成本控制機制精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇成本控制機制，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞:成本計量模式;成本控制機制;健康成本結構;可持續競爭力

中圖分類號:F275.3文獻標識碼:A文章編號:1001-6260(2009)04-0133-05

成本控制的終極目標不是簡單的企業所有環節成本耗費的絕對降低,而是追求一定成本水平(約束條件)下的綜合效益最大,體現著一種均衡觀念。將這種均衡觀念延伸開來,就是基于成本的競爭模式不能僅拘泥于低成本策略。實際上傳統觀念的低成本策略與差異化經營都只是極端的競爭策略安排或選擇,現實則是兩種策略在某種程度上的組合。然而,均衡觀念卻包含著不同層面的成本效益對稱情形,它們之間不是簡單的替代關系而是層次間的演進。也就是說,不同成本效益對稱情形代表著不同成本計量模式,它們之間有著層級劃分,體現著對成本形態認識上的深化及可持續性程度。成本計量模式可從制造環節、價值鏈與商業模式三個視角透視。

一、傳統成本控制特征:基于制造環節的視角

傳統制造視角的成本控制是與會計核算及其相關規范所構造的語境相對應的,這種語境下企業真實成本體現著新企業會計準則中資產要素核算的全面性原則,但顯然不涉及那些沒有被納入的會計核算事項,而即使納入也僅表現為基于真實反映的會計記錄,并未進行效率分析,比如外部購入高成本、富余勞動力、負效生產裝置和不科學管理等等。另外,變更會計核算方法也會導致成本數據變化,但這種變化并不必然意味著成本控制水平的變化,比如企業成本核算由品種法轉為作業成本法而出現的成本數據變化,是由成本耗費在不同受益對象間的配置方式出現差異而導致的,但兩種核算方法的總耗費卻還是一樣的。因此,傳統制造視角的成本是一種特定真實耗費的描述。

傳統會計核算語境的特點是企業投入資源按照顯性資產確認入賬而產出結果表達為基于貨幣計量的財務報表綜合數據,其信息含量又是簡單圍繞產品或服務的創利展開的。從理論上講,資產是一個被財務會計理論與實踐約束下的中間概念,所謂中間概念是指它僅僅是實物層面基于管理視角的不充分經濟關系的物質載體,其上一層面是制度性資本及其關系,下一層面是生產性可單獨辨認的能夠計量的單一資產或資產組。隨著資產概念越來越表現出經濟學特征,諸如時間、風險等影響因素都開始通過資產計價而進入到成本范疇。

偏重于會計資產的工廠式商業模式沒有充分利用利益相關者關系來優化企業資產負債結構,而過分依賴規模、生產線等重資產,制造體系單一,完全由企業自身來承擔成本耗費風險。實際上,制造的真實內涵也是極其豐富的,不能簡單地囿于有形產品的加工,比如拉佐尼克(2007)闡述了英國制造業讓位于美國大規模制造體系而日本柔性制造體系又異軍突起的變遷過程中,車間并不是簡單的生產單元,而是企業競爭的一個關鍵環節,體現著社會文化對企業制度演化的影響,車間里的勞資關系以及由此相關的技術路徑構成了企業戰略與管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一種工藝和流程,其實是一種具有文化內涵的制造之道,像日本汽車的低返修率就是日本人注重生活細節的自然體現,這也就說明了美國福特公司不可能學習到豐田精益制造之“精神”。

概言之,傳統成本控制觀念還是企業內部分工創造效率,并通過內部組織過程挖掘生產率潛力,企業內部行為定位于追求產品價值鏈上特定加工生產環節的增值,成本作為企業內部行為的后果,對其控制體現了如下特征:(1)分耗費環節并呈現出與利潤額的簡單線性負相關關系,短期利益導向明顯;(2)面臨良好資產負債表或利潤表的兩難選擇,成本耗費資本化或費用化實質上是在進行未來對現在影響的預期安排;(3)強化數字游戲而弱化數字管理的趨勢,這主要表現為將成本控制手段建立在脫離具體而真實情境的會計賬戶核算上,沒有實現基于能力提升的現場化;(4)不具嵌入性的結構化方法論,且各種方法之間呈現出“零和”博弈狀態。

二、傳統成本控制特征的演進:基于價值鏈的視角

從演進角度看,成本控制范疇開始由生產環節延伸至企業產品或服務的價值實現的全過程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想來直面中國制造的困境,這里的所謂6,包括產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營及終端零售,它們創造了90%的價值,而加工制造創造的價值為10%。全球化使產品價值鏈上最具價值部分正逐漸向產業鏈條的品牌與技術集中,優秀跨國公司幾乎在每一個產業鏈條上都是依靠品牌與技術優勢占據最高位置,進而控制產業鏈條的各個環節。

蘋果第五代iPod播放器在美國市場總價值為299美元,共有451個部件,其生產價值在全球的分割如下:美國批發渠道商和零售商分享75美元,蘋果公司分享80美元;提供存儲硬盤的日本東芝公司分享73美元,東芝公司實際得19美元,因為硬盤的生產并不在日本境內完成;顯示器由日本東芝的合資公司提供,分享生產價值20美元,但其生產也不在日本境內;芯片由美國公司提供,分得13美元;而其他微不足道的零部件由韓國公司提供,分得1美元;最終產品的組裝在中國大陸(通過臺灣商)完成,分得的生產價值不到4美元,剩余的33美元則由其余的零部件生產商分割。

顯然,iPod產品在全球范圍內形成了完整的產品內生產分工體系,這種產品內的生產分工體系使得以往在一個地方完成的產品,按照生產要素的全球生產成本不同而分成若干不同的模塊,每個生產模塊在全球范圍選擇在其生產成本最低的地方進行生產,然后將這些零部件出口集中到一個地方進行組裝,組裝完成的最終產品再向世界各地的消費市場出口。這種基于產品生產要素全球生產成本不同而選擇在全球不同地區進行生產的新型產品內生產分工模式,使國際貿易從原來最終消費品的生產與交換,轉變為產品內的國際生產與產品零部件的國際交換。目前,美國蘋果公司已經賣掉了自己的制造工廠,將產品零部件的生產分包給全球各地的制造商,從而使蘋果公司成為“沒有工廠的制造企業”。這表明產品在很大程度上是通過市場交易出來的。

偏重于會計資產的工廠式商業模式開始向價值鏈的商業模式轉變,發生該轉變的重要原因是生產的社會分工的變化,即從產業間分工向產業內分工、產品內分工、產品生產環節或工序分工的演化,產品完全由自我組織生產的傳統模式被打破,互利交換思想的企業間行為成為企業生產組織選擇的基本動因,企業價值鏈的概念得以建立并形成一整套分析框架,更多企業把注意力從內部控制、流程再造轉移到企業聯盟,以發揮其借助信任來降低交易成本的優勢,管理也由關注顯著生產成本轉向被忽視的不顯著交易成本,而實際上企業自身生產成本原本就包含著上游間接交易成本。可以說,交易成本就是為生產分工而支付的價格。

企業間交易成本水平取決于企業價值鏈上各利益共同體間的定價機制,價值鏈管理的核心思想在于追求整體價值增值過程中通過定價機制而實現各利益相關者間的價值共享,企業價值鏈貫穿于自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間,任何企業都只是整個價值創造作業全部鏈節中的部分。在價值鏈的定價機制中,除了基于信任的溝通外,還需要建立科學的績效計量與激勵機制,就是要由系列相關企業集體創造一類市場秩序。這表明現代企業不能局限于自身內部單純自我協同化的成長,而應置身于整個價值鏈上的協作。從價值鏈的視角看,集體適應環境是先進做法。

傳統成本控制開始轉向產品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步與企業價值鏈相融合,盡管在融合形態上存在著縱向一體化、橫向一體化與兩者綜合的三類模式,但核心理念還是產品視角的一體化問題,由此基于價值鏈的成本管理基本程序包括了事前的預測、決策,事中的計劃、控制與核算,以及事后的分析與考核三個階段。三階段成本管理極大地拓展了基于制造環節的成本控制,尤其是事前的預測與決策初步引入市場定價機制(或稱市場定位),比如目標成本的確定,但市場組織與企業組織簡單兩分法的傳統觀念使得市場定價機制并不能夠完整地體現在企業內部定價機制上。

三、現代成本控制機制:基于商業模式的視角

將企業定位于市場經濟活動主體并作為復雜價值鏈上分工與合作的研究對象仍然屬于傳統產業管理范式,價值鏈最為核心的特征仍停留在傳統以產品生產與交付為核心的供應鏈上,所有元素都是標準化或者說用途明確,企業組織結構也著眼于實物資本及技術等的有效配置而設置,人的價值實現也是在配合物的價值實現過程中體現出來的,沒有實現專業人才自由移動并像零部件一樣可以被自由組合,以形成市場競爭、企業組織目標與個人行為目標三者在較大程度上的“共贏”局面。隨著網絡性組織等更具創新性的管理理念和方式的出現,市場經濟活動主體演變為非純粹企業內部或企業間關系,企業與網絡交互作用成為企業發展的動力源泉,集決策與執行為一體的新企業基本單元便被提及,比如海爾的戰略業務單元(SBU);IBM公司全球整合生產和價值支付理念中的專業市場配置及相應的“人才供應鏈”;等等。

不恰當的成本對象選取是低效率成本控制的開始。企業表面層次是生產要素的集合體,深層次在于企業是一種管理性組織,而最根本之處則在于特定所有權結構下的契約安排,即企業本質,通常被描述為一系列使資本最大化的增值機制(或契約組合),體現為不完備要素使用權資本化交易合約的履行過程,從價值角度就是指財務資本、人力資本、組織資本與社會資本的不完全契約組合,其中由最有權威地位的資本主體決定著企業所有權制度安排,傳統上是假設財務資本具有絕對權威性進而決定了企業所有權制度安排(王仲兵,2004)。

四類資本納入會計核算體系的程度取決于企業會計準則所定義的資產概念的范疇,進而是成本范疇,顯然,現階段財務資本是成本范疇的絕對核心。人力資本成本并不是全部納入了成本范疇,而即使納入部分也因為人力資本與財務資本之間權利的不完全平等而得不到充分反映,組織資本與社會資本更是由于其存在的無實體性而被傳統財務會計理論所舍棄。這也就意味著傳統財務會計尚沒有完全實現“合理損耗”的真實反映,未建立起資源生產率框架下的成本控制。也就是說,企業本質從根本上決定了企業成本應有水平及控制方向。

描述企業本質的資本結構及其關系體現著所有權安排,而商業模式則是企業管理層獨有市場價值與核心競爭力的具體體現。資本結構及其關系構成了企業所有權結構并以董事會來行使資本意志,企業資產結構及其運營形成了企業經營權結構并以企業經理層來實現總體運行效率。可見,企業商業模式是兩者的聯結,其向上的導向為資本逐利性,向下的依托就是企業經營語系,商業模式是一個聯結資本結構及其關系與企業經營語系的中間概念。

商業模式展現了一個企業賴以創造和出售價值的關系和要素。比如區別于單純企業外包活動中外包業務承接者僅僅是與作為第二方的企業發生的交易,可以通過發現作為第一方的顧客與作為第三方的外包業務承接者之間的戰略利益關系,以形成第一方的顧客、第二方的企業與第三方的外包承接者的關聯關系,最終實現顧客成本下降、產品與服務質量上升與企業成本下降的多贏結果。企業成本會隨著企業商業模式的轉變而在成本結構及成本水平上發生相應的變化。

真正意義的制造水平衡量涉及到兩個方面:其一是投入角度的全要素生產率問題,其二是單位資本所創造的產出。企業效益狀況就是要在創造的增加值與投入成本間的均衡分析,這種均衡體現著成本控制與企業資本價值創造間的內在關系。從這個角度看,現代成本控制機制是依托于企業商業模式構建的,是突破企業成本與市場價格之間界限的新機制,其功能表現在成本控制與企業市場價值間有效的線性關系,能夠與企業市場價值建立最為直接的線性關系的管理行為具有市場溢價功效。

成本一定是開放的系統,企業內部資源不是自我假象化的配置過程,而是以市場化標準來確定企業內部成本控制標準并由此形成新企業內部成本流程,新企業內部成本流程要構筑在企業可持續盈利的行為范式上,這樣才能滿足業務隨市場變化而變化的新型商業競爭。海爾集團2009年初提出從制造型企業轉型為制造服務型企業直至營銷型企業,這意味著海爾將逐步擺脫從家電研發、生產到渠道銷售品牌的垂直整合的舊的價值鏈模式,而將專注于研發、品牌經營和渠道服務的營銷型商業模式。從“日事日畢,日清日高”的OEC,到1998年開始的SST機制,至2008年集團全面推行SBU,及至“人單合一,速決速勝”的提出和今天正在建立的“人、單、酬”賬戶機制,都是力求每位員工的行為受強烈內在需求驅使,控制方式由技術觀念上升到制度觀念直至形成企業全員的自然行為習慣,最終實現自我控制。

構建企業本質、企業商業模式與企業經營語系三者之間的內在邏輯關系就是在表明,成本決定機制的起點在于構成企業組織的要素資本的有機構成、運營及激勵與約束等整體過程,完整的成本水平判斷就應該是一個沿著這三個層面逐漸深化的過程,成本控制也就是與這一深化過程相匹配的動態機制,該動態機制應包括的基本構成要素為:(1)以生產方式再造與企業價值創造的關系確定成本控制導向;(2)以企業健康成本結構來界定成本控制邊界;(3)以支持企業可持續的盈利實現為成本控制目標;(4)以控制與核算相對稱的賬戶機制作為成本控制基礎;(5)以基于人的組織創新的管理創新來支撐成本控制創新;(6)以基于能力提升的現場化作為成本控制評價基準;(7)以成本控制信息化來提升成本控制能力。

四、企業成本控制機制研究

如果企業僅僅具有單純的加工制造職能,則工廠化的成本控制就足夠了,而一旦將制造環節置于價值鏈之下,則成本目標就是利益相關者各方的總成本減少而不是成本的再分攤與轉嫁,若將企業商業模式與企業本質進行融合,體現資本意志的公司戰略對商業模式所設定的資產運營方式施加影響,公司治理效率與資產運營效率就具有了高度相關性,由此成本控制便具有了機制設計的涵義,激勵與約束的制度性更強。

成本計量模式反映了企業特定基因,不同企業存在著差異的價值形成與成本耗費的對稱狀態,而企業成本控制機制就是要對稱地權衡與描述企業價值增值過程。企業價值增值過程的變化通常意味著價值創造模式的轉型,成本控制機制很可能面臨著重構問題。以聯想為例,從歷史角度看其將“貿工技”作為戰略起點是正確的,隨之構建了以渠道為核心的交易型業務模式,2003年左右在中國市場又開展了關系型業務模式,雙模式運營在中國成為了現實。2005年耗資12.5億美元實現對IBM個人電腦業務并購而擁有了國際化品牌、渠道與高管。

從中國市場的雙模式來看,關系型業務模式通常需要企業組建團隊和客戶直接溝通并通過相對高成本的單元生產方式來滿足商用客戶在靈活性上的要求;交易型業務模式則是要面對需求高標準化而價格敏感的消費類客戶,企業通常以低成本的大規模生產運營來應對。顯然,商用市場和消費市場的運行規則截然不同。聯想在確立雙模式前全面致力于消費型業務,以低成本生產、渠道耕耘來領先個人和中小企業用戶市場。利用既定資源將兩類市場同時做到PC行業邊界線上幾乎是不可能完成的,而聯想將其變成了現實(陳宏 等,2009)。從文化整合角度看,聯想并購IBM個人電腦業務后,IBM文化很快就被戴爾加聯想的結合推到了邊緣,而聯想文化與戴爾文化間的分歧卻似乎又沒有結束的跡象,聯想在IBM、戴爾和自身文化中掙扎。這是聯想成為全球企業面對全球市場的最大挑戰。

中國市場雙模式的成功堅定了聯想深化該模式并在全球拓展交易型業務戰略的思路,然而,從中國市場到全球市場所引發的文化沖突表明,企業“向上”延伸意味著不同消費環境下不同消費者有著不同的消費(認同)理念,最終決定因素又是消費者所在國家的獨特文化、獨特階層結構乃至消費習慣,它們共同構成了消費者生活方式。也就是說,消費群體(顧客資本)發生變化后,必須以此為起點進行“倒算”直至產品最初起點,依此過程進行總體最優化制度安排才可能滿足消費群體的需求。

具有競爭優勢企業的成本要素是與市場戰略定位準確配稱的,即企業成本結構與市場競爭結構間存在較小程度的差別或沒有背離。辯證地看待成本與利潤的關系,可以認為企業內部就是成本計量,而利潤則是市場角度的成本補償計量,企業內部成本耗費并不必然帶來外部市場的良好表現,只有與外部市場匹配的內部成本耗費才是應該的,也可以說,能讓資源得到有效利用的成本必然是市場競爭的結果。從這個角度可以說設計企業機制就是在有意義的領域做出獨特或某種與眾不同的貢獻而進行的成本流程安排。

匹配的成本耗費與市場反應通常被描述為企業的盈利模式,包括了收益模式、成本結構、利潤模式與資源利用能力四部分。這四部分內容又有各自的組成要素,比如收益模式的核心內容是營業收入的取得,其中價格描述了企業產品滿足客戶價值的程度,而數量又是重要的影響因素,該因素則包括了市場規模、交易規模、購買頻率、附加性產品銷量等;資源利用能力則應該從企業關鍵資源及關鍵流程角度進行分析(約翰遜 等,2008)。企業健康成本結構應該是一個開放的接納先進價值觀的信息綜合體。成本控制涉及生產過程的技術層面、消費流程的藝術層面及企業整體文化體系的文化層面的評判。

“只要中國人做了,其他人就不要做了!”是先前中國制造業的生動寫照,而“生產快死,停產等死”卻是當今制造業的窘狀,越來越多的中國企業陷入了“低成本”魔咒,中國制造業“過冬”策略也被從多角度提出,成本控制便是其中之一,但總體上還是囿于成本費用額與利潤額兩者間簡單線性負相關性傳統理念,即不惜一切代價絕對地削減成本以保持一定的利潤水平。據太和顧問最新的調查數據顯示,公司采用的成本控制途徑主要是:優化業務流程(75%);減少日常營運開支(75%);強化采購成本控制(64.8%);減少固定資產投資規模(35.2%);削減與人力資源相關的投入(27.3%);減少銷售中的費用(27.3%);采用外包(13.6%)及推遲或減少研發投入(6.8%)(吳曉燕,2008)。顯然,這些成本控制措施有立竿見影的實施效果。但不能忽視要實現成本控制的短期效應與長期效率的均衡,比如不能以成本控制為借口而削減必要的甚至是決定企業未來戰略的必然支出。

“過冬”要顧及企業從機遇性增長方式向機制性增長方式轉變,企業應構建完整的發展鏈,要在對原先被我們認為具有競爭力的先進生產方式的重新認識上,實現從生產要素紅利向機制紅利的轉變。這就需要改變三十年中國商業史所遵循的“路徑依賴”,而消除那部分內生性“冬天”就是在開辟“藍海”。在下一個三十年里,中國企業要獲得可持續競爭力就必須樹立科學的成本控制觀念,將構建于工廠邏輯的成本控制改造為基于企業本質基礎上的商業模式下的成本控制機制,以謀求在更高級次上取得更大價值。

參考文獻:

陳宏,童春陽,白立新. 2009. 聯想的雙模式之道[J]. 哈佛商業評論(1):126-139.

拉佐尼克. 2007. 車間的競爭優勢[M]. 北京:中國人民大學出版社:1-3.

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吳曉燕. 2008. 面對經濟危機時的企業選擇單[N]. 中國經營報. -12-22(10).

約翰遜,克里斯滕森,孔翰寧. 2008. 如何重塑商業模式[J]. 哈佛商業評論(12):109-120.

The Research on Cost Measurement Model

and Corporate Cost Control Mechanism

WANG Zhongbing

(Business School, Beijing Technology and Business University, Beijing 100048)

篇2

關鍵詞:成本控制;成本控制機制;支撐條件

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)02-0164-01

1 企業成本控制的運行現狀分析

成本控制是適應大工業革命的出現而產生和發展起來的。近幾年來,我國企業開始重視企業成本的控制,但還存在很多不足,結合我國企業實際,本文認為主要存在以下幾個主要問題:

1.1 企業成本控制缺乏市場觀念

我國許多企業不管市場對產品的需求如何,片面地通過提高產量來降低產品成本,通過存貨的積壓,將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨,提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本費用控制缺乏市場觀念,導致成本信息在管理上出現誤區。

1.2 成本管理模式過于陳舊

成本管理模式沒有隨時代的變化而改進,隨著企業建成投產,企業就實施了相應的成本管理模式。企業的成本管理模式一經確定,在企業的后續生產過程中,許多經營管理者就視為不變的信條予以遵循,完全視成本管理為一潭靜水,導致與企業經營環境不相適應的成本管理模式不僅不能提供正確的反映企業業績的成本管理信息,反而干擾決策者進行決策。有時甚至會誤導企業的管理決策者,從而制約企業獲得競爭優勢。

1.3 視成本管理為單個人或是某個機構行為而非全員行為

企業為了加強成本管理,在每個工序都設置了相應的成本責任制,基于這樣的一種成本管理格局,以至許多人認為成本管理只是專設的成本管理機構以及成本管理人員的職責,視成本管理為“個人”或“機構”的行為。這些觀念是企業成本控制中應該避免的問題。成本控制是企業每個員工都應該注意的問題,它不是單個人的行為。

1.4 視成本管理為“孤立點”的概念而非“整體面”的概念

企業的價值增值過程是由研究、開發、設計、生產、銷售及售后服務等一系列環節連綴而成的價值鏈。企業的成本管理是對各個環節的管理。許多管理者認為企業應追求各環節成本的最小化,這樣才能達到整個價值鏈成本的最小化,即成本管理為“孤立點”的概念。在企業的整個價值鏈中,各環節之間存在著相互依存性,下一環節的成本管理是建立在上一環節的成本管理的基礎之上的,但上一環節的成本最小化并不意味著下一環節的成本最小化,更不意味著整個價值鏈的成本最小化。

1.5 企業成本控制不能滿足企業實行全過程成本控制的需要

目前,我國許多企業只注重生產過程中的成本控制,忽視供應和銷售過程的成本控制。只注意投產后的成本控制,而忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本控制。對企業來說,成本的控制貫穿于企業的每個環節。

2 企業成本控制機制的構建

通過借鑒成本控制系統理論,并結合我國大多數生產企業自身的生產特點以及成本管理需求,以企業可持續性健康發展為目標,根據企業的長期戰略,從事前控制、事中控制、事后控制對企業成本控制工作進行改善,構筑長效機制體系,實現企業成本控制工作的有效健康運行。企業成本控制機制如圖1所示。

2.1 前饋控制

成本的前饋控制是對成本進行的源頭控制。根據企業長期戰略發展的需要,借助計算機輔助成本管理系統,核算并收集各種成本信息,建立信息完備的成本數據庫。前饋控制的機制如圖2所示。

該運行階段的確定標準是根據企業的經營目標和實際條件及有關歷史資料,用科學的方法對可能降低成本的項目、內容和力度以及投入項目的成本水平進行預測、確定,確定標準的運行如圖3所示:

2.2 同期控制

現在企業存在的浪費往往發生在生產的整個過程中,如采料、配料、下料浪費等,如果忽視生產運行過程中對發生的成本實行嚴格控制,目標成本的實現就是一句空話。為有效進行同期控制,首先,要將根據預算、項目和作業的不同特性確定的成本控制的標準分解到各部門、各崗位和各階段、各環節,讓各部門領導和全體員工都明確其意義,并使成本控制與他們的利益掛鉤,從而激勵大家自覺采取措施,積極主動地去控制成本。其次,要通過有效的監督體系和信息溝通渠道,及時準確地發現和了解各階段生產成本運行過程中的偏差,進行差異分析。再次,在差異分析的基礎上要進行偏差的糾正。成本同期控制流程如下圖4所示。

2.3 反饋控制

成本反饋控制是通過成本分析總結經驗、發現問題,并找出成本升高或降低背后的動因,為以后的成本控制提供信息,并采取有力措施去調整未來行為。如果發現執行結果與計劃有偏差,應根據偏差的大小和控制能力,制定糾正偏差的方案。最后要將企業成本信息向管理層反應,為管理者做計劃、決策等提供依據。反饋控制的流程如下圖5所示:

3 企業成本控制機制運行的支撐條件

企業成本控制機制有效運行的支撐條件是保障整個成本控制機制運行結果的必要條件,它主要包括以下幾方面:

3.1 思想觀念的創新

(1)樹立戰略成本管理的觀念。戰略是對全局的發展目標和發展趨向所作的謀劃,是指導全局的計劃和策略。戰略一經確定,將在相當長的時期內對未來整體格局的發展演變起指導作用。

(2)培養全體員工的成本意識。企業員工的成本意識和主動參與降低成本的管理活動的積極性,對企業成本影響最大。樹立員工的成本意識,就是要使企業員工樹立這樣一種思想:成本是可以控制的,成本控制需要大家的共同參與。成本意識的普遍建立更依賴于企業管理人的倡導,強有力的制度約束及管理人員的以身作則。

3.2 企業法人治理結構的完善

要完善企業的法人治理結構,主要是從權力設置上規范企業法人治理結構的制衡關系。在明確劃分董事長、經理、各部門負責人權利、責任的基礎上,建立起一種明確有效的制衡關系,既相互制約又相互配合,以實現對企業科學、有效的管理。要解決企業管理者不重視成本管理問題,企業可以借鑒現代企業制度的有益經驗,對企業各級管理者的工資收入與其成本控制的績效相掛鉤。

篇3

關鍵詞: 土建工程 成本控制 施工成本 控制機制

Abstract: the development of economy promotes the prosperity of the construction industry, but at the same time of the construction industry has become intense competition, how to strengthen the cost management, maximum limit to improve the economic benefit and the construction enterprise in become numerous new market competition mechanism to improve under the root of the enterprise competition ability. Combining with the civil engineering cost control experience, and how to construct the civil engineering cost control mechanism, improving engineering cost control level of shallow discussed.

Keywords: civil engineering cost control of construction cost control mechanism

中圖分類號：V552+.4 文獻標識碼：A文章編號：

1 引言

自改革開放以來，我國很多建筑企業所實行的管理模式，都是以目標利潤作為導向，以事后核算作為重點，以完全成本法作為內容的報賬性傳統成本管理模式，這種傳統的成本管理模式未考慮到企業長期發展規劃，主要從企業內部進行考慮，而未考慮到競爭對手成本情況，僅只是依賴于傳統的會計核算系統進行財務方面信息的核算。經濟的發展促進了建筑行業的興旺，與此同時建筑行業的競爭也日益激烈起來，這種基于內部財務核算的成本核算系統，已經完全不能滿足企業發展的需要，如何加強成本管理，最大限度的提高經濟效益，成為眾多建筑企業在新的市場競爭機制下提高企業競爭能力的根本。為此，有必要改善傳統成本管理方法，建立新的成本管理體系。下面，本文以土建工程為例，在分析我國土建工程成本控制存在的問題的基礎上，就如何構建土建工程成本控制機制進行一番淺要的研討。

2 我國土建工程成本控制存在的問題

由于受傳統成本核算管理觀念的影響，我國土建工程成本控制存在諸多問題，主要表現在以下幾個方面：

2.1 成本控制意識不強

目前，我國很多建筑企業在成本控制中，嚴重缺乏科學的成本控制管理意識，使得各部門、各層級所負責的范圍不明確，雖然很多企業也是實行先算后做的方法進行成本管理，但預算往往不能嚴格執行，經常出現邊干邊算，干后再算的現象，很多項目雖然配備了預算人員，但預算也往往同財務、材料、施工計劃等相脫節，預算完全不能發揮應有的作用。這種成本管理意識薄弱的現象，更造成合同觀念、經濟意識薄弱的結果，最終造成干完活甚至多干活卻無法收回工程款的現象。

2.2 成本管理人員素質不高

目前，我國很多土建工程所采用的成本管理人員，往往是具有施工管理和組織經驗的施工管理人員，雖然具有豐富的施工經驗，但在成本管理方面能力卻極為有限，缺乏相應的知識文化水平。而部分項目雖然也配備了具有相應知識的大學生，但又存在經驗不足現象。成本管理需要的是成本管理知識與成本管理實踐經驗同步擁有的復合型人才，人員素質不高直接影響了成本控制水平。

2.3 成本核算缺乏實際意義

目前很多土建工程項目預結算人員，往往只是按照施工圖和現場進行數量上的計算，以作為結算的依據，這種預結算方法未能對項目進行階段性成本分析，也沒有進行分項成本分析，更缺乏對實際成本同預算成本、計劃成本之間的對比分析，對于項目成本控制的意義不大，不少成本管理人員甚至根本不知道所負責工程的計劃成本、預算成本和實際成本執行情況，只是關注于工程進度，等到結算時才發現項目虧損。

3 土建工程如何構建成本控制機制

要更好的進行成本控制，除了相應的成本控制方法外，還應當建立起完善的成本控制機制，土建工程構建成本控制機制應當從以下幾個方面入手：

3.1 建立和完善成本核算管理機制

完善的成本核算管理機制是有效實行成本控制的關鍵，土建工程項目應當構建項目經理責任制和項目成本核算制兩大成本核算管理機制，使工程項目成本控制有一個完善的基礎，這兩者在整個項目成本控制體系中是必不可少的，成本核算是項目成本管理的依據，是成本分析、成本計劃等工作的基礎。因此，核算部門應當充分發揮其作為成本管理和成本核算職能部分的職能，全面調動項目管理人員的工作積極性，將施工成本管理意識提升到應有的高度。在工程項目管理抓質量、抓進度的同時，嚴格執行成本核算管理。此外，基于當前很多成本核算管理人員多依附于項目部，缺少工作獨立性的情況，應當將成本核算管理人員從項目部獨立出來，強化其成本管理職能，充分發揮成本核算管理人員在項目成本控制中的作用。

3.2 建立和完善成本核算監督機制

目前，很多企業在工程項目成本管理上，多流于形式，而對成本管理工作成效缺乏實質性的考核，難以調動成本管理人員工作積極性，建立和完善成本核算監督機制，可以有效的解決這一問題。只有通過建立相應的監督機制，成本管理人員才會自覺認真的學習并嚴格執行企業相關成本控制與核算管理制度，認真進行成本核算管理工作中，將成本控制工作落到實處。以此督促成本管理人員對工程變更項及時收集及并簽證，定期進行整理上報審核，以便于成本管理部門和公司經營部門能及時準確的掌握工程預算實施情況。此外，還應當建立相應的激勵機制，鼓勵成本管理人員積極工作，激發成本管理人員的工作能力。

3.3 提高成本管理人員業務素質

成本管理人員的業務素質，直接影響了其能夠在成本控制上發揮多大的效能，企業在加強成本管理人員的監督和激勵機制的同時，還應當建立和完善相應的培訓體制，尤其是很多企業所采用的成本管理人員并未經過專業學習和培訓，更應當加強其技術業務素質的提高工作，以避免因成本管理人員因能力不足而影響項目成本控制效果。

3.4 建立和完善合同、預算管理機制

合同是預結算時最具有法律效力的文件，預算則是成本管理的依據，企業應當建立和完善合同管理機制和預算管理機制。在工程簽訂合同之后，企業應當嚴格展開預算編制工作、成本計劃工作，并制定相應的施工任務單和機械臺班，與施工預算和成本計劃進行對比、校正，最終結合當前人工、材料、設備等相關施工所需的市場價格，對工程實際發生成本進行測算。在簽訂合同時，一定要注意合同相應條款的審核，明確相應的責、權、利，避免出現缺陷和漏洞，尤其是一些隱形條款，更應當嚴格審核，以免出現糾紛。

3.5 建立相應的材料管理機制

在土建工程中，材料一般占整個工程項目成本的60%以上，因此加強材料管理對成本控制有著極為重要的意義，材料管理并不只是材料的保管和發放，而是全方位、全過程的管理。包括中標后編制施工預算時的材料需求計劃，材料采購計劃、企業資金現狀等，在實際施工過程中，還需要通過相應的材料管理機制，監督是否出現超額用料等現象，一旦出現超額用料現象需要立即查明原因。為了降低材料成本，可以采用招標采購方法，也可采用“總量訂貨，分批采購”方法等，在降低價格的同時減少積壓和浪費。

4 結束語

總之，加強土建工程項目成本管理，對于提升企業經營管理水平，創造更大的社會效益和經濟效益，提高企業市場競爭能力，保證企業可持續性發展都有著重要的意義。企業應當改變傳統成本管理方法，建立新型成本控制機制，以提高企業成本管理能力。

【參考文獻】

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[2] 趙海盈.淺談建筑工程成本控制現狀與對策[J].中國集體經濟，2011（25）

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基于作業管理的成本控制系統(執行子系統)具體分為計量子系統、運行子系統和評價子系統。這三個子系統有機結合構建了成本控制系統，該系統分別對成本計量方法，成本控制的運行過程和成本控制結果的評價進行了討論。

(一)計量子系統

1.計量子系統的功能要進行成本控制，首先就要進行成本核算。計量子系統介紹了成本核算方法，為成本控制提供成本信息，是運行子系統和評價子系統的基礎，其功能是建立并實施作業成本核算制度。

2.作業成本核算制度作業成本核算制度提供關于資源、作業、產品的成本信息。在計算產品成本時，將重點放在作業上，即以作業為成本核算對象，通過對作業成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程而得出產品的成本。

(1)建立作業中心及成本庫。作業中心是一系列相互聯系、能夠完成某一特定功能的作業集合。作業中心是成本歸集中心，也是責任考核中心。一般來講，作業中心是基于管理目的而不是專門以成本核算為目的而劃分的。劃分后的作業往往數以百計，因此，通常把相關的多個作業進行合并建立作業中心。成本庫是指作業所消耗資源的歸集中心，作業成本法中將每一個作業中心所耗資源歸集在一起作為一個成本庫。

(2)識別作業與戰略成本動因。在建立作業中心，將同質作業成本歸入成本庫后，要從成本庫多個作業動因中選出恰當的作業動因作為該成本庫的代表成本動因，即識別作業成本動因。確定作業成本動因的關鍵在于要為每個成本庫選擇一個能夠反映作業消耗量與實際消耗量高度相關的成本動因。首先，作業成本動因應該與作業類型相匹配；其次，作業成本動因應該和實際消耗作業的情況具有高度相關性；最后，作業成本動因應該有助于提高績效。成本控制并不是一味地降低成本而忽略企業的經營戰略決策，在選擇作業成本動因的同時要考慮企業的戰略成本動因。戰略成本動因是指對企業的成本結構和成本行為產生長期影響的成本驅動因素，將成本控制與企業戰略相結合，從戰略高度來控制成本，實現在保持企業競爭優勢前提下的成本控制。

(3)計算成本動因率。作業動因量是正確分配成本庫費用的基礎，是指產品消耗的“成本動因”的數量。例如，當生產批次作為成本動因時，作業動因量就是次數。作業動因量一般是對有關原始記錄進行分類、匯總得到，有時也可以根據工人或技術人員的工作經驗數據分析得到。

(4)計算實際作業成本，進行作業成本差異分析。產品包含的所有作業的作業成本之和，即為產品的制造費用。作業成本差異分析主要是對實際發生的各項作業成本與預先制定的成本標準進行對比分析，計算出各類差異，并在此基礎上全面分析差異形成的原因，落實責任，為成本責任的考核和新標準、新措施的制訂提供依據。

(二)運行子系統

運行子系統分別從戰略層面和作業層面進行成本控制，并對成本控制運行子系統進行了整體優化。戰略層控制指導作業層控制，作業層控制體現戰略層控制，戰略層控制和作業層控制共同完善進而促進整體優化。

1.戰略層成本控制戰略層成本控制就是將企業成本控制與戰略成本管理結合，從企業競爭戰略角度進行的成本控制。在競爭環境中，成本控制目標因競爭戰略而異。成本領先戰略下成本控制目標是保證產品質量和服務的前提下，追求成本水平的絕對降低，表現為對生產成本和經營費用的控制。差異化戰略下成本控制目標則是在企業實現差異化戰略的前提下，降低產品全生命周期成本，實現持續性的成本節約，表現為對產品生命周期中不同階段成本的控制，如對研發成本、制造成本和消費成本的控制。

2.作業層成本控制作業層成本控制是從成本發生的根源(作業)進行的成本控制。作業層成本控制以作業分析為基礎，包括增值作業與非增值作業分析，關鍵增值作業的重點分析、比較作業成本與先進成本水平并進行差異分析、分析作業之間的相互關系等內容。作業與作業之間有效銜接對于企業最終價值的創造至關重要。所以分析作業與作業是否能夠有效銜接，并找出存在的問題，可以為優化作業鏈提出相應對策。

3.整體優化

從價值鏈角度分析成本，是客觀全面的分析，不僅對企業內部的成本進行分析，而且重視企業自身所處的整個價值鏈活動中供應商和顧客對企業利潤的影響以及競爭對手價值鏈的分析。所以，從價值鏈角度來進行成本控制，可以讓管理層站在戰略的高度考慮企業的整體競爭優勢，以價值鏈理論為指導，運用價值鏈分析方法從戰略的角度去挖掘降低成本的潛力，提高產品及其企業的價值，增強企業的競爭能力，作業分析為流程再造、作業鏈和價值鏈的整體提升提供了前提。

(三)評價子系統

評價子系統是對成本控制的效果進行評價，動態衡量成本控制目標的完成情況和過程的執行情況，并提供反饋信息的過程。評價子系統是基于作業管理的成本控制系統的最后一環，是本次循環的終點也是下一次循環的起點。它對過去的業績進行總結，更對未來成本控制系統的改進與提升提供了有力的信息支持。評價指標以統性、科學性、可操作性與戰略導向性為原則，將財務指標與非財務指標結合起來進行成本控制的綜合評價，全面、系統地分析成本控制的績效水平。

基于作業管理的成本控制系統在企業中運行的保障

(一)變革固有的生產管理模式

變革固有的生產管理模式，要求以提升顧客價值為導向來組織生產，落實成本責任，進行業績考核，強化成本意識，企業的管理工作必須向程序化、標準化方向邁進。

(二)實施適時生產系統和全面質量管理體系

適時生產系統是一種“需求拉動型”系統，即根據顧客需求通過作業鏈決定生產，實現零庫存以控制庫存成本，但要求良好的供應商及客戶關系。全面質量管理以顧客需求為起點而設計產品，其終點是保證產品質量。改進產品質量，降低質量成本，可以提升企業競爭優勢、保持市場占有率，帶來企業的長期發展。

(三)建立完善的成本控制評價制度

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【關鍵詞】 煤礦企業； 安全成本； 成本控制； 安全績效； 驗證性因子分析

一、煤礦企業安全成本控制

煤炭產品是我國國民經濟的主要能源，煤礦企業的產品生產為我國國民經濟的發展輸送了源源不斷的動力，因此，煤礦企業生產的安全運轉決定著我國國民經濟的命脈。然而，由于各種不利因素的影響，我國煤礦企業的安全事故成為阻礙煤炭生產的一個突出性的影響因素。煤礦行業本身是一個高風險的行業，我國煤礦產業的事故頻率與損失是發達國家的百倍以上，這個血的現實使各種辯解疲弱乏力，安全管理已成為我國煤礦企業安全生產的中心任務之一。

姚慶國首先于2001年提出了煤礦企業安全成本的概念，將安全成本分為安全工程費用、安全預防費用、內部損失和外部損失四個要素，認為安全工作經濟優化的原則是實現安全成本的合理水平，并論述了不同生產技術條件下的水平優化和條件優化策略。一般而言，安全成本是指在煤炭生產過程中伴隨著煤炭產品的生產而發生的“附加性”成本。煤炭業是一種特殊的行業，安全與生產并重，安全與生產交織在一起，不可顧此失彼。在煤炭生產中，必須確保一定的安全水平，這是正常生產的前提。為此，煤礦企業既要配置安全工程設施、購置安全設備和儀器、進行安全檢測、制定安全管理措施、實施安全培訓等，又要支付不可避免的安全事故損失。對于煤礦企業而言，不管安全程度如何，總會存在這樣或那樣的安全事故，必然帶來或多或少的安全損失。

根據國家能源局對國有煤礦的調查，在煤礦生產過程中，安全費用已超過煤炭成本20%。隨著社會進步和科技的發展，這個比例將逐漸升高。安全投入過大，導致煤炭成本不斷上升，同時，安全投入的過高，并不意味著安全生產的效果越好。在我國煤礦產業中，安全工作的成本耗費與受益合理性相脫節的現象普遍存在，使安全工作得不償失。所以，安全成本控制成為煤礦企業安全成本管理的一個重要研究方向，其研究目標是如何以最小化的安全成本投入來取得最大的安全績效。

二、我國煤礦企業安全成本體系解析

煤礦企業的安全成本是安全管理過程中耗費的成本，而安全管理是煤礦企業生產運營的基礎性前提。安全管理不是事故管理，而是在具體的生產活動中針對生產的特點，對生產要素所采取的合理的管理措施，從而有效地控制不安全因素的擴大，消除潛在的事故威脅。在安全管理活動中，需要貫徹預防為主的原則，適當投入預防成本，使安全控制活動有序進行。安全管理不應該是少數安全管理人員和安全機構的事情，而是全員參與，否則將很難出現較好的管理效果。在實施安全管理活動中，要注意安全控制和特殊控制相結合、日常控制和定期檢查相結合。

根據相關的研究成果，我國企業的安全成本一般包括四種類型：預防成本、鑒定成本、內部失敗成本和外部失敗成本。

預防成本是指用于確保安全生產順利進行、防止生產事故發生而產生的各種費用。預防成本一般包括安全設施費用、職業健康費用、安全措施費用、安全管理人員的人工費用、安全培訓費用和應急費用等。

鑒定成本是指用于安全設施與安全用品的試驗和檢驗，以評定產品是否符合規定的安全質量標準所支出的費用。鑒定成本一定包括安全用具試運費、空車安全試運費、安全設備檢查費、報警裝置檢驗費、檢測設備維護費等。

內部失敗成本是指在生產過程中因安全事故的發生所產生的人員傷亡、設備損壞損失和應急搶修損失等。內部失敗成本一般包括應急費用、人員搶救和救治費用、安全設施搶修費用、安全設備復檢費用和安全事故停產損失等。

外部失敗成本是指在產品投入使用后因運營過程中的事故或故障而對顧客或相關消費者造成的損失。外部失敗成本一般包括應急和響應費用、人員救治費用、責任賠償費、訴訟費、安全設備搶修費和設備復檢費等。

內部失敗成本和外部失敗成本在形式上都相近，但在性質上存在著根本性的區別。前者是發生在產品生產過程中的損失，后者是發生在產品生產完成之后的損失。

從安全成本的結構來看，預防成本和鑒定成本是可以控制的成本，而內部失敗成本和外部失敗成本是不可控制的成本。如果發生生產事故，內部失敗成本和外部失敗成本甚至是不可估量的。企業安全總成本的高低，取決于安全成本要素之間的匹配關系。當安全工作質量弱化時，預防成本和鑒定成本支出較少，但內部失敗成本和外部失敗成本會升高，安全總成本可能上升。當安全工作質量提高時，預防成本和鑒定成本增加，但內部失敗成本和外部失敗成本會相對下降，總安全成本可能會保持在預期的水平。

根據以上分析，可以構建我國煤礦企業安全成本控制結構體系如表1所示。

三、實證檢驗

本研究擬采用驗證性因子分析方法對我國煤礦企業的安全成本結構體系進行檢驗，以檢驗指標體系的有效性、功能性和現實性。先根據指標體系的內容進行問卷設計，然后以7點量表方法對我國煤礦企業進行樣本數據收集。數據調查自2012年8月1日起，至2012年10月1日止，歷時60天，收取有效樣本80份。樣本數對指標數的比值為5，滿足驗證性因子分析的數據要求。

基于樣本數據，借助SPSS11.5和LISREL8.7軟件對指標體系進行驗證性因子分析，得因子負荷參數列表如表2所示。

四、結論

根據擬合指數列表可知，模型擬合效果較好，因此，本研究設計的我國煤礦企業安全成本體系具有一定的合理性，能夠有效地反映煤礦企業安全成本耗費的結構，對于企業的成本估算、投入和控制具有一定的借鑒作用。

根據因子負荷列表可知，指標X4和X8的負荷值較高，且具有顯著性。因此，在煤礦企業的成本控制過程中，安全培訓費用控制和安全視察招待費用控制的成效較為顯著。由于受到僵化體制的影響，在很長一段時期，我國煤礦企業的安全控制工作等同于安全知識培訓和應付領導安全檢查。大部分安全投入局限于這兩個方向，特別是國有煤礦企業更是如此。久而久之，成為一種應付差事的模式，很難再產生安全防護效果。如今，這種不良現象已得到顯著的改變。

根據因子負荷參數列表可知，指標X3、X11和X14的負荷值較低，且缺乏顯著性。因此，在煤礦企業的成本控制過程中，安全應急費用控制、設備搶修費用控制和排污處理費用控制的效果較差。首先，大多數煤礦企業根本沒有配備合理的安全應急費用，待到事故發生時，病急亂投醫，應急費用的投入無底線，導致應急費用支出很不合理，難以產生理想的應急效果。其次，在事故發生后，設備搶修費的投入是必須的，但是，前提條件是對事故原因和設備故障進行深入細致的分析，然后有針對性投入資金進行設備搶修，才能產生事半功倍的效果，不可動輒將昂貴的設備更換或報廢，更不能偷工減料、敷衍了事。最后，在低碳經濟下，煤礦企業需要負擔對礦區周圍環境污染進行治理的責任，需要合理籌集和投入一定的治理費用。這類費用的支出額度需要進行合理的估算，才能實現治污收益的最大化。然而，我國大多數煤炭企業目前處于頭疼醫頭、腳疼醫腳的狀態，缺乏系統性、成熟性、穩健性的應對策略。

【參考文獻】

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