財務的戰略定位精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇財務的戰略定位，期待它們能激發您的靈感。

篇1

一、建立醫院總會計師制度的必要性和重要性

總會計師的職權和定位一直受外界關注，為了確定這一職權范圍，使總會計師在經濟管理方面發揮應有的職能，提高醫院經濟效益的作用，我國頒布了相關法律文獻，總會計師執行醫院所有與財務相關的工作，主要有：財務管理、成本管理、預算管理、會計核算以及會計監督等財務工作，能夠對醫院的重要經濟問題進行分析與決策，響應國家政策，嚴格執行國家有關財務法律法規，不偷稅漏稅，支持國家相關政策的實施，《總會計師條例》已經頒發了數十年，在實施過程中，總會計師在企業中充分發揮了應有的職能作用，取得了有目共睹的成績。

從醫院層面而言，建立總會計師制度，首先，促進了醫院規范化經營、使管理工作科學化；其次，使醫院資金利用率有所提高，確保國有資產不貶值；最后，全面提升了醫院管理質量與水平。從管理層面而言，首先，使領導體制得到進一步完善，優化領導的內部結構；其次，加強了經濟管理建設，使醫院的綜合效益得到了最大化；最后，使醫院內部管理控制制度更健全、更完善，從而促進醫院管理“專家化”。

總而言之，建立醫院總會計師的重要性主要體現在：第一，是醫藥衛生體制改革的需要。第二，是貫徹執行財經法規的體現。第三，有利于提高醫院經營管理水平。

二、現代醫院總會計師的角色定位

（一）醫院經營管理的決策參與者

總會計師是醫院的行政管理層人員，工作上協助院長完成財務決策工作，直接對院長負責；負責管理醫院所有的財務管理工作，主要工作內容有：財務管理、成本管理、預算管理、會計核算以及會計監督等財務工作，能夠對醫院的重要經濟問題進行分析與決策。

（二）規章制度的監督者

總會計師不僅是醫院經營管理決策的參與者，還要根據已有的相關制度，使醫院的各項管理工作能夠保持有條不紊的進行，確保各個醫療環節能夠高效、高質完成。進一步提高醫院的經濟效益與社會效益，響應國家政策，嚴格執行國家有關財務法律法規，不偷稅漏稅，支持國家相關政策的實施。

（三）戰略規劃的參與者

醫院戰略規劃實質是為醫院制定一個可持續發展的戰略方針，保障醫院能夠長遠發展，控制外界因素引起醫院內部的變化，總會計師運用自身專業管理能力，對醫院的未來具有前瞻性，及時做出戰略性調整，切實有效的讓醫院管理工作能夠更全面、更科學的進行。

（四）信息系統的監控者

在現代化經濟體制改革背景下，總會計師需要借助現代信息化技術創建醫院信息網絡系統，使醫院信息資源能夠實現共享，保障醫務人員能夠及時知曉醫院的最新資訊，現代化信息技術運用到醫院中，不僅提高了總會計師成本核算質量、內控能力以及財務報表分析能力，在管理工作上實現高效化，有效控制財務風險的發生，提升醫院在市場競爭中的資本。

（五）經濟活動的協調者

在經營管理工作中，總會計師不僅要熟悉醫院的整體環境，還要掌握醫院的資源和優勢，做好與醫院各個部門之間的溝通，協助醫院各項經濟工作的開展，與相關經濟來往者保持密切聯系，例如，政府、工商、財政、稅務、金融等單位，為醫院提供一個良好的外部經濟環境。

（六）績效評價的協調者

醫院管理者最重視的環節就是成本核算與績效管理兩方面，績效考核保障了財務過程中管理工作的進行，總會計師應義不容辭的為醫院制定適合醫院的績效考核方法體系，為推動醫院績效管理工作邁向新的臺階。

三、醫院財務戰略實施

醫院財務戰略的重要組成部分包括：籌集適應醫院總體競爭戰略所需的資本，是科學合理使用這一資本的戰略方針。現代化醫院總會計師職責中包括組織實施醫院財務戰略規劃，財務戰略以資金形式將醫院戰略融為一體，并引導其他戰略順利實施，盡管財務戰略支持力度在每個時期都不盡相同，但就戰略視角而言，醫院管理層期望醫院在一定風險情況下，仍想保持醫院的穩增長形勢，因此，財務戰略時刻需與外界因素對醫院的產生的威脅而進行同步調整。

（一）培育財務管理意識

財務管理意識實質上是一種觀念，它最先體現在財務管理者身上，要求財務管理者有全局意識，擁有這一意識能夠使醫院決策者具有前瞻性，戰略意識的宗旨是為醫院謀求經濟效益與社會效益的雙豐收，以戰略管理為核心，處理好醫院的各項利益關系，致力于醫院戰略管理的實施工作。

（二）實施財務戰略預算控制

戰略指的是目標與方向，推進戰略的貫徹于落實與判斷方向以政策為基準，戰略預算控制實質是將戰略貫徹落實與判斷方向具體化，是一項戰略行動方案，更是確保這一方案能夠有效的實施，戰略預算控制是以戰略規劃、政策指導思想為基礎，從而制定出適合醫院經營發展的戰略體系，醫院將各部門的資源進行整合做出一體化調整，確保醫院的經濟活動能夠順利開展。

（三）制定財務政策

醫院管理層將戰略發展體系與整體效益結合制定出財務政策這一目標，規范醫院各科室財務管理工作，給醫院各層面的管理行為制定了行為準則，限定財務活動的有效領域、運行方式、職權范圍以及應有的財務質量，這一財務政策的制定實現了財務資源配置的優化，使用經濟活動資金更規范，有效控制了醫院整體財務戰略的實施力度。

（四）加強財務戰略管理，提升醫院核心競爭力

醫院的管理體制是根據外界環境與醫院事業發展而考慮的因素，醫院必須充分認識醫院的競爭優勢來自何處，這一優勢不再是研究變化中的環境和相應的戰略能力，更多的是，醫院不斷變化的管理方式，從而有效調動醫院資源實施戰略的能力。故而，醫院戰略實施不僅要確保醫院競爭優勢持續增長，而且應提升醫院核心競爭力，從而促進醫院醫療事業的穩步發展。

（五）建立財務戰略管理信息庫

醫院在執行財務戰略工作過程中，醫院管理層和財務負責人還應創建屬于醫院的信息管理系統，強化財務戰略實施的即時資訊，形成有效的動態監控，保證醫院的財務信息能夠及時有效地進行共享和傳遞，這一信息系統不僅要及時有效的公布，還應保證信息的真實可靠性，信息系統還應進行定期更新與整理分析，為醫院管理者決策作出科學的依據。

（六）實施財務人力資源開發戰略

人力資源管理是戰略管理工作的重要內容，醫院實施戰略管理工作時，要大力推動用人制度的改革，探索創新出適應醫院內部員工的績效考核制度，從考核結果中選出高技能人才，提高他們的專業素養和管理質量，加快人才培養建設，促進醫院骨干人才的長遠發展。

篇2

一、企業發展期的財務戰略的特點

著名管理學家伊查克?麥迪思提出了企業生命周期理論，將企業的發展劃分為成長、成熟、老化和死亡四個階段。現代企業一般都要經過初創期、發展期、穩定期和衰退期四個階段，我們可通過對各階段特點的分析，從而在不同的發展階段制定不同的財務戰略。企業發展期的財務戰略特點表現在如下幾個方面：

1、長期性

企業財務戰略是站在企業全局高度，以長遠的目標來謀劃企業的財務活動，著眼點是企業長期、穩定的發展，其制定和實施應從資金方面保證提高企業的競爭力，因此，企業財務戰略的長期性意味著它在較長時期會對企業資金運作產生重要的影響，對企業各種重大理財活動具有長期方向性的指導作用。

2、綜合性

首先，企業財務戰略的制定和實施要綜合考慮影響企業財務活動的內部、外部因素，主觀、客觀因素，以實現戰略目標，其次，企業財務戰略要以資金為工具、綜合地反映企業預期生產經營結果，把企業的資金運動看作一個系統，從企業整體戰略角度協調好系統內部的關系。

3、風險性

處于發展期的企業，一方面需要擴大生產，另一方面需要加強營銷管理，開拓產品市場，因為產品的銷量、價格等市場因素對企業收益影響極大，另外企業要不斷擴大生產規模，盡管此時企業已經有一定的資金回籠，但資金需求量仍很大，企業財務戰略要注重企業發展過程中的各種風險因素。

4、導向性

財務戰略應具有鮮明的導向作用，企業的一切財務活動都應緊緊圍繞財務戰略的實施和開展，財務戰略是企業一切財務技術決策的指南，如企業資本結構問題，其戰略決策要求在公司經營風險較大時保持相對較低的負債率，從而降低財務風險，因此，財務戰略的目標定位必須依托企業整體戰略發展結構規劃，以謀求競爭優勢和實現整體價值最大化目標。

二、我國企業集團發展期財務戰略的不足

當企業集團步入發展期時，產品的定位與市場滲透程度都已大大提高，但是企業集團仍然面臨較大的經營風險和財務壓力。在同樣的大環境、同樣的政治背景、經濟體制及同樣的法制條件下，我國企業集團的財務戰略有著相似的不足：

1、擴張期的不夠穩健的財務戰略

快速發展的企業集團面對巨大的現金需求。由于新增項目的增加及各部門對項目投資沖動，以及大量營銷費用（如廣告費）的增加形成較大的資本需求，但從供應角度來看，由于此時企業集團處于產品的市場開拓期，大量營銷并沒有帶來大量的回款，應收賬款被他人占用，從而形成巨大的現金缺口。由于政府的大力支持，銀行貸款的數目一般都很大。

2、收益能力不是很高，收益分配戰略不夠集中

這是由于技術開發和巨額的資本投入形成大量的固定資產，并計提大量的折舊。企業集團也是很難利用負債籌資來達到節稅的目的，再分配過程中，資金不足的子公司資金不能按時到位，錯失許多良機。

3、投資戰略的盲目性

一些集團公司投資欲望高漲導致投資戰略的盲目性增加，造成財務不必要損失。

三、處于發展期的企業集團財務戰略的定位

發展期的經營戰略及其風險特征，要求處于該階段的企業集團應當采取穩固發展型的財務戰略。

1、相對穩健型籌資戰略

由于資本需求遠大于資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而且負債籌資在此期間并非首選（高經營風險會誘致較高的負債利率，從而導致高負債成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是股東追加股權資本投入；二是提高稅后授予的留存比率。這兩條途徑都是股權資本型籌資戰略的重要體現。這兩條途徑均不能解決企業集團發展所需資金時，再考慮負債融資方式，包括短期融資和長期融資，所采用的方式可以通過商業信用、與銀行的周轉信用貸款、長期貸款項目、以及對外公開發行債券。債務規模必須適度，必須與集團的發展速度保持一定的協調；同時，必須考慮調度的統一，以控制債務規模。

2、適度分權型投資戰略

在經歷了強制性集權的初創階段后，企業集團財務戰略方向漸趨明朗，隨著集團市場份額的擴大與競爭地位的增強，子公司等成員企業對集團整體財務戰略的認知共識程度與執行的自覺能動性也有較大的提高，這時，如何調動子公司等成員企業及管理者的積極性、創造性與責任感，促進資源配置、使用效率與效益的提高，成為集團發展期總部面臨的核心問題之一。而投資的適度分權戰略是其中的重要舉措。不僅如此，之所以在集團發展階段可以考慮適度分權型投資戰略，還因為經過初創階段投資的強制性集權業已為集團財務資源投資的方向、配置的秩序勾畫出了主線條，不僅集團財務戰略實施的物質基礎初步奠定，子公司等各成員企業的投資能力也有較大的提高。在集團發展期，投資的適度分權型戰略應視投資項目的不同情形予以相依抉擇，主要內容包括：

（1）依據項目投資金額大小和對集團整體戰略與利益影響程度的大小而確定不同的抉擇層次。

（2）嚴格中小項目投資決策與管理。在特定情況下，對于大型投資子項目，可能是基于擴充生產能力而進行的，因此其決策風險并不比中小型投資項目大，也就是說，中小型的投資項目可能是出于戰略調整角度而進行的試探性的投資，其投資決策風險有可能比大型投資項目還大，在這種情況下，大型投資項目可能會采用分權制的審批或備案制，而中小項目則可能要采用更為集權式的直接決策制。

（3）采用靈活的項目資本供應方式。對于投資項目所需資本，可采用子公司等成員企業自主籌措與總部集中供應結合的方式。也就是說，對于大型資本投入，其項目預算納入集團整體的預算范圍，由集團母公司以向子公司借款方式來統一供應；而對于中小型的資本支出項目納入子公司自身的預算范圍，由其自主供應來滿足。

3、剩余鼓勵政策

發展期企業集團的經營風險與財務特征，決定了該時期的企業集團應傾向于零股利政策或剩余鼓勵政策。在支付方式上，也宜以股票股利為主導。

四、我國企業集團發展期財務戰略的實施重點

發展期是企業集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期。因此，強化財務戰略的實施并保持有效的監控對集團的發展至關重要。一般認為，發展期的財務戰略實施主要從以下方面考慮：

1、合理測定集團發展速度

企業集團的發展速度受制于兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。就營銷能力而言，它主要解決銷售規模與銷售速度問題。銷售收入的大幅提高會相應帶來兩大后果，其一是會增加公司利潤，同時帶來一定現金流，但由于發展期的經營戰略以占領市場、擴大份額為首要任務，因此銷售的增加會帶來第二個后果，即大量的應收賬款占用及現金回流速度不快，為此需要大量的流動性資產作為補充，以大量的固定資產投入來提高其生產能力作后盾。理論上在其他因素不變的情況下，銷售收入的增長率在一定程度上等于總資產的增長率。但是，企業集團的發展不可能無限，它要受到很多因素的制約，尤其是財務因素。從財務角度看，融資能力是制約企業集團發展的關鍵，而企業集團的融資能力要受到兩個方面的影響；一是利潤規模的大小及再投資率（即利潤用于留存并進行再投資的比例）；二是資本市場的限制。但是由于這一時期各個經營因素的影響，其利潤規模不可能很大，在這種情況下，集團發展所需資本要借助于外部資本市場，但資本市場尤其是債務資本市場會對集團的持續經營產生一定的威脅，因此，借款能力與規模也受其限制。為此，需要測定恰當的發展速度，以求在生存中謀取發展。相對穩健的財務發展思想是：先將集團內部可利用資源充分利用起來，如將盈利大部分轉化為再投資；其次考慮外部市場的可用資源，適度利用負債經營和財務杠桿，為股東創造價值，為客戶創造價值。

2、主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資

在發展期，企業集團所面臨的財務問題大部分集中在資金短缺上，而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多，手段和方法也顯得更為靈活，這要歸功于市場對企業集團的預期與判斷，如果市場看好企業集團，則發展空間會更大，融資渠道與方法也更多，成本也會更低，因此，市場對未來企業價值的能力會穿透時間，集團應當予以很好的把握。這一時期可以利用的金融工具主要有：股票的發行融資、銀行借貸融資（包括與銀行間簽訂的長期周轉信用借款協議）、項目融資等等，對于高科技企業，爭取上市融資（包括主板與二板市場）則更為可取。

3、充分規劃投資項目

融資的目的是為了項目的投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰略上有充分的考慮。主要表現在：加強項目的審批（包括可行性研究與不可行性研究）、合理資本支出規劃、加強資本預算管理、尤其是預算資本的限額管理，嚴格項目法人負責制。

4、積極推進商業信用管理

商業管理之所以在這一時期尤顯重要，原因在于：第一，通過強化商業信用管理，可以大大減少銷售增長或增長的盲目性，將銷售至上戰略意圖置于嚴格的財務考評基礎之上，從而做到營銷與財務互動，提高經營戰略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，并加速應收款的回收，從而加強資產的流動性，不足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規范經營，強化制度管理提供良好的基礎。

5、以靈活的方式擴大規模

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【關鍵詞】 醫院 總會計師 角色定位 財務戰略

一、建立醫院總會計師制度的必要性和重要性

為了確定總會計師的職權和地位，發揮總會計師在加強經濟管理、提高經濟效益中的作用，國務院于1990年12月31日，由總理頒布國務院令72號《總會計師條例》。建立總會計師制度，在政府層面上是為了促進企業規范化經營、科學化管理；提高資金利用率，實現國有資產的保值增值；提高企業整體管理水平。在企業層面上是為了完善企業領導體制，優化領導結構；強化經濟管理，提高綜合效益；健全和完善企業內部管理控制制度；促進企業“管理專家”管理。全民所有制大、中型企業按照本條例規定執行，設置總會計師一職，由總會計師組織領導本單位的財務管理、成本管理、預算管理、會計核算與監督等方面的工作，參與本單位重要經濟問題的分析和決策，具體組織本單位執行國家有關財經法律法規、方針政策，保護國家財產制度。條例實施十多年，企業充分發揮了總會計師職能作用，取得了良好效果。而從2012年起，新的《醫院財務制度》也規定建立總會計師制度。

1、建立總會計師制度是醫藥衛生體制改革的需要

醫改意見和實施方案提出，要改革醫院管理體制、運行機制和監管機制，對醫院的運營管理提出了更高要求。我國加入WTO后，醫療服務市場逐步開放，醫療服務市場的競爭將日趨激烈，醫院面臨著許多新的考驗與挑戰，醫院需要總會計師這樣高層次的經濟管理人員應對改革。

2、建立總會計師制度是貫徹執行財經法規的體現

財政部、衛生部2011年聯合下發的《醫院財務制度》規定：“三級醫院須設置總會計師，其他醫院可根據實際情況參照設置。醫院實行統一領導，集中管理的財務管理體制。醫院的財務活動在醫院負責人及總會計師領導下，由醫院財務部門集中管理”。醫院設置的總會計師將成為醫院行政領導的成員，履行主管醫院經濟管理的行政職權，直接對院長負責，對醫院管理目標負責，對會計法規負責。

3、建立總會計師制度有利于提高醫院經營管理水平

隨著醫療體制的不斷改革和深化，醫院經濟運行環境發生了巨大變化，醫院每一項改革與發展的重大決策，無不牽涉到財務管理工作，財務管理工作的質量和水平直接關系到醫院改革與發展的質量和水平。因此，在醫院設置總會計師，運用其專業知識，直接參與醫院重大事項決策過程，在醫院投資、籌資、資金營運、資金分配等財務活動中充分發揮其領導作用，能夠切實掌控成本費用預測、決策、預算、控制和分析等財務工作的重要環節，提高醫院經營管理水平，加強國有資產管理，確保國有資產保值增值。

二、現代醫院總會計師的角色定位

1、醫院經營管理的決策參與者

總會計師是單位行政領導成員，協助院長工作，直接對院長負責；負責組織領導醫院財務管理、成本核算、預算管理、會計核算與監督、重大經濟項目的可行性研究論證（如投融資）、經濟分析，參與經濟決策的全過程；并具體組織本單位執行國家有關財經法律、法規、方針、政策和制度。根據國家《醫院財務制度》、《醫院會計制度》、《事業單位財務規劃》等制定本單位的相關制度、業務流程、財會及收費工作崗位制度、崗位說明書等。

2、規章制度的監督者

總會計師既要參與醫院發展規劃與經營決策活動，按照既定的經營戰略、經營方針來執行，使醫療服務活動全過程各個環節保持高效、良性運營，更好地提高醫院綜合效益，同時還要監督醫院執行國家有關法律、法規和財務規章制度，維護國家財經紀律，杜絕各種違法亂紀事項的發生。

3、戰略規劃的參與者

戰略規劃需要醫院為了謀求長期的生存和發展，預測和把握外部環境和內部條件變化。總會計師要充分運用自己的綜合管理能力，高瞻遠矚地對醫院目標及其實現途徑作出總體謀劃，確保戰略規劃的全面性和科學性。

4、信息系統的監控者

新經濟環境下，總會計師要利用信息化手段構建信息網絡，實現資源共享，確保信息傳遞渠道的暢通，并通過信息化提高成本核算水平、內部控制能力、經濟分析能力，實現高效管理和有效控制。總會計師應不遺余力地推進醫院的信息化進程，實現管理信息化戰略，切實提升醫院競爭力。

5、經濟活動的協調者

在經營管理中，總會計師不僅要參與戰略制定，熟悉醫院環境，了解醫院資源和競爭優勢的便利，做好與醫院內部各個部門、員工的溝通，使既定的醫院戰略得以正確、通暢地執行，還要注意保持與政府、工商、財政、稅務、金融等部門的溝通協調，為醫院營造良好的外部環境。

6、績效評價的主導者

成本核算和績效管理日益為醫院管理者所重視，而業績評價也是做好財務事后管理的保障，總會計師有責任、有義務為醫院量身定做符合醫院戰略計劃和未來發展的業績評價體系，推進醫院績效管理工作不斷進步。

三、醫院財務戰略實施

醫院財務戰略是“為適應醫院總體的競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略”，它是醫院戰略的重要組成部分。

現代醫院總會計師要組織實施醫院財務戰略規劃：首先，以醫院戰略為依托、以資金為紐帶，通過資金的合理籌集，統籌安排及有效流轉，實現財務資源的高效配置，并以之引導醫院總體資源的合理配置，提高資源配置效率和效果，優化財務和整體業績，推動醫院目標的穩步實現。其次，在此基礎上，要將財務戰略融于醫院總戰略中，正確處理財務戰略與醫院總戰略的關系，明確財務戰略是總戰略的重要組成部分，是醫院戰略實施的有效支持，財務戰略以資金形式將醫院戰略融為一體，并引導其他戰略順利實施。

盡管財務戰略對醫院戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式，但從戰略角度看，由于醫院管理層總是期望醫院能在風險一定的情況下保持經濟的持續增長和收益的提高。因此，財務戰略必須隨著醫院面臨的經營風險的變動而進行調整。

1、培育財務戰略管理意識

財務戰略管理意識不是一種具體的管理方法，而是一種觀念。它的應用首先表現在塑造管理者的全局意識方面，它能幫助醫院管理層決策者形成求異創新的思維和高瞻遠矚的眼光。戰略管理意識要求醫院必須遵循謀求競爭優勢宗旨，圍繞戰略管理核心，處理好長期利益與短期利益、醫院整體利益與各科室局部利益、醫院利益與社會利益之間的關系，以服務于戰略管理需要。財務管理必須以責任權利相對等為原則來規范其組織體制和管理機制。財務戰略的提出與實施離不開組織制度的保障。

2、實施財務戰略預算控制

戰略是目標與方向，政策是推進戰略貫徹實施的行為規范與判斷取向基準，戰略預算控制則是將戰略目標與政策規范落實為具體的行動方案，并使之實現的保障條件與基礎。戰略預算控制以醫院戰略規劃、政策導向為依托，制定醫院整體的經營管理目標，同時醫院還要對各科室的財務資源及各項經濟資源等作出一體化的統籌配置，確保財務戰略預算的有效控制。

3、制定財務政策

財務政策是管理層基于戰略發展結構規劃與整體利益最大化目標，而對醫院整體及各科室的財務管理活動所確立的基本行為規范與價值判斷取向標準。它不僅指出了醫院各層面理財行為必須沿循的目標軌跡，而且也限定了財務活動的有效領域、運作的基本方式、權責利關系的準則以及必須達到的財務質量標準與財務數量標準，是實現財務資源配置與使用的秩序性、高效率性，控制與督導醫院整體財務戰略得以遵循與貫徹實施的核心保障。

4、加強財務戰略管理，提升醫院核心競爭力

醫院的管理體制是基于環境約束與醫院發展戰略的考慮而設計的。醫院必須充分認識到競爭優勢的主要來源已不再僅僅是研究變化中的環境以及相應的有效戰略能力，而更需要以不斷變化的組織管理方式調動資源以成功實施戰略的能力。在醫院戰略體系中，財務戰略對醫院戰略及其他子戰略的目標實現發揮著財務支持作用。醫院戰略的實施要能確保醫院在行業競爭中保持可持續生存與發展的優勢，而醫院財務戰略作為醫院戰略系統中的子戰略，它的制定和實施必須服務于醫院核心競爭力提升的戰略要求。醫院核心競爭力的培育需要醫院戰略的支持，而醫院戰略的實施離不開財務資源的投入。財務戰略管理對醫院核心競爭力的提升具有支持和促進的作用。

5、建立財務戰略管理信息庫

醫院財務戰略實施過程中，醫院管理層和財務部門需要建立財務戰略管理信息庫，加強對財務戰略實施情況的監督檢查和動態監控，做到醫院的財務信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準確、完整、有效，必須。要定期收集和整理分析相關信息，在戰略決策時，通過對戰略信息庫中的信息進行加工、分析和處理，及時提供給決策管理層，為單位決策提供信息支持。

6、實施財務人力資源開發戰略

人力資源管理是戰略管理的重要組成部分，也是財務戰略管理的一項重要內容。要大力推動用人制度的改革，從醫院內挑選出在財務管理方面有豐富經驗的人員，提高他們的專業素質和行政管理水平，加快人才培養速度，促進中堅骨干隊伍的可持續發展。

綜上所述，現代醫院總會計師服務于醫院發展的財務戰略為：一是不但要有改革、開拓、創新的精神，而且要有經營意識、競爭意識、成本觀念和效率觀念，懂業務、善于管理、有魄力，要與時俱進、更新財務理念，要能適應醫院現代化、國際化的需要，不斷學習國內外的財務管理知識，將財務管理工作推到更高平臺；二是要有全局視野，不僅會算賬、做賬，更要具備財務分析、財務管理知識，不只局限于本專業領域，更涉及到經濟、貿易、管理、金融等各行各業；三是明確角色定位，參與、關注戰略的制定和執行，協調好外部關系，要注重國際視野的培養、自身素質的完善、知識能力的提升、職業判斷的訓練和職業操守的提高，做到“內外兼修”。總之，要引領財務戰略，支持總戰略，與時俱進，努力創新，依法依規，推動醫院事業穩步前進。

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摘 要 經濟時代背景下，隨著企業的不斷發展及需求的多元化，財務總監在企業中的作用日益明顯。本文從企業財務總監角色定位出發，對其具備的全局管理者、戰略計劃領導者及內控監督者等重要的角色定位及作用進行簡要闡述。

關鍵詞 內部控制 戰略計劃 籌資決策

一、CFO角色定位

CFO是英文chief financial officer的簡稱，是指通過企業的所有人員或者是一部分代表所評選出來，代表所有人的意志，主要負責對企業財務和會計活動進行全面監督的高級管理人員。CFO在職責范圍上比總會計師的職責要廣，而且在權限方面也更加高級，在企業中通常被稱為財務總監或首席財務官[1]。那么，在現代企業中將如何對CFO進行角色定？可以從以下幾方面進行分析。

1．CFO在戰略管理中的角色定位。戰略是企業實現經營目標的基本方案，對企業的發展起著至關重要的作用，戰略是否科學和有效，決定著一個企業能夠順利的運行。在戰略管理的過程中，CFO屬于戰略的管理者和價值的創造者，同時是一個優秀的溝通者，也就是說CFO承擔著企業戰略的參領、利益的協調以及績效評估等職責，因此CFO是企業戰略管理層面上的一個核心。

目前，由于財務和會計這兩個不同的概念在我國仍然存在著誤解，導致了許多企業里的財務人員還只是做著屬于會計范圍內的會計工作。在國外的企業中，他們將財務，會計的工作分隔的十分明顯，也就是說會計就是負責會計的基本工作，CFO則是側重于財務的工作，也側重于負責企業戰略的規劃和投資。總的來說，在戰略管理層面上，CFO要做到即是管家型，也要是戰略型的，它是戰略的制定者和執行者。

2．CFO在企業治理中的角色定位。隨著市場經濟的迅猛發展，企業也面臨著各種競爭。在企業治理中，CFO擔任企業內部的股東價值管理員的角色，也就是說CFO具有股東的實質性和價值性，他們都會一起探討財務的目標，這樣也有助于CFO能夠順利的導入股東的利益觀念[2]。在企業中，CFO與CEO正確的概念是：CFO是CEO的助手，CFO能夠幫助CEO有效的理解戰略管理層面上的財務目標。

在企業治理中，CFO也是企業業績的主要管理人，CFO主要負責建立一個基于統計和財務數據的框架，為保證股東的價值；CFO還要負責將股東的思想傳送給企業的高層。總的來說，CFO是能夠與企業CEO和企業董事長并肩作戰的高級職位。

二、CFO在企業中的作用

在企業經營管理中，CFO起到決策和參謀的作用；在企業投資中，CFO起到顧問和戰略籌劃的作用，CFO在很大的程度上決定著企業的運行是否順利。CFO在企業中的作用可以從以下幾點分析：

1．CFO在戰略管理和財務管理中的作用。CFO主要是為戰略管理制定正確的決策，為企業風險管理和業績管理，保護企業形象，為企業提供經營的信息和財務分析；CFO通過企業內部的控制制度，加強企業的管理風險控制，確保戰略的有效執行。

2．CFO在企業資本運營方面起著參謀的作用。在企業中，CFO要對資金的運用進行合理的籌劃，保持資金的良性循環。在符合《會計法》的前提下，選擇有利于企業價值的財務政策，維護企業股東的利益；通過建立風險識別、風險評估等活動，有效的提高了企業防范風險的能力[3]。

3．CFO在企業經營管理中的作用。在企業經營管理中，CFO的主要職責是實現企業價值和股東利益的最大化。CFO不僅要通過會計核算來實現企業價值和股東利益的最大化，還要通過企業的內部控制職責、預算控制職責、成本控制職責和財務服務職責等職責，通過節約財務流程的費用，優化資源配置和提高資產的使用率以及納稅管理和業績評價等措施，來實現企業的價值和股東利益最大化。

4．CFO在企業管理制度中的作用。CFO在管理制度中的作用是加強企業的內部財務管理和監督，制定一套有效的企業內部控制制度，在制度中明確授權的范圍，規定內部控制的審批程序，讓企業內部的財務管理有章可循，形成完整的管理機制。

5．CFO是CEO的得力助手。在企業中，CFO只是僅次于CEO的高層管理員。CFO和CEO都會出席企業中各大決策會議，而CFO是為CEO出謀劃策，提出專業的意見的好助手，幫助其完善法人的治理機構，促進企業的可持續發展，維護投資者的權益。

6．CFO是企業財務的“專家顧問”和監督人。CFO是企業財稅的法律顧問和監督人，保證了公司的各項活動都符合《會計法》、會計法規等國家法律，從而引導企業走向可持續發展道路。CFO還要建立全面的企業的財務機構，抓好各級財務機構的組織和財務負責人的配備，保證了企業財務管理監督的嚴密性和信息的安全性。

三、現代CFO應具備的素質

現代企業對CFO的綜合素質提出了新的要求，CFO不僅代表了企業的形象，也影響著企業的經營和發展，現代的CFO應具備以下素質：

1．CFO應具各領域備綜合的知識。現代CFO在在具備一定的專業知識的同時，應當適時的對自己的知識進行補充、積累，跳出傳統的會計局限，吸收更多的相關知識，這樣才能真正做好企業的理財工作。在具備專業素養的同時，CFO還須及時的吸收現代企業管理的知識，如行業知識、財會知識、法律知識等等，并且具備運用相關知識解決實際問題的能力 [4]。

2．CFO應具備較好的溝通協調能力。CFO應具備能夠處理好外部關系和內部關系的能力，這里所講的外部關系包括有金融機構、股東、稅務工商等機構，內部關系有如CEO、董事會等高層的關系，CFO要能夠恰當的處理好這些細密的關系。一個合格的CFO要有較強的外交手腕，并且有能力運用智慧去處理各種關系。在具備這些協調能力的同時，還要具備領導力和建設能力，以及具備良好的公關能力。

3．CFO還應具有良好的身體和心理素質。現代市場經濟的競爭越來越激烈，所以要求CFO應具有良好的身體和心理素質，只有具備健康的身體，才能全身心的投入到工作中，同時只有具備健康的心理素質，才能積極和冷靜的面對企業遇到的困難，并且找到解決辦法。

4．CFO應具備較高的職業道德。現代企業要求每個員工都要具備良好的職業道德素質，這是作為一個職業人員的基本要求。而CFO是一個比較特殊的職業，對它的職業道德素質要求就更高。CFO應加強自身的道德意識并且注重個人修養，只有具備較高的職業的道德素質，才能保證CFO的職業質量。

5．CFO應具備的其他能力和素質。作為企業的靈魂和企業價值創造者，CFO還應當應具備的能力素質有：①參與決策能力。上面我們說過了CFO是企業的重要管理人員，會經常參與企業的各種活動，較強的參與決策能力能夠幫助企業出謀劃策，解決困難。②分析判斷的能力。CFO要有較強的分析判斷能力，能夠判斷出財務機會和財務風險，為企業健康運行帶來保障。③組織能力。作為一個優秀的CFO不僅要有執行決策的能力，同時還要具有較強的組織能力和管理能力，要求CFO能夠領導專業人士完成任務，實現企業的目標[5]。

四、CFO對企業的影響

隨著企業CFO的財務體系越來越完善，財務和會計的職能分離和分工合作也越來越明確，CFO作為統一財務和會計兩大內容的管理者，將為財務管理的新技術――數量分析技術和會計報告技術的廣泛應用與推廣創造很好的條件，企業的財務管理體系也能夠得到更有效的發展。

隨著市場經濟的不斷發展，會計的地位越來越重要，企業的財務狀況也受到越來越廣泛的重視，CFO在企業中的影響也就日益明顯。CFO不僅要獨自承擔著確保企業財務的數據真實的重任，還要成為CEO的合作伙伴，為企業的戰略決策保駕護航[6]。隨著企業的不斷發展及需求的多元化，財務總監的監督作用也日益明顯，為財務決策的實施提供了有效的資本和資源保障，使企業實現由核算型財務向戰略支持型財務的轉變。CFO為企業實施了全面的財務風險管理和監控，保障了企業經營資本的安全。CFO將成為企業管理高層的溝通橋梁，發揮其利益協調者的作用，通過有效的績效評估促進企業經營的戰略目標的實現。總之，CFO是企業可持續發展中不可忽視的一個主要管理層，他將引領財務的變革，做企業變革的推行者。

參考文獻：

[1]秦云.國有企業CFO的角色定位.財經界.2006(9).

[2]尚靜.淺談我國CFO角色定位.世界金融.2006(5).

[3]劉鑫.論CFO在現代企業管理中的職責.內蒙古科技與經濟.2007(16).

[4]梁紅.也談現代CFO應具備的素質和能力.會計月刊.2008(2).

篇5

從CFO的職能定位來看大體分為三個層次：第一個層次是財務監督，第二個層次是財務支持，第三個層次是引領企業的發展方向。目前來看，大部分企業都停留在第一個層次，就是財務監督階段，只有那些高新技術企業、國際化程度較高的企業才能夠做到引領企業的發展方向。“在這些企業中，CFO的排位也是比較靠前的，這樣，企業就會具有真正獨立的財務思維和財務戰略。”吳江龍表示。

在大唐電信科技產業集團總會計師高永崗看來，財務在企業里所發揮的作用首先要取決于它的專業性，如果沒有專業性，也就談不到獨立性和權威性。而如何才能發揮好財務的專業作用?這就需要財務部門與企業的其他部門保持兼容，也就是說財務要不斷地適應業務的變化。比如在大唐集團，他一直強調整個財務管理工作的轉型，即由核算型向價值管理型轉變。這種轉型不是簡單地從A轉到B，而是轉到A+B。“我們這樣做是為了避免隨著企業業務范圍的擴展，而將財務工作最專業的東西忽略掉或者淡化掉。只有在與其他工作保持兼容性、共同發展的基礎上，保持財務的專業性，才能給財務創造一個更大的發揮空間。”高永崗說。

“對于這個問題，如果反過來說，企業沒有獨立的財務思維和獨立的財務戰略，我想大部分人都不會同意，這個回答是肯定的，只不過看我們怎么去解讀。”3M中國有限公司首席財務及運營官胡奮認為，獨立的財務思維在企業中顯然是存在的，而比較有爭議的是財務戰略。戰略通常是指企業的整體戰略，而沒有單獨的財務戰略。企業作為一個整體，協調運作才能盈利，不是只有財務在盈利。另外，在企業發展的各個階段，財務發揮的作用也是不一樣的。如果企業是一個擴張型的、以并購為戰略目標的企業，那么財務所發揮的作用就會比較明顯；如果企業是依靠自身業務和技術發展的，那么財務的驅動作用就不會那么明顯了。顯然在第一種情況下，CFO在管理層里面的話語權和責任感更大些。