企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

我們經(jīng)常提到的商業(yè)模式有：BZB模式、BZC模式、電子市場(chǎng)模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標(biāo)加水泥模式、廣告收益模式、會(huì)員費(fèi)模式、傭金模式、社區(qū)模式等，但這些都不是嚴(yán)格意義上的商業(yè)模式。真正的商業(yè)模式至少要滿足兩個(gè)必要條件：第一，商業(yè)模式必須是一個(gè)整體，有一定結(jié)構(gòu)。第二，商業(yè)模式的各組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)。

一、商業(yè)模式的定義

商業(yè)模式的概念并沒有統(tǒng)一的定義，目前服務(wù)和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學(xué)者認(rèn)為，商業(yè)模式描述了隱含在實(shí)際業(yè)務(wù)流程背后的商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的邏輯。羅氓則將商業(yè)模式定義為一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。Rappa認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個(gè)公司賴以生存的模式、一種能夠?yàn)?a href="http://www.viceasy.com/haowen/14708.html" target="_blank">企業(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價(jià)值鏈中的位置，并指導(dǎo)其如何賺錢。Rappa的定義與企業(yè)界普遍的理解一致，本文采用這種定義對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行分析。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新的核心問題

從根本意義上講，商業(yè)模式的創(chuàng)新實(shí)際是企業(yè)對(duì)模式的再設(shè)計(jì)，在模式創(chuàng)新中，需要對(duì)行業(yè)中的既有模式進(jìn)行分析，尋找新模式的存在機(jī)會(huì)，整個(gè)過程是一個(gè)認(rèn)知發(fā)展的過程，其核心問題也就是發(fā)現(xiàn)和尋求新的模式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)是否成立的問題，無論是新創(chuàng)模式還是在既有模式下的創(chuàng)新都是如此。模式創(chuàng)新不同于企業(yè)運(yùn)營(yíng)改良和運(yùn)營(yíng)優(yōu)化，它意味著發(fā)掘出新的需求，創(chuàng)造出新的消費(fèi)群體，創(chuàng)造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)，開發(fā)出新的產(chǎn)品，提供客戶新的服務(wù)，或者以新的方式完成企業(yè)運(yùn)作的其他活動(dòng)。商業(yè)模式創(chuàng)新的要點(diǎn)可以歸納為以下幾點(diǎn)：

1、強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能性差異。一家企業(yè)，即使其人力、物力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差無幾，也可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，辦法就是事先確定什么是提高市場(chǎng)占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調(diào)度分配，借以改進(jìn)在該成功要素方面的表現(xiàn)。

2、利用對(duì)手的弱點(diǎn)。企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)盡量看準(zhǔn)對(duì)手的弱點(diǎn)，乘弱而入，才有建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。要清楚掌握對(duì)手的弱點(diǎn)，企業(yè)就需將自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業(yè)定價(jià)和成本構(gòu)成方面奠

定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

3、不斷問為什么。在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，一種看似非常簡(jiǎn)單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)運(yùn)作概念，更值得質(zhì)疑。

4、為使用者尋求最大利益。企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上越受歡迎，也就越有競(jìng)爭(zhēng)力，這是不容置疑的。

事實(shí)上，企業(yè)的商業(yè)模式既不新鮮，也不神秘，如何一個(gè)企業(yè)無論從事何種業(yè)務(wù)，都一直在使用這樣或那樣的商業(yè)模式，只不過人們對(duì)它并沒有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)而已。如果人們能夠從復(fù)雜多變的環(huán)境中，抓住并突出至關(guān)緊要的經(jīng)濟(jì)特征和競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素，由此構(gòu)建整體的運(yùn)作模式，那就是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一種重要而便捷的手段。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑

商業(yè)模式的創(chuàng)新實(shí)際上是一種高層次的企業(yè)創(chuàng)新行為，它與傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新有很大的不同，模式創(chuàng)新包括了企業(yè)從內(nèi)部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創(chuàng)新還必須實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的目的，包括顧客、供應(yīng)商、股東和企業(yè)在內(nèi)的各方都應(yīng)獲得更大的價(jià)值或價(jià)值預(yù)期。因而，模式創(chuàng)新涉及到企業(yè)運(yùn)作的方方面面，我們從商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)模型出發(fā)，歸納出以下幾種模式創(chuàng)新的方法和路徑：

1、重新定義顧客需求的模式創(chuàng)新。由于顧客需求的變化是常態(tài)的，企業(yè)必須能夠發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢(shì)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。重新定義顧客需求意味著企業(yè)需要對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)所在的細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)顧客進(jìn)行需求的不斷確認(rèn)，這種確認(rèn)是動(dòng)態(tài)而非靜態(tài)的。

2、重新定義產(chǎn)品/服務(wù)的模式創(chuàng)新。這種創(chuàng)新的特點(diǎn)是基于企業(yè)滿足顧客需求而提供的營(yíng)銷物（包括產(chǎn)品和服務(wù)）方面的創(chuàng)新，并由此出發(fā)來進(jìn)行整個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。重新定義意味著對(duì)現(xiàn)有細(xì)分市場(chǎng)中的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行替代，重新定義后的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)了對(duì)現(xiàn)有顧客價(jià)值的提升，它改變了產(chǎn)品和服務(wù)的功能價(jià)值和顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的方式，是對(duì)產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)和形態(tài)的創(chuàng)新，而不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)形式或款式的改變。重新定義后的產(chǎn)品和服務(wù)主要包括：對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)方式和所包含的技術(shù)信息進(jìn)行重新規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)與既有產(chǎn)品和服務(wù)在價(jià)值上的區(qū)別。

3、重新定義顧客接觸方式的模式創(chuàng)新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設(shè)計(jì)和選擇，它包括兩個(gè)基本方面：一是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是如何送達(dá)顧客的；二是企業(yè)與顧客之間如何進(jìn)行信息的傳遞和溝通。在這兩個(gè)方面，企業(yè)與顧客之間都以不同的方式進(jìn)行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業(yè)的商業(yè)模式的運(yùn)行現(xiàn)狀，也反映了企業(yè)與顧客之間的關(guān)系價(jià)值。因此，顧客接觸方式的選擇和創(chuàng)新的目標(biāo)是基于不斷提高顧客接觸效果的同時(shí)也達(dá)到合理的成本控制。針對(duì)顧客接觸方式的界面分析已成為當(dāng)前模式創(chuàng)新研究的一個(gè)焦點(diǎn)。

4、重新定義供應(yīng)鏈組織方式的模式創(chuàng)新。供應(yīng)商界面是商業(yè)模式的基本結(jié)構(gòu)組分，供應(yīng)鏈組織方式關(guān)系到企業(yè)如何向顧客提供價(jià)值實(shí)現(xiàn)，我們把向企業(yè)提供中間產(chǎn)品和服務(wù)的所有企業(yè)都視為供應(yīng)商，提供相似或相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)視為一條供應(yīng)鏈。這種模式創(chuàng)新是指企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上集中更多的資源，同時(shí)通過利用其他企業(yè)的資源來彌補(bǔ)自身的不足，構(gòu)建新的供應(yīng)鏈組織方式，從而使自身更具競(jìng)爭(zhēng)力。

5、以顧客價(jià)值為中心的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同模式創(chuàng)新。這種模式創(chuàng)新圍繞顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式和價(jià)值內(nèi)容而進(jìn)行，企業(yè)可以通過價(jià)值創(chuàng)新的各種手段，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向顧客提供更大的價(jià)值來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)就需要以顧客價(jià)值為中心，通過在更大范圍內(nèi)與其他企業(yè)之間產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來展開模式創(chuàng)新。企業(yè)與其他組織間進(jìn)行協(xié)同的模式創(chuàng)新，可以包括多種形式，運(yùn)作此種模式的企業(yè)以顧客價(jià)值需求出發(fā)來創(chuàng)新其商業(yè)模式，并與其他企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同構(gòu)成某種價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

四、商業(yè)模式創(chuàng)新的不確定性

過去，人們?cè)谡J(rèn)識(shí)創(chuàng)新的時(shí)候，并未將企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新考慮在內(nèi)，實(shí)際上，企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)中最為活躍的還是模式創(chuàng)新活動(dòng)，技術(shù)的進(jìn)步往往是局部或暫時(shí)地改變競(jìng)爭(zhēng)格局，對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)最深刻的影響還是在模式創(chuàng)新上，即使有強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新，如果不能與有效的企業(yè)商業(yè)模式相結(jié)合，這種創(chuàng)新就可能無法創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)從模式創(chuàng)新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創(chuàng)新的失敗迅速導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡。因此，模式創(chuàng)新往往帶有不確定性。可以說，模式創(chuàng)新的不確定性是企業(yè)創(chuàng)新中最重要的不確定性，也是創(chuàng)新活動(dòng)的最本質(zhì)特性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于創(chuàng)新的技術(shù)和市場(chǎng)的不確定性。

五、商業(yè)模式創(chuàng)新中需注意的問題

由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不成熟，許多企業(yè)對(duì)自身的商業(yè)模式缺乏清晰的認(rèn)識(shí)，或者根本就沒有自覺的商業(yè)模式，相當(dāng)多的企業(yè)還處于產(chǎn)品導(dǎo)向階段，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)缺乏清晰的規(guī)劃。對(duì)于這些企業(yè)來說，需要了解商業(yè)模式理論，打造適用的商業(yè)模式。不管采用哪種途徑創(chuàng)新商業(yè)模式，都離不開業(yè)務(wù)流程的再造，在原有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)或者徹底地改造流程。企業(yè)需要摒棄流程中不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，改進(jìn)流程中的薄弱環(huán)節(jié)，同時(shí)將被割裂的過程聯(lián)結(jié)起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時(shí)，根據(jù)需要調(diào)整公司組織架構(gòu)，使部門之間職責(zé)明確，組織系統(tǒng)更加柔性，能夠滿足顧客隨時(shí)改變的需求。只有業(yè)務(wù)流程有效地再造，才能真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

商業(yè)模式創(chuàng)新是一種變革，必然帶來某種程度的震蕩，這需要充分溝通，使股東、員工或其他利益相關(guān)者對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新能夠產(chǎn)生的利益建立共識(shí)，激勵(lì)他們的積極性，保障創(chuàng)新的實(shí)施。企業(yè)有必要?jiǎng)?chuàng)造適宜的組織環(huán)境，采用一定的管理方法，例如實(shí)施知識(shí)管理等，發(fā)展有利于創(chuàng)造的企業(yè)文化，推動(dòng)新一輪的商業(yè)模式創(chuàng)新。

篇2

2012年以來，商業(yè)模式創(chuàng)新受到中央政府重視。總書記在十報(bào)告關(guān)于“實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略”中提到，“加快新技術(shù)新產(chǎn)品新工藝研發(fā)應(yīng)用，加強(qiáng)技術(shù)集成和商業(yè)模式創(chuàng)新”。

2012年12月15～16日中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上，提出了 2013年六大任務(wù)，其中第三項(xiàng)“加快調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)業(yè)整體素質(zhì)”中，又一次提出“加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)組織創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新”。

商業(yè)模式是企業(yè)基本特征之一，只要開門做生意，就有商業(yè)模式。面對(duì)同樣的商機(jī)，即使戰(zhàn)略相同和經(jīng)營(yíng)管理能力相似，但經(jīng)營(yíng)效率和投資效益仍有高下之分，原因在于商業(yè)模式不同。歐美大企業(yè)十多年前開始實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新。Mercer咨詢公司 2008年研究表明，1998～ 2007年間，在晉級(jí)《財(cái)富》世界500強(qiáng)的 27家企業(yè)中，有 11家認(rèn)為成功關(guān)鍵在于商業(yè)模式重構(gòu)。1980～ 1997年期間，標(biāo)準(zhǔn)普爾 500公司的股票市值年均增長(zhǎng) 12.3%；市場(chǎng)份額領(lǐng)先的大公司，股票市值年均增長(zhǎng)只有 7.7%；而商業(yè)

模式重構(gòu)后的公司，股票市值年均增長(zhǎng)23.3%。

2008年，IBM對(duì)企業(yè)首席執(zhí)行官調(diào)查表明：商業(yè)模式重構(gòu)已經(jīng)成為越來越多的大企業(yè)共識(shí)。幾乎所有接受調(diào)查的首席執(zhí)行官都認(rèn)為公司商業(yè)模式需要調(diào)整；三分之二以上的 CEO認(rèn)為有必要進(jìn)行大刀闊斧的變革。

風(fēng)險(xiǎn)投資界更是很早就關(guān)注商業(yè)模式。風(fēng)險(xiǎn)投資公司 Highland Capital Partners創(chuàng)始人兼董事合伙人 Higgins在談到自己從業(yè)二十年的成敗體會(huì)時(shí)說：回顧我們公司的發(fā)展，我們每次投資失敗都因?yàn)榧夹g(shù)問題，而每次成功都?xì)w于新商業(yè)模式。不少新興企業(yè)一開始就重視商業(yè)模式創(chuàng)新。

為什么越來越多的企業(yè)開始重視商業(yè)模式創(chuàng)新？因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境正在發(fā)生巨大而深刻的變化，改變了產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值分布、企業(yè)邊界、運(yùn)營(yíng)條件和成本結(jié)構(gòu)。不少企業(yè)面臨增長(zhǎng)瓶頸，或者規(guī)模收益遞減，或者陷入紅海。一些企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先、戰(zhàn)略清晰、管理到位，行業(yè)地位名列前茅，也不差錢，擁有眾多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)條件，但卻沒有獲得與行業(yè)地位相匹配的經(jīng)營(yíng) 業(yè)績(jī)和投資價(jià)值。

越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅僅從戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)管理等方面調(diào)整改善，并不能有效消除成長(zhǎng)瓶頸，擺脫成長(zhǎng)困境，此時(shí)，需要考慮調(diào)整優(yōu)化甚至升級(jí)重構(gòu)商業(yè)模式。確實(shí)不少企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新，擺脫了紅海，突破了增長(zhǎng)瓶頸，實(shí)現(xiàn)有效益的增長(zhǎng)。

二、什么是商業(yè)模式？

創(chuàng)新商業(yè)模式，首先需要界定商業(yè)模式概念，給出商業(yè)模式的準(zhǔn)確定義。但如何定義商業(yè)模式，到目前為止，業(yè)界和學(xué)術(shù)界尚未形成共識(shí)。這些定義或者相當(dāng)抽象含糊，難以在現(xiàn)實(shí)中描述刻畫出來。例如，把商業(yè)模式定義為“價(jià)值主張、價(jià)值傳遞和價(jià)值分享”；或者定義的內(nèi)容比較局部，不能反映全貌。例如，把商業(yè)模式定義為企業(yè)盈利的方法；或者給出的定義含有戰(zhàn)略、價(jià)值鏈和運(yùn)營(yíng)方面的內(nèi)容。例如，把商業(yè)模式定義為包含價(jià)值主張。

我們先來看一個(gè)實(shí)例。

S公司創(chuàng)立于 2003年，是全球領(lǐng)先的分布式太陽能發(fā)電技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)。公司把目標(biāo)客戶定位于大型連鎖超市。因?yàn)闉榱吮ＷC用戶滿意度，每天需要長(zhǎng)時(shí)間開燈照明，24小時(shí)開啟冷氣，用電量大；同時(shí)，超市擁有大片閑置房頂，是應(yīng)用太陽能技術(shù)的絕佳對(duì)象。

但全部超市安裝太陽能發(fā)電設(shè)備需投資 10多億美元，用戶心有畏懼，不愿意投資。S公司本身輕資產(chǎn)，沒有足夠的抵押籌集這筆巨資。如何解決上述問題？

解決方案：S公司與用戶簽訂 10年以上購(gòu)電協(xié)議，電價(jià)不超過普通電能。融資、設(shè)計(jì)、安裝、管理和維修等都由S公司負(fù)責(zé)。S公司自身不承擔(dān)設(shè)施的投資和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，也不擁有這些資產(chǎn)，而是通過金融合作伙伴募集項(xiàng)目資金，將“電力購(gòu)買協(xié)議”打包出售給投資者。投資者實(shí)際擁有太陽能設(shè)施。S公司的收益來源包括：出售光伏裝備盈利，提供整合的太陽能服務(wù)—太陽能電力生產(chǎn)，產(chǎn)量保障服務(wù)，太陽能設(shè)施監(jiān)控服務(wù)。實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)專業(yè)化、資產(chǎn)輕量化、收益多樣化。

S公司的解決方案可以由圖（1）描述出來。

如果投資者不滿足于固定收益，希望獲得更高的收益率，并且資本提供者處于強(qiáng)勢(shì)地位，融資合約還可以調(diào)整。例如，可以給予投資者轉(zhuǎn)股權(quán)，或者下一輪 VC融資時(shí)優(yōu)先認(rèn)購(gòu)權(quán)……

對(duì)上圖，我們?nèi)绾谓o出一個(gè)名稱？顯然，上圖描述的不是戰(zhàn)略，也不是經(jīng)營(yíng)管理。而是一個(gè)由用戶、技術(shù)提供者、資本提供者以及政府在內(nèi)利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)。交易結(jié)構(gòu)的參與者各獻(xiàn)其能——提品服務(wù)或者資源能力，各得其利。

因此，我們把商業(yè)模式定義為企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。利益相關(guān)者即交易主體。包括企業(yè)內(nèi)部和外部資源能力、產(chǎn)品及服務(wù)提供者。交易主體可以是有著完整業(yè)務(wù)活動(dòng)和組織架構(gòu)的企業(yè)，甚至集團(tuán)企業(yè)，也可以是專業(yè)化的碎片單元。例如，專業(yè)工作室甚至個(gè)人。

利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)內(nèi)容見圖（2）：

商業(yè)模式的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)定義，打開了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界——法律邊界、組織邊界和治理邊界。從利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)角度考察企業(yè)，我們可以發(fā)現(xiàn)從戰(zhàn)略、營(yíng)銷、組織等角度難以觀測(cè)到的很多差異，企業(yè)利益相關(guān)者及交易結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出豐富的多樣性。

為了增進(jìn)理解，再舉一例。

某航空公司為了提高客戶黏性，除了常規(guī)的里程累計(jì)積分獎(jiǎng)勵(lì)外，還給 6折以上機(jī)票乘客提供免費(fèi)接送服務(wù)。如何低成本高效率實(shí)現(xiàn)這一服務(wù)？顯然，航空公司自己買車雇司機(jī)和管理是最差的解決方案。圖（3）是該航空公司給出的一個(gè)解決方案。

圖（3）展示了航空公司、旅行社、車行和司機(jī)之間的交易結(jié)構(gòu)和交易內(nèi)容。各自提供資源能力，通過交易，彼此增值。航空公司擁有客戶資源和機(jī)場(chǎng)載客運(yùn)營(yíng)特許權(quán)；旅行社擁有管理能力，獲得航空公司運(yùn)營(yíng)授權(quán)后，還擁有運(yùn)營(yíng)車輛車身廣告權(quán)；司機(jī)擁有運(yùn)營(yíng)能力。

三、如何實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新？

商業(yè)模式創(chuàng)新體現(xiàn)在對(duì)利益相關(guān)者的調(diào)整和利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化和升級(jí)上。創(chuàng)新商業(yè)模式，首先需要理解著眼點(diǎn)在于增加利益相關(guān)者價(jià)值。包括：提高收益，降低成本，降低風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，有助于企業(yè)自身提高進(jìn)入壁壘，保護(hù)價(jià)值空間。

好的商業(yè)模式，通過構(gòu)建利益相關(guān)者多維度、多層次的交易結(jié)構(gòu)安排，相互耦合，提供比傳統(tǒng)商業(yè)模式更好、更高的系統(tǒng)集成交易價(jià)值，還可以提高進(jìn)入和模仿壁壘，有效鎖定、增強(qiáng)現(xiàn)有客戶和利益相關(guān)者及其資源能力，增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展能力。

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可以從企業(yè)層面入手。

再生銀行：美國(guó)一家垃圾回收公司。創(chuàng)始人是兩個(gè)年輕小伙子：帕特里克 ·菲茨吉拉德和羅恩·高南。公司成立以來，發(fā)展迅速，獲得了 4000多萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。已將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了紐約、賓夕法尼亞、弗吉尼亞、新澤西等 6個(gè)州的70多個(gè)地區(qū)。

他們是如何做到的？

在政府支持下與環(huán)保機(jī)構(gòu)合作或收購(gòu)整合環(huán)保機(jī)構(gòu)。申請(qǐng)政府補(bǔ)貼，作為啟動(dòng)資金，建立回收分類垃圾高科技體系——公司向居民免費(fèi)提供一個(gè)垃圾桶，用于投遞可回收垃圾。垃圾桶底部裝有 RFID標(biāo)簽，記錄該戶居民的數(shù)據(jù)信息。回收垃圾箱的卡車尾部裝有一個(gè)RFID檢測(cè)裝置，在垃圾箱被清空時(shí)，會(huì)自動(dòng)獲取居民的 ID號(hào)碼。

住戶每投遞 10磅可回收垃圾，再生銀行就向住戶支付 5美元。每天支付一次，劃到專門為住戶開立的銀行卡上。住戶拿銀行卡可到參加該創(chuàng)意計(jì)劃的商家消費(fèi)。商家從持卡住戶的消費(fèi)中獲得利潤(rùn)，拿出其中利潤(rùn)的 30%支付給再生銀行。再生銀行將每天獲得的垃圾賣掉獲得收益；同時(shí)獲得政府每年 1200萬美元補(bǔ)貼。

顯然，再生銀行構(gòu)建了一個(gè)包括：政府、環(huán)保機(jī)構(gòu)、居民、銀行和商家在內(nèi)的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)。

飛格達(dá)電子公司：一家專業(yè)從事液晶顯示屏（LCD）及液晶顯示模塊（LCM）系列產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的高科技民營(yíng)企業(yè)。從 2005年 1月創(chuàng)建至今，LCD市場(chǎng)利潤(rùn)微薄，與飛格達(dá)同時(shí)成立的一家公司，投資 5000萬元，如今卻經(jīng)營(yíng)慘淡。飛格達(dá)當(dāng)初投資 100萬元，卻做成這個(gè)領(lǐng)域的第一名。飛格達(dá)如何實(shí)現(xiàn)的？

首先分析潛在的“利益相關(guān)者”。

2006年的 LCD和 LCM市場(chǎng)，黑白屏大行其道，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)微薄，很多制造商開始準(zhǔn)備撤退。當(dāng)時(shí)，飛格達(dá)電子研發(fā)出了假彩的 LCD和LCM，這明顯領(lǐng)先于市場(chǎng)主流的黑白屏。但是，要不要繼續(xù)做下去？做下去的話要采取什么樣的做法？經(jīng)過飛格達(dá)的分析，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)存在四類“利益相關(guān)者”：終端產(chǎn)品 MP3組裝商、設(shè)計(jì)公司、各種零配件制造商、客戶。飛格達(dá)屬于其中的零配件制造商。那么，這四類相關(guān)者在當(dāng)時(shí)是什么關(guān)系呢？

（1）“產(chǎn)品組裝商”收集“客戶”的需求，并向“設(shè)計(jì)公司”提設(shè)計(jì)要求；

（2）“設(shè)計(jì)公司”選取各“零配件制造商”的零配件，組合設(shè)計(jì)；（3）“產(chǎn)品組裝商”根據(jù)“設(shè)計(jì)公司”的方案，向“零配件制造商”選取零配件，然后組裝成品后銷售給“客戶”。

這里，“產(chǎn)品組裝商”占據(jù)支配位置，就像是樹干，而“設(shè)計(jì)公司”和“零配件制造商”，則分別像是兩個(gè)樹枝，處于被動(dòng)的受支配位置，很難做大，成長(zhǎng)性有限。同時(shí)，由于 LCD和 LCM市場(chǎng)進(jìn)入門檻不高，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，市場(chǎng)看淡。

構(gòu)建新的交易結(jié)構(gòu)：首先，飛格達(dá)利用本來就不充裕的資金，以較低的價(jià)格吸納原材料，積極增加庫存，這樣做的好處是，大大縮短了交貨時(shí)間。當(dāng)時(shí)行內(nèi)通常的交貨時(shí)間是 15天，飛格達(dá)則把他縮短到 3天（最快可達(dá)到 1天），這樣就為第一個(gè)利益相關(guān)者——“產(chǎn)品組裝商”帶來了更快的市場(chǎng)反映能力，業(yè)務(wù)量也迅速增加。這使飛格達(dá)的資金周轉(zhuǎn)效率大大提升。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資金一個(gè)月周轉(zhuǎn)一次相比，飛格達(dá)可以達(dá)到一周一次，利潤(rùn)增加，現(xiàn)金流也更加充沛。那么增加庫存會(huì)不會(huì)占?jí)捍罅抠Y金？原來，飛格達(dá)對(duì)“產(chǎn)品組裝商”的應(yīng)收賬期，和對(duì)供應(yīng)商的應(yīng)付款賬期，都是 30～ 60天，這兩部分可以做到相互抵消。

接下來，如何與第二個(gè)利益相關(guān)者——設(shè)計(jì)公司建立新的交易結(jié)構(gòu)呢？經(jīng)過多年的市場(chǎng)淘汰和積淀，MP3市場(chǎng)的 LCD和 LCM設(shè)計(jì)已經(jīng)達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)化水平，這給飛格達(dá)電子提供了一個(gè)新的發(fā)展思路。飛格達(dá)制作了幾十種標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品樣本，分發(fā)給二十幾家設(shè)計(jì)公司，和他們訂好協(xié)議：假如在設(shè)計(jì)中采用飛格達(dá)電子的產(chǎn)品，那么，最后可以享受一定比例的提成。

在別的公司準(zhǔn)備退出，而且從來就沒有過提成先例的情況下，飛格達(dá)建立了和設(shè)計(jì)公司之間的利益分配結(jié)構(gòu)。

經(jīng)過這樣的模式轉(zhuǎn)換，飛格達(dá)將市場(chǎng)變成穩(wěn)定的三角形結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其在MP3市場(chǎng)的份額也扶搖直上，從以前的無名小卒變成了行業(yè)老大。在高速發(fā)展的過程中，飛格達(dá)電子承包了一家以前在東北做黑白屏的工廠，還準(zhǔn)備通過融資，收購(gòu)利潤(rùn)豐厚的上游原料供應(yīng)商——玻璃廠，以完善公司的產(chǎn)業(yè)鏈條。

我們可以玩味這兩筆交易，采取承包的手法消除了潛在的產(chǎn)權(quán)問題，又不會(huì)帶來重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)；而收購(gòu)玻璃廠，則為公司后面商業(yè)模式的繼續(xù)升級(jí)，提供了新的動(dòng)力和新的戰(zhàn)略選擇。

優(yōu)劣，取決于看問題的角度。

飛格達(dá)電子之所以能夠在進(jìn)入門檻低、競(jìng)爭(zhēng)程度激烈的低層級(jí)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中享受高增長(zhǎng)，除了其把握市場(chǎng)趨勢(shì)的眼光，還在于其獨(dú)到的看問題角度，從利益相關(guān)者而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手角度出發(fā)看問題。

從“利益相關(guān)者”的角度看市場(chǎng)格局，看到的是各個(gè)主體在自己的利益驅(qū)動(dòng)下有可能形成的合作關(guān)系，以及相應(yīng)的信息流，產(chǎn)品流和資金流運(yùn)動(dòng)；從“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的角度出發(fā)去看市場(chǎng)格局，看到的則是主體之間的爭(zhēng)奪關(guān)系，以及相互博弈的格局。

飛格達(dá)電子的聰明之處，就在于考慮到了“利益相關(guān)者”各自的立場(chǎng)，把自己的利益一部分分給了合作伙伴，從而促進(jìn)了整個(gè)市場(chǎng)更為充沛的信息流、產(chǎn)品流和資金流運(yùn)動(dòng)。這從“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的角度來說是不值得的，因?yàn)閱适Я艘徊糠值睦妫鴱摹袄嫦嚓P(guān)者”的角度來說，卻是形成了良性的市場(chǎng)循環(huán)，做大了自己的市場(chǎng)份額，因而得到了更大的利益。

中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新還可以從業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)入手。

雷士照明的加盟店模式：1998年創(chuàng)立后 10年，成為行業(yè)老大。雷士照明當(dāng)時(shí)有上萬個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。創(chuàng)始人決定發(fā)展加盟店，建立品牌和渠道。連鎖加盟是一種成熟的擴(kuò)張模式。但企業(yè)與加盟商的交易模式可以差異很大。通常的做法是收取加盟費(fèi)。但雷士對(duì)符合條件的加盟店，不但不收加盟費(fèi)，反而倒貼三萬元補(bǔ)貼其裝修和樣品展示費(fèi)用，并給店員發(fā)基本工資。同時(shí)，設(shè)定進(jìn)貨量，例如，要求第一單進(jìn)貨不少于 10萬元。同時(shí)，雷士照明還給加盟店提供增值服務(wù)。例如，縮短交貨期。一年內(nèi)開 300家店。

新型復(fù)印機(jī)銷售模式：20世紀(jì) 50年代中期，美國(guó)商業(yè)復(fù)印市場(chǎng)上有兩種復(fù)印技術(shù)：光影濕法和熱干法。這兩種復(fù)印方法產(chǎn)量低——平均每臺(tái)復(fù)印機(jī)每天只能復(fù)印 15到 20張，90%的復(fù)印機(jī)每個(gè)月的復(fù)印量少于 100張；質(zhì)量差——復(fù)印件也不能持久保存，并且很臟。當(dāng)時(shí)復(fù)印機(jī)廠家盛行的做法：對(duì)復(fù)印機(jī)設(shè)備用成本加上一個(gè)適當(dāng)?shù)膬r(jià)格賣出——售價(jià) 300美元左右，以吸引更多的客戶購(gòu)買，對(duì)配件和耗材單獨(dú)收取比較高的費(fèi)用。

Chester Carlson發(fā)明出了一項(xiàng)在當(dāng)時(shí)可以稱得上是令人驚奇的復(fù)印新技術(shù)——靜電復(fù)印術(shù)。基本原理：利用靜電把色粉印在紙上。用這種技術(shù)復(fù)印出來的復(fù)印件是干的，并且頁面既干凈又整潔，復(fù)印的速度也非常快，每天可以達(dá)到數(shù)千張，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)采用前兩種技術(shù)的復(fù)印機(jī)。

Carlson找到了當(dāng)時(shí)的IBM、柯達(dá)、通用電氣等大公司，希望合作把這項(xiàng)技術(shù)商業(yè)化。這幾家公司經(jīng)過評(píng)估，認(rèn)為缺乏商業(yè)價(jià)值。Carlson后來找到Haloid公司總裁Wilson，獲得對(duì)方認(rèn)同。兩人一起發(fā)明了靜電復(fù)印機(jī)。但每臺(tái)復(fù)印機(jī)的生產(chǎn)成本高達(dá) 2000美元！如何才能讓客戶為這種高質(zhì)量的新技術(shù)產(chǎn)品支付這么貴的價(jià)格呢？

Carlson和 Wilson設(shè)計(jì)了一種新的銷售模式：將復(fù)印機(jī)以較低的租金租賃給客戶，每月復(fù)印張數(shù)低于 200張不收取費(fèi)用，超過 200張，每張收取 3美分。

嘉蘭圖：一家工業(yè)設(shè)計(jì)公司。傳統(tǒng)模式是按項(xiàng)目一次性向客戶收費(fèi)。一個(gè)項(xiàng)目從十幾萬到上百萬元。嘉蘭圖采用新的交易結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)新產(chǎn)品并申請(qǐng)專利，并將專利授權(quán)給其他企業(yè)，收取授權(quán)費(fèi)。例如：一款老年手機(jī)，功能簡(jiǎn)單實(shí)用，如按鍵較大，屏幕顏色對(duì)比強(qiáng)烈，手機(jī)最下方還設(shè)有“兒子鍵”和“女兒鍵”，可直接撥通兒女電話。當(dāng)時(shí)沒有任何公司推出有年齡特點(diǎn)的細(xì)分產(chǎn)品。于是，嘉蘭圖為該產(chǎn)品申請(qǐng)了專利，2009年將它授權(quán)給一家品牌商，在指定區(qū)域銷售。從每一部手機(jī)中，收取一筆授權(quán)費(fèi)。為了控制客戶不如實(shí)提供銷售數(shù)量的行為風(fēng)險(xiǎn)，嘉蘭圖要求自己負(fù)責(zé)手機(jī)的芯片采購(gòu)。這樣，產(chǎn)品越暢銷，嘉蘭圖收入就越高。2010年，公司從該手機(jī)獲得的授權(quán)費(fèi)近 1000萬元。

企業(yè)發(fā)展有五大元素：戰(zhàn)略定位，技術(shù)創(chuàng)新，經(jīng)營(yíng)管理，商業(yè)模式和金融。中小企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源能力不足，更需要重視通過商業(yè)模式創(chuàng)新，強(qiáng)化和保持有限的有效優(yōu)勢(shì)，把關(guān)鍵劣勢(shì)、無效優(yōu)勢(shì)和資源等通過尋找具有互補(bǔ)性的利益相關(guān)者和重構(gòu)交易結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)化為有效優(yōu)勢(shì)，這是企業(yè)獲得持續(xù)優(yōu)勢(shì)的有效途徑。

篇3

內(nèi)容摘要:電子商務(wù)是一種全新的商務(wù)模式，在全球引發(fā)了生產(chǎn)方式的重大變革。隨著企業(yè)信息化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，電子商務(wù)已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵手段。面對(duì)日益嚴(yán)峻的資源環(huán)境約束和電子商務(wù)日益繁榮的大環(huán)境，企業(yè)借助電子商務(wù)手段催生出來的各種商業(yè)模式創(chuàng)新成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的熱點(diǎn)。本文基于此，分析了電子商務(wù)環(huán)境對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式的影響及其創(chuàng)新思路。

關(guān)鍵詞:電子商務(wù) 企業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新

電子商務(wù)的迅速發(fā)展推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全球化狀態(tài)，縮短了產(chǎn)品生命周期，企業(yè)為了生存下去，就要不斷創(chuàng)新商業(yè)方法與產(chǎn)品，使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的差異化，并在生產(chǎn)過程中減少成本，增加客戶價(jià)值，而這一過程也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新過程，電子商務(wù)整合了商務(wù)活動(dòng)中的信息流、資金流與商務(wù)流，協(xié)調(diào)并減少物流成本。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)是如何具備敏銳的意識(shí)、利用電子商務(wù)創(chuàng)新商務(wù)活動(dòng)，獲取長(zhǎng)期利潤(rùn)，對(duì)商務(wù)模式分析的價(jià)值在于讓企業(yè)集中思考在商務(wù)活動(dòng)中各種要素如何有效組織在一起，如何整合內(nèi)外部資源。

電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的影響

面對(duì)日益嚴(yán)峻的資源環(huán)境約束和電子商務(wù)日益繁榮的大環(huán)境，企業(yè)借助電子商務(wù)手段催生出來的各種商業(yè)模式創(chuàng)新就成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的熱點(diǎn)。因此，企業(yè)在現(xiàn)有模式的基礎(chǔ)上，順應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的大趨勢(shì)，以推動(dòng)企業(yè)模式創(chuàng)新，培養(yǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(一)技術(shù)進(jìn)步加快新興行業(yè)的產(chǎn)生

在電子商務(wù)時(shí)代，由于技術(shù)的高速發(fā)展與進(jìn)步，加快了很多新興行業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展，尤其是虛擬經(jīng)濟(jì)與虛擬社會(huì)的產(chǎn)生。互聯(lián)網(wǎng)中流行的信息交流方式也在對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)模式起著直接的影響，如傳統(tǒng)的信件交流就被電子郵件逐步取代，傳統(tǒng)的電信產(chǎn)業(yè)也存在被即時(shí)通訊工具取代的可能、網(wǎng)絡(luò)傳播逐漸取代平面?zhèn)髅蕉a(chǎn)生更加深遠(yuǎn)的影響力和傳播面。這些都將直接導(dǎo)致傳統(tǒng)商業(yè)模式被改變甚至被取代。面對(duì)這種現(xiàn)實(shí)情況，商業(yè)企業(yè)要想保持以往的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)時(shí)展，積極調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

(二)降低消費(fèi)者的購(gòu)買成本

在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下，消費(fèi)者購(gòu)買商品的步驟是:搜集商品信息選購(gòu)商品商品運(yùn)送。其購(gòu)買成本不僅包括商品本身的零售價(jià)格，還包括運(yùn)輸費(fèi)和交易的時(shí)間、精力成本。而在電子商務(wù)環(huán)境下，消費(fèi)者的購(gòu)買成本只包括商品費(fèi)用(電子商務(wù)大都提供送貨業(yè)務(wù)，減少了運(yùn)輸成本)、上網(wǎng)的費(fèi)用及時(shí)間、精力等，這就大大降低了消費(fèi)者的購(gòu)買成本。并且，電子商務(wù)時(shí)代的重要特征是電子通訊，這使得整個(gè)世界在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中成為一個(gè)地球村，人與人的信息交流不再是遠(yuǎn)隔千山萬水，而是在瞬間就能實(shí)現(xiàn)信息的傳遞，這就使得讓顧客能及時(shí)掌握著不同區(qū)域之間的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而增強(qiáng)了顧客的議價(jià)能力。最后的結(jié)果是商業(yè)經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)空間下降。對(duì)于這種情況，企業(yè)只有不斷在產(chǎn)品的差異性上下功夫，從不同程度和層次上刺激個(gè)性化的需求模式，才能擴(kuò)展盈利的空間和渠道。

(三)加快企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的周期

電子商務(wù)時(shí)代，供求關(guān)系依然存在， “有求有供、有供有求”才是一條良好運(yùn)行的商業(yè)鏈條。因此，在上文的論述中，消費(fèi)者購(gòu)買成本的降低必然促進(jìn)企業(yè)為了保持盈利水平而開發(fā)新的產(chǎn)品，更加注重產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)。

與此同時(shí)，由于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)在人們生活中的日益重要，同時(shí)也在改變?nèi)藗兊纳詈凸ぷ髁?xí)慣。網(wǎng)絡(luò)提供的方便性和隨意性，使得消費(fèi)者深陷其中，特別是都市的上班族們，無論是理財(cái)，還是購(gòu)物休閑，都會(huì)借助互聯(lián)網(wǎng)，即時(shí)通訊軟件改變了人們的溝通方式，看電影可以通過互聯(lián)網(wǎng)在電腦前實(shí)現(xiàn)，而不用去電影院了，這些也使得企業(yè)必須持續(xù)不斷提供獨(dú)特的服務(wù)，以保證企業(yè)的正常發(fā)展。

綜上所述，電子商務(wù)從不同的方向影響和改變著傳統(tǒng)商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。對(duì)于這種改變和沖擊，我國(guó)企業(yè)必須適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向，及時(shí)創(chuàng)新商業(yè)模式才能使企業(yè)在電子商務(wù)時(shí)代保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新思路

(一)樹立企業(yè)的創(chuàng)新主體地位

企業(yè)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主體，商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)成敗。盡管已經(jīng)確認(rèn)了在電子商務(wù)時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新的重要作用，仍需進(jìn)一步引導(dǎo)創(chuàng)新要素向企業(yè)集聚，引導(dǎo)企業(yè)由漸進(jìn)式的產(chǎn)品創(chuàng)新擴(kuò)展到突破式的商業(yè)模式創(chuàng)新。另外一點(diǎn)值得注意的是，要注重企業(yè)與信息化技術(shù)的融合發(fā)展，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)40%的創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新，60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新。現(xiàn)階段我國(guó)商業(yè)模式的創(chuàng)新必須借助信息化技術(shù)，從而提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，開發(fā)新市場(chǎng)。因此，新商業(yè)模式并不排斥傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，正是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過信息化技術(shù)能夠開發(fā)出新的市場(chǎng)空間，再造新優(yōu)勢(shì)。

(二)堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向進(jìn)行創(chuàng)新

積極引導(dǎo)企業(yè)注重新技術(shù)的市場(chǎng)開發(fā)，通過互聯(lián)網(wǎng)把有限市場(chǎng)變成無限市場(chǎng)。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，而創(chuàng)新傳統(tǒng)的商業(yè)模式才能進(jìn)一步的解放生產(chǎn)力。長(zhǎng)期以來，我國(guó)的科研成果難以在市場(chǎng)獲得成功，然而沒有市場(chǎng)的技術(shù)等于一紙空文。商業(yè)模式創(chuàng)新有賴于新技術(shù)的推陳出新，但它比技術(shù)創(chuàng)新更為現(xiàn)實(shí)。注重科技與市場(chǎng)的結(jié)合，關(guān)鍵在于創(chuàng)新商業(yè)模式，讓市場(chǎng)接受技術(shù)研發(fā)成果，促進(jìn)科技成果的產(chǎn)業(yè)化、商品化。

(三)完善政府服務(wù)

除了企業(yè)自身的主觀能動(dòng)作用之外，各地政府部門應(yīng)該健全審批辦理協(xié)調(diào)機(jī)制，推行行政審批代辦制。政府對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新要積極培育、用心呵護(hù)，并且要善于通過孵化器來培育新商業(yè)模式，合理規(guī)劃，引導(dǎo)投資資金。對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)，可設(shè)立相應(yīng)的評(píng)比稱謂，同時(shí)享受相應(yīng)優(yōu)惠政策，以充分享受政策扶持。并且，政府部門也應(yīng)該加強(qiáng)政務(wù)信息化建設(shè)，進(jìn)一步將政府的公共服務(wù)產(chǎn)品外包給企業(yè)，這樣一方面推進(jìn)了政府服務(wù)機(jī)制的改革，另外又為新商業(yè)模式提供發(fā)展空間。

(四)重新定義顧客價(jià)值

過去的創(chuàng)新主要集中體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，而在今天，商業(yè)模式的創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新更重要，商業(yè)模式之爭(zhēng)已成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。新的商業(yè)模式可以通過細(xì)分市場(chǎng)重組流通渠道，以新技術(shù)為手段創(chuàng)造新的市場(chǎng)，把人們潛在的需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的需求。寶潔公司創(chuàng)造性地改變產(chǎn)品服務(wù)的路徑，將薇姿護(hù)膚品的銷售渠道只限于藥店，從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價(jià)值，成功開發(fā)iPod產(chǎn)品并使企業(yè)重新煥發(fā)活力;五糧液通過與金六福的品牌聯(lián)盟進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，則是改變了其收入的模式。

(五)堅(jiān)持人才創(chuàng)業(yè)的理念

人才集聚是商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。成功的商業(yè)模式往往不可復(fù)制。而人才才是企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。商業(yè)模式創(chuàng)新依靠人才的好的商業(yè)創(chuàng)意。很多企業(yè)都認(rèn)為現(xiàn)在最稀缺、最寶貴的是“懂技術(shù)、懂管理、懂市場(chǎng)”的“三懂人才”。現(xiàn)在，大多數(shù)成長(zhǎng)型企業(yè)都在培養(yǎng)和收集有實(shí)踐經(jīng)歷的人才，以適應(yīng)商業(yè)模式創(chuàng)新的需要。

創(chuàng)新商業(yè)模式只是一種發(fā)展手段，電子商務(wù)中的互聯(lián)網(wǎng)也只是一個(gè)途徑，因此互聯(lián)網(wǎng)不可能顛覆傳統(tǒng)渠道。然而，創(chuàng)新的目的在于發(fā)掘新的市場(chǎng)需求，同時(shí)建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是創(chuàng)新不是萬能藥，也并非任何企業(yè)都要打著創(chuàng)新的旗號(hào)對(duì)自己原有的模式全盤否認(rèn)。電子商務(wù)時(shí)代，企業(yè)只有在現(xiàn)有模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，才能培養(yǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得成功。

篇4

【論文摘要】商業(yè)模式的定義在理論界有多種不同的理解，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新尚缺乏完善研究。針對(duì)該問題，從商業(yè)模式的概念入手，對(duì)當(dāng)前電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新方式進(jìn)行了分析，指出電信運(yùn)營(yíng)商商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該從三個(gè)方面著手：一是在產(chǎn)品層面，著重于電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)則參與、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化；二是在企業(yè)層面，著重于電信業(yè)務(wù)組件和組織管理的再造和梳理；三是在產(chǎn)業(yè)層面，著重于外包策略和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟在實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新中的重要作用。

面對(duì)今天高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，許多企業(yè)對(duì)于商業(yè)模式是什么?該怎么設(shè)計(jì)和創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)有的研究很難形成一個(gè)系統(tǒng)的、普遍適用的理論分析框架。

另一方面，截至2006年底，我國(guó)電話用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動(dòng)電話4.55億戶。2006年，全國(guó)通信業(yè)務(wù)收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機(jī)普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場(chǎng)正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新進(jìn)行分析，進(jìn)而提出一個(gè)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本理論框架。

1、電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析框架

由于人們對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)認(rèn)識(shí)上的分歧，準(zhǔn)確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數(shù)學(xué)者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產(chǎn)生出三種不同的連接，這些連接重點(diǎn)就是公司如何賺得應(yīng)有的利潤(rùn)。[6]Thomas（2001）認(rèn)為商業(yè)模式是開辦一項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的總體構(gòu)造。[7]Dubossonetal（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營(yíng)銷和價(jià)值提供，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值提供和價(jià)值分配等活動(dòng)的一種架構(gòu)。[9]Afuah（2003）在進(jìn)一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價(jià)值并確立企業(yè)獲取市場(chǎng)價(jià)值的有利地位的各種活動(dòng)的集合。[10]Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來收益的模式。

商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價(jià)值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)革新。Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值、在價(jià)值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對(duì)企業(yè)全部?jī)r(jià)值活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對(duì)某些核心價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。

綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，而價(jià)值創(chuàng)造是通過企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費(fèi)。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時(shí)代的日益臨近，電信業(yè)價(jià)值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢(shì)：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀。縱向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。

這種趨勢(shì)要求對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)對(duì)產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價(jià)值創(chuàng)新活動(dòng)相匹配。二是在電信業(yè)價(jià)值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價(jià)值和利潤(rùn)在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r(jià)值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的價(jià)值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來越重要的位置，因而電信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時(shí)，每一環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響越來越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享、流程對(duì)接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開放性和不確定，因此對(duì)電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)將越來越成為競(jìng)爭(zhēng)的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動(dòng)融合的技術(shù)背景下，原來看似沒有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價(jià)值整合的步伐越來越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤(rùn)分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個(gè)層面。

產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。

2、電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)策略

2.1產(chǎn)品層次的創(chuàng)新

2.1.1電信產(chǎn)品創(chuàng)新

電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、營(yíng)銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開拓全新市場(chǎng)。二是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。

在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，有兩個(gè)問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭(zhēng)成為電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個(gè)人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個(gè)方面：提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率和加強(qiáng)與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。

2.1.2服務(wù)創(chuàng)新

服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項(xiàng)增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的個(gè)性化服務(wù)。

2.2企業(yè)層次的功能再造

2.2.1電信業(yè)務(wù)重整

電信業(yè)務(wù)的重整涉及營(yíng)銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價(jià)與收費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個(gè)功能模塊。對(duì)業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化。清除主要指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動(dòng)予以清除。簡(jiǎn)化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下來的活動(dòng)做進(jìn)一步的簡(jiǎn)化。整合是指對(duì)分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運(yùn)作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動(dòng)化是指采用自動(dòng)化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時(shí)間，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模塊化再造

目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門分割狀態(tài)，通過對(duì)企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對(duì)電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個(gè)模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售的職能，針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的客戶特點(diǎn)不同，需要采取有差別的營(yíng)銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開通與故障排除流程的順利運(yùn)行，以及負(fù)責(zé)對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。

2.3電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)

由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢(shì)正在加強(qiáng)，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時(shí)，也將原來3個(gè)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上。單打獨(dú)斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對(duì)電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識(shí)、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競(jìng)爭(zhēng)中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。

2.3.1外包策略

外包策略的實(shí)施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對(duì)前后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對(duì)內(nèi)部獨(dú)立性較強(qiáng)的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對(duì)較少，主要有財(cái)務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營(yíng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價(jià)值模塊的核心優(yōu)勢(shì)，在合理利益共享機(jī)制下實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

2.3.2建立價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟

隨著電信運(yùn)營(yíng)環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過去簡(jiǎn)單的“軟硬件提供商—電信運(yùn)營(yíng)商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\(yùn)營(yíng)商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競(jìng)爭(zhēng)者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢(shì)，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過聯(lián)盟帶來比自身單獨(dú)參與競(jìng)爭(zhēng)更為豐厚的收益。從電信運(yùn)營(yíng)商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。

一是電信運(yùn)營(yíng)商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國(guó)聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時(shí)，采用與重點(diǎn)終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。

二是與競(jìng)爭(zhēng)者的聯(lián)盟。包括：①與運(yùn)營(yíng)商之間的聯(lián)盟。②與潛在競(jìng)爭(zhēng)者的合作。

三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開發(fā)商合作開發(fā)手機(jī)游戲，與銀行合作開發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等。跨行業(yè)合作，一方面，為個(gè)人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢(shì)，使用戶從單一的對(duì)電信產(chǎn)品消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對(duì)生活方式和社會(huì)身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個(gè)方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運(yùn)營(yíng)商的行業(yè)用戶，他們與電信運(yùn)營(yíng)商的合作同時(shí)也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運(yùn)營(yíng)商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評(píng)估運(yùn)營(yíng)商的合作對(duì)象和合作過程，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)要求。

五是運(yùn)營(yíng)商與相關(guān)輔助機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機(jī)構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會(huì)、通信企業(yè)家協(xié)會(huì)、人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。

從中國(guó)電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來看，缺乏電信運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過程中，電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該更加注意對(duì)SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識(shí)，建立特定的營(yíng)銷模式。對(duì)于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運(yùn)營(yíng)商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機(jī)會(huì)主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來利益的同時(shí)也有風(fēng)險(xiǎn)，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險(xiǎn)，合作關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，投資套牢風(fēng)險(xiǎn)，信息共享風(fēng)險(xiǎn)等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競(jìng)合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠(chéng)以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個(gè)方面著手。

3、結(jié)論

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運(yùn)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個(gè)層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計(jì)規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對(duì)電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對(duì)電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國(guó)電信產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)

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篇5

（1.江西財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，江西 南昌 330013；2.江西財(cái)經(jīng)大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學(xué) 商學(xué)院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發(fā)展，計(jì)算機(jī)與計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普及。伴隨著對(duì)云計(jì)算的深入研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)束縛了中小企業(yè)的發(fā)展。為了能夠讓云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式更好地為企業(yè)服務(wù)，對(duì)云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關(guān)鍵詞 ：云計(jì)算；商業(yè)模式創(chuàng)新；路徑選擇

中圖分類號(hào)：F713.36文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2014）13-0083-02

對(duì)于企業(yè)而言，商業(yè)模式不僅僅代表的是一種經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念或者某種營(yíng)銷創(chuàng)新思路，而是一種經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新思想的具體實(shí)現(xiàn)形式，是一套經(jīng)營(yíng)機(jī)制，是企業(yè)如何組織內(nèi)部各部門之間有機(jī)聯(lián)系而最后落實(shí)到如何運(yùn)作的價(jià)值創(chuàng)造模式。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是企業(yè)高層次的創(chuàng)新行為。它與傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新有很多的不同，商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是一種再設(shè)計(jì)的過程，是企業(yè)以顧客需求為中心，從內(nèi)到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創(chuàng)新，涉及企業(yè)的各個(gè)方面。

一、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑理論回顧與展望

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新展開研究，主要從商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力、途徑、實(shí)施、阻力等方面。

1.動(dòng)力。商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)基于一定的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)而開展的一項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)。眾多學(xué)者認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新動(dòng)力是企業(yè)選擇商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)機(jī)和途徑的前提，本文認(rèn)為主要分為外部動(dòng)力和內(nèi)部動(dòng)力，其中外部動(dòng)力包括新技術(shù)推動(dòng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)、客戶需求拉動(dòng)等，內(nèi)在動(dòng)力主要包括企業(yè)高管和組織系統(tǒng)的雙重支持。Timmers （1998）認(rèn)為以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿Αaber （2003）研究發(fā)現(xiàn)，在更廣泛的IT 和ICT 領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化發(fā)到國(guó)家相關(guān)企業(yè)創(chuàng)新，而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。嚴(yán)艷紅（2008）企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的能力對(duì)企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為的正向影響顯著，且企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對(duì)于一個(gè)新創(chuàng)商業(yè)模式，企業(yè)家人力資本是不可或缺的，企業(yè)家創(chuàng)意價(jià)值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業(yè)模式創(chuàng)新必定通過企業(yè)家自身來完成。Mirabent（ 2012）認(rèn)為，隨著行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和現(xiàn)有客戶需求的變化，企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的價(jià)值趨于減小，從而要求運(yùn)用新技術(shù)或利用外部環(huán)境變化帶來的機(jī)會(huì)去實(shí)施創(chuàng)造價(jià)值的新策略，其結(jié)果就是商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.途徑。商業(yè)模式創(chuàng)新是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由于創(chuàng)新者視角不同，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑各不相同。根據(jù)文獻(xiàn)研究，本文發(fā)現(xiàn)，早期商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的研究主要側(cè)重于對(duì)企業(yè)創(chuàng)新程度和商業(yè)模式構(gòu)成要素創(chuàng)新而展開的。隨著學(xué)者們對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新認(rèn)知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為四種類型：挖掘型、調(diào)整型、擴(kuò)展型、全新型。Mahadevan （2004）根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新的程度和可持續(xù)性，把企業(yè)分為當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者、趨勢(shì)創(chuàng)造者、新進(jìn)入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認(rèn)為商業(yè)模式由顧客價(jià)值命題（CVP）、盈利模型、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵過程四個(gè)要素組成。Zott（2009）認(rèn)為商業(yè)模式是一個(gè)由相互聯(lián)系的若干活動(dòng)所組成的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)可能越過了企業(yè)的邊界，并使企業(yè)和它的商業(yè)伙伴能夠創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)從中分享一部分價(jià)值。Pigneur （ 2010）把商業(yè)模式設(shè)計(jì)過程劃分為動(dòng)員、理解、設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理五個(gè)階段。Hansen （ 2011）把商業(yè)模式創(chuàng)新分為商業(yè)模式的調(diào)整、商業(yè)模式的采用、商業(yè)模式的改進(jìn)和商業(yè)模式的再設(shè)計(jì)四個(gè)階段。

3.實(shí)施。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的最終環(huán)節(jié)，卓有成效的實(shí)施對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新來說至關(guān)重要。對(duì)于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施研究，不同的學(xué)者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創(chuàng)新實(shí)施研究的重點(diǎn)放在商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃上，構(gòu)建基于客戶測(cè)試、技術(shù)測(cè)試、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施測(cè)試和財(cái)務(wù)測(cè)試的商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施循環(huán)框架。Chesbrough （2006）則從商業(yè)模式升級(jí)的角度詳細(xì)介紹了企業(yè)優(yōu)化其商業(yè)模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業(yè)模式創(chuàng)新的過程分為環(huán)境分析、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、組織規(guī)劃和商業(yè)模式執(zhí)行四個(gè)階段。Sosna等（2010）認(rèn)為，商業(yè)模式發(fā)展是一個(gè)最初的試驗(yàn)過程，這個(gè)過程是以不間斷的試錯(cuò)學(xué)習(xí)作為基礎(chǔ)的，認(rèn)同組織和個(gè)人學(xué)習(xí)在商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施中的重要作用。

4.阻力。企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，一方面有來自組織內(nèi)外的多種動(dòng)力的支持，另一方面也會(huì)遇到組織內(nèi)外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新常常與更多傳統(tǒng)的企業(yè)資產(chǎn)配置相矛盾，企業(yè)經(jīng)理們更傾向于阻止商業(yè)模式創(chuàng)新試驗(yàn)，因?yàn)檫@些試驗(yàn)威脅到了他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)貫徹的價(jià)值觀。Sosna（2010）指出，當(dāng)新的商業(yè)模式剛被概念化時(shí)，經(jīng)理層面對(duì)的是不確定的、不可預(yù)測(cè)的、快速變化的市場(chǎng)，這對(duì)經(jīng)理們的商業(yè)模式創(chuàng)新決策帶來阻力。

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過程，是在現(xiàn)有市場(chǎng)細(xì)分中發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，或者發(fā)掘出全新的市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出新的消費(fèi)群體，新的產(chǎn)品和服務(wù)，新的盈利模式和新的運(yùn)作方式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程。對(duì)于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價(jià)值創(chuàng)造這一根本目的對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行劃分，將商業(yè)模式創(chuàng)新分為基于產(chǎn)品服務(wù)、基于資源能力、基于盈利模式、基于價(jià)值鏈和基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)共五類。總的來說，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實(shí)施路徑。但不論如何，商業(yè)模式實(shí)施路徑還是要針對(duì)企業(yè)的具體問題具體分析。

二、云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施路徑選擇

要想實(shí)現(xiàn)從企業(yè)原有的商業(yè)模式向真正地云計(jì)算企業(yè)創(chuàng)新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，擺在云計(jì)算企業(yè)面前有三條路徑實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新：通過完善企業(yè)原有商業(yè)模式，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程；通過改良性商業(yè)模式，在原有商業(yè)模式上作一定程度的革新，對(duì)原有商業(yè)模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創(chuàng)新方式，創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，最后實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。這些路徑是依據(jù)企業(yè)創(chuàng)新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業(yè)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)變革的壓力的大小而定。云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑如下：

1.完善性商業(yè)模式創(chuàng)新。是對(duì)企業(yè)原有商業(yè)模式進(jìn)行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創(chuàng)新，漸進(jìn)性完善企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品，向市場(chǎng)提供更具需求性的產(chǎn)品，逐步搶占更多消費(fèi)人群以及銷量。完善性商業(yè)模式創(chuàng)新其本質(zhì)就是一種維持性、漸進(jìn)性的商業(yè)模式創(chuàng)新。維持性創(chuàng)新本身也是一種漸進(jìn)性創(chuàng)新。大量的小創(chuàng)新不斷地改善著企業(yè)的技術(shù)狀態(tài)，并在達(dá)到一定程度時(shí)導(dǎo)致質(zhì)變的大創(chuàng)新。漸進(jìn)性創(chuàng)新注重對(duì)原有商業(yè)模式的不斷完善，由量變到質(zhì)變，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.云計(jì)算企業(yè)改良性商業(yè)模式創(chuàng)新。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，是介于完善性商業(yè)模式創(chuàng)新和顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新之間而又與之有所區(qū)別的一種商業(yè)模式創(chuàng)新形式。改良性商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)的是在原有的商業(yè)模式上有所完善，同時(shí)又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創(chuàng)新，從而形成一種集完善與顛覆相互結(jié)合的創(chuàng)新。在創(chuàng)新的程度上來說，改良性商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)原有商業(yè)模式有所變革，同時(shí)變革的力度也還是有限。所以對(duì)原有商業(yè)模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，我們一般可理解為構(gòu)成要素的創(chuàng)新。就是通過改變商業(yè)模式的構(gòu)成要素以及之間的關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。一般而言，我們認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)（或價(jià)值主張）、目標(biāo)客戶、供應(yīng)鏈（或伙伴關(guān)系）以及成本與收益模式是商業(yè)模式的核心構(gòu)成要素。對(duì)于云計(jì)算企業(yè)而言，也是在探討如何對(duì)原有商業(yè)模式要素進(jìn)行有效組合，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。對(duì)于很多云計(jì)算企業(yè)，要想實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運(yùn)作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對(duì)云計(jì)算企業(yè)主要涉及的六大主要構(gòu)成要素，來實(shí)現(xiàn)對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行改良性的商業(yè)模式創(chuàng)新。

3.云計(jì)算企業(yè)顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新是對(duì)原有的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)破壞性毀滅的同時(shí)，創(chuàng)造出一種全新的商業(yè)模式。破壞性創(chuàng)新是使企業(yè)顯著改變傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并改變現(xiàn)有市場(chǎng)需求的創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新源自于熊彼得的破壞性創(chuàng)新，也就是對(duì)企業(yè)進(jìn)行完全顛覆性或者破壞性創(chuàng)新。可以說，云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式本身是一種破壞性商業(yè)模式，是對(duì)原有商業(yè)模式的完全顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)新，即重新定義顧客價(jià)值、改變提品或服務(wù)的路徑、改變收入模式等方式實(shí)現(xiàn)。如何整合企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)新資源，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素的有效配置和運(yùn)用，以創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。

綜上，本文認(rèn)為云計(jì)算企業(yè)應(yīng)該選擇的實(shí)施路徑必然是基于顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。一方面，云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式必須是對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行完全顛覆，并重新構(gòu)建新的商業(yè)模式。另一方面，云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式根據(jù)其服務(wù)的特性，運(yùn)用云計(jì)算平臺(tái)，提供云服務(wù)，滿足企業(yè)需要，確保企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn)。

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