保險公司績效管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇保險公司績效管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：保險公司；財務績效管理；思考

1保險公司財務績效管理的必要性

在我國現有保險公司中，以國企為主，它們規模龐大、業務覆蓋面廣，但存在諸多弊端，例如在國企工作的員工多年以來形成了諸如、人浮于事、不思進取等不良作風，不利于我國保險公司競爭能力的提升。隨著我國保險業發展模式的轉變，要求保險公司不能夠僅僅滿足產品和客戶數量上的擴增，還應當注重朝著經營業務集約化、高績效的方向發展。因此，國內保險業面臨著越來越激烈的行業競爭，對于保險公司自身經營和財務績效的管理越來越迫切。近年來，保險公司已經開始重視對自身經營績效的管理，以此作為分析公司經營管理中存在的優勢與不足的重要依據。因此，財務績效的好壞直接關系到保險公司的生存與發展，有必要對保險公司的財務績效管理現狀進行研究，分析存在的主要問題，對其財務績效水平進行評價和分析，據此構建出合適的、科學的、有效的保險公司財務績效管理體系，為保險公司發展提供依據。

2保險公司財務績效管理存在的問題

在財務績效管理方面，保險公司暴露出了一些問題和弊端，主要表現在以下三個方面：2.1尚未建立起一套科學合理、有效的財務績效評價體系。采用傳統的績效評價標準和方法，以關鍵業績指標（KPI）為主要財務績效管理體系，與先進的績效管理體系存在一定的差距。不同財務績效管理方法都有其適用性和弊端，而保險公司還沒有建立起一套科學合理、有效的綜合性財務績效管理體系。2.2評價指標內容選取方面存在較大的主觀性。保險公司績效評價人員往往會依據領導的意愿，過于關注于那些領導關心的指標，并以此作為評價和分析公司財務績效的依據。這些公司財務績效評價指標的選擇不能很好地與其他公司進行比較，只是為了滿足公司內部特殊的目的。因此，最終的評價結論不具備較強的可比性，不能很好地幫助公司同其他公司進行競爭力對比，同樣不利于監管部門和保險業投資者對公司財務績效真實現狀做出準確的、客觀的、公正的分析。2.3財務績效評價和分析上流于形式。保險公司不能做到持續改進公司的財務績效手段，只是針對評價而評價，同時，內部對于財務績效管理的支持和關注程度不夠，進而無法將最終的公司財務績效評價結果與公司績效管理和改進工作相結合，最終致使財務績效評價不具備應有的實用性。

3保險公司財務績效管理體系構建的幾點建議

財務績效管理工作開展的好壞直接關系到保險公司發展問題，因此，有必要努力去實現保險公司現有財務績效管理體系的標準化和規范化，在實際的財務績效管理體系的構建過程中，對保險公司經營狀況的好壞做出準確的、合理的評價和分析，應用新方法、新技術、新手段，逐步完善保險公司財務績效管理體系。相關建議如下：3.1與公司的經營目標相一致。公司的財務管理目標應當是，在兼顧各利益相關者利益的前提下，實現股東財富最大化。投資者對于保險公司財務績效管理的關心主要是想了解該公司財務狀況的質量、生存與發展的前景與潛力，而這些要從多個角度來考察。所以，保險公司財務績效管理體系在構建時應當考慮的首要任務就是要依據相關性，憑借專業知識與經驗找出能夠反映財務管理目標的指標。3.2能夠全面地、科學地、系統地評價其財務績效現狀。一方面，所建立的財務績效管理體系應包括影響公司財務戰略目標和競爭優勢形成的各個主要因素方面，便于從不同的主要側面對公司財務績效做出全面的評價；另一方面，所建立的財務績效管理體系的不同層面之間還應具有因果關系，能系統地、相互關聯地對信達財產保險股份有限公司財務績效做出綜合的評價。3.3全面性與重要性相結合。應當強調保險公司財務績效管理體系的全面性，因為它有助于從不同側面反映公司的財務績效，然而過于全面的財務績效管理會使對于公司財務績效的評價變得模糊不清，無法做到緊密圍繞核心問題展開評價與分析。所以，在構建保險公司財務績效管理體系過程中應選擇那些影響公司財務績效的主要方面，突出側重點，而非所有方面。3.4考慮行業特點、發展階段等公司內外部實際情況。按照權變理論，構建保險公司財務績效管理體系必須隨機制宜，應當考慮不同的公司所屬行業的特點、不同的發展階段與環境、不同的公司戰略目標等，針對保險公司實際狀況構建科學、合理、有效的財務績效管理體系。3.5具有可測性和可獲得性。所謂可操作性指的是在構建保險公司財務績效管理體系時，應當對其可測性、可獲得性等進行重點考慮。可測性是指財務指標必須在量上能測度，可獲得性就是指變量的數據資料要容易取得，獲取該項指標數據所花費的成本不應大于其所能帶來的利益。離開了可操作性，再科學、合理、系統的財務績效管理體系也是枉然。

4結語

保險公司受國家的政策保護的時期已經一去不復返，在同等競爭條件下，保險公司要想與其他公司展開競爭并搶奪市場地位，就必須注重自身財務績效水平的提升，不斷適應性調整自身經營和發展戰略，改變傳統經營理念，提升自身綜合競爭力。

作者:趙大偉 單位:建信財產保險有限公司財務會計部

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關鍵詞：保險公司 績效 作用 方式

1、前言

近年來，隨著經濟的發展，保險行業的競爭也是日趨激烈，然而，高績效永遠是所有保險行業不變得使命和追求。績效管理好與否，直接影響著保險公司的立足和發展，良好的績效管理，不僅能提高組織和個人的績效還可促進公司業務和管理流程的不斷創新發展，最終達到企業戰略目標的實現和企業競爭力的不斷提高。反之，不合理的績效管理可以讓企業發展偏離正確的軌道，使組織和個人績效低下，導致的嚴重后果是使經營失敗乃至被市場淘汰。

2、績效管理的概念

關于績效管理，歷史上人們對其持有三種觀點，觀點一是績效管理是管理組織績效的系統，觀點二是績效管理是管理雇員績效的系統，觀點三是績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統。觀點一強調通過對組織結構、業務流程以及生產工藝等方面的調整實施組織的戰略目標[1]。觀點二將績效單純的理解為了對員工方面的管理，強調以員工為核心。觀點三不同于觀點一和觀點二，它是觀點一和觀點二的整合，即挖掘公司員工的潛力，并對其進行培養，以提高個人員工績效來提高公司的一個整體績效。保險公司的績效管理就是近似觀點三的理解，即采用合理科學的方法，通過對員工個人以及全體的績效目標實施、組織績效目標實施過程中對員工個人行為表現和業績以及綜合素質進行全面的監測，以達到組織發展戰略和目標的實現。

3、有關績效管理內部關系

績效關系系統是一個循環的系統，包括績效計劃、績效追蹤、績效考核、績效反饋和考核結果應用5個內容， 績效管理流程的源頭便是組織戰略目標的分解，形成績效計劃；績效計劃的進行和調整需要績效實施來保障；績效目標的實現同樣需要績效實施來保障，實現的程度需要績效考核來進行評定分析；以上流程又由個人或者組織向上級組織反饋其本身實際情況，并以此來發現問題和產生問題的原因，提出解決的方法；最后一步是，運用績效考核結果來改善整體組織的管理水平及發展狀況，為下一次的績效計劃奠定好基礎[2]。

4、績效管理作用

績效考核即通過公平合理、科學、積極可靠的的方式對員工個人或集體進行評價，使員工個人正確的認識到自己弱點和缺點，是一種診斷的手段。績效考核的作用主要體現在以下幾點，①確定員工個人的薪資報酬。當代經濟條件下，現代企業對薪資分配方面也做了相應的調整，即對每一位員工的工作成果進行評定、計量，按公平與效率的原則，按勞付薪，決定員工薪水高低是績效考核的結果之一；②決定員工職位的升降調配。用人要揚長避短，每個員工都有屬于自己的不足和優點，通過績效考核可以讓我們清楚掌握員工相關知識、技能等方面的信息，根據這些信息進行員工的晉升、輪換等；③加強企業和員工的溝通。現代企業績效考核工作要求上下員工對考核信息、考核方式等方面進行充分的溝通，有助于組織成員之間感情的融合和信息的傳遞，使個人目標與企業整體目標達成一致，建立共同的愿景，增強企業的競爭力；④進行員工的培訓開發。績效考核、評價能查出各個員工在知識、素質或技能等方面的不足，針對這些不足開展培訓開發工作。人員的培訓開發工作是人力資源投資的重要方式之一，只有有的放矢的對員工進行培訓，才會取得事半功倍的效果，使企業在激烈的市場環境中立于不敗之地。

5、保險公司績效管理常用的幾種方法

5.1績效管理中績效目標管理

“目標管理”概念首先是由美國著名管理學家彼得.德魯克在《管理實踐》一書中提出[3]，彼得認為企業的任務和目的都應轉化為階段性目標，目標管理最大的好處就是，階段性的目標能給人以自我控制力，這種自我控制力代替了他人的支配力，使員工具有更大積極性和主動性，從而激發個人的潛力，最終把任務完成。目標管理被廣泛運用于管理組織各個層次的績效管理，其主要內容是企業高級管理層先制定好最終目標和戰略，再由基礎管理層把戰略分為多個目標，并由組織或個人激發自我控制力和潛力，不斷對目標實行情況進行評價和調整，最終完成目標，最后通過多個目標的完成達到企業整體最終目標的完成，為激發員工個人或組織的積極性，給予個人或組織獎勵，為下一個周期目標的完成做好準備。

5.2績效管理中關鍵業績指標管理

關鍵業績指標是一種對個人完成工作表現的衡量方式，可用來衡量個人工作績效表現，屬于一種績效的具體量化指標。其內容是，將企業最終戰略目標經過基層管理層的層層分解形成可操作性戰略目標，形成一套衡量、反應組織業務運作狀況的、可量化的、最能有效反映影響企業價值創造的關鍵驅動因素的績效開合的指標體系。關鍵業績指標的精髓是組織績效指標的設置必須與組織戰略掛鉤，并且能夠反映宏觀組織戰略最重要的指標。關鍵業績指標主要往縱向這樣一個方向分解，將上級組織的整體戰略目標層層分解至個人員工和部門層面，將業績的考評建立在量化管理的基礎之上。關鍵業績指標管理的具有系統性、關鍵性、可控性、操作性以及認同性5個特點。

5.3績效管理中平衡計分發

平衡計分卡的提出主要由哈佛商學院的教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰略總裁大衛.P.諾頓提出的。平衡計分卡的精髓主要在于把戰略放在組織管理過程的核心位置，通過顧客、內部運營、學習發展以及財務四個相互關聯的四個方面來考核、平衡定位企業組織各層面的績效水平，突破了其以往僅僅適用于財務的局限。這些指標的衡量可以驅動企業良好業績的發展，為企業組織績效管理水平提供立體、可靠、前贍的測評依據。

6、保險公司績效管理方法的整合應用

保險企業應在自己所處不同環境下選擇合適并有利于發展自己的績效管理體系，選擇績效管理方法上應考慮以下幾個方面，首先要考慮到績效管理的適應性。最好的不一定是最合適的，以平衡積分卡作為例子，平衡積分卡是近年來使用較為流行的績效管理方法，但是它對于正在進行或即將要進行改制的國有財產保險企業就不太合適，平衡計分卡對企業整體素質要求較高，它要求具備有一定戰略領悟、一定績效水平以及一定執行能力；其次是要考慮到績效方法的可操作性。績效管理體系的建立是根據績效管理方法而設計的，而在指標的設定過程中，相關問題的可操作性也是影響績效管理方法選擇的重要因素，比如要考慮到，能否按照平衡記分卡以及關鍵業績指標的價值樹模型制定出企業的業績指標等[5]；最后是要考慮到績效管理所需的成本，無論哪種管理模式，一經采用都要付出成本，主要包括績效管理體系建立開發的成本和系統使用的成本，成本較高的績效體系建立后還要對員工進行培訓開發，同樣需要成本，所以在績效管理的選擇上也要充分考慮到資金的分配應用。

7、結束語

隨著我國經濟的發展，人們生活水平的提高，人們對于保險的需求也越來越多，使得各種保險企業應運而生，從而加大市場競爭力，在如此激烈競爭的環境下，想要使企業持續穩定向前發展，就要提高企業的績效管理水平。績效管理是一項系統工程，對加強公司管理有著十分重要的作用。

參考文獻：

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【關鍵詞】 內部控制 基層保險 有效管理

基層保險公司作為壽險公司保費的主要來源，在整個組織結構中處于重要地位。如何在堅持上級保險公司整體戰略前提下，靈活運用內部控制原則，結合基層實踐，構建合理的內控管理體系，實現集權與分權的有效結合，充分發揮基層公司的整體優勢和綜合能力，從而達到降低企業經營成本、提高整體效益、實現企業戰略的目的，將成為我們今后努力的方向與著力點。

企業內部控制應用應當遵循五項原則，即全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益原則。筆者基于對內部控制的理解，站在壽險公司戰略的角度，通過應用企業內控原則測試等手段對基層保險公司個別案例進行相應分析，并提出一些合理化建議，探索基層公司內部控制有效管理以供參考。

一、基層公司內部控制原則應用管理案例分析與探索

1、制衡性原則應用探索──以基層公司營銷部門崗位職能設計為例

隨著保險銷售資格證的取消，保險銷售人員隊伍急劇擴大，全面提升基層營銷部門的培訓水平迫在眉睫，讓基層營銷部門專注于營銷、培訓職能就顯得尤為重要了。此外保險員工制改革的推進，以及監管層對保險公司處罰力度的加大，保險銷售人員對公司歸屬感不強等諸多因素，都要求我們將保險銷售從業人員視同在職員工一樣進行有效管理。而基層營銷部門中“人管”崗位本身就是營銷序列人員，既管理銷售人員的考勤，又負責這部分人員傭金的發放，另外還負責其加扣款管理，“人管”與銷售業務人員嚴格意義上是同屬于營銷部門的，以內控制衡性原則測試來看：內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。同時制衡性原則要求企業完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節，當前基層營銷部門“人管”崗位職能設計顯然存在不合理性，屬于不相容職務，因此由基層營銷部門的“人管”崗管理銷售業務人員不符合制衡性原則。除此之外，基層營銷部門的“企劃”崗位職能既負責激勵方案的制定、業務達成追蹤，又負責激勵方案的兌現與報銷，也是屬于不相容職務，與內控原則中的制衡性原則有所沖突，需要進行改變職能設計，以達到制衡性原則要求。

2、成本效益性原則應用探索――以基層公司現行辦公用品采購制度為例

成本效益原則，即內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。由于基層公司辦公用品往往因為采購量小，無法實現大批量購買，如在當地采購的話，采購價格無法與供應商談判降低很多，同時公司總部也無法在事前控制基層公司辦公用品的采購量，從而達到降低成本的目的。從內部控制角度來看，基層公司目前的辦公用品采購制度未實現集中化節約機制，與內控成本效益原則不能完全匹配，需要采取相應改變措施，以符合成本效益性原則要求。

3、適應性原則應用探索──以基層公司資產采購制度設計為例

適應性原則，即內部控制應與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平以及外部科學技術進步等因素相適應，并隨著情況的變化加以調整。舉例分析：某上級公司限定基層機構在當地可以新購標準5000元以下某品牌網絡復印機，該品牌復印機后期耗材費用巨大，每張復印打印成本為0.16元左右。經過市場調研后發現，另一品牌京瓷某型號復印機單價超過6500元，雖然新購價格高于采購資產標準，但該款單支復印機鼓卻可打印18000張紙，新鼓單價也僅為500元，在實行網絡共享辦公后，可完全替代基層中支公司各個部門所有普通激光打印機，將打印成本降至0.03元/張，全年下來，將大幅降低耗材支出，節省的費用甚至足夠買好幾臺同款復印機。從上述舉例我們可以看出：基層公司資產采購制度缺乏對資產后期耗材費用市場調研機制，缺少協調應變機制，未滿足內控適應性原則要求，同時后期耗材費用支出較大，也不符合成本效益原則。

4、重要性原則應用探索――以基層公司內控合規崗位設置為例

重要性原則，即內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。保險公司內控體系建立健全應當需要具備相應專業資質的人員擔任把關，合規崗位的專業勝任能力非常重要。從這一原則出發，我們對基層公司內控合規崗位設置進行測試后發現：目前大多數基層保險公司合規崗位，專業素養不足，無法及時發現內控缺陷，未能起到幫助企業在事前、事中做到筑牢堤壩、防范風險的作用，這需要我們從重要性原則出發，制定合理的崗位設置，以符合重要性原則的要求。

5、全面性原則應用探索――以基層公司與總部日常溝通機制為例

全面性原則，即內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業的各種業務和事項（對象），實現全過程、全員性控制（層次），不存在內部控制空白點。而目前基層公司與總部之間缺少有效快捷的日常溝通機制，基層營銷人員對產品、服務等新需求、新想法缺乏可以集中匯總自下而上、下傳上達的機制，總部無法及時獲取前線的心聲。好的建議與需求未及時反饋，造成總部戰略措施調整滯后，需要我們創新舉措，改革先試，全面實現全面性要求管理。

二、探索解決存在的問題，提出相應對策與建議

1、探索解決基層公司營銷部門崗位職能設計的缺陷的方法

隨著保險銷售從業人員改革不斷深化，監管層對保險銷售人員違法案例的處罰力度也在不斷加大，現在往往是保險公司作為處罰責任主體。而這種由基層營銷部門來管理保險銷售從業人員的模式已無法適應新要求、新形勢。站在制衡性原則角度：筆者建議分離基層營銷部門“人管”、“企劃”崗位相應職能，可以由人事行政部“人事崗”兼管營銷“人管”職能，按公司正式員工的要求標準規范保險銷售從業人員行為，有利于提升保險銷售人員素質，增強保險銷售人員歸屬感。而基層營銷“企劃”崗職能設計，則可以由基層營銷部門提出方案需求，交基層財務部門專設的“企劃分析崗”制定具體方案，測算出合理的套利分析模型及預計投產比情況，財務部“企劃分析崗”每月制作營銷業務分析報告、投入產出比報告，分別匯總上報給營銷部門、總經理室以及上級財務部門。以上職能的整合，將加快提升營銷部門的運營效率，從而實現基層營銷部門專人專崗，達到符合內控制衡性原則的要求，使其營銷部門員工能夠只專注于營銷、培訓職能的落實與執行，從而達到基層營銷一體化的目的。

2、探索解決基層公司辦公用品采購制度未實現集中化節約機制的方法

立足成本效益原則，即實行辦公用品省級采購集中，專門跟淘寶或廠家洽談大批量采購，由商家直接寄至基層公司，減少中間環節。每月一次，月底制作結算分攤表，對各中支公司采購辦公用品費用進行分攤，實施條件好的公司，可以實行總公司集中制模式，這樣的采購成本可以降至最低，同時也方便總公司隨時了解基層公司用量，根據業務規模對辦公用品消耗量進行事前控制調節，掌控基層公司辦公用品費用預算，運作流程也更加規范和高效，更為符合成本效益原則的要求。

對于實行以總公司集中化采購的，可以實行采購獎勵機制，如在網絡出現促銷打折季，在京東或淘寶等商城低于集中化采購價格的，對采購人員可以按節約金額給予相應小獎勵，鼓勵形成員工節約成本意識。同時設定價格管理機制，總公司內審部每月檢查網絡價格波動，如出現采購成本高估的現象，及時要與相關經辦部門溝通，成本嚴重高估的，立即制止采購行為，并上報公司管理層處理，做好定期或不定期監督工作。這樣的模式如能在行業內大規模推廣應用的話，那將是一筆多么可觀的經濟效益啊！“互聯網+采購”模式，對集約化成本管理應用，好處多多。

3、探索解決基層公司資產采購制度設計缺陷的方法

立足適應性原則，即實行基層公司新購資產后期耗材支出調研協調機制，應將財務管理理念融入每一位員工血液之中，讓其以主人翁精神去經營我們的公司，靈活運用實質重于形式原則，從開源節流的角度去節省費用支出。從適應性原則出發，對于基層公司新購資產目錄，在規定標準采購金額下，應當要有自下而上的市場調研建議機制，采購新資產，如果基層公司嚴格按照總公司制定的標準限額去執行，當然也沒有問題，但后期將會給公司帶來較重的耗材成本負擔，得不償失。而如果事前基層公司對資產后期耗材進行充分的市場調研，將實際情況上報給上級公司，經上級同意修改資產限額標準，實際上可以為公司大大節省成本，提高辦公效率。因而公司資產采購價格協調機制很重要，一定要與當前資產設備的科學技術水平相適應，符合適應性要求，一味死搬硬套限額標準，只會增加后期耗用成本支出，使得公司利益受到損害。這樣采用京瓷復印機進行網絡共享打印應用的模式，如能在行業內的三級機構中大規模推廣應用的話，保守估計，將為全行業每年節約近千萬元電子耗材支出，從而為中國政府2020年碳排放量目標的最終實現，貢獻自身應有的力量。

4、探索解決基層公司內控合規崗位設置詬病的方法

從重要性原則出發，即在基層公司財務部中專設內審合規專員崗位（或兼職），畢竟在基層保險公司部門中對合規工作最為敏感、最能貫徹到位的就是財務部門，基層公司的其他人員，專業素養能夠達到合規專員要求的很少。當然根據制衡性原則，基層財務崗與基層合規崗屬于不相容崗位，應當相互分離，但考慮到一般三級機構基層公司人力編制有限的實際情況，從節約運營成本和促進企業經營效率最大化的角度出發，基層公司可指定財務人員從事合規工作，同時定期或不定期對上述人員的合規工作進行獨立的內審監督檢查，也就是所謂的采取補償性控制措施，這樣的安排，既滿足了重要性原則，同時也遵循了制衡性、成本效益原則的要求，一舉多得。

5、探索解決基層公司與總部日常溝通機制不暢問題的方法

根據全面性原則定義，全面建立建全基層公司與總部之間有效快捷、暢通的日常溝通機制。筆者建議在基層公司財務部增加保險營銷統計分析職能，由財務企劃分析崗兼任，平時收集營銷渠道有效建議，月末與其他營銷數據分析合并，最終形成基層公司戰略分析報告，匯總上報至總、分公司，為上級公司及時決策提供重要參考依據，以求達到全面性原則的要求。

三、結語

以上所述，只是基層公司內部控制管理的一小方面，筆者希望通過這樣的拋磚引玉，倡導更多企業管理層站在企業戰略層面，重視內部控制管理，以達到提升內控管理水平、增加經營效益的目的。如果經常關注保監會網站的話，就會發現中國保監會下屬財務部門除了主抓財務管理工作之外，重頭戲是分管償付能力體系健立健全，由此可見國家監管機關的高瞻遠矚。綜上所述，結合基層壽險公司人員編制較少的特點，筆者大膽建議，對原有基層保險公司財務部賦予更多的管理職能，定位于財務戰略與風險管控，這既符合公司戰略管理的要求，又有利于提升壽險業基層公司的管理水平，為總公司管理層提供更為準確的決策依據，向管理要效益，提高基層公司內控管理水平與業務經營規模水平。

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股份公司作為現代企業制度的主體，其發展變化隨經濟的發展和制度的演變而動。與此相應的，股份公司的股權集中度也經歷了一個不斷發生變化的過程。公司規模大小、績效高低、所有者的控制權偏好以及政治力量是影響股權集中度的主要因素。本文將以上市保險公司為切入點，研究股權集中度與保險公司規模的關系，力圖通過本文的研究為保險行業處在不同發展階段的保險公司提升公司治理效率提供借鑒意義。

【關鍵詞】

股權集中度；相關度分析

0 引言

近年來，中國人保、中國人壽、中國平安、新華保險的成功上市為做大做強保險業提供了堅實的基礎。但在新的形勢下，如何完善公司治理結構、如何有效轉換經營機制、如何提高保險公司防范風險能力，更加緊迫地提到中國保險業面前。

在我國，保險公司股權結構呈現股份制保險公司股權過度分散，國有保險公司以及受相關法律法規制約的合資保險公司股權集中度則過高的兩極分化趨勢。在我國，傳統的國有保險公司治理結構限于我國特有政治經濟體制制約具有所有權與經營權高度統一的特點。進入新世紀以來，國有企業進行了股份制改革，股權結構由單一股東向多元參股進行了轉變，但國有股占據絕對控股導致股權結構仍然過于集中，由此造成產權結構的單一以及國家所有者的缺位和產權界限的模糊，并導致了一系列委托—問題。國有股東行使自己權力的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未成為對董事會強有力的制約機制。

良好的公司治理結構是保險公司健康發展的動力，股權結構是公司治理結構的重要組成部分，它對于公司的經營激勵、收購兼并、權競爭、監督等諸多方面均有較大影響（孫永祥，2002）。

基于保險業的現狀，研究股權集中度對上市保險公司的影響具有重要的現實意義。本文將以平安人壽這家最具代表性國內上市保險公司為例，研究平安的股權集中度與其公司保費規模之間的關系。

1 相關概念

1.1 股權集中度

股權集中度（concentration ratio of shares）是指全部股東因持股比例的不同所表現出來的股權集中還是分散的數理化指標，是衡量公司的股權分布狀態的主要指標。

股權集中度常用的度量指標是：

（1）CR指數，用于衡量公司股權分布狀態和集中程度，如CR5、CRl0分別代表了公司前5大股東和前lO大股東持股數占公司總股份的比重，其中CR1為第一大股東持股比例，即第一大股東持股份額在公司總股份中所占的比重。

（2）Z指數，用于反映公司股權結構的制衡度，即第一大股東與第二股東持股份額的比值（即CRl/（CR2-CR1））。Z比率越大，第一大股東的權力越大，主導公司經營管理的控制權也越大；Z比率越小，其他法人股東用手投票的效用越大，參與公司治理的積極性也越高。

（3）赫芬達爾指數（I-In），表示對公司前n位大股東持股比例進行平方和計算，將計算結果與CRn相比較，該指數的效用在于對持股比例進行平方后，會出現馬太效應，即大持股比例的平方與小持股比例的平方之間的差距拉大，從而突出股東持股比例之間的差距。

1.2 股權集中度指標的選取

考慮上市公司股權較為分散，故選取CR10作為股權集中度指標。

原保險保費：

保險行業一般選取原保險保費收入來代表當年的保費規模，“原保險保費收入”為按《企業會計準則（2006）》設置的統計指標，指保險企業確認的原保險合同保費收入。

1.3 研究思路及數據的選取

（1）研究假設

假設隨著保險公司規模的擴大，股權集中度與保費規模之間呈負相關關系。

（2）研究思路

本文將以平安保險為例研究中國上市保險公司保費規模與股權集中度之間的相關性。本文將對股權集中度指標CR10與原保費保費收入進行相關性分析，最后證明研究假設的正確性。

（3）數據選取

選取中國平安上交所上市以來，2005至2012各年的CR10數據。（表1）

（4）相關系數γ的計算（表2）

2 研究結論

通過對中國平安的CR10與壽險原保費收入進行的相關性分析可以看出，中國平安的股權集中度隨著公司保費規模的增長而不斷降低。由于保費規模是保險公司規模的重要體現，故可以推出中國平安股權集中度隨公司規模的增大而不斷降低。中國平安作為一家典型的中國上市保險公司，具有一定的代表性。但是，由于中國上市保險公司數量少且上市時間較短，以上結論能不能推而廣之還需要更多的數據來驗證。

【參考文獻】

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[2]張.中國上市公司股權結構與公司績效的理論與實證分析.經濟科學，2000（4）

[3]徐曉東，陳小悅.第一大股東對公司治理、企業業績的影響分析.經濟研究，2003（2）

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光明乳業股份有限公司，是目前國內最大規模的乳制品生產、銷售企業之一。作為華南地區規模最大、最先進的乳制品工廠和乳品研發中心，廣州光明乳業有限公司（以下簡稱“廣州公司”）的企業文化在業內頗有口碑，特別關注團隊及人才培養，建立了科學的選才用才機制。多年來，廣州公司積極搭建校企合作平臺，與廣州城市職業學院、廣州城市建設學院、廣東省食品藥品職業技術學校、廣東嶺南職業技術學校等院校合作，主要涉及食品、質檢、機械維修等相關專業，每年共吸引60余人到企業就業。

道德是企業考評人才的重要因素

作為乳產品制造業的巨頭之一，廣州公司在與院校合作時，主要是接收合作院校的實習生，或者是直接從院校接收畢業生，合作形式比較單一。但是在人才選拔上，廣州公司可謂是極其嚴格，更加注重對員工綜合素質的考量。因為食品行業不同于其他行業，直接關乎老百姓的身體健康，馬虎不得。例如，對于質檢員這一工作崗位，員工不僅需要扎實的專業技能，還需要認真、一絲不茍，具有強烈的責任意識等素質。

廣州公司要求合作院校在培養人才時注重對學生綜合素質的培養。一方面公司提供專業性的技能大師到學校進行講課，提高學生的專業水平；另一方面要求學校注重對學生德育方面的培養，只有道德提高了，學生才會對工作認真負責、全身心地投入到工作中去。采訪中，主管特地提到這么一句話“我們在選拔人才時不是特別注重這個人技術是否過關，我們更在意的是這個人是否踏實肯干，是否有責任意識。因為我們公司可以提供各種培訓來提高其技能，但是一個人的道德是不能通過短期培訓換來的，這是一個長期的過程。”

賴世雄，廣州公司一名發酵主管。只有初中學歷的他成功從普通的一線工人到現在成為一名年薪15萬的中層干部。從1998年進廠到現在，賴世雄始終踏踏實實干工作，不斷學習提高自己的技能水平，不論什么樣的工作崗位都能勝任。工作時他一絲不茍，有很強的責任意識。在不斷提高自己的同時，他也熱心幫助周圍的人，不厭其煩地手把手帶領剛入職的新員工，為他們答惑解疑，贏得了周圍人的尊重。廣州公司所需要的是千萬個賴世雄，正因為有他們才使得企業能夠長足發展。

加強溝通是實現校企合作的橋梁

廣州公司正處在不斷地發展過程中，需要有源源不斷的技能人才的加入，公司也希望技能人才能夠盡快適應新的工作，減少培訓成本。為此，廣州公司也在積極地探索新的合作模式，更好地實現校企合作。

在現有的校企合作模式中，有學徒制、校企雙師制培養、訂單班等等，無論哪一種模式都不是萬能的，都需要根據校企雙方的實際情況去制定，去完善。廣州公司在與院校合作時，根據自身實際情況，要求學校制定企業要求的課程，培養企業需求的人才。但是，也面臨著不少困惑。

最大的困惑是，通過學徒制、訂單班等培養模式培養的合作院校學生就一定會留在企業嗎？未畢業的學生處于不穩定的階段，就業時可能會面臨著諸多的選擇，而企業在初期投入的比較多，這就會造成企業比較被動，這與企業的宗旨不一致。正因為與院校溝通不暢、缺乏相關信息，在與院校合作時困難重重。一方面企業找不到合適的人才，而另一方面學校卻盲目地脫離市場需求擴大專業招生，導致校企雙方合作的失敗。

搭建平臺是實現校企合作的關鍵

廣州公司在與院校多年合作的實踐中發現，搭建平臺是實現校企合作的法寶，也是關鍵所在。公司正以開放包容的姿態，積極搭建校企合作的平臺，加強校企雙方的溝通，實現共贏。

一方面，公司建立完善的員工晉升機制。從一線工人到公司主管再到公司高層，員工的每一級晉升都會對其綜合素質進行評判。公司還提供給員工可觀的待遇，激勵員工努力工作。積極組織開展各種文娛活動，讓員工以飽滿的精神狀態投入工作，提高工作效率。

另一方面，廣州公司在未來會嘗試企業辦學制度，或者與學校進行深度溝通。根據企業的實際情況,由企業制訂教學計劃，按照培訓規劃培養學生，例如可以在學校中進行技能學習與競賽，設立獎學金獎勵那些在技能上有突破的學生等。