還是在質量上競爭)、組織架構(各業務部門、整合網絡)等，雖然這些都是商業模式的重要組成部分，但這只是其中一部分。

(2)在商業模式中，各組成因素之間具有非常高的內在聯系，這個內在聯系可以使它們互相作用，支持，而且各個因素都能夠有機地關聯。但是要準確的把握這一聯系，還需要能夠非常清晰地描述出該商業活動中所有參與者扮演的角色，以及他們之間相互的關聯、相互作用，以及他們之間物流、信息流、資金流是如何流動的。

因此，商業模式在具體應用時，如果從商業組織的角度來看，商業模式是企業為公司、客戶、合作伙伴創造價值的來源，是企業通過準確界定自己在價值鏈中的位置而獲得的收益，是企業為了獲利所形成的組織結構及其與合作伙伴共同形成的價值網絡，是能夠產生效益并繼續維持的客戶資源。

移動互聯網產業的特點。在傳統行業中，環境變化速度比較慢，而且業務模式也比較固定，基于價值鏈的商業模式設計可以較好的給出企業面臨的競爭及獲利的途徑。因為傳統價值鏈的觀點可以說是一種線性的思維，即使是企業在價值鏈完成多個環節，都是在對上、下游企業競爭性分析的基礎上經營?？墒?，如果環境變化快，業務模式也不是十分穩定，那么在產業鏈上的任何環節的主體都可能會成為強勢主體。價值鏈理論就不能適用這種情況。

在移動互聯網時代，新的業務層出不窮，如LM、LBS、移動廣告等融合業務。移動產業鏈也將伴隨著業務和應用的變化而發生變化。產業鏈的外延不斷擴大，內部也趨于復雜化。逐漸形成了一個包括通信運營商、網絡設備供應商、終端設備供應商、應用服務提供商、內容服務提供商、獨立軟件開發商、渠道和客戶在內的龐大網絡。電信運營商在行業中的中心地位不再穩如泰山，內容提供商、終端生產商正在努力與用戶建立更密切的關系，對電信運營商的傳統強勢地位逐步形成威脅。

基于價值網的移動互聯網商業模式設計。移動互聯網業務的多樣性和復雜性使得價值鏈演變為價值網，網絡效應得以在關系型網絡中實現。

價值網是交互式的網絡關系，是一種以客戶為核心的價值創造體系，共有五類要素組成，主要是組織者、其他環節的企業成員(參與者)、客戶、電子市場平臺，以及相互之間穩定的聯系與合約，如下圖一所示。正是這五類要素相互支持，相互作用，組成了價值網的結構模型。價值網不是一種按順序連接的固定鏈。而是一種包含客戶／供應商合作、信息交流活動的高業績網絡，對客戶習慣性的偏好給以快速滿足，鼓勵價值鏈成員包圍他們共同的客戶，以一種新的方式滿足顧客的需求。

基于價值網的移動互聯網商業模式是以電信運營商為組織者(其組織者的地位可能被其他參與者取代)，以其自身的運營資源和業務能力，針對其目標市場尋找準確的價值定位，并以此為依據實現內、外部資源的整合，并以電子市場平臺為媒介，連接其他參與者，建立起用戶、電信運營商和其他參與者共同進行價值創新的價值網絡商業模式。

伴隨著三網融合、行業融合趨勢的加快，在移動互聯時代，哪個運營商能滿足客戶對高速、可靠與方便的要求，滿足客戶訂制產品的要求，顧客就將他們的消費轉向它。利潤將流向那些能更好滿足客戶優先權(偏好)的業務模式。價值網的設計原則是以客戶為核心的，采用存取客戶信息、增進培養客戶關系、實現服務與支持的數字一體化。通過控制客戶接觸點，同時，它也管理供應商網絡，確保快速、低成本運作。在價值網的運作中，移動運營商若要保持競爭優勢，應把精力放在親自控制客戶接觸點、平臺搭建和管理合作伙伴的能力上，憑借平臺資源和客戶聚合的優勢，充當著新的價值網絡的組織者、管理者、各種資源的整合者、價值整合者的角色。

蘋果以iPhone AppStore為核心的基于價值網的移動互聯網商業模式分析

隨著移動互聯網市場的快速發展，蘋果公司在2007年推出iPhone智能手機，其定位核心是以Apple的iPod產品為原型，提供集成了iPod和智能手機兩類產品功能的iPhone智能娛樂手機終端，并以終端同iTunes、AppStore在線服務的結合，向客戶提供持續的固定和移動互聯網內容、應用服務。

在線應用商店的產品及服務主要包括手機應用產品、在線應用服務、運營商業務、增值業務等四大部分，具體內容如圖二所示：

蘋果公司這種終端加內容應用的獨特商業模式，正是基于價值網的移動互聯網商業模式，這種模式幫助蘋果成功進入移動互聯網增值服務產業。我們可以將蘋果基于價值網的移動互聯商業模式的成功歸納為以下四點。

成為價值網的組織者。作為以iPhone產品為核心而構建的價值網，任何時候Apple都會是該價值網的核心。在角色定位上，iPhone+AppStore價值網中蘋果充當綜合性內容和應用的整合和在線銷售平臺的角色，當然這個角色在啟動期iTunes導入時就已經開始具備，但隨著iPhone SDK的和Apple的獎勵計劃、App Store的推出，這一角色被更加進一步的強化。

與應用和內容提供商聯盟構建共贏的商業生態系統。在市場啟動期，Apple的應用和內容服務提供方面，只包括基于iTunes的影音內容提供方和Google作為iPhone內置互聯網應用軟件提供商。之后，隨著iPone SDK和Apple Store推出以后，應用服務方面又增加了基于iPhone SDK的第三方軟件應用開發商(由于App Store沒有資質限制，軟件開發的廠商和個人都可以參加獎勵活動和在App Stroe上銷售軟件)。

Apple作為價值網組織者根據客戶選擇的產品和服務，選擇能夠為其提供資源及技術支持的合作節點企業，構建業務模式。并實現整個網絡價值的最大化，使網絡價值在價值網所有參與者之間進行再分配，從而實現網絡中所有參與者共贏。

通過iTunes和AppStore服務與客戶建立直接聯系。在iPhone基于移動互聯網的應用服務方面(iTunes、AppStore等)，Apple始終排斥運營商，并堅決控制諸如客戶身份管理和認證、賬單和支付等關鍵點。而運營商只起到了無線網絡的通道作用，但只能收取一定量的流量費用。

由于客戶是創造價值的源泉，在眾多的價值網節點中誰擁有掌握客戶的主動權，誰就可能成為價值網的組織者。Appte正是通過緊抓客戶，與客戶建立直接聯系，來確保自身能牢牢把握價值網的主導權。

為用戶提供整體娛樂應用解決方案。Apple對市場調查和研究后所識別出的細分市場。這一客戶群體不是任意的，它首先是對所提供的產品和服務給予高度重視的，其次使用產品和服務能為提供者創造價值。

篇5

【關鍵詞】京東商城；商業模式；價值主張；核心能力；渠道通路

一、前言

對于一個真正成功的企業，它的背后總有取不完的“勝利經”。而一個具備市場競爭性強、操作性高等顯著特點的商業模式的建立，是每一個企業健康發展的先決條件和必要準備。自2004年初正式涉足電子商務領域以來，始終堅持以純電子商務模式運營的京東商城一直呈現高速成長的態勢，連續六年增長率超過200%，力壓以實體店經營為主的傳統“家電大亨”的國美和蘇寧。京東商城目前實現了遍及全國各地2000萬以上的注冊用戶量，在線銷售家電、數碼通訊、服裝服飾、母嬰、家居裝飾、圖書、食品等10大類數萬個品牌70余萬種優質商品，日訂單處理量超過15萬單，在B2C（business-to-customer，電子商務的一種模式）市場脫穎而出，占據了中國網絡零售市場份額近40%，連續12個季度蟬聯行業頭名。一時間京東商城的“商業模式”也成為了行業人士議論的熱點，京東商城的經營之道也引起了同行競爭對手和經濟學者們的廣泛關注；而從京東商城商業模式的具體內容來看，它的成功有其必然性。

二、從京東商城的核心能力、價值主張來看

核心能力是企業后續生存發展潛力的直接體現，是企業產品價值增值、市場競爭力提高的重要途徑。京東商城的核心能力則主要在以下方面：

（1）產品定價的合理性。價格競爭往往是企業速勝法寶，價格也是廣大消費者購買產品、銷售服務最為敏感的因素。與同行業銷售“等質量”產品不同，京東商城定價通常要比之便宜20%左右，這是吸引廣大消費者眼球和購買欲望的有效手段，也為其迅速占據市場提供了有利條件。

（2）在線服務及產品配送的先進性。“價格保護”、“延保服務”等舉措的推出，體現了京東以客戶為中心的經營理念。京東商城物流服務能力強，它建立了龐大而健全的物流體系，擁有自己的快遞公司，并隨時都為用戶提供物流配送、貨到付款、移動 POS 刷卡、上門取換件等服務，以最大限度的解決消費者的后顧之憂，讓消費者享受迅捷而高質的服務，這些都樹立了京東商城良好的企業形象和口碑。

（3）售后服務的周全性。售后服務的質量能從側面體現一個企業對其服務理念的貫徹和落實情況，只有更為貼心、周全的服務才能長期贏得消費者的心。隨著市場發展程度的提高，“保修、保送”等傳統售后服務已經不能構成商品流通企業吸引客戶消費的服務特色了，這就對所有要想讓產品長期占據市場份額的企業的售后服務戰略提出了挑戰。京東為此引入了“家電以舊換新、積分兌換、上門服務”等服務，并在全國實現“售后100分”服務承諾，這都能很好地滿足不同客戶的不同層次的需求。

企業價值主張融于其產品及服務中，持著“做中國最大，全球前五強電子商務公司”的企業目標和“讓購物變得簡單、快樂”的使命，京東形成了“以更低廉的價格為客戶提供更優質的產品和服務”的價值主張，贏得了消費者的心，贏得了新高的市場占有率。

三、從京東商城實現的客戶與產品的渠道通路來看

保證產品產銷鏈完整、給產品及服務附加價值，并讓客戶樂于消費這已“增值”的產品及服務是企業創收盈利的主要途徑，這就涉及到了京東對客戶與產品兩者之間的渠道通路的處理。

首先在產品關節，京東積極建立并穩固與其產供銷鏈上的長期合作伙伴之間的合作關系，精心編織了產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商全程鏈接組成的結構網。其具體操作就是：通過從正規渠道從貨源穩定、有著長期友好合作意愿的供應商處進貨，依靠其B2C網站進行銷售，為客戶消費產品提供多樣化的支付方式、快捷方便的配送方式和其特有的優質服務，以這些方式實現產品的增值和更快銷售。

其次在客戶關節，京東針對目標客戶、市場需求進行了準確定位，其主要面對的是20到35歲、樂衷于計算機、通信、電子產品、服飾等產品消費的、包括公司白領、公務人員、在校大學生在內的“網購愛好者”，所以京東也主要往這個方向發展，貫徹之“以人為本”的服務理念，開展“211限時達”和“售后100分”激素等服務，努力改善、發展與客戶間的關系，逐步建立起互相信賴機制，這是從其成功中可借鑒的寶貴經驗。

四、從京東商城的收入來源和成本結構來看

收入與成本的差額直接形成了企業的收益，如何擴大這個差額也就是企業拓展利潤賺取空間的關鍵。增收減支相比單方面的只顧增收不管支出、只顧減支不管收入取得的成效更大、更快，京東從傳統的實體店脫離出來，通過搭建產品網上銷售平臺，相對于線下連鎖，網上零售沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員。京東關掉線下連鎖店后，各種費用大為減少，經營成本的降低更是使京東商城做大的原因。

同時，京東積極拓展收入來源途徑，目前京東主要形成了四類收入來源：（1）直接銷售收入。這是京東的主營收入，其賺取采購價和銷售價之間的差價在線銷售的產品品類超過3萬種，產品價格比線下零售店便宜10%―20%；庫存周轉率為12天，與供貨商現貨現結，毛利率維持在5%左右，向產業鏈上的供貨商、終端客戶提供更多價值。實現的京東的“低應力大規?！钡纳虡I模式；（2）資金沉淀收入。利用收到顧客貨款和支付供應商的時間差產生的資金沉淀進行再投資從而獲得贏利。京東商城上第三方支付平臺有“財付通”、快錢和支付寶；（3）商業廣告費收入。目前，網絡廣告逐步被人們接受，對于一些大型的媒體網站而言，網絡廣告已經成為其重要的經營收入來源之一。

京東商城的成功有目共睹，它的成功絕非偶然所致，先進的商業模式和經營管理模式是促進其不斷發展的主要動力，它的電子商務模式是“亞馬遜”模式在中國市場的創新運用，幸運的是它也成功了，也成為了其他同行企業爭相借鑒的典范。

【參考文獻】

[1]李宏偉.京東商城商業模式分析與建議[J].電子商務，2013（05）.