高校全面預算管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇高校全面預算管理，期待它們能激發您的靈感。

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一、高校全面預算管理概述

對于高校全面預算管理概念、內容以及作用等進行論述，有助于高校管理者進一步的了解全面預算管理的內涵，從而在全面預算管理應用方面制定更加合適的策略。

1.高校全面預算管理概念

高校全面預算管理是指高校根據學校發展總體戰略目標，通過預算編制、預算執行、預算協調、預算評估等環節，來分解落實學校發展戰略，從而實現高校資源合理配置，確保學校收支基本平衡，步入健康發展軌道的一個過程。高校全面預算管理本身屬于學校預算管理的重要組成部分，預算管理的實質就是對高校資源的一個分配、控制、考核，其理論基礎是控制理論以及激勵理論，通過預算來控制業務開展，通過激勵來達成預算目標。

2.高校全面預算管理內容

高校全面預算管理包含的內容非常廣泛，根據高校預算管理工作性質，可以將高校全面預算管理內容劃分為業務預算、財務預算、資本支出預算三大塊內容。業務預算與高校的日常工作緊密聯系，圍繞具體的工作任務開展預算，一般用實物形式表示。財務預算是學校與財務收支以及財務改善有關的預算，一般是業務預算以及資本支出預算中可以用貨幣進行衡量的部分。資本支出預算主要是高校長期一次性投資支出方面的預算，主要包含高校各類固定值產購置、更新等。

3.高校全面預算管理作用

對于高校來說，全面預算管理的重要作用主要彰顯在以下幾個方面：一是預算管理有助于高校發展目標的實現，高校總體發展目標可以借助于全面預算管理來進行分解，從而落實到每一個部門、每一個教職工身上，讓其明確自身努力目標。二是有助于控制高校各項活動開展，全面預算管理一種控制手段，貫穿高校各項活動開展全過程，所以通過全面預算管理可以對于高校各項活動進行控制，確保高校日常活動開展能夠順暢。三是有助于考核各個部門的工作，預算完成情況是各部門工作成績好壞的一個衡量尺度和指標，根據預算達成情況，配合一定的獎懲手段，可以進一步的提升員工工作積極性。

二、高校全面預算管理中存在的問題

目前高校全面預算管理還存在很多的問題，這直接影響到了全面預算管理作用的發揮，對于高校的健康發展來說是一個不利影響，高校全面預算管理存在的典型問題主要集中在以下幾個方面：

1.全面預算管理理念存在偏差

從高校預算管理理念來看，普遍存在很多偏差，理念不正確直接導致了全面預算管理效果大打折扣，高校全面預算管理理念的偏差主要體現為以下幾點：缺少全員參與理念，片面的認為全面預算管理就是財務管理以及學校中高層管理者的事情，忽視對廣大教職工的參與；缺少面向未來的理念，高校全面預算管理大都是基于上一年度情況進行預算編制、執行，沒有立足于未來，導致全面預算管理與學校發展相脫節；缺少戰略發展理念，沒有根據學校發展戰略目標來進行全面預算管理工作的開展。

2.全面預算管理方法不太科學

高校全面預算管理方法不科學這一問題也非常普遍，基本上都是在上一年的基礎之上增加一定的數額來確定預算，這種基數預算的全面預算管理方法忽視部門任務、環境的變化，畢竟不同年度不同部門的任務是不相同的，如果依據上一年度進行預算編制必然產生偏差，同時這種方法一方面固化了高校資源的分配格局，導致資源分配在部門之間不均衡，另外一方面還導致了部門出現資金供求矛盾，對于高校的發展來說是一個不良影響。

3.全面預算管理缺少剛性約束

高校全面預算管理存在典型問題之一就是預算執行方面沒有剛性約束，高校作為國家財政撥款為主非盈利組織，沒有盈利壓力，即使出現大量負債，政府也不會坐視，這種情況下，高校全面預算管理存在流于形式的問題。高校年初編制的預算并不能夠得到良好的執行，而即使目標無法實現，也沒有相關部門以及人員承擔責任，這進一步的助長了高校全面預算管理的失控。

4.全面預算管理績效考核缺失

績效考核是全面預算管理不可或缺的環節之一，借助于績效考核可以發現全面預算管理中存在的問題，并推動全面預算管理的持續改進。高校全面預算管理的重心更多的放在了預算的編制以及執行方面，全面預算管理止步于一個預算周期的結束，績效考核環節的缺失使得全面預算管理中存在的深層次問題難以被發現，久而久之自然會嚴重影響到全面預算管理的效果。

三、高校全面預算管理應用具體策略

針對全面預算管理中存在的問題，高校管理者應在全面把握全面預算管理內涵的基礎之上，從以下幾個方面的不斷努力，實現全面預算管理水平的不斷提升。

1.樹立正確預算管理理念

高校全面預算管理應用中首先要在對全面預算管理有一個全面而深入的了解基礎之上樹立正確的預算管理理念，全面預算管理要樹立全員參與的理念，全面預算管理與每一個教職工都密切相關，依賴于每一個教職工的努力以及配合才能夠順利推進；全面預算管理要樹立面向未來理念，依據未來高校、部門的發展趨勢來進行預算編制，從而確保預算合理性；全面預算管理要樹立戰略理念，從學校發展的戰略目標出發，統籌全局發展進行預算目標制定。

2.完善全面預算編制方法

高校在全面預算管理方法可以引入零基預算來來替代現有的基數預算，零基預算更加符合高校發展實際要求，高校每年根據部門年度任務進行預算重新核定，這樣就能夠保證預算的更加合理，使得有限的資源被用到“刀刃”上，避免了資源在部門之間的結構性矛盾。同時在預算編制方法完善方面，高校還應注意信息技術的使用，利用信息技術來確保零基預算方法的良好使用。

3.注重全面預算剛性約束

要想徹底改變目前高校全面預算管理流于形式這一問題，高校必須要強化對預算的剛性約束，預算目標確定以后，高校要加強對于預算執行的監督，對于預算執行中出現的偏差及時的給予糾正，凡是沒有達到預算目標的部門以及個人都要對其進行追責，因為部門、個人自身原因導致預算目標不能達成，部門以及個人需要承擔責任。

4.強化預算管理績效考核

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關鍵詞：全面預算管理；高校；戰略

隨著我國高校教育體制改革的深入，高校財務預算管理越來越受到廣泛的關注。全面預算管理是高校財務管理科學化的基礎，其編制必須以高校戰略為導向。近年來，國內一些學者對高校財務全面預算管理進行了深入探討，如徐興權（2010）分析了高校預算管理存在的不足，提出了樹立預算管理觀念，實行零基預算法編制綜合預算，預算編制要統籌兼顧，建立預算績效考核體系，加強財務隊伍建設等應對措施。俞春云（2009）通過分析高校預算管理工作的現狀，提出了調整高校預算工作的整體思路、引入零基預算法、財務預算制度的完善、建立一套暢通的預算執行信息傳遞與反饋網絡、監控預算的執行等加強高校財務預算管理的對策。本文擬揭示高校戰略發展與財務全面預算管理的關系，針對高校預算管理存在的問題構建科學有效的戰略導向型全面預算管理體系。

一、全面預算管理與高校戰略的相互關系

戰略是實現組織長期經營和發展目標、獲取競爭優勢的基本策略。高校發展戰略是高校根據內部和外部環境的挑戰和機遇，為實現高校管理目標而確定的整體行動規劃。而高校全面預算管理是高校在一定時期內（一般不超過一年） 以貨幣形式全面反映高校各個方面的過程，即各個經濟活動的總體預算。全面預算管理的編制要以高校長期的發展戰略為指導，運用科學的預算將各個單位經濟活動聯系起來保證戰略的貫徹落實，避免短期行為的出現；另一方面全面預算管理不僅有助于落實既定的發展戰略，而且可以改進高校協調各種經濟活動和資源的能力，從而促進高校戰略的更新。高校財務管理迫切需要建立與發展形勢相適應的預算管理模式。

二、高校預算管理中存在的主要問題

（一）預算管理缺乏戰略上的指導

高校財務預算要以長期的發展戰略為指導才能對發展起到有力的支撐作用。由于我國高校受計劃經濟思想和體制的影響尚未徹底消除，高校的長期發展戰略不明確，這使得預算存在一定的隨意性，預算與戰略常常缺乏聯系，高校可以借鑒企業預算管理的經驗，對現階段高校預算缺乏戰略導向等問題加以改進，構建高校戰略導向型全面預算管理體系。

（二）預算編制缺乏科學性、完整性

預算編制缺乏完整性主要表現在高校部分科研預算項目上，科研項目往往不是一年就能完成的，時間跨度相對較長，但在編制預算時一般采取的是全額編制預算，年末形成了大量的科研項目結轉資金。此外，部分科研項目因前期預算編制不細致，容易形成大量的科研項目結余資金。

（三）預算執行缺乏科學有效的評價體系

部分高校忽視對預算執行結果進行考核，預算下達后，沒有對預算執行的進度、效果、資金需求做出科學的分析、評價，實際支出與預算不掛鉤的情況常有發生。這說明高校對于預算的執行并未給予高度的重視，預算管理往往只重視事前和事中管理而不重視事后管理，這嚴重削弱了預算的監督檢查等控制職能，也不能發揮高校根據預算執行考核情況對責任人進行獎懲的激勵作用。

三、戰略導向型全面預算管理在高校中的作用

（一）戰略導向型全面預算管理有利于提高高校的綜合管理水平

1.可優化高校資源的配置。預算即配置資源，科學的預算管理是高校發展戰略實現的堅實基礎。全面預算管理依托高校財務管理，以財務預算為起點，進而延伸到教學、科研和高校的發展等各個方面，使日常的事業活動和學校的戰略部署聯系起來，進而優化資源的配置。

2.有助于高校財務決策及其控制。高校財務決策是指通過預算的編制和實施，將高校的管理理念和戰略發展目標傳遞到下面的各個預算責任單位，以便做出對整體資源具體配置的決策。高校財務決策的控制，是指根據編制好的財務預算目標為標準，對高校發展目標的實現情況進行及時的監測和評估，從而有效的控制高校財務預算執行。就目前高校的情況來看，通過全面預算管理能夠把組織內的資源流、信息流等資源融合在一個體系之中進行管理，為戰略實現保駕護航。

3.促進了高校各預算單位和部門的橫向聯系。財務預算可以促使各預算單位和部門不僅要考慮自身的個別目標，還要關注與其他預算單位和部門關系的溝通及與整體目標的協調；通過預算可以使每個預算單位和部門、每個高校工作人員清楚自己在學校一系列配套預算和規劃中的具體工作目標，不僅能提高全校的工作效益，同時有利于促進全校統一目標的實現，避免各部門各自為政，造成資源浪費。

4.促進高校的集約資源、統籌管理。高校必須要有市場意識，要認識到資源利用的效率問題。高校的資源包括人、財、物等，這些都要從市場上取得，因此，高校的管理要符合市場競爭的規則，在力求提供優質教育服務的同時，還要盡可能地降低運營成本，提高本校教育資源的使用效率，提高資金的經濟效益，實現高校持續和長遠的發展。戰略導向型全面預算管理是以高校的戰略為指導，將本校所有收和支都納入到高校的預算管理中， 統一進行編制和支配， 使得關系到高校發展戰略實現的各方面都能夠發揮出潛能， 提高高校資源整體的經濟效益。

（二）戰略導向型全面預算管理有利于高校長期保持核心競爭優勢

維持核心競爭優勢是當前高校面臨的重要挑戰。戰略導向型全面預算管理作為高校實現發展戰略的一種財務管理制度，其目標是通過提高高校的財務管理水平，實現學校各種教育資源的有效配置，促進效益的增長。戰略導向型全面預算管理通過對資源的統一調度，將全校上下統一在同一戰略目標下，進而通過高校管理的整體化、科學化，提高高校的綜合管理效率，增進學校的核心競爭優勢。效益的提高有利于提升高校的核心競爭力，而未來高校間的競爭就是核心競爭力間的競爭。

四、高校戰略導向型全面預算管理體系的構建

（一）戰略導向型全面預算管理的編制

高校的發展需要有戰略引導，戰略導向型全面預算決定了高校預算管理的中心內容與形式，其編制目的是保證戰略的貫徹和落實。戰略導向型高校全面預算管理的編制主要包括兩個維度，一個是預算覆蓋的經營單位，包括所有的院系，組織和部門；一個是預算覆蓋的內容，全面預算管理的內容包括四個方面，分別是資本預算、業務預算、費用預算和專項預算。其中資本預算是高校在一定預算時期內購置資本的各項支出；業務預算是預算年度內所取得的所有收入，包括學費收入、財政撥款、科研經費等；費用預算是高校除固定資產購置外的全部費用性支出，包括招待、差旅、日常水電、設備維護等；專項預算是高校為特定項目或特定方面所設置的預算。

戰略導向型高校全面預算管理的編制先是由各相應預算責任單位和部門分別進行校級預算編制、院或系級預算編制和專項預算編制。校級預算反映的是學校一級可以支配的財務的使用計劃；院或系級預算是學院教學、科研、對外服務經費等資金支預算；專項預算包括按照要求必須專款專用、附有限定性的資金。學校最后的總預算是由校級預算、院或系級預算和專項資金預算匯總后得到，但不是對三種預算值簡單相加，因為各預算責任單位和部門之間可能會有重復的預算項目，重復部分應從加總值中扣除后方可得到總預算值。各預算之間及預算與預算單位間是緊密結合的，預算項目及預算單位間都是相互支撐的整體。

（二）戰略導向型全面預算的執行和調節

戰略導向型全面預算執行是預算的具體實施過程，也是預算控制的核心環節。戰略導向型全面預算的有效執行需要各組織層級的積極協同：一是要實時檢查和監督各預算責任單位和部門的預算執行和落實情況， 并根據情況采取措施防范和控制高校財務預算在實施過程中出現的偏差；二是高校全面預算職能部門要定期和不定期地以財務和審計報告的形式將高校全面預算執行和落實的情況如進度、績效的綜合評價等及時反饋到各預算責任單位和部門，同時應及時分析全面預算執行效果，一旦執行出現偏差，應及時找出原因并采取措施解決；三是學校審計部門應定期對學校的全面預算目標完成情況進行審計，審計既要根據高校的全面預算目標和發展戰略對各預算責任單位和部門的財務情況進行全面的審計，又要對各全面預算管理機構的管理效果進行檢驗，以確保全面預算執行符合學校戰略目標。

戰略導向型全面預算的調節是指各全面預算目標、各項經濟資源、各級預算責任單位及預算項目間的預算協調或調整。戰略導向型全面預算基于高校長遠發展規劃在合理預測的基礎上編制的，制定并通過后各執行單位在年度內要嚴格執行，各項支出均需控制在預算額度內執行，預算項目之間不得挪用，且原則上不隨意進行調整。如果遇到諸如學校年度工作發展目標、內部結構、國家政策等發生重大變化時，可以進行必要調整，但是為保證預算管理的嚴肅性，各單位應對預算的調整原則和程序等做出嚴格的規定。

（三）戰略導向型全面預算的評估

戰略導向型全面預算評估是指高校通過預算執行情況與預算目標、發展戰略之間的差異進行分析，為以后高校全面預算管理提供了寶貴的經驗。如果沒有對預算進行及時的考核，預算很可能會與高校長期目標脫節，高校的戰略目標也就無從實現。預算的考核評估，既是對高校管理者配置和使用資源，核心競爭力的評價和檢驗，更是對高校各預算責任單位和部門在學校實現整體發展戰略和長期目標過程中的績效進行考核。在本年度預算執行完成后（一般在下年度年初），高校預算職能管理部門全面預算執行結果的年度考核報告，報告各項工作計劃的完成情況，分析各預算責任單位和部門財務收支和預算目標的完成情況，總結預算與執行偏差產生的原因，以及高校發展戰略的具體實現情況。

五、結語

高校的預算管理是其財務工作的關鍵和核心，也是高校實施和落實發展戰略的重要保證。戰略導向型全面預算管理可以將高校戰略發展目標通過預算的形式加以固化和量化，并把高校戰略規劃分解到各個預算責任部門，使各個責任部門的具體目標與高校的整體目標保持一致，以確保最終實現高校的戰略目標。本文借鑒組織戰略理論，對戰略導向型全面預算管理進行了探討，研究成果對高校提高財務管理水平、優化資源的配置等方面具有重要意義。

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高校全面預算管理是一種集系統化、人本化和戰略化理念為一體的現代企業管理模式，以學校的長遠戰略目標為中心，以全員參與為保障，為高校組織各項財務活動提供了依據，不斷改善和調整管理機制，對資源進行科學合理的配置，實現價值的穩步增加，促進高校長期穩固的發展。全面預算管理已成為高校財務不可或缺的重要管理模式，反映著高校未來某一特定時間經營活動的財務計劃，利用預算對高校財務和非財務資源進行分配和控制，以實現高校全方位的財務收支計劃。全面預算管理的環節主要有：預算編制，它是預算管理的起點，根據詳細的預算目標，對預算總目標進行編制、通過量化分解下達給預算執行者；預算執行，它是預算控制的中心環節，通過調動執行者的積極性和創造性，整合經濟資源，提高責任意識，不斷發揮自身的才能以實現預算目標的過程；預算調控，包括多個方面的調控，是各資源協調的結果，以維持全面平衡；預算考評，通過對預算情況進行詳細的核算，與預算目標進行對比，分析出產生差異的原因，對預算執行進度進行控制，及時采取糾偏措施，對產生差異的原因進行調整，兌現獎懲，為推進全面預算管理奠定良好的基礎。

高校全面預算管理的特征表現為：一是“統一領導，分級管理”的財務管理體制。為了更好地促進高校長期穩固的發展，高校應建立健全的財務管理制度，明確責任制，推選總會計師，單獨設置財務處，進行統一領導。并在科研、后勤、基建等部門設立財務機構，進行分級管理，制定完善的財務規章制度，財務處以及下屬機構應嚴格按照財務規章制度執行，不得越界授權。二是“量入為出，收支平衡”的財務管理原則。高校事業能夠長期穩固發展的重要因素是保持收入預算和支出預算的平衡，編制人員在進行預算時，應具有責任意識，求真務實、實事求是，不得虛假謊報，對財務預算要有超前意識，根據財務的規章制度，努力尋求資金來源，使其多樣化，通過對資金來源進行科學合理的利用，實現預算收支平衡，為高校帶來良好的經濟效益和社會效益，達到教育資源的優化配置。三是“以人為本，共同參與”的協調管理模式。在進行高校財務管理時，貫徹落實“以人為本”的方針，各財務管理部門應共同參與討論，積極發表自己的看法和意見，相互之間進行溝通、商量，制定出一個科學具體的管理方式，協調配合，以提高預算指標的可靠性，促進高校財務預算工作的展開。

二、高校全面預算管理存在的問題

（一）預算管理機制有待完善 預算管理在高校的財務管理中占據著核心地位，但是，從目前的高校預算管理質量來看，并沒有得到充分體現。高校的領導層對預算管理缺乏足夠的重視，自主能力不足，預算編制只是根據上面的預算目標擬定一份預算報表，沒有按照高校發展的規劃和任務的有關標準和定額編制，其編制范圍不夠全面，對其預算沒有科學合理的依據，以致預算結果與實際發生較大偏差，預算評估也不夠客觀，達不到預算控制的目的。另外，預算的編制方法還沿用“基礎+增長”模式，很多預算都已經與實際需求偏離。而且，在執行的過程中，由于缺乏有效的監管機制，預算的執行效果很難保證。

（二）預算控制力度不夠 隨著高校資金來源的多元化，各類經濟問題層出不窮，其中的一個重要原因就是高校的預算控制力度不夠。目前，高校缺乏健全的預算控制系統，使得高校在預算執行過程中受到各方面因素的影響很難快速解決，極易出現相互推諉問題。另外，部分高校缺乏完善的預算管理制度，有的雖然制定了預算管理制度，但是對預算管理的重要意義認識不夠，對其預算控制的制度不夠重視，存在有章不循、隨意更改的現象，缺乏統籌規劃和責任意識，資金使用混亂，收支隨意性大，造成資金的流向嚴重脫節，無法反映預算資金的全貌，制約著高校全面預算管理的順利開展。

（三）管理意識淡薄，宣傳力度不夠 目前，高校缺乏完善的預算規章制度和責任制度，預算責任意識和管理意識淡薄，激發不了各部門的積極性和主動性。有的人認為預算主要是財務指標，與業務部和其他部門無關，只要做好自己份內的工作就行，嚴重違背了預算的目標。預算是一項綜合性工作，需要高校各部門共同參與、協調配合，全校員工應改變原有的思想，加大宣傳力度，重視預算的管理控制，不斷激發各部門的積極性和主動性，進行科學合理的分工，不斷促進高校預算管理的提高。

（四）預算編制與預算執行嚴重脫節 預算應嚴格按照相應的預算規章制度進行編制，但在執行過程中，一些單位隨意占用預算內資金，隨意“替換”項目，造成資金嚴重流失。有的單位為套取專項資金，采用兩套預算，上報虛假支出，不能對預算執行情況進行科學合理的跟蹤，隨意調整，偏離了預算的實質，造成收入預算與支出預算失衡，使得預算編制與預算執行嚴重脫節。

（五）國家預算法律法規不健全 當前，國家頒布了《高等學校財務制度》，加強了高校財務的預算管理，但是由于法律法規不健全，缺乏科學合理的管理和監督，以致大多數院校看不到財務預算管理的重要性。雖然少數院校已經開始重視財務預算管理，但只是片面的，而且制定的預算法規較為粗略，不能從根本上解決財務預算管理存在的問題。

（六）高校財務人員業務水平不高 高校是一個較為系統、復雜的教學機構，承載著國家的重任，為國家培養著高素質人才。由于高校有著多種院系，管理部門較多，經費開支較為龐大，財務管理人員要想搞清楚經費的支出和流入是十分困難的，科學合理安排教育經費更是難上加難。因此，財務管理人員應具有責任意識和專業的業務水平，不斷發揮自身的才能，對財務的預算管理有著極為重要的作用。但是目前，高校財務人員業務水平普遍不高，制約著高校的正常發展。

（七）預算編制程序不規范、方法不科學、編制時間過短 一些高校財務部門在預算編制時由于缺乏完善的編制方案，編制方法不科學合理，以致編制人員在進行預算編制時不能全面地了解工作內容，遇到問題時只能按照自己理解的進行編制，而且編制的時間過短，以致專研小組不能進行深入的分析和調研，不符合科學、合理和透明性的要求。一些經費不能按照規定的使用，存在一些串用、挪用等現象，阻礙了財務核算的順利進行。

三、高校全面預算管理加強對策

（一）強化預算管理重要性認識 隨著社會經濟的不斷發展，高等學校體制改革不斷推進，深化了高校財務改革。由于高校財務制度的重新確定，學校應按照財務制度的規范要求，建立健全預算編制方法，進行統一管理，打破傳統的管理模式，推行全面的預算管理手段，提高預算管理水平，更新學校的觀念，采用先進的預算管理辦法，使得學校全面達到財務預算管理的條件。全面的預算管理是按照預算、編制、執行、控制四項考核評定活動的步驟進行操作，高校應強化預算管理重要性的知識，通過預算整合將數據進行一體化操作，積極組織收入，節約支出，為高校帶來良好的經濟效益和社會效益。

（二）科學合理安排預算 在預算編制過程中，應進行科學的安排預算，保持收入預算和支出預算的平衡。在達到平衡的狀態下，應對項目進行合理的劃分，正確看待經常性項目和建設性項目，從學校的角度出發，將把握性大的收入用以保證經常性支出項目的需要，以維持學校的正常運轉。區分高校經常性項目和建設性項目的意義，采用不同的手段實施。通過成本控制對定性思維進行管理，可有效避免學校陷入困境，給學校造成嚴重的損失。

（三）構建全面預算管理機制 提高高校預算管理質量，能夠有效地提高高校的資金使用效率。因此，高校領導者以及預算管理者要高度重視高校的財務預算工作給予，并將這個重要理念傳遞給每一個高校職工。其次，結合實際的資金管理情況，對高校的預算資金管理范圍進行適當擴大，從而有效地保障高校實際收支準確地反映出來，進而實現高校資金的財務統一管理，分配科學。再次，利用先進的預算編制方式，有效進行具體項目的預算分析，進而不斷優化支出結構，實現資源的合理配置。最后，加強監控管理工作，對預算的執行過程進行全面監控，并采取一定的激勵機制，切實提高高校資金的使用效率，進而更好地保證項目的順利實施。

（四）嚴格預算管理執行機制 高校的預算方案一旦明確下來，各個部門就應該嚴格遵照相關規定進行嚴格執行。其中，預算的執行工作主要包括收入、支出以及預算平衡等方面的執行。在執行過程中，高校的財務管理部門要對預算進程進行牢固掌握，尤其是要注重收支以及效益的實現。作為高校預算的基礎，收入預算逐漸變得復雜。市場經濟環境中，收入來源多元化為高校帶來了更多的發展機會，高校應該充分利用自身的學術優勢以及國家的教育優惠制度，積極探索有效的創收途徑。但是，值得牢記的是，在高校的預算管理中務必要包括所有的自籌資金，以便于有效保障收入預算的科學實現。支出方面，高校的財務管理者要嚴格堅持“一支筆”的審批管理制度，對預算中規定的工作任務、數量以及標準進行嚴格控制，有效保障所有項目支出都經過了嚴格的審定。資金使用單位在得到了資金以后，務必要做到“精打細算”，不斷提高資金的使用效率，避免資金浪費問題發生。對超預算、無預算的開支，財務管理部門有權拒絕執行，確保支出預算不突破。要隨時跟蹤預算的執行情況，注重過程控制，定期將預算執行信息反饋給學校決策層及其他部門，為學校財務決策提供依據，確保預算任務圓滿完成，以維護預算管理的嚴肅性。學校應圍繞實現財務預算目標，落實財務決策，嚴格財務管理制度，提高財務的控制和約束能力。學校應結合實際建立一套以財務管理部門為中心，上通學校決策層，下聯各學院、部門的上下互動、層層暢通的預算執行信息傳遞與反饋體系。

（五）加強高校預算事后分析 預算管理的真正價值不在于把預算變成現實，而在于發現兩者的差異，分析差異產生的原因，在適當的時候調整管理或財務上的安排，以防止損害高校財務狀況的事情發生，同時可以提高高校的財務管理質量。預算年度終了，學校財務管理部門除了須按上級主管部門的要求編制年度決算報告外，對預算執行結果進行分析總結也是高校財務管理工作的重要一環。對預算收支進行總結，分析預算數和執行結果存在的差異，并對預算管理過程中存在的問題進行總結，提出詳細的意見，制定相應的方案，對其及時補救和處理。學校的各下屬部門應主動參與，明確責任目標，把預算執行的進度和情況反映給一級預算單位，總結經驗，對預算管理制度進行改進，把預算管理工作更好地落到實處，對資源進行科學合理的配置，實現價值的穩步增加。

總之，為了有效解決高校在全面預算管理中存在的一系列問題，應加強預算全面管理控制，貫徹落實“以人為本”的方針，以學校的長遠戰略目標為中心，以全員參與為保障，為高校組織各項財務活動提供依據，不斷改善和調整管理機制，對資源進行科學合理的配置，充分肯定全面預算管理在高校財務管理中的地位和作用，重視預算管理編制，在管理過程中要注重個體差異并且執行嚴格的考核，只有通過一定的考核，才能確保預算管理機制在實施過程中運用到實處，激發各部門的積極性和主動性，進行科學合理的分工，不斷提高高校預算全面管理的水平，促進高校長期穩固的發展。

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[5]陳秀芳：《加強高校預算管理提高資金使用效益》，《中央民族大學報》2003年第2期。

[6]李小玲：《淺談高校財務風險管理及財務預警系統的構建》，《教育財會研究》2006年第6期。

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關鍵詞:高校 全面預算 管理體系

中圖分類號：G647文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2010）12-109-02

高校財務預算是高校根據教育事業發展目標和任務編制的年度財務收支計劃，也是學校組織收入、控制支出的依據。隨著高等教育體制改革的不斷深化，高校資金來源和支出日益多元化，如何提升高校預算管理水平已成為高校積極探索的重要課題。近年來，財政部門對高校實行了“部門預算”、“國庫集中收付制度”等公共財政體制改革。2008年1月為深化預算管理制度改革，加強預算執行管理，實現預算管理的科學化、精細化，財政部《財政部關于進一步加強預算執行管理的通知》(財庫[2008]1號);2010年6月21日通過的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010-2020年)》在“加強經費管理”這一章中強調:“建立科學化、精細化預算管理機制，科學編制預算，提高預算執行效率”。由此可見創新預算管理理念，構建科學的高等學校預算管理體系勢在必行。

一、目前高校預算管理存在的主要問題

1.高校財務預算意識不強。目前大部分高校尚未建立健全財務預算管理制度。校內各學院、部門對預算管理工作認識不足,認為學校預算編制工作只是財務部門的事，沒有積極主動地參與預算編制，只是被動地接受學校下達的預算指標，或是盲目的爭資源、爭預算。財務部門在編制預算時，也只是按照上級財政批準的撥款計劃，力求維持年度收支平衡, 既沒有考慮學校的中長期發展規劃,也沒有各學院、部門以及教務、科研、人事等職能部門共同參與，缺少一種自下而上，再自上而下的過程，使財務部門編制的預算缺乏細致可靠的依據和夯實的基礎, 預算管理流于形式，無法適應財政部門預算管理改革的要求。

2.預算編制方法缺乏科學性。目前高校大都實行的是“統一領導，分級管理”的財務管理模式，財務部門根據上級財政批復的預算編制校內預算時，大多采用的是“基數+增長”的方法，即主要以上年（或往年）正常收支為基數，考慮當年可能發生的收支變動因素，來確定當年的預算收支數，這種方法容易操作。但是，由于預算編制時過于依賴上年度收支基數，缺少對基數合理性和績效分析，有可能固化了高校資金在各部門之間的分配格局，致使各部門想方設法爭項目，爭預算，不合理支出長期存在。對專項資金的預算，未能實行專項項目滾動預算，也缺乏對專項資金使用的績效評價，使專項資金預算未能與學校總體規劃相適應，導致專項資金使用效益不高。

3.預算執行控制不嚴，預算監督機制不鍵全。“重預算編制，輕預算執行”是高校普遍存在的現象。按照現行部門預算管理的要求,財務預算一經確定，必須嚴格執行，未經法定程序不得隨意變更或調整。但是，由于在高校預算管理中，沒有建立科學有效的財務預算管理及監督機制，缺乏完整的預算控制系統，預算執行的約束力不強，許多高校執行時只將其作為一種“計劃數據”來參考，在預算執行中不斷調整、追加或補充預算，甚至有的項目是先施工、后立項，然后再追加預算,導致整個預算有名無實。另外預算指標下達時間滯后，無法進行事前、事中控制，致使預算成為一種事后預算，失去了預算編制的作用。

二、構建全面預算管理體系

1.目的與意義。全面預算管理是一種集系統化、戰略化和人本化理念為一體的現代管理模式，它通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。

與傳統的管理模式相比，全面預算管理的主要思想和最大優勢在于建立了一種權責利相結合的管理體系，明確各部門的責任分工，并賦予與其所承擔的責任相適應的權力，對其工作業績進行考核決定獎懲，真正建立權責相符、利益驅動的管理新模式。

學校財務預算管理體系應以實現二級單位的全面預算為核心，以有效的績效評價及激勵為基礎，從而實現學校資源的優化配置，優化財務結構、提高財務績效、提升學校財務運籌能力。

2.基本內容及方法。全面預算管理體系由學院預算體系、機關和教輔部門預算體系以及財務績效評價體系三部分構成。

（1）學院預算的基本內容。{1}常規經費。預算收入由學校按生均定額和績效下撥的經費和學院自籌經費兩部分構成。按生均定額下撥的經費包括本科生教育經費、研究生教育經費和學生活動經費,績效撥款包括教學績效撥款、科研績效撥款和人才培養績效撥款三部分。自籌經費指的是各學院社會服務分配的收益。預算支出主要包括：教學支出、科研支出、師資隊伍建設支出、學生事務支出、招待支出、社會服務成本支出、獎勵和福利支出和其他支出。學院應根據經確定的預算收入總額，結合學院下年度的工作計劃按以上支出明細編制預算。{2}專項經費。專項經費是指學校在預算安排中有特定用途的、按項目進行管理的預算經費。專項經費主要包括校外專項經費和校內專項經費。校外專項經費收支編制按照上級主管部門專項申報時要求編制；校內專項經費由各學院向職能部門申請，各職能部門按照項目的輕重緩急程度進行排序，提出預算方案報學校財經領導小組審批。學校各項撥款定額標準（包括績效撥款）由學校財經領導小組根據學校不同時期的發展需要制定。

（2）機關和教輔部門預算的基本內容。預算由業務經費、行政經費和專項經費三部分組成。業務經費預算主要指部門常規業務所需經費，由各部門根據下年度工作事務需要，結合以前年度實際支出情況進行測算；行政經費預算主要指為保證部門日常事務所必須的支出，由財務處根據部門定編數及相應的定額標準確定；專項經費預算主要指部門用于特定的專項工作、創新工作等所需的經費，由各部門根據實際工作需要逐項進行詳細測算。業務經費與專項經費預算方案報學校財經領導小組審批。

（3）財務績效評價體系。為了保證預算管理改革取得預期成效，學校應建立相應的財務績效評價體系，并建立良好的激勵機制。財務績效評價體系的核心是評價指標的確定，可采用多目標理論建立指標體系，指標體系建立后，評價工作的成敗主要取決于工作流程設計和具體方式方法。通過績效評價體系，對預算管理進行績效評價和質量評估，為下年度預算編制提供調整依據。

3.預算編制時間與預算審定。各二級單位預算按公歷年度編制，預算年度為每年的1月1日至12月31日。各二級單位應在每年7月底向財務處提交下一年度預算方案。由財務處進行初步審核，并和各二級單位交換意見；10月底財務處將預算草案提交校財經領導小組進行審議；12月底預算方案經黨委常委會（校務會議）審定后下達各二級單位。

4.預算的執行。預算一經審定，各二級預算執行單位在年度內嚴格執行。除重大突發性事項外，原則上不隨意進行調整。

各二級單位的負責人是各單位預算執行的第一責任人，經費負責人應按照事權與財權相結合的方法審批執行各項支出預算，嚴格按照預算中列明的項目和金額辦理有關結算手續。

三、實現高校全面預算管理的保障措施

1.預算管理組織架構是做好預算管理工作的前提。學校應成立由校長掛帥，財務、人事、審計、設備、后勤等部門組成的學校財經領導小組，統一對學校各項預算制定、執行、分配等一系列事項進行監督管理和咨詢、指導，領導小組下設辦公室，辦公室設在財務處，作為預算的常設機構，負責預算的日常工作。要充分發揮預算管理組織的作用,確保預算工作的開展和實施。通過各種途徑宣傳預算工作的重要性，以引起學校各級領導的高度重視，各二級單位的負責人是各單位預算執行的第一責任人，使預算管理工作做到責權利相統一，財權和事權相統一。

2.建立健全預算管理制度，提高預算執行的剛性。預算執行的剛性直接關系到高校預算管理的嚴肅性、有效性和權威性。高校要根據上級的有關規定，結合學校的實際，制定出適合本學校的預算管理制度，做到有法可依，有章可循，嚴格執行。校內各預算單位的經費支出必須在年度預算經費中列支，特殊情況下的超預算支出應按照規定申請調整預算，調整預算須經學校最高行政領導會議集體討論；要建立大額資金審批制度，重大的財經決策和大額資金使用，必須組織科學論證，并經學校領導集體討論，不能個人專斷。應增加預算管理的透明度，實行財務公開制度，及時公布預算信息，接受審計、紀委、職代會的監督。

3.建立財務預算信息化平臺，強化預算管理。財務信息化平臺是強化預算管理的技術保障，高校應建立“財務核算與預算一體化”的預算管理信息系統，一方面，對各二級單位的預算計劃及執行情況進行實時監控，嚴格控制資金流向，一旦發現超計劃或無計劃用款現象等，系統就發出預警,停止支付。另一方面, 各二級單位還可通過校園網及財務查詢系統實時掌握各單位的預算執行進度和情況,及時做出相應決策，以保證預算計劃的順利完成。

注：[本文為江蘇省教育廳2009年高校哲學社會科學基金項目“高校財務系統與國庫支付系統對接的實現與應用”（編號09SJA630011）的基金項目]

參考文獻：

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2.《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010-2020年)》2010.6

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4.熊娜等，轉變觀念.強化預算管好.昆明醫學院學報，2009（3）

5.俞春云.高等學校財務預算問題研究,經濟研究導刊，2009(35)

6.王化成.全面預算管理,中國人民大學出版社,2003

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一、不對稱信息博弈論

不對稱信息博弈論是博弈論在經濟學上的應用，是博弈論研究的重要分支。它是以經濟問題為導向，研究不對稱信息條件下的最優契約設計問題。本文所提的不對稱信息，主要指契約雙方對信息發生的時間和內容了解和掌握程度不同步，導致雙方既有利益一致的一面，又有矛盾或沖突的一面，雙方不斷進行博弈，最終形成相對最優的契約設計。

博弈論思想產生由來已久，我國古代的《孫子兵法》既是一部軍事著作，又是最早的博弈論著。博弈論自20世紀初正式發展成為一門學科以來，眾多學者進行了大量研究實踐，并隨著社會經濟的不斷發展，將其思想引入到了各個領域。

全面預算管理作為一種有效的資源配置管控工具，其設計、編制、執行、優化每一個流程都包含著預算各利益主體不對稱信息的博弈，而通過博弈最終形成相對最優的契約設計，是全面預算管理最佳配置資源的基本要求。

二、高校財務特征及現行全面預算管理存在的主要問題

（一）高校財務的基本特征

高校以培養社會所需各類人才為主要任務，在經濟運行過程中表現出與其他企事業單位及社會組織不同的財務特征。主要有：

1.非營利性

高校的經濟活動不以營利為主要目的，通常是以收定支，收支基本持平。

2.經費渠道單一性

經費來源以財政撥款及教育事業收入為主，以科研事業收入、經營收入及其他收入為輔。

3.收入與支出的可預見性

由于其自身經濟活動的特殊性，使得高校預計收支數與實際收支數非常接近。

4.收入與支出不同步性

在高校收入中占比最高的財政撥款和教育事業收入通常集中取得，而教育事業支出通常在教學年度中以比較均衡的速度支出。

5.不對稱信息狀況下資源獲取的多方博弈性

高校財政資源的有限性與其部門單位發展愿望的相對無限性，以及全局利益與局部利益的矛盾，加之其間決策信息的不對稱性導致了各方對獲取資源的博弈。

（二）高校現行全面預算管理存在的主要問題

近年來，我國高等學校預算管理水平得到了很大程度的提高，預算意識得到強化，但在快速發展過程中，受體制、經濟環境、人員及非營利屬性等因素的影響，基本都未實行系統完整的全面預算管理，只有部分高校在資金管理、資本運作等方面實行了財務預算管理，且對不對稱信息博弈對預算的影響度考慮甚少。這些高校在實施預算管理過程中存在或暴露出來的問題主要表現在以下幾個方面：

1.對預算管理的認識存在誤區

主要表現為對全面預算管理的內涵、作用及內容的認識不完整，認為財務預算就是全面預算，影響了全面預算管理的適用范圍、系統性約束及執行效果。

2.編制預算方案方面存在問題

主要表現為預算編制決策機構和編制部門掌握信息的不對稱，加之預算編制基礎不夠科學、編制方法過于簡單，影響了預算的準確性，使得預算嚴格執行的基礎不到位。

3.預算執行控制過程存在問題

主要表現為預算執行部門和綜合管理部門信息不對稱，預算執行控制不力，使得預算缺少對各部門經濟行為的剛性約束，無法發揮指導和調節作用。

4.預算執行的考核評價存在問題

主要表現為執行過程中各部門出現偏差時不能及時糾正，考核評價制度和獎懲制度不完善，預算的激勵約束作用不能真正發揮。

5.預算管理信息化程度低，信息傳遞滯后

主要表現為預算編制過程中大量信息靠人工處理，執行過程中的數據變動不能實時監控，導致不能及時對預算進行準確的技術分析，預算管控效果受到影響。

針對上述問題，筆者將不對稱信息博弈論應用于樣本高校的全面預算管理，通過改善預算環境，優化制度設計，強化信息對稱，最終形成相對最優的契約設計，切實有效提升了該校全面預算管理水平，其財政資源配置效果及完成任務目標質量也得到顯著提高。

三、高校全面預算管理的內容及主要流程

全面預算管理是指特定經濟組織將決策目標同其擁有資源配置情況以預算方式加以量化，并使之得以實現的管控過程的總稱。

高校全面預算管理是其提高綜合管理水平、實現資源最佳配置的有效管理工具，是其特定期間對發展任務目標同擁有資源組合的量化，是對其業務預算、資本預算、資金預算等的系統性優化組合，是通過不對稱信息博弈實現利益各方最優契約設計的過程。

（一）高校全面預算管理內容

高校全面預算涵蓋了其各項事業活動，通常包括籌資預算、資本預算、業務預算和財務預算等類別。不同類別的預算包含不同的內容，由不同的部門編制，但最終由預算綜合管理部門及決策機構統籌確定（詳見表1）。

（二）高校全面預算管理主要流程

高校全面預算管理流程主要包括預算編制、執行、調整、分析評價和考核等主要環節，由于預算所配置資源的稀缺性，決定了它必須以達到最優契約設計為博弈目標，以信息對稱的最大化為實現手段。

1.預算編制

高校決策層及相關部門根據上級下達預算控制數、內外部環境的變化趨勢，按照自身發展戰略目標，結合各部門單位的實際情況，按“兩上兩下”的程序編制預算方案并分解落實。“兩上兩下”強化了信息的對稱性。

2.預算執行

在預算執行過程中，預算管理部門定期將預算執行進度和預算執行結果及預算偏離度提出階段性評價意見，由決策層根據各部門的執行情況及預算管理部門意見下達糾偏指令。

3.預算調整

預算調整遵循嚴格的制度與流程，對不同項目，必須強化審批手續，嚴格按制度和流程辦理，保持公開透明，各方信息對稱，以確保預算最大限度剛性合理地實施。

4.預算分析評價和考核

針對年度預算執行情況，由執行主體根據預算考核辦法形成預算執行分析和自考報告，最終由預算管理委員會做出考核評價，并作為來年年度預算確定的主要依據。同時考核評價情況在學校網站公開。

四、強化不對稱信息博弈與全面預算管理的深度融合

（一）提高博弈信息的對稱性，強化全面預算管理“全員”理念

對高校而言，全面預算管理觸及財務資金管理和教育教學的方方面面，只有各級領導高度重視，各相關職能部門齊抓共管，基層教學單位密切配合，綜合管控部門做好預算定額標準的確定和制度建設，全員預算職責到位，各利益主體博弈到位，才能真正成為先進有效的內控管理模式。

1.加強宣傳引導，提高各層面對全面預算管理的認知程度

全面預算管理的實施對高校及其所屬部門健康持續發展、經濟關系的協調平衡、工作業績的有效評價、教育教學水平和效益的大幅提升等方面的重要作用已成共識。全面預算管理作為一種“縱向到底、橫向到邊、全過程監控、全量化考核”的管理，需要各方共同參與，否則全面預算管理無法實施，即使實施了，效果也不會很好。提高全員的認知程度，是高校取得各層面對全面預算管理工作的有效融合，最終順利實施全面預算管理的基礎，也是通過有效博弈尋求最佳預算效果的基礎。

2.加強培訓和制度約束，夯實不對稱信息博弈質量基礎

高校全面預算管理包括業務預算、投資預算、籌資預算、資金預算等，是一種專業性技能管理，需要各專業層面協調配合，必須采取專業培訓措施；全面預算管理包括預算的編制、執行、調整、分析評價、考核和獎懲，也是高校教育教學全過程的價值管理，對此需做好制度設計；全面預算管理涉及實物量指標的測算和價值量指標的確定，是一種全量化考核的管理，需要統計、管理會計及核算支撐，對此需強化信息化技術運用。高校各層面相關人員必須認真學習掌握各種預算的編制、執行、調整、考核和獎懲的方法和技能，真正為提高不對稱信息博弈質量打下基礎。

（二）優化不對稱信息博弈制度設計，編制科學合理的預算方案

1.明確預算編制原則

預算編制必須堅持“服從戰略、統籌兼顧、量入為出、收支平衡”的總原則，以收定支，收支平衡，不列赤字預算。

XX學校制定的原則是：

預算支出的編制必須貫徹“統籌兼顧、厲行節約、分清主次、確保重點”的原則，先保證基本支出，后安排專項支出；先安排人員支出，后安排公用支出；先安排重點、急需項目支出，后安排一般項目支出。

在預算編制時要兼顧剛性與彈性。在全面預算的編制和執行過程中，必須強調全面預算的剛性原則，但同時要考慮預算編制基礎變化、業務支撐基礎變化和外部市場變化對預算指標的影響，即預算要有必要的彈性，從而保證全面預算的可行性和預算控制的有效性。

2.科學合理選擇預算編制方法

預算編制方法必須堅持因地制宜、與時俱進的原則，必須將預算項目業務活動規律和預算管理特點有機結合，通過與同類院校的對標管理、設置剛性定額管理和對不同預算項目的深入分析選擇預算編制方法。一套完整的全面預算方案應具有足夠的兼容性，同時兼顧不同預算項目的特點。此外，對一些部門和單位也可采用結合經驗數據測算確定總體額度，確定全員任務預算總量倒逼法，以發揮預算主體自身的博弈主動性和積極性，有效實現預算控制目標。

預算核定的關鍵是定額標準的確定。為了緩解預算綜合管理部門（財務處）及預算決策機構（預算管理委員會）與預算執行部門（各業務部門單位）對收入、支出信息掌握的不對稱性所帶來的矛盾，財務處必須在對各部門最近幾年收支情況大量數據進行統計分析的基礎上，反復測算、比較，最終確定各定額標準。

以XX高校部分業務預算為例。為便于預算編制和管理，將支出分為基本支出與專項支出兩種類型，采用“定額+專項”的核算辦法確定預算。

（1）基本支出預算。基本支出預算指校內各部門日常公用經費支出預算，主要包括辦公費、差旅費、會議費、交通費和郵電費預算。按定額并適當考慮部門工作性質及任務量進行核定。

行政管理部門：

辦公費=500元×單位職工人數×部門調解系數

差旅費=（2 000元×科級機構數+3 000元×處級領導數）×部門調解系數

會議費=1 000元×處級領導數×部門調解系數

交通費=2 000元×處級領導數×部門調解系數

郵電費=800元×單位電話總數×部門調解系數

教學部門：

辦公費=300元×職工人數+10元×學生人數

差旅費=2 000元×教研室數+2 000元×處級領導數

會議費=500元×教研室數+1 000元×處級領導數

交通費=500元×教研室數+500元×處級領導數

郵電費=1 000元×單位電話總數

業務輔助部門辦公費按每個職工300元核定，其他基本支出費用比照行政管理部門執行。

（2）專項支出預算。部門支出預算中除日常基本支出外的各項均列為專項支出，分別按標準、定額及項目要求具體進行預算核定。其中：人員經費由人事處按相關的標準并考慮適當增幅核定上報；公用經費中部分按定額進行核定（如學生活動經費、學生實習費等），部分按項目要求進行核定（如設備采購、維修等）。

3.精細化編制預算方案

財務處根據學校的戰略目標及年度計劃，依據預算編制原則，參照各部門的預算申報，按照“兩上兩下”的程序，編制出年度預算草案，提交學校預算管理委員會審議通過，形成由部門預算表、項目預算表、科目預算表、收支預算平衡表等綜合而成的年度預算方案。

如：XX學校2014年度預算平衡表（表2）。

4.突出資金預算管控

由于高校收入與支出不同步及信息不對稱的特點，使得資金（即現金流量）管理在高等學校的財務管理工作中居于非常重要的地位。一方面，高校在編制預算方案時必須同時編制資金計劃即各部門收入計劃和用款計劃（包括年度、季度及月度計劃）；另一方面，必須通過對預算主體預算資金余額集中管控，突出資金預算的帶動和約束功能，實現資金預算與資本預算、業務預算的平衡。

（三）明確不對稱信息博弈邊界，強化預算約束及責任落實

1.強化預算剛性約束

高校預算“一上數”是部門和基層預算單位年內的基本預算需求，經決策平衡后的“一下數”成為預算主體的基礎約束數，而二上后通過相對對稱信息博弈后再次下達的“二下數”成為對預算執行主體的剛性約束。

2.嚴格預算調整事項

年度預算一旦獲得批準，就成為“剛性約束”，不出現預算編制基礎重大變動或不可抗力因素，不得調整預算。當預算編制基礎發生重大變化等因素時，必須按照規定的程序結合實際變化情況對預算進行調整。

3.著力預算管理責任落實

全面預算管理是一項全方位全員工程。必須對預算指標進行逐層逐人認真分解，要將預算指標與年度工作任務指標相掛鉤，要通過同責任主體簽訂責任書等方式落實責任，通過責任書簽訂進行不對稱信息博弈，實現契約設計優化。

（四）推進預算信息平臺建設，改善預算信息不對稱性

由于全面預算管理涉及高校各方面的工作，預算編制、執行、調整、分析和考核的技術性、復雜性都很強，預算體系的建立、預算內容的確定等都十分繁雜。特別是在執行與控制過程中需要進行大量數據信息的采集、存儲與處理。因此，要充分利用現代信息技術手段，依靠網絡信息系統，實行全面預算管理信息化，從而為全面預算管理提供技術信息支持，真正把預算管理與高校的教育教學有機結合，改善預算信息不對稱性，實現高校資源全方位優化配置。

（五）防范信息不對稱博弈風險，完善預算監控和考核體系

高校建立全面預算管理監控和考核體系，必須從防范信息不對稱博弈風險角度著力。要從預算控制數下達，預算編制、執行、調整、分析評價各環節著手，做到環環相扣、層層相連，實現監控全覆蓋。考核措施上要做到靈活多樣、嚴肅認真、易于操作、獎懲有力。年度預算執行結果必須實施必要的審計監督。由此，全面預算管理的管控作用才可持續，不對稱信息博弈才有的放矢，最佳博弈效果出現才有保障。