發布時間:2024-01-19 15:59:37
序言:作為思想的載體和知識的探索者,寫作是一種獨特的藝術,我們為您準備了不同風格的5篇一體化采購管理,期待它們能激發您的靈感。
Abstract: Appropriate management system of weapon equipment integrative acquirement is important to improve the benefit of acquirement cost and ensure acquirement quality. Using the ideology of whole system and whole life management, based on the theory of Business Process Reengineering, this paper establishes the management system of weapon equipment integrative acquirement, and puts forward the organization setting and run mechanism of weapon equipment integrative acquirement management.
關鍵詞: 武器裝備;一體化采購;管理體制;全壽命;業務流程重組
Key words: weapon equipment;integrative acquirement;management system;life cycle;BPR
中圖分類號:F253.2 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2013)33-0131-02
0 引言
武器裝備的一體化采購涉及武器裝備的科研、訂購、維修保障等一系列活動,在采購中不僅要考慮產品的前期購置,還必須注重產品的后期使用。建立與武器裝備一體化采購工作要求相適應的管理體制,能極大地提高采購效益,使采購方成為精明的買主。
目前,武器裝備采購管理體制大多都是根據傳統的管理理論設置的。然而,傳統的管理理論產生于工業時代,其核心思想就是斯密的勞動分工理論。20世紀末以來,世界經濟發生了本質的變化,傳統的管理理論暴露出諸多不足之處,難以適應新時期采購管理工作的需要。比如,分工理論雖然可以極大地提高個別作業和部門的效率,但往往造成對整個流程的忽視;容易導致管理盲點,部分職能沒有相應的執行部門;科層制的直線職能式的組織結構會導致管理層次重疊,同一層次的組織各自為政,縱向組織層次過多,而且溝通成本也比較高;信息傳遞不暢甚至失真,由于信息是自下向上進行傳遞的,在層層傳遞中往往導致信息失真,而使得決策失誤。
業務流程重組理論提供了一種解決傳統管理理論缺陷的方法,本文正是基于這種方法探討如何運用BPR建立合理的一體化采購體制,科學設置采購機構,優化采購運行機制,規范武器裝備采購管理工作,提高采購效益,保證采購質量。
1 業務流程重組與全系統全壽命管理
1.1 業務流程重組
業務流程重組的基本思想是:傳統分工原則將一項原本完整的工作流程人為分成不同部分,由相對獨立的不同部門按一定次序完成工作;BPR意在對傳統工作流程重新設計、拆除人為地設在市場、設計、生產、銷售、財務、人事等職能之間的圍墻,使其恢復原本面貌以提高工作效率。
BPR一改傳統的小改小革,以獲取個別環節的減損增效的做法,而從整個流程來考慮資源和要素的合理配置和重新組合,使原本分散在各部門支離破碎的流程片斷重新還原為一個整體,減少重復環節、降低協調和交換的難度和成本,從而使企業業績有突破性增長。
根據BPR的思想精髓,把BPR項目實施設想成一種高層次的立體形式,整個BPR的實施體系由觀念重建、流程重建和組織重建三個層次構成,其中以流程重建為主導,而每個層次內部又有各自相應的步驟過程,各層次也交織著彼此作用的關聯關系。
1.2 全系統全壽命管理
裝備全壽命是指產品從立項論證直到退役處理的整個時域歷程。一般裝備的壽命周期大致可分為論證、方案、工程研制、生產與部署、使用與保障、退役處理等階段。裝備的全系統全壽命管理,可以理解為從橫向上通觀產品的全局,也就是說管理者要把管理對象的全部內在的和外在的因素作為一個整體系統來研究和處理,要把產品及其配套的設施、設備、儀器、工具、器材、資料等保障部分進行通盤考慮,進行統籌考慮,統一解決,同步發展。
2 一體化采購管理體制的規劃和設想
完整的一體化采購必須具備三個特征:規范化、專業化和系統化。
規范化是一體化采購的前提和基礎,采購過程中的各項工作均按照相關的法規和制度進行。
專業化是一體化采購的重要保證,采購過程中的各項工作均有專門的部門和人員負責。
系統化是一體化采購的主要特征,按照全系統全壽命管理的要求,統籌考慮產品科研、采購、使用保障和維修等工作。
3 一體化采購管理體制的建立
3.1 一體化采購管理機構設置
在采購機構設置過程中,主要考慮以下三方面的要求:
①根據政府采購制度的基本要求,應建立競爭、評價、監督、激勵機制,加強計劃制定、合同訂立、合同履行、合同審計、合同監督工作,使計劃制定、合同訂立、合同履行、合同審計和合同監督部門相對獨立,改革和完善與國家采購制度相適應的產品采購體制。
②根據業務流程重組理論,一項完整的工作流程應由一個部門獨立完成。武器裝備采購流程,特別是大宗或比較貴重的武器裝備采購,一般需要經歷采購項目論證、審批、招標、議(決)標、采購合同訂立和合同履行等階段。對于上述階段中的各項工作,都應由專門的采購管理機構負責。
③根據全系統全壽命管理理論,在機構設置中必須包括武器裝備定購、科研和使用維修等部門,以滿足在裝備全壽命中各階段的管理要求。
根據以上三方面的要求,確定武器裝備一體化采購管理機構設置如圖1所示。
在圖1的機構設置圖中,各部門的職能分工如下:計劃管理部門負責定購、科研、維修計劃的制定、指標、定購論證和價格管理工作;合同訂立部門負責定購、科研、維修合同的訂立;合同履行部門負責定購、科研、維修合同的履行;裝備使用保障部門負責產品使用管理和保障工作;裝備修理管理部門負責產品維修工作。
3.2 一體化采購管理運行機制
在武器裝備一體化采購管理運行機制中包括四部分的內容:科研管理工作運行機制、定購管理工作運行機制、維修工作運行機制和科研、定購、維修工作接口。
①科研管理工作運行機制。由計劃部門制定科研計劃,對科研項目進行招標。合同訂立部門根據科研計劃,與承制方簽訂合同。合同履行部門根據合同訂立部門所簽訂的合同,進行合同履行。
②定購管理工作運行機制。由計劃部門制定定購計劃,進行招標。合同訂立部門根據定購計劃,與承制方簽訂合同。合同履行部門根據合同訂立部門所簽訂的合同,進行合同履行。武器裝備使用保障部門在武器裝備使用階段負責保障工作。
③維修管理工作運行機制。由計劃部門制定維修計劃,進行招標。合同訂立部門根據維修計劃,與承制方簽訂合同。武器裝備修理管理部門根據合同訂立部門所簽訂的合同,進行維修合同履行。
④科研、定購、維修管理工作接口。武器裝備使用保障部門根據所定購產品的使用情況,提出武器裝備改進需求和武器裝備補充需求。武器裝備修理管理部門根據武器裝備維修情況,提出武器裝備改進需求。
4 一體化采購管理體制的評估
由于武器裝備一體化采購體制所帶來的效益主要是間接的、無形的,很難直接度量,可以用以下幾個指標進行評估。
武器裝備一體化采購管理體制評估指標如圖2所示。
①采購費少。由于采用了全系統全壽命的管理思想,在采購中不僅考慮了武器裝備的購置費,而且考慮了武器裝備的使用保障費用,達到使武器裝備壽命周期費用最少的目標。
②采購時間短。由于采用了業務流程重組的原理,采購工作流程順暢,減少采購工作中的不必要環節,減少了采購時間。
③武器裝備采購質量高。采購中的各項工作流程均由專門的機構負責,增強了各項工作力度,對武器裝備的監督力度加大,有效保證了采購的武器裝備質量。
④武器裝備使用效率高。在組織機構中專門設立了負責裝備維修和保障的部門,保證了武器裝備的順利使用。
⑤管理水平高。管理專業化水平提高,不僅使各部門的管理水平,而且使整個采購管理體系管理水平有所提高。
5 結論
本文所建立的武器裝備采購體制從組織上將采購計劃制定、合同訂立、合同履行等職能相對分離,形成了既相對獨立、相互制衡、各司其責又相互配合、相互促進的組織體系,部門分工明確,決策、管理、執行層次清晰。橫向上實行分專業管理,設立完備的職能管理機構,將采購相關的各項指責分別由相應的專業化組織機構承擔,對各項采辦工作實行專業化分工管理,形成了由合同訂立、合同履行等若干相對獨立的管理指揮線。能極大地提高武器裝備采購部門的采購效益,保證武器裝備采購質量。
參考文獻:
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關鍵詞:一體化計劃 采購計劃 計劃管理
在核電建設項目中,設備采購費用約占總投資額的60%,因此設備采購管理是核電項目成本控制的重要環節。而設備采購計劃作為設備采購工作開展的重要依據,其作用更是不容小覷。核電設備設計計劃、設備采購計劃、建安三個板塊計劃相互承接、環環相扣,上游計劃的完成情況直接影響下游計劃的執行,因此需要將設計、采購、建安計劃作為一個整體計劃管理,其中核電設備采購計劃在一體化計劃中充當承上啟下的關鍵角色。本文將從一體化計劃的角度對核電設備采購計劃板塊的管理進行探討。
一、核電設備采購計劃與設計、建安計劃的接口管理
基于設備設計、采購、建安一體化計劃,設備采購計劃需要控制好“輸入”和“輸出”兩方面內容。其中,“輸入”是指由上游設計單位所出版的設計文件,包括技術規格書、
設備及材料采購清單、改單、圖紙等,這些設計文件是開展采購工作的依據;“輸出”是指下游建安單位安裝工作所需要的設備及相關文件。而對“輸入”和“輸出”兩方面的管理,又需要從范圍、進度、質量等方面進行嚴格控制,以達到設計文件滿足采購需求,采購交付設備滿足建安需求的目的,從而實現一體化計劃各板塊完全匹配的效果。
二、核電設備采購計劃管理的內容
核電設備采購計劃管理主要包括計劃編制及下達、跟蹤、升版及調整、再次跟蹤直到計劃完成。
(一)計劃的編制及下達
計劃編制是采購工作的開始,計劃編制的范圍依據是承包合同內的設備和材料范圍,時間依據為工程項目二級進度計劃以及設計計劃和建安計劃。采購計劃一般包括以下節點:設計文件接收(與設計計劃相關聯)、發標、收標、評標、合同簽署、接口資料提交、加工制造、設備發貨、設備到貨。設備采購計劃編制完成后,需要控制部牽頭組織設計部、采購部和施工部各單位共同進行各板塊計劃匹配性的核查,獲得批準及經過會簽后,便可正式執行。
(二)計劃跟蹤管理
設備采購計劃跟蹤管理是對已的計劃執行情況進行跟蹤督促,保證計劃得以按時執行完成。在一體化計劃中,除了對采購計劃內部工作進行跟蹤外,還需要對制約采購計劃執行的上游設計計劃進行跟蹤預警。因此,按照執行階段可將采購計劃的跟蹤管理劃分為四個階段:設計文件接收階段、采買階段、合同執行階段、到貨階段。下面將對各階段的具體管理方式進行詳細闡述。
1、設計文件接收階段
設計文件的按時出版與否直接影響到采購工作是否可以按計劃啟動,為了保證設備采購工作的順利開展,需要對上游設計文件的按時出版進行有效的預警和催促。一般采購計劃管理人員采取提前3個月預警措施,向設計單位催要即將到期的設計文件;對于已逾期出版的設計文件,計劃人員需要與設計人員進行溝通預計出版時間,并分析是否可以采取壓縮采購周期的措施保證設備按原計劃到場,若對于設計文件嚴重逾期導致設備無法按時到場,需提前向控制部匯報,并要求重新調整計劃。
2、采買階段
接收到設計文件后便可以啟動設備采購工作,對此階段主要控制發標和合同簽署的節點,由計劃管理人員跟蹤督促,合同負責人負責招投標及合同簽署工作。依據的采購計劃將工作任務分解到每個月中,即編制月度計劃,并形成定期反饋機制,每周由合同負責人將月度計劃的執行情況反饋給計劃管理人員。對于逾期且影響下一階段接口資料提交的合同,及時向控制部門匯報協調調整接口資料提交計劃,對于無法調整的,在合同談判期間,需要將接口資料相關參數在合同技術附件中鎖定,如此,便可消除由于合同簽署滯后導致對接口資料提交進度的影響。
3、合同執行階段
在合同簽署完畢后,便進入了合同執行階段。此階段計劃主要由設備制造進度負責人監督廠家完成。設備負責人需要對廠家提交的設備制造進度計劃進行核查,并提交采購部門進行審核簽字后方可執行。設備負責人應對廠家制造進度進行全面實時跟蹤和控制,并定期匯報制造進展,并分析設備制造過程中可能存在的風險。對于制造拖期但不影響交付的設備,應及時向計劃管理人員及直屬領導申請調整制造計劃,但不得突破采購計劃中加工制造完成時間節點;對于影響設備交付的,計劃管理人員向控制部門申請調整采購計劃,由控制部門進行統一協調。
4、到貨階段
設備到貨是采購計劃的最后節點。設備按時到貨對于建安工作有序開展具有非常關鍵的作用。在編制計劃時設備到貨時間根據現場需求時間確定,在后續執行過程中原則上按此時間執行,但是由于核電項目設備系統較多,設備數量巨大,執行過程中到貨時間會存在調整。為了盡量減少設備無法按時到貨對現場安裝的影響,在到貨節點的控制上,由到貨計劃管理人員編制12個月滾動到貨計劃,根據現場需求及實際加工制造情況每個月升版一次,對于到貨有風險的設備,及時匯報制造進度組進行分析控制,通過編制趕工計劃及派員駐廠等方式,盡最大努力滿足現場需求。
(三)計劃升版及調整
一般來講,設備采購計劃在如下兩種情形時會進行升版工作:1、二級進度計劃升版;2、采購計劃后累計調整較多。而其它情形下,例如如前所述,在計劃跟蹤管理階段,經常需要對采購計劃進行調整。
三、采購計劃管理過程中常見的幾個問題及建議措施
(一)設計、采購、建安計劃不匹配
在采購計劃編制階段,組織各板塊計劃負責單位對各板塊計劃匹配性進行審核,在執行過程中,由各板塊計劃管理人員負責跟蹤維護計劃完成情況,在計劃需要調整時,向控制部門發出申請,由控制部門統一對各板塊計劃進行相應調整。另外,各板塊計劃在執行過程中,需要定期組織專題會議對計劃匹配性進行復核,此項工作可以提前預知存在交貨風險的設備,找出風險所在,并將風險及時分散消化,避免造成對安裝調試階段的影響。今后,采購部將繼續提前與施工、調試進行計劃匹配工作,以期盡早發現風險,識別風險,分散或降低風險,保證工程項目的順利開展。
(二)設計輸入管理不規范、出版滯后的問題
采購過程中經常面臨設計輸入不全、管理不規范、設計文件出版滯后等問題,造成變更較多、供貨范圍變化較大,給采購部增加不必要的工作量,同時影響采購工作的有效和及時開展。對此,采購部采取以下方式盡量減少設計問題對采購工作帶來的影響。首先,協調設計部門針對所發變更及時出版設計修改通知單,以便采購部及時開展工作;其次,提前1個月向設計預警需要出版的文件,對于設計文件出版滯后的文件,采購部提前做好準備工作,以盡量節省從技術文件接收到啟動采購之間的時間,保證設備采購三級進度計劃的按時完成。再次,對由于設計施工圖出版滯后造成制造周期緊張的設備,為不影響現場安裝,采購部編制趕工計劃并派專人駐廠監督,盡最大努力滿足現場安裝需求。最后,對由于設計文件出版滯后造成無法按時到貨的設備,采購部及時與施工單位溝通,使其早做準備,將對現場產生的影響降至最小。最后,編制設備采購包對應的適用文件清單,并定期發設計部門確認。
(三)核電設備數量巨大,范圍較難控制
設備采購三級進度計劃細化到每臺設備KKS碼,同時將每個采購包的供貨范圍與規格書(包括升版及變更)、合同文本進行核對確認,以保證對供貨范圍有清晰的掌控。
參考文獻:
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[2]陳亮,趙利,張會,王辰宇.基于進度計劃的工程項目采購進度管理,2011(2)
財務業務一體化,顧名思義意味著財務和業務在技能與方法上的有機結合,體現了系統論的思維,業務和財務任何一方都不能脫離對方而存在。財務管理環境決定了財務決策,環境的變化影響業務,業務的發展重塑財務,財務反過來對業務產生影響。管理人員既要懂財務又要懂業務,從事中控制、事后監督走向一線戰場。
管理會計是通用的業務語言,管理會計不僅僅是技術,更能影響整體的業務活動。業務財務一體化的管理會計模式,其財務業務組織能夠達到業務單位和財務單位之間的平衡,既保證了財務對業務的支持,也強化了人員的管理。首先,財務業務一體化加強了資金的動態管理與控制,提高了資金的運作效率。其次,通過實施財務業務一體化,把財務人員從大量的日常繁雜工作中解脫出來,減少了重復勞動,提高了管理水平。最后,財務與業務一體化達到了所有財務甚至非財務數據的集成,業務程序的規范和信息共享。增加了信息的及時性和準確度,提高了決策質量。
二、財務業務一體化在我國發展應用的現狀及問題
在大數據時代背景下,會計信息質量的高低決定了企業在未來可持續發展過程中創造價值的能力。因此,財務與業務的一體化工作得到了越來越多企業的重視和應用。尤其是在管理會計越來越受到重視的環境下,通過構建財務業務一體化的管理會計模式,來綜合提高管理決策水平更加成為了企業未來發展的方向。
我國大部分企業存在的問題主要有以下幾點:第一,財務流程和業務流程相脫離。目前很多企業意識到,提高企業競爭力,企業財務流程必須與業務流程進行整合。但是在我國大多數企業中,財務與業務是分離開的,財務業務系統處于分離狀態,沒有進行系統結合。第二,人員技能現狀不能滿足一體化發展需要。尤其是大多數管理人員技能也處于單一狀態,沒有達到一崗多能,財務人員不懂業務,業務人員不懂財務,由此造成了很多不必要的麻煩,例如效率低下與資源浪費。第三,企業組織結構有待改善。目前企業的組織模式與管理會計模式大都是金字塔式的垂直溝通,從決策層到管理層再到執行層,決策自上而下層層傳遞,效果自下而上層層反饋。過分制約了組織的創新精神,拉長了信息在途中的傳遞與消耗,不利于信息共享與及時傳達。
三、面對財務與業務的整合,管理會計人員如何轉型
傳統的核算型財務側重在記錄價值,通過確認、計量、記錄和報告等程序提供并解釋歷史信息;而管理會計側重創造價值,將過去、現在與未來有機結合。所以就對管理會計人員有了更高的要求,工作重點不再是財務核算,而是應該較好地為單位管理高層提供有效經營和最優化決策的各種財務與管理信息。
會計職能從重視財務核算到重視管理決策。管理會計人員不僅要掌握財務知識,更要熟悉業務流程,同樣的,管理人員在熟知業務的同時也要了解一定的財務方法,以便于更加高效、準確地處理業務。管理會計是數字化的管理,重在管理而不是會計,應以創造價值為使命,以風險防范為抓手,合理配置與利用財務資源,提高企業財務效率。管理人員更要不斷學習管理會計新理論、新知識,在實務中進行創新應用,提升管理會計專業技術水平。
四、企業財務業務一體化的實施建議
針對當前存在的問題,企業應首先設定一體化建設的目標,將管理會計所需要的各種財務與非財務信息有機融合在一起,建立起財務與業務相結合的一體化管理會計模式,便于管理者進行分析與作出決策。
結合財務業務一體化的發展需要,企業財務業務一體化實施建議有以下幾點:
第一,建立財務業務一體化的管理會計模式,需要推進面向管理會計的信息系統建設。建立財務共享中心,將財務、采購、倉庫、銷售等等系統進行一體化融合,共享財務與非財務信息,實現信息實時傳遞和有授權的共享,消除信息孤島,為構建財務業務一體化的管理會計模式打下根本的信息基礎。
第二,建立明確的人才培養計劃和項目,建立有效的培訓機制和資源,包括學習模塊和其他交流工具。注重管理人員一崗多能的培訓,不僅要專于本崗位的技能,還要綜合了解其他相關業務知識,有利于企業整個信息鏈的銜接與執行,為構建財務業務一體化的管理會計模式打下堅實的人才基礎。
第三,完善企業組織結構,全面推進管理會計模式建設。企業的組織模式需要便于信息的傳遞與共享,不能過分制約組織的創新精神。建立能夠高效溝通的企業組織是建立財務業務一體化的管理會計模式的空間基礎。
關鍵詞:營財一體化;高效;電價管理
中圖分類號:F426.61 文獻識別碼:A 文章編號:1001-828X(2017)012-0-01
一、電價管理的目標描述
(一)電價管理的理念
L公司以“集成高效、管理提質”為目標,以“營財融合、流程貫通”為主線,以“建機制、強基礎、重應用、嚴管控”為措施,嚴格按照網省公司工作部署,緊跟縣公司“子改分”工作進度,同步推進營財一體化建設,做到流程全覆蓋,節點無死角,實現電價工作規范化、標準化、精益化,切實提升市縣一體化電價管理水平。
(二)電價管理的目標
L公司堅持以“集成高效、管理提質”為目標。一是通過營財一體化建設,有效集成營銷前端業務,以提高數據質量為核心,橫向加強對營銷集成數據的分析,縱向加強對縣公司價業務的指導,實現營財業務集成高效。二是在持續完善電價管理手段、優化電價管理方法、統一電價管理標準的基礎上,確保地區營財一體化建設取得實效,有效防范電價風險,提升電價管理水平。
二、構建基于營財一體化的高效電價管理體系
(一)建機制,健全營財一體化工作組織體系
一是搭建營財組織架構。L公司高度重視,把營財一體化建設作為一項重點工作任務,成立由總會計師擔任組長,財務部、營銷部、營業及電費部、各縣公司分管領導組成的營財一體化建設工作小組,加強工作領導與部門協調。二是明確營財職責界面。公司建立“扁平化”組織架構,市公司層面設立財務部、營銷部、營業及電費部(下設電費賬務班),整合各部門管理職能,減少電費賬務管理層級;縣公司層面受限于機構設置,直接在營銷部下設電費賬務班,負責營銷前端業務執行。三是培育營財專業隊伍。2012年L公司率先建立了一支由營銷、財務電價業務骨干組成的營財專業團隊,在2015年縣公司營財一體化建設過程中,充分發揮專業團隊優勢,指導縣公司開展上線前期初營財數據核對清理及上線后營財一體化賬務處理工作,為市縣一體化高效電價管理體系的構建奠定了堅實的基礎。
(二)強基礎,扎實推進系統上線前準備工作
一是開展營財歷史數據清查。L公司多措并舉、嚴密組織,制定詳細數據清查工作方案,實行清理結果日報制,由縣公司按日匯報差異數據清理情況,市公司營財專業團隊抽取業務骨干實行二次復核機制,強化市縣公司數據核對清理力度。二是定期召開營財工作例會。系統上線前,L公司堅持指導到位、措施到位,定期召開營財專題工作例會,實行工作周報制度,建立有效溝通機制,及時掌握工作進度、營財差異數據清理、縣公司營財人員配置等情況,統籌做好營財一體化試點、推廣工作。三是分批舉辦營財業務培訓。先后抽取營財專業團隊業務骨干組織開展3次營財一體化系統操作培訓,并在縣公司營財一體化上線當月赴現場開展業務指導,確保系統如期上線、穩定運行。
(三)重應用,確保營財一體化上線取得實效
一是財務管理關口前移化。營財一體化上線后,改變以往營銷、財務數據各成體系的模式,實現營銷系統與財務系統在業務層面的互融互通,實現營財數據資源的高效利用,有效提高賬務處理的時效性和精準性。二是營財賬務核算規范化。營財一體化上線后,嚴格遵循“財務管總賬、營銷管明細賬”原則,細化前端業務,建立營財一致的業務處理規范,統一和完善營財核算科目體系,實現總賬明細賬的對應和審計可追溯,確保營財業務、賬務數據的高度一致。三是電價管理市縣一體化。在營財一體化建設推進過程中,從數據錄入到系統應用、從賬務處理到“一鍵式”報表生成,L公司一直堅持市縣公司同步走,實現資源共享,提高管理效率;市公司在線審核縣公司月度電價報表,分析電價執行異常情況,同步提升市縣一體化電價管理水平。
(四)嚴管控,提升系統上線后風險防控能力
一是常態開展數據核對。營銷部每月提供電子版、紙質蓋章版雙保障,確保實收電費、應收電費余額、高可靠收入等營財數據核對一致。二是開展月度電價政策執行情況分析。重點關注銷售側峰平谷電量電費、容量、需量、分時電價執行標準核對,發現異常情況,及時協同營銷部門開展原因分析,將問題徹底扼殺在萌芽狀態。三是定期組織財務稽核。一方面充分利用財務信息化技術手段開展在線稽核,按照與市公司“同標準、同要求”的原則,每月定期對縣公司電價業務流程進行稽核,發現問題及時反饋并督促問題整改落實;另一方面開展財務現場稽核,加強電價業務重點領域的風險防控,調取縣公司應收電費總傳票、電價報表等基礎數據,實地到供電所查看,并走訪客戶,完善問題整改銷號制度,健全實時監督閉環管控機制。
三、電價管理取得的成效
(一)電價業務實時管控
通過營財系統集成,營銷前端業務數據實時傳遞至財務系統,實現財務管理關口前移,消除手工處理業務的隨意性、不規范性,統一賬務核算規則,進一步提高財務業務標準化水平,真正實現業務流程標準化、數據傳遞信息化、業務管控實時化。
(二)電費資金快速回收
營財一體化上線后,營銷應收、實收電費實時傳遞至財務系統,真實反映客戶應收、實收、預收電費余額,促使業務部門加大力度確保電費回收,加快貨幣資金周轉,大大降低企業經營風險。
(三)市縣管理同步提升
事實證明,“同步走”管理方式行之有效。六安地區以電價靜態信息、電費賬務處理、電價管理報表為重點狠抓電價基礎管理,以電價執行情況分析、財務稽核監督、在線實時監控為重點強化電價管控職能,同步提升市縣一體化電價管理質量。
(四)管理決策提供支持
六安地區通過營財一體化建設,營財數據的完整性、準確性、一致性顯著提高,高質量的基礎數據準確、明晰的呈現了公司購售電情況,通過數據整合、數據挖掘、多維展現等形式為公司的運營管理提供決策支持。
參考文獻:
摘 要 隨著股份制改革的基本完成,如何引導縣公司認清形勢,科學、合理的評價現狀,找出經營管理中的“短板”,提高財務管理水平,從而更好地適應國家電網公司集團化發展、集約化經營和精益化管理的要求,這一直是龍巖電業局財務管理創新領域的熱點課題。經過認真總結和持續摸索,龍巖電業局逐步構建了一套多維、系統的財務評價管理體系。
關鍵詞 財務評價體系 精細化管理
縣級供電企業財務評價體系是龍巖電業局在圍繞國家電網公司“一強三優”的戰略目標和加強“四化”管理理念下對縣級供電企業加強財務管控的有益嘗試。實踐證明,它不僅僅是電業局財務工作方式的創新,而且是縣級供電企業財務管理創新的有益嘗試,其對縣級供電企業財務管理方面的引導和提升作用是十分深刻與深遠的。
一、縣公司財務評價體系的建立背景
運用科學的財務評價手段,采用綜合的評價指標體系對企業財務工作進行多維度的評價,不僅可以真實反映企業經營績效狀況,判斷企業的財務管理水平,而且有利于適時揭示財務風險,引導企業持續、穩定、健康地發展。龍巖電業局創建的縣公司財務評價體系就是在為了促進縣公司全面適應國家電網公司集團化發展、集約化經營和精益化管理的要求這一背景下應運而生的。財務評價體系運用定量測算與定性分析相結合的方法,對縣公司經營績效和財務管理水平進行動態和靜態分析,及時查找缺陷和差距,促使其持續改進,經過實踐,取得了較好的成效。
二、縣公司財務評價體系的內涵和目的
(一)縣公司財務評價體系的內涵
圍繞國家電網公司“一強三優”發展戰略,結合縣級供電企業經營實際,打造兼顧共性,突出個性,全面、科學、合理、系統的財務評價體系。通過該體系的良好運作,實現評價結果與管理環節的完全契合,借助財務評價手段達到控制管理缺陷、夯實會計基礎、規避經營風險、提高經濟效益,并提升財務人員綜合素質目的。
(二)縣公司財務評價體系的目標
龍巖電業局以期通過縣公司財務評價管理體系的建設和完善,借助財務評價平臺,運用財務評價成果達到控制管理缺陷,防范經營風險,提高經濟效益,提升財務人員綜合素質的目的。具體而言,龍巖電業局通過搭建財務評價平臺要實現以下幾個方面的目標:
1.借助財務評價手段,全面、科學、合理地評價縣公司財務管理工作水平;
2.通過開展財務評價工作,引導縣公司查找和改進財務管理中的薄弱環節,提升自我管理水平;
3.通過開展企業風險評價,及時發現潛在的經營風險并提出預警,實現風險的可控在控;
4.通過組織財務人員參與財務評價工作,有序提高財會隊伍綜合素質;
5.以財務評價工作為平臺,開展單位間業務交流,提升縣公司整體財務管理水平。
(三)指標體系及目標值
根據龍巖供電系統縣公司實際情況,設置了定量指標和定性指標對經營情況及財務管理水平進行綜合評價(表1)。
1.定量指標
定量指標為剛性指標,主要用于評價縣公司經營業績,包括利潤總額(萬元)、可控三費(萬元)、竣工財務決算及時率、資產負債率、對外擔保下降率等幾大指標。根據年度福建省電力有限公司績效指標體系要求進行不定期更新。
2.定性指標
定性指標為柔性指標,從會計信息管理、預算管理、資金管理等八個方面綜合衡量縣公司財務管理工作質量,對各單位是否依據國家電網公司、福建省電力有限公司及龍巖電業局相關財務管理規定開展工作以及工作實施效果進行評價。
三、縣公司財務評價體系的具體運作
近年來,國家電網公司、福建省電力有限公司對財務評價工作日益重視,將財務評價工作納入年度重點工作,要求各級單位積極思考,深入開展財務評價工作。2008年初,面對縣公司改制后財務管理工作雖然有所提高,但和國家電網公司集約化管理要求尚有較大差距,亟需更快、更好提升的現狀,龍巖電業局開始摸索構建縣公司財務評價模型。
(一)明確職責權限,建立財務評價組織體系
建立財務評價三級組織體系,成立領導小組及工作小組,配備專職、兼職評價人員。依托常態化運作的財務聯合稽核人才方隊,在對人員進行有針對性的培訓之后開展工作。
(二)科學確定評價指標,擬定評價計劃
財務評價體系的設計是否全面、科學、合理,直接關系到對縣公司財務評價結果的準確性、客觀性及有效性。龍巖電業局緊扣縣公司年度經營績效指標,輔以管理工作要求,擬訂了定量指標占70%權重,定性指標占30%的評價指標體系,既強化了績效指標的剛性,又體現了重視過程管理的財務管理理念。
評價指標設置與時俱進,依據福建省電力有限公司年度績效指標體系及重點工作內容變化而變化,呈現出動態、可變的特點;同時兼顧龍巖地區縣公司經營特性,設置了個性化的評價指標,促使財務評價指標更趨合理和完善。如:針對龍巖供電系統個別縣公司對外擔保業務存在風險的狀況,龍巖電業局先于2008年在定性指標中設置了“對外擔保下降率”指標,2009又將此指標列入定量指標中,并大大提升了其所占權重,明確獎懲,以此敦促縣公司加快破解工作難題,降低經營風險。
(三)開展多維財務評價工作
龍巖電業局開展的縣公司財務評價工作以“科學評價--找出差距―持續改進”為主線,分為“月度小評”、“季度測評”、“年度總評”三個層次。
1.月度小評
月度小評注重管理過程評價。年度伊始,龍巖電業局即根據福建省電力有限公司及龍巖電業局年度財務十項重點工作相關內容制訂本年縣公司月度評價項目計劃,下發至各縣公司;同時結合實際工作進展情況,對計劃實時進行補充或變更,以便更好地對專項財務工作進行考量,使評價結果動態、可比。月度工作評價項目突出重點,一般不超過三項,并根據重要性確定項目權重。如:2009年6月,縣公司月度財務工作評價項目為ERP系統上線數據準備情況。每月末,由財務部財務評價崗位征詢相關崗位意見后進行評價(定性評價實行百分制),并報財務評價小組組長(財務負責人)審核。每月評價得分滿分為100分,將各12個月的成績累計加權后作為年度定性評價得分的40%,這是各單位的“平時成績”。評價標準(見表2)
2.季度測評
季度測評主要以定量指標的評價為主,旨在跟蹤各單位績效指標序時完成進度情況,包含利潤總額、可控三費、銷售增長率、資產負債率等指標。利潤總額指標作為測評關鍵指標,權重最大,并設置了加分條款,主要反映企業經營效益;同時設置了可控三費指標用于反映企業成本費用支出的均衡性;還有資產負債率等指標。每個指標均有具體的評價標準,各占不同權重,合計為100分。考慮到經營績效指標大多為年度指標(福建省電力有限公司對縣公司績效指標是否完成以年度值為準),季度測評主要起到指導、警示作用,因而降低其在年度總評指標中的權重,占20%。例如:表3可控三費指標評價標準。
3.年度總評
年度終了,對各縣公司全年的經營業績和財務管理工作進行全面評價。根據各單位面審結果計算出定量指標的年度總評得分,與季度得分按8:2加權后得出定量評價總分。定性指標的年度總評較為細化,對各單位一年來的財務管理工作分方面進行總體評價后計算得分,將該得分與月度小評成績按6:4進行加權得出定性評價的總分。最后將定量評價與定性評價得分按7:3加權計算得出各單位年度財務評價的最終得分,按照得分高低進行排序。
(四)加強財務考核力度
為確保財務評價工作落到實處,收效更佳。財務部協同農電部、人資部設置了財務管理專項獎,依據年度財務評價結果進行業績考核,決定獎金的兌現比例。評價分數低于 70 分的,給予考核;分數為70-90分,按實際得分比例兌現獎金;超過90分,全額兌現獎金。
(五)不斷創新評價方式
經過兩年的實踐摸索,縣公司財務評價方式也有了不斷創新,2009年起,評價方式轉變為“縣公司自評--電業局評價(指出存在問題)--提出措施―落實改進”四步走,改變了原來由電業局直接評定的方式,更加體現縣公司自我評價、持續完善提高的管理理念,促使評價工作更注重實效。
同時,龍巖電業局還積極思考,如何更好地將評價工作與財務過程管理有機契合。現場評價是龍巖電業局的創新嘗試,突破了“指標報送、紙上評價”的模式,采用 “財務管理現場評價工作會議”的形式,由各縣公司輪流承辦,組織其他縣公司財務負責人及財務骨干對會議承辦單位的財務管理工作進行現場查看、現場交流、現場分析和評價。參會人員對發現的亮點及存在的不足,當場進行點評和討論,此舉既對承辦單位財務管理工作有較大的促進,同時也為全區財務人員提供了交流學習、互通有無、取長補短的良好機會。
以信息化系統為載體,實現在線評價是龍巖電業局財務評價工作的又一創新。以局績效管理系統為平臺,開發了財務評價功能模塊。2009年一季度起龍巖電業局已經實現了季度評價指標系統數據報送,系統評價結果。
(六)落實改進措施,建立經營業績檔案
根據評價結果提出改進措施,并就突出存在的問題后續整改進行重點跟蹤落實。以各縣公司為單位建立經營業績管理檔案,將月度、季度、年度評價結果和實際整改情況等資料納入檔案管理,作為客觀評價企業負責人任期經營業績的主要支持工具。
(七)充分利用評價結果,全面提升管理水平
龍巖電業局在財務評價工作實踐中不斷挖掘評價結果的應用價值。通過財務評價工作發掘各單位財務管理工作亮點,并推而廣之,達到“找亮點、樹典型、學標桿”的效果。財務部將工作亮點推介作為縣公司經濟活動分析會的重要議程之一,每次會議指定一縣公司圍繞財務評價中出現的工作亮點進行經驗介紹,供其他單位進行學習、借鑒。此項工作從2008年二季度開展至今,議題涉及“預算管理”、“資金管理”、“電費回收”等多個方面工作。好的經驗、好的做法以此種形式在全市供電系統得到全面推廣,營造了“樹先進、學先進、比先進、趕先進”的良好工作氛圍。
四、縣公司財務評價體系運作主要成效
(一)深化財務監督工作
通過運用系統財務分析指標體系,綜合反映企業經營成果,多維度對企業財務管理水平進行評價,并通過對評價結果的進一步剖析,診斷經營風險,揭示管理問題,從而促進企業財務監督工作的深化,提高了企業財務監督水平。
(二)進一步夯實會計基礎工作
會計基礎規范作為財務評價體系的重要內容,得到了龍巖供電系統各縣公司的普遍重視。近年來,隨著財務評價工作的有序開展,大大促進了縣公司會計基礎工作規范化建設,各單位會計核算體系更加完善、會計信息質量明顯改善,會計監督有效加強,會計人員的業務技能和思想素質進一步提高。
(三)有力規范企業經營行為
在評價過程中發現了縣公司在預算管理、資金管理等工作上的薄弱環節,經過評價結果、評價意見反饋及評價結果考核,使這些問題引起各單位的高度重視,促進其進一步完善自我約束、自我監督機制,增強依法理財意識。
(四)搭建業務交流的廣闊平臺
開展財務評價既是對縣公司財務業務工作的一次全面考量,同時也為基層單位財務人員搭建了業務交流的平臺。通過現場評價、經驗介紹等工作環節財務人員實現了互相交流、取長補短,對業務水平提高是一次有效促進。