母嬰護理員和育嬰員的區別精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇母嬰護理員和育嬰員的區別，期待它們能激發您的靈感。

篇1

月嫂市場供不應求，專業月嫂有前途

由于很多年輕的父母缺少育兒經驗，有的工作很忙，有的身在異鄉，沒有家人幫助，所以月嫂有著廣闊的市場需求。月嫂這一職業被國家職業技能鑒定中心稱之為育嬰師，是特指在家政公司中從事月嫂服務的工作人員。客戶通過與家政公司業務員聯系獲得月嫂服務。家政公司為了滿足不同層次的需求，根據月嫂的服務技能把月嫂分為初級、中級、高級、特級、星級和超星級六個等級。月嫂在上崗前都要進行崗前培訓，培訓收費因所在家政公司不同而異，《嬰幼兒護理》和《月嫂服務實用技能》是主要的月嫂培訓教材。培訓內容包括理論和操作兩個部分。培訓時間一般為半個月。在比較正規和較大的家政公司，月嫂在升級的過程中還要進行培訓。在進入月嫂崗位之前都要進行體檢，體檢合格者方能上崗。

每個家政公司的月嫂服務標準都大同小異。主要包括母嬰護理、婦科術后護理和育嬰服務，通俗地說，就是做家務和帶孩子。月嫂的工資根據級別和服務方式（24小時或分段服務）的不同而有所區別，從初級到超星級月工資從1200~6000元不等，深圳、上海等地的金牌月嫂可達萬元收入，涉外更加豐厚。除此以外，客戶一般還要每月為月嫂交納保險費。一般月嫂每月有4天休息，遇到國家法定假日也要休息，如果不能休息，客戶也應按國家規定支付加班工資。客戶雇用月嫂都要與家政公司及月嫂三方簽訂合同，并以這種方式保證月嫂的工資待遇。

細心、耐心加責任心 做一名客戶滿意的好月嫂

社會上絕大多數的家政服務人員都來自農村，與城市生活習慣有較大的差別，想要做一名優秀的月嫂要提高自己的業務水平，滿足客戶的需求，收入才能得到保證。在月嫂隊伍中存在著一些普遍的問題，如一些月嫂在農閑時節出來做月嫂，農忙時回家種地，這對于不希望經常換人的雇主來說肯定是難以接受的；一些月嫂在護理孩子方面問題很多，甚至有的月嫂連紙尿褲都不會用；一些月嫂文化素質較低，很難學會操作較復雜的家電，以至于經常由于不正確的操作而損害家電。

篇2

通常情況下，月嫂的工作集保姆、護士、廚師、月子護理師、育嬰師（母嬰保健師）、早教師的工作性質于一身，在北上廣等地，一般月嫂的月薪為6000～15000元。2012年，北京市家政服務協會了《母嬰護理師崗位規范》及月嫂工資參考價位，初級月嫂最低價位是每月3957元，高級月嫂最高價位已近每月1萬元。該規范將月嫂崗位分為初級、中級和高級三個等級，級別越高要求月嫂掌握的技能越高。中級月嫂還要懂得如何幫助產婦做形體恢復操，進行產后褥汗護理等工作。高級月嫂還要懂得如何做好產婦的心理疏導、調節好產婦的情緒等工作。

一、月嫂的基本工作職責

月嫂不僅要掌握新生兒的喂養、呵護、洗澡、換尿布等日常護理常識，還要掌握如何給寶寶按摩、測體溫，如何護理臍帶，要經常觀察寶寶大小便，懂得尿布疹、濕疹、黃疸、鵝口瘡等常見病的護理工作。同時，月嫂還要會做產婦的營養膳食，合理調劑飯菜花樣，注意產婦的飲食營養;懂得做好產婦的健康護理及產期常見病的預防工作;指導產婦實施母乳喂養，教產婦喂哺嬰兒常識，協助產婦做保健操以恢復體形。月嫂一定要經過專業培訓，培訓結束后，經過考核，獲得相關的結業證書后才能上崗。所以，月嫂完全不同于傳統意義上的保姆，二者之間的區別就是有無專業的產后護理技能。在雇用月嫂前，產婦和家屬應該把服務范圍咨詢清楚，避免雇用后發生矛盾甚至爭執。

二、月嫂的職業要求

月嫂除了要具備基本的職業道德、行為規范、禮儀禮節等要求外，還要具備以下幾個要求：

1.身體健康。身體健康是做月嫂的基本要求。如果月嫂攜帶某些病菌，在護理寶寶時，甚至是給寶寶喂食時，都很有可能把自身攜帶的病菌傳染給體質較弱的寶寶和剛經歷分娩、身體未完全恢復的新媽媽。當月嫂，首先要對自己的身體進行一個全面的檢查，包括乙肝兩對半、肝功能、胸部X線檢查、婦科檢查等體檢項目，合格者才有資格做月嫂。月嫂的健康證件一般是一年體檢一次，時間比較長，建議月嫂在上崗前重新找個醫院體檢，這樣就可以讓雇主更加放心。

2.經驗豐富，年齡適中。月嫂最好是經過護理專業知識和基本醫學知識的學習，或進行過專業的月子護理培訓的。月嫂年齡段不同，卻各有優勢。一般年齡在40歲左右的月嫂較成熟、穩重、富有耐心、工作經驗較多。她們在接受過專業的訓練后，不僅對寶寶的常見病能夠及時發現，而且對寶寶的健康成長、產婦的心理和生理也能夠進行有效調節。

篇3

【摘要】 目的 探討加強健康教育，提高母乳喂養率的具體措施。方法 回顧性對院2010年10月～2011年10月期間， 住院的產婦未進行母乳喂養的情況收集分析。結果 共分娩589人，剖宮產分娩329人，自然分娩247人，早產13人。其中未進行母乳喂養136人（其中因乙肝病毒攜帶者未進行母乳喂養7人，病情危重未進行母乳喂養5人）。結論 基層醫療機構大力加強健康教育，對提高母乳喂養率有著積極的意義。

【關鍵詞】 健康教育；母乳喂養

母乳喂養［1］是保障兒童健康成長的最基本措施，同時也是世界衛生組織聯合國兒童基金會全力提倡的科學育兒法。衛生部資料顯示，我國6個月嬰兒的母乳喂養率大約是67%左右，與《中國兒童發展綱要（2001—2010）》提到的85%的目標，還有較大差距；純母乳喂養率25%左右，與世界衛生組織制定的《嬰幼兒喂養全球戰略》（2002）提出的6個月內100%純母乳喂養的目標差距較大。我們對我院2010年10月～2011年10月期間，住院產婦未進行母乳喂養的情況進行了收集分析，現報告如下。

1 一般資料

2010年10月～2011年10月期間，我院共分娩589人，剖宮產分娩329人，自然分娩247人，早產13人。其中未進行母乳喂養136人（其中因乙肝病毒攜帶者未進行母乳喂養7人，病情危重未進行母乳喂養5人）。所有產婦在年齡、文化程度、職業、家庭方面無顯著區別。

2 討論

雖然目前，我國有愛嬰醫院7000多個，相對于龐大的醫療機構隊伍來說，愛嬰醫院的普及率并不高。沒有營造出良好的母乳喂養大環境。有調查資料顯示，嬰兒母親對醫務人員有關母乳喂養指導的滿意率僅為51.6%；不僅如此，嬰兒母親遇到母乳喂養方面的困難時，難以獲得來自醫療衛生保健機構的服務，大多只能依靠親友幫忙。嬰兒母親的生產住院時間一般不超過5天，然后回到家庭。而在社區或工作單位方面，只有45.4%的孕產婦能得到有關母乳喂養的知識。

我院2010年10月～2011年10月期間， 住院的產婦共分娩589人，其中未進行母乳喂養136人（其中因乙肝病毒攜帶者未進行母乳喂養7人，病情危重未進行母乳喂養5人）。剔除其中疾病原因導致不能進行母乳喂養的13人后，尚有123人沒有進行母乳喂養。

因此，政府有必要在全社會加大宣傳力度，組織培訓專業人員進入社區、家庭開展專業的指導，同時還要加快推進愛嬰醫院建設，增強社區服務功能，充分發揮基層保健機構的作用，使醫療衛生保健機構在支持、促進和保護母乳喂養方面發揮應有的主導作用。

3 應對措施

3.1 做好產前宣教。加強產前健康教育［2］，豐富講課內容，向孕婦及家屬重點宣教母乳喂養的知識：如孕期操，母乳喂養的好處，何為早吸吮，早吸吮的重要性。臨床上，很多產婦在分娩后最初都認為自己乳汁分泌不足，若此時怕奶水不足而加牛奶或其他配方奶，嬰兒吸吮次數減少反而影響乳汁分泌。因此，充分做好健康宣教，真正掌握母乳喂養，對提高母乳喂養非常重要。另一方面，使孕婦了解分娩是人類繁衍后代的一種自然過程，剖宮產是產婦無法進行自然分娩的一種補救措施，不是絕對安全的分娩方式。因此，充分做好健康宣教，改變產婦及其家人盲目認為剖宮產能最大限度保證母嬰安全的認識，改變他們擇日子和時辰手術來保證孩子日后命運的想法，降低因社會因素增加的剖宮產率，對提高母乳喂養率非常重要。

3.2 加強產后指導。新生兒出生20～50min時正處于興奮期［3］，此時其吸吮反射最強，因此在新生兒斷臍帶后，醫護人員要盡早（不超過30min）把孩子抱給母親，幫助新生兒吸吮，建立嬰兒第一印象，有助于產后母乳喂養成功。早吸吮對母乳喂養有重要的影響，是促母乳喂養成功的關鍵。開奶時間越早，嬰兒吸吮力越強，母乳喂養率越高，反之，開奶時間越晚，嬰兒吸吮力越差，母乳喂養率越低。

3.3 嚴格把握剖宮產手術指征。剖宮產是影響母乳喂養的主要原因之一。醫生方面，醫療糾紛的逐年增多是產科醫生盡量滿足孕婦及家屬的“要求”，放寬剖宮產指征，共求平安。剖宮產率上升初期使孕婦病死率及圍生兒病死率下降，從而使醫生及產婦和家屬認為這是取得“完美母嬰結局”的途徑［4］。導致現如今剖宮產率急速增加，因術后諸多合并癥如：傷口疼痛，生活不能完全自理，不能很好配合母乳喂養，使母乳喂養率下降。所以，為提高母乳喂養，使母親安全，嬰兒更健康，應倡導自然分娩。

3.3 提高產科護理質量，更新服務觀念。以孕產婦及胎嬰體為主體，實施人性化服務，醫患之間相互理解、信賴，互動交流。加強心理護理，提高助產技術，減少手術分娩 孕婦進入醫院待產時，對孕婦生理和心理狀況進行評估，針對孕婦特定的生理和心理狀況進行宣教、指導和情感支持。分娩是一種特定的生理過程，產婦往往有一種不安的期待體檢［5］。消除恐懼情緒，保持良好的心理精神狀態，提高產程觀察和接生技術水平，及時發現和處理在分娩中出現的異常情況，減少盲目手術率，以保證產程順利進行。

總之，在取得孕產婦及家屬理解和支持的同時，醫護人員應提高責任感，確保早吸吮有效實施，提高母乳喂養率，提高純母乳喂養率。使育嬰成為女人成長的幸福過程。

參考文獻

［1］ 中華人民共和國衛生部婦幼衛生司.母乳喂養培訓教材.1992，12.

［2］ 馮展英，于泳.產婦分娩中健康教育的作用.齊魯護理雜志，2003，9 （9）：693.

［3］ 何志毅.產母抑郁對母乳喂養的影響.實用婦產科雜志，2000，16 （5）：250.

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只不過，這一笑如今已經化成了一個高達2000億元〜3000億元的龐大母嬰市場。而且在中國互聯網民規模激增至2.53億（超過美國，成為全球之冠）的背景下，這位“哥倫布”帶來的母嬰行業新大陸要更復雜得多。單就母嬰產品零售行業來說，電子商務、目錄銷售和實體店面，甚至跨領域運營等多重組合的可能，在大手筆風險投資的鼓動下，正在發生前所未有的戰略異變。

在這樣一個看似傳統的新興行業中，交織著創業、戰略、資本、市場等諸多因素的碰撞和沖突。為此，《首席財務官》雜志特別專訪了國內諸多母嬰行業的知名廠商和其背后的風險投資機構，試圖廓清在一個快速成長的領域內已經發生種種異變的創業者與投資者對于企業戰略的影響力邊界，畢竟任何一個成功的公司在公司治理層面都應有其合理的位置感。

根據國際經驗，人均GDP超過1000美元時，社會消費開始向發展型、享受型發展。2003年中國的人均GDP已經達到這一拐點，因而消費水平和消費檔次開始進入更新換代階段，教育、醫療，甚至餐飲連鎖等眾多針對中產階級的行業都成為資本看好的領域。

“這一消費浪潮中很多領域都涉及到孩子，例如教育、醫療也有很大一部分和孩子有關。為了孩子，大家付款意愿很高。”風險投資機構KPCB董事周煒坦言。2007年11月，KPCB投資母嬰產品零售企業紅孩子2500萬美元晚期投資，這是三季度服務導向型公司所獲得的風險投資最大的一筆不超過20%股份的融資。

對于母嬰行業，與消費意愿相對應的是眾多的消費者基數。國內引人注目的第四波嬰兒潮開始源于2005年，2006年開始進一步增長，2007年因為“金豬”誘因導致爆發性增長，今年“奧運寶寶”同樣讓嬰兒潮高度亢奮。《中國人口統計年鑒》相關數據表明，中國每年有3000萬嬰兒出生，3歲以下的嬰幼兒也有近8000萬人，其中城市3歲以下嬰幼兒數量超過了1000萬人。隨著國內城鎮家庭小孩數量的明顯下降，家庭對小孩生活質量、生活環境的投入愈加重視，為此第四波嬰兒潮將帶動國內消費進入加速期和轉型期。

根據知名調查機構AC尼爾森在2007年做出的統計，新一波的嬰兒潮相關的市場反應早在2006年年初就已經開始表現在廣告投放上。AC尼爾森的廣告監測數據顯示，最近一年，中國內地市場上的育嬰專業服務、營養品以及嬰幼兒專用洗護用品，已經躋身廣告花費最高的產品行列；而從投放增長情況來看，像紙尿褲、奶粉等嬰幼兒產品類的廣告花費增長也非常明顯。

據業內人士估算，中國0〜6歲的育兒市場每年大概有330億美元〜400億美元的市場容量。事實上，一個家庭從主婦孕期開始就進入了母嬰市場的強消費期，大的品類包括：保健品、防護服、孕婦裝、護理用品等；嬰兒奶瓶、童車、童裝、專用洗滌用品、玩具等；胎教、家政服務、幼教服務等。

《圣經》說：尋找者，總能發現。前google中國區副總裁王懷南和易趣創始人邵一波 “受攜程上市啟發”殺向了育兒領域，創建寶寶樹網站。2007年3月，寶寶樹網站上線，并獲得著名的美國公司Matrix的投資。“母嬰市場之大遠超百度的搜索市場。”王懷南此語足見這一市場的誘惑力之大。

樂友 ：從網上到網下

“這其實是非常傳統的行業。”樂友公司的創始人之一、樂友COO龔定宇笑著說。

沒錯，盡管披上了社區、電子商務等時髦的網絡外衣，但樂友、紅孩子和麗家寶貝這些母嬰行業的領先者，其性質更多的還是連接上流供貨商和最終消費者的零售行業。

“當時做電子商務確實早了點。” 早在九年前就創立了樂友的龔定宇坦言。在創業不到兩年就遭遇互聯網寒流的樂友，確實度過了一段艱難的時期。當時高盛、中經合投資的第一輪340萬美金很快就燒得差不多了――曾任思科中國區負責人之一的龔定宇把大部分資金用在了ERP系統開發上。與風險投資的寒潮相比，更關鍵的是，當時國人并不熟悉和認可B2C的電子商務模式。

但這個電子商務的冬天在2004年底終于結束了。“非典”期間不得已而為之的網上購物最終演變成了“普及教育”，繼而卓越、當當等本土B2C網站以及淘寶等C2C電子商務網站的興盛，在給這個行業帶來支付系統、物流體系相關支撐條件的同時，進一步普及了電子商務，進而在國內開始初步形成B2C電子商務的行業。據統計，2007年我國網絡購物市場總成交額達594億元，同比增長90.4%。其中淘寶網實現成交433億元，這一數字是沃爾瑪在華銷售額的近3倍，實現156%的增長率。

在這股浪潮下，2008年7月2日，樂友宣布從德意志銀行、永威投資等國際金融機構融資3700萬美金。至此，樂友成為國內母嬰用品連鎖行業融資總額最高的公司。

此時，偏偏生于電子商務的樂友卻在資本的推力下開始轉向了實體店。

樂友的第一家和第二家實體店分別在2001年和2004年開出。而在2006年一年中，樂友在北京開出了三家門店。2007年獲得第二輪永威投資的1100萬美元資金后，樂友開店速度陡然加快，在北京和天津共開出了14家店。至今，樂友在北京、天津、沈陽、陜西共開出了40家連鎖店，而7、8月份即將開業的就有五家。

“現在中國，無店鋪經營的成本并不低。”龔定宇解釋。在龔定宇看來，除了預訂酒店、購買機票和網絡游戲等不需實物交易的行業外，從盈利的角度而言，相對電子商務而言，直營店要更成熟。

首先是由于物流的問題。本土消費者不愿意為運費掏錢，因此在激烈競爭中的公司必須為物流付款。而物流費用占了商品成本中很大的比例。“在美國，可能有UPS等成熟的第三方物流體系。但中國的第三方物流不能讓我們滿意。”永威投資北京代表處總經理謝忠高坦言，“卓越、當當等同行都必須自己建物流系統和派送系統，這在中國來說是很辛苦的。”

第二，只有那些重復購買，品牌知名度大，質量標準化的產品適合網絡銷售。例如奶粉、紙尿褲等，這些幾乎都是國內外大品牌，且有很嚴格的標準，這就直接導致了這些產品的毛利率非常低且透明，約在7%左右。而服裝、車床等，這些產品的毛利率，有些甚至高達50%。“這些產品往往比較個性化，父母希望可以親自去店里選購。我們發現，即使在今天，國人還是更愿意去實體店消費的。”龔定宇表示。

在2004年，樂友的第一本郵購目錄誕生。到2004年底，厚厚的目錄已經是一本典型的營銷雜志。由此樂友網站、目錄、實體店“三位一體”的模式形成。然而在渠道選擇上，龔定宇做了清晰的闡釋：目錄和網站是宣傳，能帶來銷售，但更重要的是實體店的發展。龔定宇表示，根據樂友的研究，在一個實體店網絡基本建立的城市，實體店銷售大約可以占到銷售額的70%。

與其他幾家同行不同，樂友沒有自己的品牌――這樣樂友不會向顧客主推樂友的產品。“今天中國有很多家寶寶店。從原產家到最終的顧客，很難尋找到彼此。中間有許多環節，隔著一層又一層的渠道。因此行業的流通成本是很高的。樂友很重要的目的就是希望幫助品牌產家更高效地向中國消費者銷售商品。”龔定宇表示。7月中旬，在收購了陜西鵬立工貿有限公司后，樂友一年內“十城百店”的版圖又新畫上了四家門店――原為西安市民所熟知的“陽陽孕嬰童生活館”，將正式更名為“樂友”。 預計到2013年，樂友將在全國100個城市，開設1000家直營店，實現“百城千店”。而創業之初就擁有的龐大的ERP系統已為日后快速拓展店面做好了準備。

“沒有全國性的連鎖，就不能為消費者和原廠家提供最快捷的服務。例如，沒有經營規模就不能降低廠家的流通成本。誰能最早形成全國的連鎖店，核心競爭力就進入了另一個層面。”至此，樂友由一個純粹的電子商務的先行者，很大程度上回歸到傳統的零售業。“事實上，如今的母嬰零售行業就如上世紀90年代初的家電零售行業。而我們要做的就是母嬰產品行業的‘國美’、‘蘇寧’。”龔定宇笑道。

而相對成熟的家電零售在長期激烈競爭中逐步導致毛利率逐漸走低的情況，卻在方興未艾的母嬰用品零售領域一夜之間就出現了，肇始者是另一個如今大名鼎鼎的母嬰用品零售行業領頭羊――紅孩子。

不“安分”的紅孩子

相比龔定宇的儒雅內斂，紅孩子CEO徐沛欣要顯得氣質張揚強勢。如今樂友、麗家寶貝和紅孩子已經占到市場份額的半壁江山。2004年進入母嬰產品零售行業的紅孩子面對已經在業內站穩腳跟的前輩，采用的方式是低價和自己獨有的“目錄銷售+電子商務”。在紅孩子創立之前，業內利潤率在25%以上，紅孩子直接將利潤率限定在15%。

“當初蔣濤遇到我，還說是我拉低了北京母嬰市場的利潤率。”紅孩子創始人之一李陽笑說。不過當時曾經相當憤怒的麗家寶貝總經理蔣濤，已經和李陽握手言和。“她現在也承認，利潤率的下降是遲早的事情，只有更多的企業進來，把市場做大，市場中的企業才有可能發展壯大。”低價招致的不僅僅是同行的怨恨，更可怕的是供貨商的全面封殺。李陽說他讀國美總裁黃光裕的傳記很有感觸，在天津和沈陽，他遇到了和奉行低價戰略的黃光裕同樣的麻煩。

當然，對于殺入市場的紅孩子而言，其武器不僅僅是低價。如今許多同行紛紛開設實體店，；例如龔定宇認為，母嬰行業未來的商業模式還是要走回傳統的店面銷售模式，他甚至認為他們現有的互聯網銷售模式將被淘汰。徐沛欣卻不以為然。他認為，對于顧客來說，有店面與無店面并不是最重要的，重要的是能否給他們帶來消費的便利。

新生嬰兒的分散性和階段性（0~3歲）使得傳統的實體零售店面臨的母嬰用品市場需求往往具有很強的波動性特征。而目錄和互聯網則天然地具有將母嬰用品市場分散的不穩定需求轉化成集中穩定需求的“本能”。

其實，紅孩子和傳統超市做的事情本質上沒有什么差異，惟一的差別在于做事情的方式。紅孩子從事的目錄和網絡銷售對于信息技術的依賴程度更深，要求供應商、物流、財務結算、訂單、客戶服務等系統之間更為緊密地銜接與配合，只有這樣電子商務的優勢才能真正發揮出來。

2005年11月，紅孩子獲得美國NEA和北極光250萬美元的第一輪投資。繼而在2006年11月獲得NEA和北極光第二輪300萬美元的投資，接著就是今年7月KPCB的第三輪投資。事實上，李陽曾經提出過開門市的想法，但被北極光創始合伙人鄧鋒否定了，后者認為門市的概念無法吸引美國資本市場，而且開門市的擴張成本太高，風險也大。鄧峰表示，“紅孩子”讓他興奮的模式在于它的“目錄銷售”，就是面向目標顧客群體定期發放產品目錄的銷售模式，這樣的模式在全球都有非常成功的案例，比如宜家，而在國內非常新。

而與樂友對第三方物流性價比的不滿相比，自辦物流恰好是紅孩子的殺手锏。據了解，紅孩子在全國已有 17個分公司，每個分公司都有自己的物流團隊，并設有自己的中心倉庫和配送站點。到目前為止， 全國配送人員達到 580名，全國日處理訂單能力達到1.5萬單。徐沛欣認為，“每一個產品都有8元~10元的送貨成本。但紅孩子能做到4.52元，也就是說在一個產品配送中我們省了5元錢。在銷售的每一個環節我們都可以省一些錢，這樣會給我們提供更多的盈利機會。”為此，徐沛欣才能底氣十足地表示，“紅孩子現在首要的任務是集中精力把電子商務做好，即依然會堅守不開店面的發展模式。但是在國內各大城市開分公司擴張的步伐卻不會放緩，而建立分公司的主要目標就在于承擔當地的物流配送任務，為當地顧客提供更加便利快捷的服務。”

或許正是由于自辦物流的優勢，紅孩子“一條家庭購物高速公路”的理念才得以落地。“其中最難做的母嬰用品市場只不過是一個開始。”徐沛欣強調紅孩子的目標是家庭購物市場。任何標準化的、無需當場體驗試用的產品，都可以通過紅孩子的平臺進行銷售。“我們就是‘劫道的’，你想，如果客戶能在我們這里購買可以送到小孩子嘴里去的東西，他還有什么會不放心在紅孩子這里購買呢？”

在紅孩子的經營思路中，對一個年輕的母親來說，她的家庭采購任務已經不僅僅是嬰童產品，還包括化妝品、家居用品、健康產品，甚至還有消費電子產品等，這些都是列在每一個家庭的日常采購計劃之中的。在他看來，紅孩子其實做的是對B2C的進一步細分，即B2F（business to family）。據了解，由于已經有了幾年母嬰產品的成熟模式，所以在其他領域,主要就是用新的產品線去COPY母嬰產品的模式，而且比重會越來越大。

很容易看出，和樂友相同，紅孩子的轉型因素之一同樣基于母嬰用品零售行業越來越低的利潤率。基于其物流的優勢，加之風險投資的資金，它得以容易而迅速擴展利潤率更高的產品線，弱化原有的專一。

橫向還是縱向？這是一個問題

由于是典型的市場后發者，中國的母嬰用品零售行業投資者可以參照的海外成功模式五花八門。比如，法國最大的孕嬰童專賣店Prental在歐洲有500多家連鎖店，最大的面積達3000平方米；意大利chicco品牌行銷全球140余個國家，年營業額160億元人民幣；英國最大的孕嬰童用品專賣店Mothercare在全球有400多家；即使是在出生率極低的國家――日本，西松屋、365等類似模式的育兒網站的年收入也可以達到70億元人民幣。

目前，云集在國內母嬰零售及服務領域的2000余家逐鹿者的發展方向主要有三個：以電子商務+目錄銷售為主，典型代表是紅孩子，正由單一的母嬰用品零售轉向以客戶需求為核心的“一條家庭購物高速公路”；以網站+目錄+連鎖門店銷售的樂友、麗家寶貝、酷菲兒、好孩子等，目前把更多的注意力放在轉向連鎖零售業態上；提供資訊、交流、博客、社區的網站，如寶寶樹、搖籃網、丫丫網、9ye育兒園、中國媽媽網等，目前大多沒有找到穩定的盈利模式，但建立了一定的影響力，接下來有望走向母嬰服務領域。

新華信數據庫營銷高級咨詢顧問李維晗表示，“這是一個跑馬圈地的時代。還在起步的母嬰用品零售連鎖行業首先需要讓更多的客戶發現他們，也就是‘眼球經濟’，接著才是‘注意力經濟’，即留住客戶。”但他同時也強調，零售行業最終依然要回歸到產品和服務。

“不同的產品品種。供應鏈的情況是不同的。” 艾瑞咨詢高級分析師王芳表示。多產品線，抑或各種銷售方式如何整合管理；人員擴張、管理思路的升級；如何做好各地分公司和分店的協調發展，如何保證服務質量等，這些都是要注意的問題。“在發展過程中，始終應該圍繞用戶群體。”她表示。例如，紅孩子在發展早期，是垂直某一個領域，如今從母嬰產品擴展是可行的。例如紅孩子要進入3C產品銷售就有著很大的轉折，也很難完全圍繞客戶需求。同時，紅孩子要做大做全，對資金要求很高，前期需要大量投入，必須在VC或PE的選擇和資金運用上加以注意。

不巧的是，紅孩子正要進入3C產品銷售中。

曾在澳大利亞互聯網調查咨詢公司任大中華區互聯網分析師的呂伯望表示，相比目錄銷售，網絡銷售相當于電話和目錄的結合，似乎并無差距。但對于需要細致入微的零售行業，兩者仍有很多差異。例如，對于網上銷售。用戶有更大選擇權，對于同樣的產品，他很容易在幾家公司間進行價格的對比；目錄銷售沒有互動性，信息更加有限，例如圖片無法放大；網絡銷售的付款更有保證等等。但他強調，最主要的區別是數據。網絡上的數據特別容易統計和保存，很容易據此進行處理。例如購買了某一個產品的用戶，他此前點擊了哪幾個產品的頁面。顧客滿意度調查，哪些客戶長期沒有購物等等。

對于“八仙過海”的母嬰零售行業，如何完善客戶體驗是關鍵所在。

“都說女人和孩子的錢是最好賺的，但如今的母親需要的服務不再是奶粉尿布等。她還需要育嬰知識，需要產后身體的復原等等。”正望咨詢分析師周洪美表示。

這給母嬰零售行業帶來的是挑戰，同時也是機遇。面對目錄、電子商務、網站、多產品銷售等等不同性質的道路的誘惑，如何去真正把握客戶需求，并對其加以選擇和加強，對于從起跑線上剛剛開始的母嬰零售行業是非常需要深思熟慮的事情。面臨原有利潤率在物流環境和競爭格局中越來越低的局面，從虛擬銷售到實體店的“縱向”擴張，以及從單一產品到多樣化產品的“橫向”擴張，母嬰巨頭們在資本的推力下做出的轉型顯得有些“把事情想簡單了”。

問題是，多幾條腿一定跑得快嗎？

擴張的結果是否經濟？

易觀國際在近期的《2008年第一季度中國B2C市場季度監測》數據顯示，2008年第一季度中國B2C總體市場規模為12.82億元，在垂直類B2C網站中，紅孩子由1020萬元升至今年一季度的3333萬元。而一口氣開了十幾家店的樂友，今年上半年的銷售額也比去年翻了3.5倍。

盡管數據“看上去很美”，但依靠橫向和縱向的延伸而獲得的銷售增長，其邊際成本遠較其專注母嬰行業電子商務的銷售增長要來得高。

為了進一步分析橫向和縱向擴張的優劣勢，我們不妨做一些“主觀臆斷”的測算。

先看從電子商務向實體店的縱向擴張是否具有實業投資上的經濟意義。

按照國內零售行業的相關行業數據，以經濟發達區域中相對常見的8000平方米以上的大型綜合超市（也就是我們俗稱的大賣場），其輻射人群在20萬人左右，輻射半徑最大約為5公里〜10公里。以北京這個千萬人大都市來說，有數據顯示每年出生的人數在6萬人至8萬人。也就是說，3歲以下的嬰幼兒最多不超過24萬人。這部分人群也是母嬰市場上最有消費能力的階層。根據樂友官方網站的連鎖店網絡圖，其在北京已經有19家門店，同時還有四家店開張在即。用簡單的算術平均來計算，平均每家樂友店面覆蓋1萬名3歲以下的嬰幼兒。根據母嬰市場的公開分析資料，其主要按照每個中等城市的新生兒每年消費額在0.6萬元到1.8萬元之間的標準來計算其總體市場空間。也就是說，樂友在北京地區的單店所覆蓋的3歲以下嬰幼兒的總體年消費額大概在6000萬元至1.8億元之間。

本刊記者在麗家寶貝方莊成壽店、麗家寶貝馬連道中家紡店、樂友劉家窯店、樂友五棵松店和樂友馬連道店每個店選取了一個小時時間進行流量檢測（見表2），發現實際情況并不樂觀。根據對店員的走訪，目前一個面積在950平方米的門店日營業額在2萬元左右，也就是說全年營業額應在700萬元左右。

我們暫且認可單店日營業額2萬元的這一數字，按照實體店25%的利潤率，其每天經營毛利約為5000元，扣除5%營業稅1000元、15名店員人工成本1500元（每人每天人工成本100元，根據北京勞動力價格現狀給出的估算值）、950平方米房租及水電雜費每日3000元（根據北京物業市場的現狀，按照3元/平方米?天的租金標準估算），每天還要虧損500元。而且在估算過程中，基本沒有考慮資金成本、裝修折舊、貨品丟損等其他因素。由于無法拿到樂友的財務報表，上述的測算更多的是依靠行業的經驗值來進行的主觀判斷。不過，即便上述估算有所差異，其店面運營基本沒有什么客觀的利潤恐怕也是一個不爭的事實。

顯然，盡管實體店的毛利率較電子商務有所提升，但相對狹小的顧客群體，使得連鎖零售實體店面業績考核中極其重要的平銷值表現不佳。

我們不妨回過頭來再看看真正的B2C巨頭亞馬遜。在亞馬遜網站上讀者可以買到近150萬種英文圖書、音樂和影視節目。自1999年開始，亞馬遜網站開始擴大銷售的產品門類。現在除圖書和音像影視產品外，亞馬遜也同時在網上銷售服裝、禮品、兒童玩具、家用電器等20多個門類的商品。

投資紅孩子的KPCB同樣是亞馬遜的投資者。“亞馬遜每一點都可以借鑒。”周煒表示，“例如如何去評估增加一類商品給企業帶來什么，亞馬遜有一個模型來計算，而中國還是很粗放的。說白了，中國一些產品有可能賣一個虧一個。因為雖然這個產品有一定毛利，但往往沒有考慮到對整個企業資源的占用。例如，產品運輸到商場的搬運等過程中需要的時間、人力。這件商品如果易碎，就無形中更增加了企業成本。”又如，亞馬遜曾規定，如果顧客能每年年付一定美金，一年運費可以全免。在當時這個決定引起很多爭議。然而，亞馬遜這個決定是經過精密計算的――把這個規定帶來增加的銷售額算進去后，就會發現其帶來巨大的價值。“在國內保險有精算師來對財務收支進行詳細分析。但中國的零售業還沒有達到。”

從這個角度來說，雖然紅孩子看起來和亞馬遜是在走相似的橫向擴張道路，但后者所具有的電子商務的智能能力是真正的基礎，而不是一上來就依靠外部資本投入來強力推進。

雖然紅孩子在母嬰產品零售行業走得最快，但對于這個剛剛興起的行業，無數的客戶服務還需跟上，要說“核心優勢”的建立恐怕為時尚早。況且，紅孩子在原本的母嬰銷售渠道中銷售服裝、化妝品等時尚、家庭用品能否仍被消費者接受仍然需要時間的檢驗，這些產品的銷售更不可能完全復制母嬰用品零售方式，這對于紅孩子仍是很大的挑戰。

而對于樂友、麗家寶貝等“網站+目錄+連鎖門店”的形式，國際上已有成功先例。其中之一便是美國玩具反斗城下的嬰兒用品店babiesrus。但幾年前美國玩具反斗城與沃爾瑪的一場較量或許能讓我們看到此種模式的潛在挑戰之兇險。

玩具反斗城曾在零售商中開創了“品類殺手（Category killer）”的概念。公司成立初期，玩具反斗城作為破壞力極強的“品類殺手”脫穎而出，百貨商店的玩具部門和小型精品店最終被迫出局，因為它們無法提供價格適中而且品種豐富的玩具。玩具反斗城以具有吸引力的價格，選擇種類多以及品質上乘為目標的營銷策略非常成功，公司在美國玩具零售市場的份額不斷攀升，于1995年達到22%，位居首位。

品類殺手即一種大型的專業商店，是提供種類較窄但是分類較細的商品門店。品類殺手通過低價提供某些產品的全部分類，將把這類商品“斬盡殺絕”，致使別的零售商家很難進行銷售，因此也被稱為單一品類零售商。玩具反斗城縮減產品的廣度，只保留玩具類商品，并加大產品深度，供應品種繁多的玩具品項，焦點集中在有限顧客，卻又具規模效益。品類殺手的殺傷力歸結起來主要體現在“專業而豐富的商品種類”、“極具誘惑力的低價”、“優質的服務”和“個性化的購物”。

1998年可以說是美國玩具零售行業的一個轉折點――經過縝密的謀劃，沃爾瑪突然發力，全力搶攻動作玩偶、洋娃娃以及電玩等領域，成功篡位，從此美國玩具市場不再是玩具反斗城的天下，改由沃爾瑪說了算。這是因為沃爾瑪實在太強大了，它有足夠的實力與任何一家甚至多家玩具零售商拼價格、拼分銷、拼客戶、拼銷售渠道……對沃爾瑪而言，玩具不過是一個類別，因此沃爾瑪可以“賠錢”經營玩具，反正虧損可以在別處補回。沃爾瑪也出售自有品牌玩具，因為成本低廉，所以利潤非常可觀。而玩具反斗城等一些專營某類商品的公司就不能不惜血本地推銷產品了。就在這一年，玩具反斗城失去了第一玩具銷售商的地位，被沃爾瑪取而代之。

盡管國內母嬰用品零售業領頭羊們紛紛開起了自家的實體店，但其面對的對手之強大不容置疑，突顯出從線上走到線下的運營風險之巨。

都是“高成長性”惹的禍?

說來說去，在VC眼中最看重的還是所謂的“高成長性”概念。由于連鎖行業在資本推力下非常容易實現網點的擴張和業務規模的增長，因此也是近年來最被VC看好的“高成長性”行業。

雅思國際總裁張永琪曾不無感慨地表示：“在我看來，風險投資巴不得你明天就上市。”同時他坦言，優秀老師的有限和教育經驗需要逐漸積累的特質讓教育行業企業的成功決不可能一蹴而就。而當張永琪獲取風險投資資金的初期，也曾經大力擴展網點，但由此帶來的是教育質量的下降。之后必須決定關閉一部分網點，保證教育質量。

而基于長尾理論的電子商務領域，其成長性并不在于如何跨行業和從網上到網下的擴張，而更多地是如何實現在一定行業地位基礎上的智能化運營。如果可以有效地擴大電子商務的客單量，就可以實現在不增加成本的基礎上進行規模擴張，那么令很多人困擾的物流成本問題也不再是一個難以逾越的障礙，盡管眼下的第三方物流服務仍然不能讓人滿意。

致力于幫助創業者的天使投資人、奇虎網總裁周鴻在接受本刊記者采訪時強調，初創企業容易犯的一個錯誤是“只會加法，不會做減法”。周鴻強調，“初創企業的資源是非常有限的，因此它需要聚焦，需要找到重點，所以你需要做減法。”而在問到企業在什么時候可以多樣化發展的時候，周鴻笑道，“這個問題非常簡單。企業什么時候真正地把自己核心優勢建立起來。比如在自己的核心產品上，建立一個具有領先性的市場份額都不宜去做多樣化的探索。”

事實上，母嬰零售行業以“專注母嬰用品”+“電子商務和目錄銷售”取得初步成功并非偶然。80后的媽媽們對母嬰行業的廣泛而超高的要求需要“專注”，而她們對電子商務的接受程度讓母嬰產品零售這個行業得以在電子商務中復蘇，而懷孕的媽媽不能經常上網，加之目錄帶來的大容量，查詢和訂購的便捷讓目錄銷售在中國這個行業扎根。雖然面臨物流等問題，以及一些客戶對體驗店的需求，但種種困難和誘惑并不足以成為企業拋棄創業之初的低成本運營策略轉而尋求強大資本推力下的“高成長性”的理由。

戴爾電腦從創立以來一直都不通過店面進行銷售，但這并不妨礙其成為全球電腦業的霸主。同樣的，凡客誠品、PPG等新興的服裝郵購企業，雖然面臨物流體系缺陷等電子商務必須面對的眾多問題，但它仍專注于單一品類的電子商務，根本不去考慮橫向和縱向擴張的可能性。