戰略性財務管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇戰略性財務管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

論文摘要：知識經濟的到來，使戰略管理成為現代企業管理的中心。而財務管理是企業戰略管理的核心戰略，在企業戰略管理中具有舉足輕重的地位。這就要求企業的財務管理必須具有戰略管理思想，支持和服從于企業戰略管理的要求。

財務管理做為企業戰略管理的核心戰略，隨著外部經濟環境的不斷變化，其在企業戰略管理中的地位越來越顯得舉足輕重，所以，現代企業必須具有戰略管理思想，支持和服務于戰略管理的要求。

一、企業財務管理戰略化的目標

以往，我們在財務管理上，通常把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。

1　各相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。

2　有關的社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。

二、什么是戰略型的財務管理觀念

1　人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀末，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。科技創新活動本身就是人的活動，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。

2　競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。

3　風險理財觀念

(1)信息傳播、處理和反饋的速度明顯加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。

(2)知識更新的速度大大加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％～70％已經過時。可見，企業更需要的足創新型人才，如果一個企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能快速適應環境的發展變化，從而也會進一步加大企業的風險。

(3)產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。

(4)“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。

(5)無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。

4　信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值(gdp)中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。

5　知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。

參考文獻：

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一、財務管理環境下企業財務戰略中的問題

1.思想認識落后，缺乏對新技術的利用

在我國，企業財務戰略管理研究起步較晚，財務新型戰略的提出還是一個較為新鮮的概念，國內大多數企業對財務戰略管理還沒形成正確的認識，針對我國企業財務管理問題的解決對策少之又少，較為深遠的陳舊思想使新型戰略管理策略制定受到傳統思想觀念的影響，現有的財務戰略管理已不能滿足新時代的企業管理要求。通過調查發現，現代企業管理市場競爭環境復雜，財務管理工作繁重，對人工進行財務戰略造成的錯誤率較高，很容易受到周圍環境以及落后技術的影響，具有一定的滯后性，所以，企業的財務管理戰略急需改進。

2.財務戰略管理理論與實踐不相符

當前，企業財務管理在戰略制定上缺乏嚴謹的理論基礎，在開展企業財務管理活動中不能對實踐起到指導作用，相對應的財務管理機制以及戰略管理在實踐過程中缺乏針對性，導致企業財務管理實施效果不理想，這也使企業領導層對財務管理信心不足，較低的重視程度使財務戰略管理新策略的理論基礎與實踐過程不相符，引發一定的惡性連鎖反應。相對于國外企業財務戰略管理的成功案例，我國財務戰略管理策略在實施過程中，缺乏實用性，導致企業在實施新型財務戰略管理過程中困難重重。

3.企業財務新型戰略管理中缺乏風險控制措施

財務風險控制對企業管理來說至關重要，在實際企業經營管理活動中，風險無處不在，而這些風險對財務管理的影響也較為嚴重，風險的組成受財務管理大環境影響，財務新型戰略的制定和實施需要將這些風險控制在一定范圍內，才能保證財務戰略管理的有效性和實際性。在企業經營發展中，投資風險是最難把握的一種風險，會受到諸多因素的影響，而忽視風險控制的后果，從而導致企業財務管理活動混亂，也使財務戰略管理不能發揮真正的潛能。

二、財務管理大環境下企業財務新型戰略的強化建議

1.提升企業財務戰略管理的實施力度

當前，企業要想取得財務戰略管理實施的有效成果，就需要制定完善的戰略管理實施機制，完善的財務戰略管理機制不僅能保證企業財務管理活動的順利開展，同時也能提升企業的市場競爭力，穩固企業在市場環境中的地位。只有加強財務戰略策略的實施力度，才能在企業出現財務管理矛盾時保證戰略管理策略的順利實施，因此，在新的財務管理大環境下，企業實施新型財務戰略管理的關鍵就是提升戰略管理的實施力度，強化制度和機制的執行能力，這樣才能保證企業提升自身實力。

2.強化企業的風險控制機制

企業在制定財務新型戰略管理策略時，需要綜合考慮各方面因素，不僅要從影響企業財務管理活動的方面進行考慮，還應細致到企業的采購業務、合同簽訂業務、物資驗收業務以及資源的保管、資金的使用等各方面有可能產生的風險，全面綜合考慮才能強化財務風險，才能使財務戰略管理的職能發揮出最大效果。強化企業對風險的控制是降低企業日常經營產生隱患的關鍵，因為重大的財務風險會直接影響企業的生存發展，全面強化財務戰略管理的風險控制功能，使企業在良性的循環運作中提升市場競爭力，間接提升財務管理質量。

3.在信息化技術背景下培養專業財務戰略管理團隊

當前信息技術的發展會影響企業的經營管理活動，使用現代信息化技術進行財務戰略管理是企業在激烈的市場競爭中立足的根本，尤其是無紙化的辦公條件是使財務戰略管理效率更高、更實時、更精準的前提，打破了傳統企業管理理念，實現了信息化管理。另外，在信息化技術背景下，打造專業的財務戰略管理團隊是當前企業一直無法突破的難題，主要是因為新型財務戰略管理的實施離不開優秀團隊的努力，優秀的技術管理人才不僅能有針對性地實施財務戰略活動，同時也能豐富財務戰略管理的理論知識，培養財務戰略管理的核心力量。

三、結束語

經濟社會的快速發展，使全球一體化經濟形勢愈加明顯，企業新型財務戰略管理的實施需要在不斷復雜的環境下力爭上游，通過對現有企業財務管理中存在的問題進行分析，在財務管理環境下強化財務新型戰略措施，對企業的可持續發展具有重要現實意義。

作者:戴永興 單位:永興特種不銹鋼股份有限公司

參考文獻：

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關鍵詞：戰略性績效管理 醫院財務科室 財務管理

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）11-110-03

一、利用平衡計分卡構建某醫院財務科室戰略性績效管理系統模型

1.背景。某醫院財務處崗位設有處長1人，副處長1人，下設會計室、收費處和住院處，崗位涉及40多個，人員涉及100多人，存在一崗多人或一人多崗情況。部門職責主要是醫院收費管理、會計核算和財務管理。收費處和住院處大部分人員是收費崗，工作量容易計算，而會計室由于工作內容復雜，管理任務較多，工作量不易衡量，崗位工作性質或難易及標準不同造成橫向之間很難對比，而且協同效應明顯。對于績效工資發放，收費處和住院處主要采用工作量形式，而會計室更多采用平均主義。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比較，會計室人員的積極性和凝聚力很難調動，沒有團隊的能動性和強烈的責任感。

1992年卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，經過20多年的發展，強調建立戰略中心型組織，強調清晰描述使命、戰略和愿景，強調協同組織，強調對戰略實施流程化管理。這些恰好能夠解決財務科室績效管理問題①②。

2.財務處戰略地圖與平衡計分卡。

（1）使命：沒有高度的使命感，一個組織就沒有靈魂。結合醫院財務處的部門職責，確定其使命為：確保會計核算質量，提高財務管理水平。

（2）核心價值觀：愛崗敬業、誠實守信、廉潔自律、客觀公正、堅持準則、提高技能、精心服務、用心做事。

（3）愿景：到2026年，成為國內醫療行業內會計基礎一流、財務管理績效一流的醫院財務處。

（4）戰略：持續夯實會計基礎，持續完善內部控制，持續提升財務管理，持續提高會計素質。

（5）服務對象層面：財務處的服務對象主要是三個群體，一是患者及家屬，二是醫院領導和內部各科室，三是主管局、財政局、統計局、審計局等相關上級單位。確定為：提供優質的財務服務，成為優秀的財務科室，成為經濟管理的核心。

（6）財務層面：擴大財務收入來源，有效控制成本費用，提高資產使用效率。

（7）內部業務流程：夯實會計基礎工作、強化全面預算管理、改進成本核算、規范內部控制。

（8）學習與成長層面：包括建設高素質的財務團隊、建立關鍵崗位人才梯隊、構建完善的財務管理信息系統、建立績效導向的激勵機制、促進部門整體協調一致（見表1）。

根據上級主管部門和醫院年度工作任務及績效考核目標，依據戰略地圖中的15個目標確定了31個指標，并設定目標值，形成了醫院財務處平衡計分卡（見表2）。

3.班組戰略地圖與平衡計分卡。各班組根據財務處戰略地圖的目標確定自己的指標。如住院處確定了18個指標（表3），會計室確定了28個指標（表4），并設定目標值，形成了班組的平衡計分卡。

4.個人平衡計分卡。在財務處和班組平衡計分卡的基礎上，按照每一個人的工作崗位和崗位職責設置個人平衡計分卡。其中：財務處長要對財務處平衡計分卡的全部目標和指標負責，基本承接了所有績效指標，而一般員工則根據實際分工情況，單獨承接或共同承接班組的目標和指標。下面以財務處處長和事前審核崗舉例說明個人平衡計分卡。

二、構建基于平衡計分卡的戰略性績效管理制度

1.績效評價體系。

（1）評價對象。評價對象指評價誰。根據財務處組織設置，將評價的對象分為部門和員工兩類。其中：部門分為財務處和班組，班組包括會計室、住院處和收費處；員工細分為科室領導、班組長和普通員工，具體到個人。

（2）評價內容。評價內容指評價什么。根據財務科室的使命、核心價值觀、愿景和戰略，構建了部門平衡計分卡和個人平衡計分卡，包括對財務、服務對象、內部業務流程和學習與成長四個層面的評價。其中：部門平衡計分卡中的績效目標、指標和目標值分別根據財務處和班組的職責通過承接、分解和補充市醫院管理局和醫院績效目標和經營風險評價指標來確定；個人平衡計分卡中的績效目標和指標體系的設置則在個人具體崗位職責的基礎上承接、分解和補充財務處和班組績效目標。部門和個人的績效目標、評價指標、目標值、指標權重以及行動方案由財務處全體成員通過頭腦風暴法共同產生，并請院領導、財務處領導和年資會計組成專家采用德菲爾法篩選、確定，最后再由財務處全體員工共同認可。通過反復的績效指標體系的討論確認，使全體員工能夠清楚地詮釋戰略和績效目標，明確為什么干、干什么、怎么干。

（3）評價主體。評價主體指誰來評價。績效指標體系涉及多維指標，需由熟悉指標相關內容和實際績效的人來評價才能客觀的反映真實的績效情況。評價主體包括外部評價主體和內部評價主體。其中，外部評價主體包括患者、其他科室領導或直接接觸人員（如報銷員）、主管領導等利益相關者。內部評價主體包括直接領導、同事和下游崗位，如：事前審核的外部評價主體主要是各科室報銷員，內部評價主體主要是出納、制單、事后審核、稽查、班組長和分管處長。在評價周期結束前，如果遇到上級調整績效目標、或出現平衡計分卡上沒有的其他工作，需要根據實際情況和工作需要將其納入到績效評價量表中進行相應設置。

（4）評價周期。評價周期指多長時間評價一次，不宜過長也不宜過短，如欠費率等指標按月評價，繼續教育合格率等指標按年評價。

（5）評價方法。評價方法指用什么方法來評價，怎么衡量指標。評價方法要直接簡便有效，利用平衡計分卡方法形成指標體系，具體的指標則按可行性、有效性原則具體來衡量指標。例如權重比較大的會計基礎工作完成情況按照各崗位涉及的會計基礎規范設置考核點，每月進行稽核，對于稽核不合格的考核點進行相應的扣分。

（6）結果應用。結果應用是調動員工和組織績效的指揮棒。財務處績效考核結果直接運用于每月的績效獎勵，月度累積績效作為年度評優的依據，取代了以往印象和關系評優的形式。另外，績效考核結果還運用于人才梯隊建設和培訓開發等方面。

2.績效管理步驟。績效管理不同于績效評價，它包括了績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個步驟，四個步驟又形成一個閉環的管理模式。

（1）績效計劃。各層級、各崗位平衡計分卡在每年的一月按照上年的績效執行情況和下一年的工作計劃和工作內容變動情況進行相應的調整，每個人對績效的目標、指標、目標值、權重和行動方案發表充分的意見，在廣泛認可的情況下，形成當年的績效評價量表，并簽訂績效協議，作為個人和組織當年的行動綱領。

（2）績效監控。財務處采用橫向和縱向兩種方式對績效進行監控。橫向指直接業務之間的崗位相互督促，如事前審核崗位，其下游制單崗位對其工作質量有直接的發言權，而制單崗位工作質量的發言權則是事后審核。縱向指直接上下級，如班組長，其直接上級財務處長和直接下級員工是其最佳的監控者。此外，調查問卷和稽查也是很好的監控手段。無論誰發現問題都要及時反饋直接人員，以防微杜漸，及時糾正偏差。同時，按月召開會計例會，對先進的經驗進行推廣，對于發現的問題及時歸納總結，避免同一人再次發生或別人發生同類問題。

（3）績效評價。由財務處長、班組長、稽核員和績效考核員共同組成績效評價小組，根據績效考核員收集的績效指標資料和計算的績效得分情況，具體分析績效原因，評價具體績效完成情況。

（4）績效反饋。績效反饋采取書面和面談兩種方式，將評價結果和評價應用情況反饋給每一位員工，并共同分析不佳的方面和原因，對改進方面進行指導，制定改進計劃，使每一位員工認可績效評價結果。召開部門或班組會議，共同研究組織績效改進方案，形成新一輪績效循環。

通過構建完善的績效管理體系，醫院財務科室內部可以凝聚人心，提升組織和員工的績效，提高財務管理水平；外部可以與其他科室、上級單位形成良好的協作關系，更好地為醫院發展服務。

注釋：

①方振邦.戰略性績效管理.北京：中國人民大學出版社，2015：60-391

②張嵐等.利用平衡計分卡建立醫療機構績效指標和考核體系.實用醫院臨床雜志，2007.3（4）2：98-101

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一、企業財務管理部門功能的拓展分析

（一）傳統財務資金管理功能的限制影響

傳統的資金控制模式已不能滿足現代企業，特別是大型集團公司對公司資金的實際管理需要，主要反映在：（1）企業資金日常調度管理同銀行的電子運行系統沒有實現同步對接，致使集團公司資金管理的集中控制效應大大降低;（2）傳統企業資金管理的手工操作及其運算模式，明顯降低了財務資金信息的可靠性和及時性;（3）部分大型集團公司內部，沒有形成有效的專業監控，很多下屬企業自行支配資金，造成集團公司集中控制效應低下;（4）集團公司的所屬企業內部之間，其資金盈缺失衡無法進行互補，致使整體資金短缺及其外源融資成本過高等。

（二）業績考評數據真實性受到影響

作為國際性的大型企業集團公司，生產經營中每天都可能發生大量的資金流入和流出，這就導致了企業集團對下屬分支機構業績數據真實性的考評困難，體現在財務管理方面的反映：一是財務風險分布的全面性與業績考評中選擇對象隨意性的矛盾，可能導致重要的財務風險點被忽視，業績考評不能反映財務資金業務的重點與關鍵點，極大地降低非現場業績考評系統的有效性;二是公司業務不斷發展與業績考評的人力資源局限性形成的矛盾，導致更需要突出業績考評的針對性，因此應該通過依托現代化信息技術的自動化功能進行同步檢測，而不是僅僅依靠傳統手工操作的財務管理考評模式。

（三）資金管理功能的拓展

伴隨著現代計算機技術與網絡信息的高速發展，電子數字簽名技術的廣泛應用，可以在企業集團中設立依托企業集團、服務于企業集團的資金結算系統，通過匯集分散于分公司和子公司的資金，實施集中化管理，隨時掌握控制遍布全球的分支公司的現金流入與流出的動態狀況。這樣，現代企業的財務部門在確立了戰略管理功能的基礎上，將對傳統財務管理的功能進行極大的拓展，這些功能主要包括：

1.柜臺結算功能。集團公司要在區域中心設立結算系統，形成一個柜臺結算的子系統。

2.遠程服務功能。區域中心的結算系統能夠為企業提供遠程客戶服務，方便企業網上委托結算、查詢資金存款狀況，保證資金交易的安全，成為一個財務資金的遠程客戶服務子系統。

3.網上銀行功能。區域結算中心可以初步實現銀企互聯，可以有效驗證銀行系統和公司結算中心信息系統之間的電子數據，并減少結算中心日常操作壓力，形成一個網上銀行管理的子系統。

4.實時監控功能。通過集團內部網絡系統將集團資金數據集中管理，各區域的結算分中心工作人員可以將其所在區域的經營業務數據遠程錄入總部結算中心的服務器中，強化集團對下屬企業資金有效性的實時監控。

5.標準代碼與運維管理功能。可以建立集團內部結算中心系統標準代碼體系，為今后各類業務數據的統計和定量分析奠定基礎。建立包含身份認證、入侵檢測、加密傳輸等內容的安全體系，建立完善的運維管理制度，保障系統運行的安全。

財務管理通過由傳統的分散管理轉變到集中管理，資金的管理由分散式經營轉換成集中控制模式，實現了戰略型財務管理的功能，財務資金管理功能實現了拓展，可以有效降低企業集團資金的閑置率，減少外源融資成本及其相關財務費用，并通過實時有力的資金監控全面地規避主賬戶風險。

二、戰略型財務管理部門的構架與運行

盡管企業就戰略型財務職能部門以及“不斷增加的財務戰略需求”這―論題研究了十多年，但是大多數公司承認，它們雖然希望將精力更多地集中在決策支持和管理上，但事實上大部分時間被用在了交易處理上。有些財務組織在轉型為戰略業務合作伙伴方面已取得了相當大的進展。從整體成本的角度分析，戰略管理研究有了三個重要結論，即：規模較大的公司財務成本相對較低;營運收入大致相當的公司在成本上存在顯著差異;最大的差異在于財務組織架構（例如：是否有共享服務以及財務集中化水平）和IT組織架構（自動化水平或系統化整合的程度）的不同。因此，依據現代財務的發展理論，構建戰略型財務資金集中管理組織構架，是實現財務部門戰略管理目標的基本需要。

（一）戰略型財務功能所反映的企業管理組織架構及其運行效率

現代企業集團通過戰略財務職能的實施，構建總分結算模式組織，將財務資金管理在集團內部分層控制，實現數據集中監控，銀行與企業雙向直接聯動，以及身份安全認證，構建了以總部為中心，區域為副中心的總分結算模式（如圖1所示），充分顯示了積極的財務戰略管理作用。為了適應戰略型財務職能的發展趨勢，美國生產力與質量中心（APQC）曾經針對超過130個財務組織的績效進行了評估，以此作為其開放標準對標協作（OSBC）研究的內容。

1.充分發揮共享服務的作用

現代企業必須充分重視應用共享服務，在管理得當的狀況下，共享服務可改善流程效果，同時有助于降低成本。根據OSBC研究的結果，績效最差的公司往往沒有在任何職能部門實施共享服務，因此財務職能部門成本花掉了企業營業收入的最大一部分。比如，一家大型公用事業公司本著提高成本效率的初衷采用了共享服務，該公用事業公司服務于一大片市區，當地情況復雜多變且人口分散。共享服務中心的客戶按各自收益的比例支付費用。績效測量標準的制定則以全國其他地區的公用事業共享服務結果為基礎。靈活的薪資共享服務系統幫助公司對流程進行了優化，并且大幅降低了周期時間。業務單位能夠更快地找出問題，并在執行工資單之前進行處理。該公用事業公司又繼續與同行業其他公司進行對比，以找出可供改進之處并減少重復勞動。除了在這些改進中體現成本效率之外，共享服務還帶來了意外收獲，即薪資職能部門的員工能夠承擔具有長遠影響的其他職責。隨著承擔的戰略角色越來越多，財務部門得以提供全新的員工激勵措施，并逐步降低了過去居高不下的員工流失率。

2.全面提升財務職能部門的戰略功能

在互聯網技術的影響下，未來IT將會更多地參與職能部門的財務管理活動，增強財務部門的戰略職能。企業要為此投入許多時間進行管理，同時要求對非戰略性運營流程加大自動化力度，解放人力以進行數據采集工作。

（二）戰略型財務機構的運行方式

第一步：每天核對銀行賬戶并匯總現金，決定每天借入或投資的最終數額，加強控制以提高準確性。整合全球供應商付款與銀行付款系統，客戶收據被記錄在總分類賬中，公司可以對全球賬戶的所有信息進行每日核對。

第二步：公司CFO將國外分公司的系統整合進入主系統，這一策略確保他能看到世界各地分公司運營時的現金管理狀態。

第三步：實施直通式處理流程，避免在處理不同國家的不同付款時因出錯而支付高昂代價。降低了該公司核對其運營的多種貨幣的付款和收入的難度。

第四步：將所有外匯和商品對沖協議輸入系統，讓公司不必通過第三方處理就能自行核對，公司這么做也是為了淘汰所有衍生物協議結算中的人工處理流程。這種在全球性的消費品公司的四步法，創建了成功的戰略型財務職能部門，并產生直接的結果：全球所有分公司的財務數據完全透明，現金成為了企業品牌戰役成功與否的晴雨表，銷售顯示了品牌的力量，產生的現金讓企業得以在新的地區和產品領域開展品牌建設活動。

三、財務部門的戰略型管理目標的實現方式

（一）重視網絡科技的力量，提升實現財務戰略目標的技術可靠性

我們在審視自己的財務職能部門和強化其戰略作用的過程中，領悟到流程簡化的重要性之后，還必須重視網絡科技的力量，它能幫助我們處理非常復雜的業務內容，讓我們實現財務職能部門的戰略目標。在財務職能部門使用檢查清單，隨時可獲取正確的信息，參考不同變量做出正確的選擇。

（二）應用互聯網金融系統理論，優化全球戰略與特定運營的財務規劃流程

互聯網金融是金融生態系統在與外部力量（資源、環境等）不斷作用和影響的過程中，內部生態因子通過不斷分化、調整、變異所產生的一種新的生態物種。在金融生態系統內，互聯網金融是一個生態因子，與傳統金融形成競合態勢，如何準確定位、不斷汲取營養提升自身的生態維度，是互聯網金融未來實現可持續發展的關鍵。因此，要進行真正的系統化整合才能有助于實現戰略型財務管理部門目標：制定戰略構思、目標溝通和評估標準的閉環管理流程;使用內部和外部對標來監控關鍵戰略成功要素的績效。

（三）提升財務績效的真實性，實施非現場與現場相結合財務業績考評模式

傳統的業績考評方法由于缺乏系統性，特別是針對大型企業集團財務管理考評的復雜化，容易形成工作效率低下與考評周期較長，考評質量與考評時效性都難以保證的情況。因此，需要跟據企業集團的特殊環境，制定統一的業績數據真實性操作規程，通過非現場考評與現場考評相結合確保財務業績考評的真實性。

業績真實性非現場考評是根據績效考核方案的要求，對被考評的分支機構報送的會計報表及財務資料進行核對分析，從中發現異常情況的一種考評方式;而業績真實性現場考評則主要是根據非現場考評所列問題事項清單，有針對性的選擇重點單位、重點內容、重點項目的會計賬簿、會計報表與會計憑證及相關資料，進行核實與調查取證，形成考評報告并落實問責機制。業績真實性非現場考評的主要方法是：全面核對被考評分支機構會計報表及財務資料的真實性，收集計算相應的績效考核指標數據，對比所有分支機構的財務管理制度要求與指標體系標準，分析分支機構績效數據的合理性，確保現場考評的針對性。

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【關鍵詞】財務管理 挑戰 應對策略

1 引言

我國的經濟體制正處于由傳統的計劃經濟向市場經濟轉換的過程中，企業正逐漸成為自主經營的市場競爭者，以知識為基礎的知識經濟正在興起，這些因素使傳統的財務管理面臨著多重挑戰。面對目前外部環境的變化和激烈的市場競爭，財務管理應采取相應的策略，盡快改進企業的財務管理，提升競爭力。

2 財務管理目前所面臨的挑戰

2.1管理體制發生了改變

經濟體制改革后，我國逐步建立社會主義市場經濟體制，市場反映靈敏度要求高，企業作為市場的主體，自主理財成為必然，且隨著企業與外部經濟聯系逐漸增多，理財活動日趨復雜，財務管理內容越加豐富。在競爭的市場條件下，一個企業經營是否成功，在很大程度上決定于財務管理的成效，所以，要加強財務管理，勇敢面臨挑戰。

2.2財務關系輻射面擴大

首先，就企業內部而言，財務管理活動涉及到企業的生產、供應、銷售等各個環節。每個部門在合理使用資金、節約資金支出、提高資金使用率上，都應接受財務部門的指導，并受財務管理部門的監督和約束。同時，財務管理部門本身為企業生產管理、營銷管理、質量管理、人力物資管理等活動提供及時、準確、完整、連續的基礎資料。其次，財務管理還涉及到企業外部的各種關系。企業在市場上進行融資、投資以及收益分配的過程中與股東、債權人、金融機構、供應商、客戶、內部職工等各利益主體之間有著千絲萬縷的聯系。

2.3財務管理內容的調整與拓展

知識經濟改變了企業資源配置結構，以知識為基礎的專利權、商標權、商譽、計算機軟件、人才素質、產品創新等無形資產所占的比重大大提高；人力資源成為企業乃至整個社會最寶貴的資源，人力資本的所有者同物質資本的所有者一樣分擔企業的風險，同時也分享企業的稅后利潤。在這種環境下，形成并發展于工業經濟時代的財務管理理論與方法，在一定程度上將受到挑戰：知識資源成為企業生存和發展的首要資源，如何對知識資本進行確認、計量和管理將成為一個重要課題。

2.4機構的設置與財務人員的素質

我國現有大多數企業是以公有制為主導的，財務機構的設置成金字塔型，中間層次多，缺乏創新和靈活性，效率低下；財務管理人員理財觀念滯后，理財知識欠缺，理財方法落后，習慣性地一切聽從領導，缺乏掌握科學、技術、能力、管理等知識的主動性，更缺乏創新精神和創新能力。因此，現代財務管理中一些較為先進的方法在企業理財中只是流于形式。這一切與知識經濟時代對理財人員、理財機構的要求相去甚遠，嚴重妨礙了信息化、知識化理財的進程。

3 財務管理面臨挑戰的應對策略

3.1財務管理觀念的更新

知識經濟時代的到來，客觀上要求企業財務人員必須樹立新的財務管理觀念。

3.1.1人本化理財觀念

重視人的發展與管理是現代企業管理的基本發展趨勢，也是知識經濟的客觀要求。人是企業生產過程的主人，企業的每一項財務活動均由人發起、操作或控制，其成效如何也主要取決于人的知識水平以及努力程度。企業的財務管理工作應圍繞人才進行，企業財務管理人員只有樹立“以人為本”的思想，理解人、尊重人，把對人的激勵和培養放在首位，充分挖掘并發揮人的潛能，建立責、權、利相結合的財務運行機制，強化對人的激勵和約束，才能充分調動人的創造性、積極性和主動性。

3.1.2知識化理財觀念

知識成為最主要的生產要素和最重要的經濟增長源泉，是知識經濟的主要特征之一。與此相適應，未來的財務管理將更是一種知識化管理，知識含量將成為決定財務管理是否有效的關鍵性因素。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。

3.2財務管理目標的重組

我國目前正在處于轉型期，企業財務管理目標的確立必須考慮以下幾個關系：

第一，應當與企業管理的最高目標保持一致。財務管理是企業管理系統中的一個子系統，所以財務管理目標應當與企業管理的最高目標保持一致，以便通過開展財務管理工作促進企業管理最高目標的實現。

第二，必須是經濟性目標與社會性目標的統一。經濟性目標謀求經濟效益的最大化；社會性目標注重企業的社會責任，追求社會效益的最優化。如果企業不承擔社會責任，不但得不到社會的支持與報償，還會受到社會的懲罰。因此，財務管理目標既要突出經濟性，又不能僅限于經濟性，它必須有助于企業主動履行社會責任，追求社會效益與經濟效益的同步優化。

第三，必須是戰略性目標與戰術性目標的有機結合。財務管理目標如果不能體現企業的戰略發展思想，必然會導致財務管理以犧牲長遠利益為代價換取眼前利益的短期化行為。反之，如果財務管理目標缺乏具體的戰術經營要求，又會使戰略目標成為空中樓閣。所以，在確保長遠利益基礎上最大限度地獲取短期利益，應是確立財務管理目標的正確思路。

第四，必須是所有者利益與其他主體利益的最佳兼顧。與企業存在利益關系的除所有者外，還有債權人、職工、供應商，消費者及政府等。各利益主體間的關系是“合作伙伴”關系，強調的是“雙贏”。無論制定何種財務政策，都必須合理兼顧企業所有者利益與其他主體的利益，絕不能厚此薄彼，更不能顧此失彼。

綜上所述，現代企業財務管理目標應當是“持續發展能力最大化”，這樣才能滿足各方利益要求，促進現代企業制度建立，有利于企業實現可持續發展目標。

3.3財務管理手段的創新——財務

網絡經濟的一個重要標志是人類生產經營活動和社會活動的網絡化。財務管理必須順應潮流，充分利用互聯網資源，進行多方面創新。在互聯網環境下，任何物理距離都將變成鼠標距離，財務管理的能力必須延伸到全球任何一個結點。企業集團利用互聯網，可以對所有的分支機構實行數據的遠程處理、遠程報表、遠程報賬、遠程查賬、遠程審計等遠距離財務監控，也可以掌握和監控遠程庫存、銷售點經營等業務情況。這種管理模式的創新，使得企業集團在互聯網上通過web頁登錄，即可輕松地實現集中式管理，對所有分支機構進行集中記賬，集中資金調配，從而提高企業競爭力。