新商業零售模式精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇新商業零售模式，期待它們能激發您的靈感。

篇1

懷著對商業企業改革實踐的關注，帶著大中型商業企業在當前市場環境中如何尋求新發展的問題，1997年5月，我們來到武漢，對武商集團進行了實地調查。 一、一業為主、多業并舉，構造集團化經營模式

武商的發展目標，是要成為“多功能、綜合型、國際化、高效益”的企業集團。早在1986年剛剛開始進行股份制改造的時候，武商已經在探索集團化的思路，當時注冊的企業名稱叫做“武漢商場股份有限公司(集團)”。但那時，武商人對集團的理解僅僅是資本的聯合。隨著我們國家改革的深化，隨著社會主義市場經濟秩序的逐步建立和不斷完善，隨著現代企業制度的確立，武商人認識到，國有大中型零售企業發展的趨勢，一是要有規模，二是要多業發展，三是要開發連鎖。從1992年以來，武商先后提出了“三個堅持”的發展思路，所謂“三個堅持”，即堅持一業為主、多業發展，堅持創造效益靠規模、占領市場靠連鎖，堅持發展商業規模與開發房地產業相結合。幾年來，武商開拓出了“商品經營、資產經營、資本經營”的經營格局。目前，武商已經初步構造為由多個經營實體組合成的多元化企業集團的模式。集團包括1個核心企業(武漢商場)、4個全資企業(進出口公司、武商超市、三角路購物中心、東方快車)、6個中外合資控股企業(華信房地產開發公司、武漢廣場購物中心、武商百盛國際批發中心、東舜房地產開發公司、永安兒童購物游樂中心、阿華美制衣公司)和46個連鎖企業(加盟店40家、超市6家)。 二、明確長期規劃，持續滾動發展

在86年一92年期間股份制改革基本完成以后，面對國家大力推進現代企業制度建設的決策和改革的深化，武商充分認識到，新一輪流通革命即將到來。在這一輪革命中，少數大商場一統天下的局面將會結束，代之而起的將是幾十家大商場的“規模大戰”、“環境大戰”和“爭奪消費者大戰”，在這場不見硝煙的戰爭中，現有的大商場要么是在競爭中不斷發展、完善自己，要么就是被競爭無情地淘汰。基于這一認識，武商制定了“三步走”的中長期發展規劃：

第一步，1993—1996年，是抓項目、打基礎的階段。其戰術是以開發房地產為手段，建立一批規模巨大的經營門店和一大批連鎖店，形成一批新的商業網點。

幾年來，武商集團參與在武漢商場附近建設武漢市場，投資控股建立了武漢廣場購物中心(武漢廣場的裙樓)，該中心總建筑面積6．4萬平方米，1—8層營業，已于1996年9月28日開張。投資控股建立了總建筑面積6萬平方米、計劃在今年8月開業的武漢百盛國際批發中心，把批發作為零售的后盾、零售作為批發的窗口，促進零售與批發的同步增長。武商集團還投資控股興建著由7棟公寓、1棟商貿大廈組成的多功能、高品位的住宅小區武漢東舜花園。

1992年，武商就曾在湖北省安陸、長陽搞試點，形成連鎖經營的雛形。1994年，武商與湖北省內一批城鎮中小型商場在“三不改變”(不改變原有企業的法人地位、不改變企業性質、不改變隸屬關系)和“四個統一”(名稱規范統一、門面裝修統一、零售價格統一、進貨渠道統一)的原則上正式簽訂了武商集團加盟店合同。經過幾年的探索和發展，武商最后選擇了投資少、風險小、市場覆蓋面大的連鎖形式——農村加盟店作為發展方向。對連鎖店，武商集團從經營模式、管理經驗、服務方式和促銷手段上全方位地輸出“武商軟件”。在貨源供應方面，武商集團在武漢商場自身經營的10萬余品種的基礎上，增加了數千種適應農村需求的中低擋商品。在價格方面，實行微利銷售、保本銷售，為加盟店提供從選貨到送貨的一條龍服務，極大地提高了加盟店進貨的積極性。

到1996年，武商集團順利完成了第一步戰略的各項目標，為公司的下一步發展打下了良好的基礎。1996年，集團資產總值比1995年增長10％，凈資產比1995年增值1．14億元。目前，公司總股本為2．89億元，資產總額為17．3億元，凈資產超過10億元。集團公司擁有全資企業4家、控股企業6家、參股企業16家、超市6家、加盟店38家，經營范圍橫跨商業零售、房地產開發、物業管理、餐飲娛樂、制衣、進出口貿易等行業。

第二步，1997年—2000年，是抓規模、求效益的階段。其戰略目標是要在2000年實現銷售100個億、利潤6個億，形成集科工貿為一體的綜合商社。在這個階段，將使現有的項目產生規模效益，并把每年獲得的利潤投入集團發展的新項目，以控股、參股、兼并、收購等方式參入實業的開發，以此來保持企業的滾動前進，形成良性循環的大集團模式。其戰術，一是壯大，二是發展。具體方法為：

1、擴大商業經營規模，產生“扎堆”效應。要充分發揮已竣工項目的經營功能，產生新的效益增長點，使武商發展成為全國最大的商業企業之一。

去年，武商集團的全資子公司武漢廣場購物中心在武漢商場附近開業，和武漢商場共同構成了1+1＞2的“扎堆”效應。因此，集團決定使用配股資金，將位于同一地區的武漢世貿大廈l-12層買下，開辟為新的商場，并在武漢商場、武漢廣場購物中心和世貿大廈這三個商場之間建立空中走廊，使之形成總營業面積達到15萬平方米的一家巨型商店，即形成“武商一條街”，成為商流、物流、客流最集中、規模最大的全市性購物中心區。

2、繼續開發農村市場，產生“網絡”效應。武商集團計劃近年內在湖北省72個縣市各建立一個加盟店，形成覆蓋全省的銷售網絡，最大限度地實現連鎖效應，通過各縣市的加盟店，把武漢商場及其業務繼續延伸下去，形成更大、更多的“網絡”銷售層次。

3、積極探索開發實業，適時適量開發房地產，培育進出口貿易，加大資本運行力度，穩步向綜合性商社發展。武商計劃選擇一兩個科技含量高的專利產品，興辦工業區，并慎重選擇幾家兼并或控股企業。

第三步，2000年—201O年，走出國門，實現國際化經營，初步形成跨國公司的模式。其戰術是：先進后出。所謂“先進”，是指引進外資企業，引進資金、技術和管理，這也是國際化經營的一個方面。武商現有的6家中外合資企業，基本上是按照國際化的模式來經營的。所謂“后出”，是指由于現階段國有商貿企業的機制還不能與國際接軌，企業也缺乏國際化經營的人才，因而近幾年還沒有條件走出國門。“先進”是為“后出”作準備、打基礎、創造條件。 三、武商集團的成功發展引出的啟示

10年來，武商集團在不斷的實踐和探索中，創造了自己獨特的經營模式，在眾多商業零售企業的激烈競爭中脫穎而出，創造了巨大的經濟效益和社會效益。他們的成功，給商業零售業的進一步改革帶來了什么樣的啟示呢?

啟示之一：建立和不斷地完善現代企業制度，是企業實現持續滾動發展的基礎。

由于武商集團的產權改革進行得比較早、比較好，這就使他們得以抓住改革帶來的機遇，迅速發展起來。目前，全國范圍內國有大型商業零售企業的股份制改造已經基本完成，現代企業制度在許多企業中已經基本確立或正在確立，國家與企業之間的關系，所有者、經營者與企業廣大職工之間的關系已經基本理順。但是，社會主義市場經濟的實踐要求我們不斷地完善企業制度、完善企業經營機制，不斷解決新問題，即不斷創新。10年來，武商集團正是保持了不斷創新的精神，才在市場經濟的激烈競爭中保持著領先的地位。

啟示之二：一業為主、多業發展的集團化、多元化經營模式是大型商業企業持續滾動發展的重要保障和必然趨勢。

在舊體制中，商業就是商業，工業就是工業，人們因見慣了這種刻板的模式，便在頭腦中形成了同樣的思維定式。武商集團勇于開闊思路，從企業經營的實際出發，順應市場經濟對企業發展的要求，提出并堅持了“一業為主、多業發展”的戰略，幾年來，使企業實現了持續滾動發展，最大限度地實現了企業資產的增值。他們的實踐，證明了“一業為主、多業發展”是大型商業企業發展的重要保障和必然趨勢。

啟示之三：創造集團所屬商場的“扎堆”效應，是大型商業企業獲得規模效益的良好方法。

眾所局知，上海的南京路、淮海路，北京的西單、王府井，是商店“扎堆”的地方，因此客流如潮，大小商店生意興隆。武商集團獨具慧眼，大膽地把眾多商店“扎堆”于繁華地帶的經驗用于自己的新商場和新商業區的建設中，創造了集團所屬大型零售商場“扎堆”經營的模式。產生了集團所屬商場l十1＞2的“扎堆”效應，值得眾多大型商業企業借鑒。

篇2

關鍵詞：零售業 商業模式 創新 驅動力

引言

商業模式及創新日益受到業界與學術界的重視。2011年12月《哈弗商業評論》研究報告指出，在20世紀后四分之一時間跨度內，新入圍世界財富500強的27家企業中，有11家是通過商業模式的創新來實現的（Mark W，2008）。現代管理學之父彼得·德魯克認為，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker.P.E，1998）。

在對商業模式的研究中，有關商業模式創新驅動力的研究是該領域的熱點。目前，關于商業模式創新驅動力的研究，國外學者主要可以分為四大學派：一是技術推動學派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競爭壓力學派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場與需求機會學派，代表人物有lindgardt；四是企業高管學派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學派的研究初步形成了有關商業模式創新驅動力的研究架構。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業模式創新過程中的驅動因素，并沒有說明這些驅動因素對商業模式創新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對商業模式創新驅動因素進行分析，忽略了不同行業的商業模式各不相同而致使驅動因素可能存在差異這一現實；三是這些國外研究缺少實證分析，故其研究結論在我國的適應性值得商榷。

本研究以國內零售業為研究背景，以上述商業模式研究領域四大學派的研究成果為基礎，通過結構方程模型構建有關我國零售業商業模式創新驅動因素的理論架構，運用AMOS對調研數據進行假設檢驗和模型擬合度分析。從實證角度分析國內零售企業商業模式創新的驅動因素，以推動我國零售企業的競爭力的提高及零售業的產業升級。

研究假設

（一）市場機會與商業模式創新

商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Lindgardt等（2009）認為，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發展結果，發現那些在新興國家能夠扎下根來、發展良好的子公司，往往是那些善于發現市場機會并對母公司的商業模式進行本土化創新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場機會與商業模式創新之間確實存在某種關系。基于此，本研究提出假設H1：市場機會驅動零售業商業模式的創新。

（二）新技術與商業模式創新

技術推動學派認為，新技術是商業模式創新的重要動力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業為例對此進行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一的觀點。作為全球零售業的標桿，沃爾瑪卓越商業模式的背后，新技術尤其是信息通訊技術的應用對其商業模式的進化和創新確實功不可沒。可見，新技術驅動商業模式的創新在多個領域可以得到證實。基于此，本研究提出假設H2：新技術推動零售業商業模式的創新。

（三）競爭與商業模式創新

競爭加劇會攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業不得不對原有商業模式進行創新。2006年IBM對世界范圍內765個公司高管進行了調查，發現約40%的高管擔心競爭對手的商業模式創新可能從根本上改變行業前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競爭對商業模式創新的作用方式，發現競爭會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要；后續研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結論。基于此，本研究提出假設H3：競爭驅動零售業商業模式的創新。

（四）企業高管與商業模式創新

商業模式的創新離不開企業高管的支持和參與。通過對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業高管是推動企業商業模式創新的重要動力，接受調查的70名高管把他們30%左右的創新努力放在了商業模式創新上，有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。2005年經濟學人EIU的研究報告指出，超過50%的CEO認為商業模式創新要比產品和服務創新重要。2006年，IBM對全球765家公司主要部門領導的調研發現，65%的受訪者認為未來1-2年內他們會對目前的商業模式進行創新；他們還認為，由于產品和服務的易復制性，只有商業模式才是競爭優勢的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對CEO的調查再次證明了上述觀點，幾乎所有受訪的CEO都認為應該調整他們所在公司的商業模式，甚至有超過三分之二的受訪者認為目前的商業模式需要更深層次優化。2009年，這一比例更高達70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業模式創新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業高管對商業模式的創新具有一定的影響作用。基于此，本研究提出假設H4：企業高管推動零售業商業模式的創新。

根據上述四個假設，構建零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架中，包含四個外潛變量—市場機會、新技術、競爭和企業高管和一個內潛變量—商業模式創新。這五個潛變量是不能被直接觀測的變量，需要進一步通過其觀測變量進行量化處理。

為檢驗模型的合理性與有效性，需要對模型的適配程度進行評估，即檢核模型的擬合優度。適配度指標是評價假設的路徑分析模型圖與搜集的數據是否相互適配。由于判斷假設模型與觀測數據是否適配的指標很多，不同指標對模型的評估可能對模型支持與否不盡一致。研究者應根據多元準則，對模型適配度做出整體判斷。

研究樣本與模型擬合

（一）研究樣本

為獲得上述觀測變量的數據，本研究設計了里克特5點量表問卷，從2012年10至2012年11月對上海的聯華與農工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯家電與濰坊百貨共計3市7家大型零售企業的中高層管理人員就上述問題進行了電子郵件/紙質問卷的調研。本次調研共發出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數檢驗結果顯示量表的總體α系數大于0.75，各觀測變量的α系數也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型擬合

初始模型的參數估計中，沒有出現負的誤差，且四個外潛變量對內潛變量的路徑系數均為正數，這說明外潛變量對內潛變量均有正向作用，這與前文構建的四個理論假設的符號相同。通過AMOS標準化估計的處理，得到初始模型的標準化路徑系數（見圖2）。

研究結果分析

根據模型擬合結果對假設進行驗證，標準化路徑系數如表1所示。標準化路徑系數最小的為2.73，說明標準化路徑系數都達到顯著性水平，上述四個假設全部獲得通過。從驅動效應來看，對零售業商業模式創新的四個基本因素中，市場機會對商業模式創新的驅動效應（MOBMI）最大，影響系數為0.53；其次是市場競爭（MCBMI）為0.36，再次是技術進步（TECHBMI）為0.15；而企業高管對商業模式創新（SEBMI）的驅動作用最小，系數僅為0.07。

（一）新技術對零售業商業模式創新具有一定的驅動作用

新技術對商業模式創新路徑系數為0.15，說明新技術對國內零售業商業模式的創新具有一定的驅動效應，但驅動效應較小，表明新技術并不是零售業商業模式創新的必要條件。這與國外商業模式創新技術推動論有較大出入。可見，新技術在我國零售業商業模式的創新過程中并沒有那么重要。這也驗證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關于商業模式創新的非技術主張論。

（二）市場機會對零售業商業模式創新具有很強的驅動作用

市場機會對商業模式創新的路徑系數為0.53，說明國內零售業在商業模式的創新過程中最重視對市場機會的把握。零售企業更傾向于通過市場細分和對客戶價值主張的識別，深度開發和挖掘市場機會以實現商業模式的創新。

市場機會往往就是隱藏在現有商業模式下未被發現或滿足的客戶需求。當市場份額足夠大、市場競爭不夠激烈時，這種市場機會往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競爭的加劇，市場份額會逐漸減少，這時市場機會就會被識別和挖掘出來，從而推動企業開發新的商業模式以滿足市場需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設計時尚的視聽設備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場空白。印度TaTa也是通過捕捉市場機會實現了商業模式的創新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設備供應商Hilti，通過提供建筑設備服務而不是銷售建筑設備來滿足了客戶需求，從而成為行業的領頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務來降低顧客成本，極大地滿足了那些對票價非常敏感的低端市場空白點，從而在航空業創造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對市場機會的深度挖掘和識別，成為商業模式創新的成功典范。

（三）競爭對零售業商業模式創新具有較強的驅動作用

競爭對零售業商業模式創新的路徑系數為0.36，在四個驅動因素中位列第二，僅次于市場機會。這說明，競爭有利于零售企業商業模式創新的推進。世界上大部分的新商業模式通常源于美國，因為美國是一個高度市場化和競爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優秀的商業模式發端于那些市場不發達、行政色彩強烈、競爭不激烈的國家。

（四）企業高管對零售業商業模式的創新作用不明顯

企業高管對商業模式創新的路徑系數最小，僅為0.07。可見企業高管在零售業商業模式創新這個問題上是比較慎重的。商業模式創新雖然伴隨著誘人的前景，但同時也面臨預期收益的不確定性、高風險，以及由此需要付出的時間、精力等成本。對于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時，他們因為對商業模式創新并無多大動機和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會為了維護既得利益而阻礙商業模式的變革與創新。這一研究發現與國外學者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關于企業高管是商業模式創新重要驅動力的研究結論有較大出入。

研究結論、建議及展望

在國外商業模式創新驅動力研究成果的基礎上，本文就國內零售業商業模式創新的驅動因素進行了實證分析。研究發現，國外關于商業模式創新驅動因素的研究結論，并非全部適應于我國零售業商業模式創新的情形。其中，市場機會及競爭對商業模式創新的驅動作用的國內外研究結論比較一致；但技術在我國零售業商業模式中的作用較小，尤其是高管對我國零售業商業模式創新的作用不明顯。

針對上述研究結論，從實踐角度對我國零售業的商業模式創新提出以下幾點建議：一是企業應正確看待技術進步與商業模式創新之間的關系，在進行商業模式創新時一定要結合企業自身的性質，切勿盲目相信“技術推動論”；二是商業模式的創新重點應該放在基于市場或客戶需求的角度，通過識別和深度挖掘未被滿足的市場需求空白點，以“顧客價值主張”為核心，通過對關鍵業務、流通渠道、客戶細分、客戶關系、核心資源、關鍵流程、收入與成本結構等優化組合或重新設計，以實現商業模式的創新；三是鑒于競爭對商業模式創新的較大推動作用，國家、行業、企業應該聯手共同創造一個開放度更高、競爭更激烈的市場機制或環境，以促進商業模式的創新；四是鑒于高管與商業模式創新之間的微弱關系，企業在進行商業模式創新時，要充分考慮管理人員的特質如教育背景、風險態度、個人經歷等，審慎選擇商業模式創新過程中的相關管理人員，盡量避免那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管。

“商業模式創新驅動力”是一個非常具有現實意義的研究命題。后續研究應拓寬對商業模式創新的驅動因素與行業之間關系的實證分析，以促進對商業模式創新路徑或規律的歸納與總結；此外，除了從競爭、市場機會、技術及高管四因素對商業模式創新的研究之外，還應從更多視角諸如市場結構、組織形式等對商業模式創新的驅動作用進行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動商業模式創新驅動因素領域的深化研究。

參考文獻：

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10.Linder.J and Cantrell. Changing business models： Surveying the landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000

篇3

【關鍵詞】格子店 零售 商業模式

【中圖分類號】G64 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2016）06-0230-01

格子店這種新型的創業模式，雛形是日本興起的寄賣柜模式，用于擺放寄賣者收藏的二手玩具。后來，“格子店”模式被引入中國，接著不斷豐富內容、更新模式、改進服務方式，使得“格子店”旋風刮遍服務業較發達的地區。時至今日，“格子店”在中國已發展成為了一種新興的創業和銷售行業，受到許多人特別是大學生創業者、白領、年青人的追捧。

這種新型的零售商業模式對投資經營“格子店”的店主或者是租“格子”把商品寄賣在格子店的格主，都是互贏互利的。因此，從“格子店”這一種新型的零售商業模式的產生，正好可以對接現在經營租賃、人員成本的困難和經營風險的種種問題。

所以我們也花了大量的時間來考究“格子店”這種商業模式，針對格子店的經營過程會產生的一些問題，探索著怎樣去避免經營風險、營業盲點，從而來創新這種新型的零售商業模式。

實現線上線下同時經營。傳統的格子店只依附于實體店經營，這種模式在我們創業期中也深刻體會到并不是一種好的商業模式，實體店經營模式狹隘單一，無法擴大市場量，容納更多資源、信息、客戶。所以我們在經營中發掘出線上線下同時經營，我們采取單一格子微信號格子的產品動態，再加上QQ聯系購買產品，通過微信或支付寶完成支付，我們將會有“格子管理人員”送貨到宿舍。同時，我們格子店會在微博上本周熱銷格子和熱銷產品，提高產品宣傳力度，利用網店、通訊平臺、電商渠道來實現宣傳，租賃格子，售后維護等，有利于持續為格子店帶來良好的效益。

利用創新設計不斷吸引顧客。傳統的格子店店面裝潢設計風格單調，無法吸引顧客，無法持續給顧客帶來新鮮感，因此在構思格子店的店面設計時，我們特地設計了多風格、多區域的設計風格。宣傳上，我們將會有格子形象廣告、格子品牌廣告等，例如我們的格子Logo，還有專屬我們格子店的購物袋。從而來實現格子店的奇特、精致、新鮮感，從而吸引到更多人愿意走進我們的格子店。

加強銷售管理，實現針對。傳統的格子店在格子租賃、銷售維護、售后服務方面都比較粗糙對待，這也是顧客源流失的重要原因，因此在經營格子店期間，我們也針對這個問題做了決解，在售前服務、售中服務、售后服務上，我們都有專門的人員負責服務。采取加強人手管理，針對性的在每個環節分配相應人員來處理問題，做到問題發生即馬上解決問題，讓顧客的反響可以為格子店帶來積極的評價和新的顧客。收費上，我們實行會員卡收費制和打折銷售服務。通過格子店俱樂部會員卡制度構建更多會員。通過會員表獲得會員的個人資料，針對會員資料給予會員個性化的溝通與服務，如會員生日給會員溫馨祝福，給會員驚喜。

銷售商品多元化品種經營。傳統的格子店里的格子一般只出售一些新鮮、奇特的擺飾品，很少涉及其他品種，我們在經營格子店期間，不斷的擴寬商品品種，實現多元化品種銷售，招納多元化的格主進駐格子店，讓商品不再單一，而是能夠涉及到很多方面、例如，化妝品、服飾、鞋、包包等。

因此，格子店的經營其實不是大家所了解到的只是簡單的小玩意東西的店鋪，而是可以涉及很多方方面面的一個迷你商店，而且格子店所包含的創新概念、新鮮元素，是一些大商店所無法提供的，而且格子店有匯集了眾多格主們的奇特構思，所銷售的商品更是十分新穎，獨特。

在格子店的店鋪推廣發展方面，我們在經營期也對此做了深刻的考究。分發展階段實行不同的方法。在市場進入與開發上，我們有不同的市場針對性。

格子店的低成本適合先于各大高校周邊開展，在現在的大學校園內已經出現了一種所謂的擺地攤的形式，是同學們把所謂的不用的東西拿出來賣，現在只是把這種形式更加延伸化，做成鋪子，加上大學生自身的特點使這種形式的發展成為可能，而且學校周邊并沒有這種店鋪的出現，沒有現實的競爭里，同時還可以給在校大學生就業機會，為他們以后創業打下基礎。因此高校聚集了格子店所需要的眾多資源。

時機逐漸成熟，可將格子店推廣到城市小區，小區的周邊環境，是格子店發展的不二之選。最后，可于一些商業輻射較強的局域，開設大型的商業型格子店，讓格子店的功能更加健全。

在銷售渠道方面，作為一個新型的創業服務項目，格子店適合在各區域內舉辦宣傳活動，將格子店的服務方式和理念推廣出去。為了提供優質的服務，格子店也將建立完善的網絡電話服務平臺，使客戶的任何需求都能及時反饋到格子店，按客戶所需，為其找到喜歡的格子或物品。接著，同時建立信息交流反饋渠道，包括服務渠道中的反饋和電子商務的網絡反饋，做好服務的反饋信息處理，根據客戶需要不斷完善資源平臺和服務質量。與顧客搞好關系，固定長期購買關系，最大程度滿足客戶需要。

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4S旗艦店給顧客最優的購物體驗

從去年下半年開始，四通開辟了4S旗艦店的經營模式。這種模式的定位是匯集海爾、格力、索尼、夏普等國內外一線家電品牌，集休閑購物、奢華體驗、人性化服務等為一體的專業高端4S家電綜合賣場。結合這種定位，四通將賣場的整體布局做了調整，打破了傳統賣場按品類展示的模式，在一個半封閉式的包廂，將一個品牌的彩電、冰箱、空調、洗衣機、廚衛等產品都集中在一起。這種模式借鑒了傳統建材賣場店中店的框架和汽車4S店的消費模式，比如在海爾的包廂，全系列的產品都集中在一起，顧客購買海爾的整套產品，都可以在一個包廂內完成，不用樓上樓下，跑來跑去。對于一些產品線比較短的品牌和專業品牌，將幾個不同品類的品牌，按照品牌定位和產品價位的搭配組合在一起，構成一個多品牌的全品類體系，便于消費者組合，相當于給消費者設計了一套全線家電產品套餐。比如將夏普的彩電，三星的冰箱，格力的空調整合到一個包廂，基本上一個檔次的品牌綜合在一起，構成綜合包廂。

這種模式的好處，第一顧客選購更為便利，第二整體美觀大方，第三促進套餐銷售，第四導購更專業，第五是品牌更突出，第六是服務更便捷，第七是購物體驗更好。四通金華4S旗艦店模式創新的初衷就是從專業角度為消費者創建一種多樣化的頂級家電品牌消費和體驗空間，因此四通4S店從一開始在品牌的定位和選擇上都以高端為標準，選取的品牌主要以索尼、松下、夏普、大金、三菱、LG、三星、西門子、博世等一線國際品牌和海爾、海信、康佳、長虹、TCL、創維、格力、美的等國內一流品牌，四通家電4S店成了一個品牌專賣店的集合體，可以綜合發揮產品品牌和賣場品牌雙重優勢。單品牌全品類包廂式格局可以讓顧客領略不同品牌的企業文化，感受到優雅購物環境，休閑沙發、島臺、酒柜，這些元素與高端電器完美融合，讓人置身于一個舒適的空間，在這里顧客可以叫一杯咖啡、要一份茶水或翻看一下流行雜志，等待家人慢慢地挑選最適合其家居風格和檔次的家電產品。更重要的是，采取套餐銷售模式，相當于在售前就進行了服務整合，顧客可以很便捷地享受到品牌和賣場的雙重服務。

全員參與 主動出擊點對點推廣

今年，四通家電全面推行了全員點對點的營銷模式。因為每個員工都有自己的生活圈子和親朋好友，賣場考慮的是怎樣利用好這些資源。每個月公司都會給員工下達和分解任務，通過點對點的促銷信息傳播，把他的親戚朋友帶到賣場。區別于以往通過媒體高空轟炸沒有目的性和針對性，員工營銷是點對點的，目標很明確，有購買意向，購買什么樣的產品也大概有了解，宣傳推廣更有針對性，效果更好。四通最早組織了內部員工“進價加一元”的活動，非常成功。

為了調動員工推廣的積極性，公司激勵機制自然必不可少。除了銷售提成，公司每年還會拿出幾個點，年終以獎勵的形式發放下去，激勵方面也是以正面激勵為主。然而，畢竟內部員工的圈子是固定的，資源有限。公司就考慮以點帶面，發散性營銷，朋友帶朋友，進一步擴大生活圈子，人數就會越來越多。這些通過員工的交際圈子發散開來的營銷，帶來的銷量都會計算到內部員工的銷售業績上，這樣他們的積極性都很高。而朋友過來購買，可以享受到這種內部推廣價格，也的的確確享受到了實惠。

工廠直銷 把倉庫“搬”到賣場

傳統的促銷方式雷同，各個賣場的產品沒有明顯差異，價格也差不多，所以很多顧客遇到賣場搞活動時，往往單頁看都不看就扔掉。這種情況下，就需要促銷創新，精準營銷。四通考慮的是面對面營銷，直接讓利，讓沖擊力說話，具體的方式就是工廠直銷、倉庫直銷、企業直銷等。

比如四通和創維搞了一次聯合促銷，將幾百臺彩電拉到賣場門口，廠方以一個最低的價格直接讓利給消費者，即所謂的出廠價促銷，賣場是不要任何利潤的，主要是達到銷量的提升。受賣場里面積的限制，公司就利用門口的場地、戶外的廣場、舞臺來做活動，這樣一來，貨多了沖擊力強，價格肯定便宜，就抓住了顧客的心理。

四通家電還嘗試了直接將消費者帶到倉庫里進行促銷的方式。在倉庫里專門開辟出區域來進行促銷，活動時公司安排車將消費者帶到倉庫，所有的營業成本直接讓利給消費者，震撼力很強。

此外，賣場還與大型的工商、廠礦企業合作，到有成千上萬消費者的企業，只針對這一個企業做促銷，其它企業不參與，在那里設專場，這樣的“優惠獨享”心理也能最大限度地激發消費者的消費需求。

通過這種聯合的大規模多樣化促銷，品牌在賣場的銷量大了，就會更加期待未來的合作，資源投入也會更加傾斜到賣場。

服務獨立專業化、品牌化運作

為了更加突出服務，四通家電成立了金華“雷風”家電服務公司，有80余名家電維修人員，為顧客提供設計、安裝、維修、保養等一條龍服務，并相應地建立起一系列規范的客戶投訴、服務管理體系。雷風家電服務公司在金華、衢州、麗水、龍游等地的鄉鎮擁有45個雷風家電服務連鎖網點，負責對企業銷售的所有品類家電的安裝、調試、維修、養護等服務，并都配備計算機管理系統，各服務點連接公司的信息平臺，統一由公司在信息平臺上網絡指揮，速度更快捷，服務更到位。

這樣就將服務作為單獨的產品提供給顧客。除了部分收費項目，服務公司平時會開展免費維保活動，到企事業單位，免費上門進行家電清洗、保養，擴大服務品牌的知名度，在消費者心目中打造服務品牌，將服務品牌和銷售品牌相輔相成。

為了提高服務效率，四通首推服務先行賠付制度。賣場承諾市區最晚48小時配送到位，如果在規定的時間內沒有配送到位，每晚一天，都會對消費者進行相應的賠付。這樣一來，消費者滿意度提升了，內部管理的要求卻更高了。比如在空調安裝的旺季，很多消費者都比較急迫，超出約定的時限，每天賠付“賓館費”100元，家電維修超時，每天賠償50元。所以，公司只能在管理上自我加壓，通過設立專門的監督考核部門，建立監督考核機制。總部監督各個環節，每個部門都有回訪制度，要做到100%的回訪，對于雷風服務公司，考核的標準是要達到100%的滿意，回訪時只有用戶回答非常滿意才是合格，如果回答“還可以”等，不是100%的滿意，一律記為負考核。

對于家電流通企業來說，服務競爭力是可持續的，賣場品牌、產品、價格雷同。很多賣場服務都是依托于廠家的，服務質量不可控，而服務優勢是企業的核心競爭力，是你不同于別人，而且別人不容易復制和模仿的。四通希望借助服務公司這個平臺，從銷售型企業轉型為服務型企業。

合作共贏 提高供應鏈效率

隨著賣場在出樣和布局上的改變，四通在和供應商的合作模式上也做出了一些調整。對于上游供應商，全部免除進場費、選位費等費用，給每個品牌設定一個保底的銷量或者年度任務。對于供應商來說，這樣除了免除了各項賣場費用以外，品牌的銷售任務完成越高，營銷費用越低。而賣場則將返利作為主要的營業收入，靠銷量的擴大來賺取利潤是可持續發展的。在共同提升銷量的大目標下，雙方都有壓力，只有一起想辦法提升銷量，賣場會幫助供應商想辦法完成更多的銷量，廠家也會主動地找賣場搞活動，做促銷，將更多的優勢資源集中投放到賣場。現在廠方資源越來越少，零售商之間的爭奪也比較激烈，通過這種方式，廠家就會將有限資源最大化向四通投放，四通有更多的資源做活動，品牌銷量的提升也是自然而然的事情。

此外，四通家電還通過包銷買斷的模式，與廠家合作，爭取到更大量的銷售。四通要求每個品牌有幾款獨特型號專供機型的，作為有毛利的機型，與其它賣場差異化。此外，賣場還通過引進新奇特的產品，比如原裝進口的，其它賣場引進較少的產品和品牌，來提高利潤和平均銷售單價。

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關鍵詞：商業模式創新 日本零售企業 經驗 啟示

商業模式的基本內涵

高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業模式界定為“企業組織實現價值創造的一種獨特的運行機制，主要是以一種體系結構為框架實施商業活動，旨在幫助客戶獲取效用的同時實現預期的利潤”。Magretta（2002）的觀點主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關價值的定位、市場運行和市場關系等角度去理解。而張揚和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對前人研究成果的回顧，認為很多人對商業模式的認知通常都將兩類含義混淆在一起，一類含義是理解為公司在開展商業活動時采用的方法和途徑；另一類含義在于模型所代表的含義。通過對學者以往研究的梳理可知，并沒有以零售企業利用商業模式創新為對象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業的成功經驗進行深入探討，試圖對商業模式創新進行全面闡述。

針對日本百貨集團三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領域的龍頭企業，一個重要的原因就在于該公司創新運用了“明碼實價現銀銷售”這一嶄新的經營理念。三越公司在剛進入市場時，該國在服裝零售領域已經形成了眾多的大型零售企業，提供各種各樣的產品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個后進入的小公司，但是因為率先運用了“明碼實價現銀銷售”的特色經營方式，就在很短的時間里實現了市場領先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內在根源就是運用了新的經營力量實現了商業模式創新。日本大榮集團現在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現為在日本第一個采用了“一站式”服務和“自助式”銷售的創新營銷模式，實現了經營手段的根本演進，并以此推動了商業模式的創新發展。

本文從上述成功做法中提煉出了商業模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來表達該概念：商業模式=經營內容×經營手段。該式的經營內容包括的是零售企業經營的主要產品種類、規模以及檔次等，經營手段可以看做企業管理自己、爭取客戶的重要方式。針對該商業模式公式的分析可知，商業模式能夠創新發展的主要動力源泉就在于經營手段能夠得到根本性的創新。這種創新路徑也幫助流通業實現了規模效益（主要規模化的進貨和銷售）和產品的范圍效益（主要是不同產品的綜合、全面運營）。以前面提到的大榮集團為例，正是因為實現了上述效益，從而在該國的零售領域占據了統治地位。所以，可以將經營手段的創新發展，看做是現代商業模式創新發展的合理方向，是能夠幫助新進企業在一定的時期里就可以占據市場優勢地位的重要推動因素。

日本零售企業商業模式創新探析

以下本文采取剛構建的商業模式公式界定，來針對日本當前代表性的零售企業的商業模式進行探討。該類零售企業有著一致的特點，就在于都是從最初實力不強的小企業經過一段發展后才逐步實現規模化、領先發展的企業。

案例一：日本迅銷集團（Fast Retailing）。該公司最早出現在1963 年，主要從事零售經營業務。該公司利用市場整合和兼并機制，將各類有著非常強的發展潛力的國際企業逐步融入到公司體系里，實現了更多的收益，并且快速發展，最終成為一個龐大的跨國集團。近些年的時間里，該公司的發展進一步加速，迄今為止該集團形成的9個主要品牌在全球范圍里已開張了超過1600家的銷售店鋪，從而在日本服飾零售領域占據了龍頭地位，在亞洲區域的服飾零售行業中也占據了領先地位，并且在世界范圍內成為行業的第六名。

在上述的探討中發現，這一公司采取的新型的經營手段主要就在于“迅銷”，實現了快速銷售的精華，該公司的名稱和主要的特色經營手段之間融為一體。從該公司的經營內容來看，主要是以“優衣庫”品牌為核心的休閑服飾的銷售，同時集團設立的零售店的名稱也都是依據“優衣庫”品牌而確立的。可以說，迅銷特色商業模式中，“迅銷”成為全集團最具有代表性的公司品牌。不過本文的觀點在于，迅銷商業模式雖然對該公司產生了明顯的價值，卻會制約公司今后在多元化方面的發展；或者說，就是因為這種極具特色的經營手段，使得該公司很難進入到高級的時裝層面經營新的內容。

案例二：“良品計畫”集團。該公司最早出現在1990年，公司的名稱就是株式會社良品計畫。到目前為止，該公司已發展為一種國際性的企業組織，已經經營了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統計的時點，該公司在日本全境里一共設立了338 間店鋪，門店體系已經覆蓋了英國、愛爾蘭、法國、韓國、中國香港、新加坡、中國大陸以及中國臺灣等國際性的市場領域。無印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨立品牌在該領域的市場上已經具備了明顯的市場影響力。

該公司的特色經營手段可以用公司名稱“良品計畫”來表達，也就是說，以供應優良產品為特色。在這一基礎上，公司將自己經營的產品稱做“無印良品”，也就是指雖然還沒構建品牌，但是品質優良的產品，該名稱實際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應商品過程中，主要是針對材料進行科學篩選以及優化制造流程，提升包裝水平來保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價會保持在較高的水準上，可是因為產品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實用價值，還是成為日本消費者普遍喜愛的對象。實際上，該公司一直被稱為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經營手段，實現了主要商業模式的演進，從而推動該公司在很短的發展時期里，就很快成為世界范圍內的著名零售企業。

案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來的日本大型文具制造企業“股份公司plus”下屬的一個部門，最早出現在1993年，在經歷了快速發展后在1997年該部門被分離出來升格為分公司。“Asukuru”這一日文單詞的含義是指明天來到。該公司主要采取了“為顧客而進化”這一核心服務理念，以國內企業在商品和服務等各方面的需求為對象給予“asukuru”式的服務，也就是“明天送到”的快速服務。按照2008 年日本經濟產業省公布的統計數據顯示，該國一共600萬企業里占據了95%比例的是中小企業，而asukuru一開始就將目標客戶群體鎖定在龐大的中小企業，并且將服務產品定位在滿足這些中小企業基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。

該公司在經營過程中創新了多樣化的內容。舉例來說，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說，顧客可以依據公司利用報紙渠道提供的產品目錄或公司網站上及時更新的產品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時，如果顧客沒有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會盡可能在當天，或者最遲不會超過第二天的時間里，送達客戶在訂單中要求的地點。此外，對于交易價格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費送貨的服務。在上述創新之外，公司構建了365天的時間里退換貨制度，并且采取了每月結算的貨款交付方式。

日本企業商業模式創新對我國中小企業的啟示

總結和分析日本零售企業的一些標志性的商業模式，可以合理地判定商業模式創新在我國中小企業發展過程中起著重要的作用，這一判定能夠為我國中小企業的發展提供非常重要的指導意義。

一是商業模式一定要進行創新。企業在商業模式方面，從最初的選擇到實踐發展，以及結合發展實際進行調整或再造，最終演變為一種新的商業模式，就構成了商業模式的單個循環周期，在這一過程中的每一個環節都屬于一定程度上的創新。這種狀況主要源自于商業模式的本質。無論是選擇，還是在一定時期確立商業模式，企業都是以創新的方式來實現的。企業的商業模式的內在獨特性和適用性提出只有創新才是形成的基本路徑的要求，一切企業都不能完全套用已經存在的商業模式。

二是商業模式創新應將消費者等利益相關者的利益放在核心位置。要實現商業模式創新，就一定要將顧客價值最大化的原則及時體現。這種創新活動一般都是從關注顧客價值出發，并且以滿足這種價值的實現和提升要求形成新商業模式，從而使得企業能夠得到更多的贏利機會，并逐步確立在市場上的競爭優勢。由此可以把商業模式的生命力強弱和帶給服務供應主體和消費主體的總價值水平之間對應起來。舉例來說，阿里巴巴推出的誠信通、支付寶等網絡交易工具取得的成績，在于將誠信作為一種新型資源用于價值創造領域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務”的模式創新，進一步增進了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創新服務，使得三種電子商務模式得以有效融合。此外，該公司還在網絡方面加大創新力度，從而進一步增進自身產品和服務的價值。

三是商業模式創新一定要落實在效率和成本優化上。新商業模式一定要能夠推動企業資源的整合運用，使得企業所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務于核心競爭力的構建，此外還應當注意在資源配置過程中，兼顧客戶需求的滿意程度。只有不斷強化每一類資源對企業的價值體現，新的商業模式才能夠成為發展助力。而且商業模式創新還一定要能夠有利于企業管理效率和業務工作水平的提升，從而為顧客提供更加優質的服務內容，有效延伸價值鏈，不斷實現更高的成本控制目標。要達到這些目標，企業一定要明確自身在價值鏈條中的地位和要發揮的作用，并且在清晰掌握客戶獲取更多價值創造和價值實現的內在規律的前提下，根據發展的要求適時調整企業開展的該項價值活動，使得活動聯系得更加緊密，運行得更加通暢，從而利用合理的協調、整合、匹配等手段或措施，保證企業所屬的價值鏈的運轉能夠達到更高的效率，為企業差異化或成本戰略目標的落實提供更加堅實的基礎。

結論

本文主要選取了日本零售領域的三家成功企業作為研究對象，對于它們利用新的商業模式在市場競爭中取得優勢的路徑進行了探析。該類企業能夠從最初的弱小主體快速成功的類似秘訣就在于“經營手段創新實現商業模式優化”的基本路徑的落實；同時，在創新經營手段上能夠體現的超過競爭對手的優越性和各種效益，是最終形成商業模式競爭力的源泉所在。

根據上述分析可知，我國的零售企業要想走上健康快速發展的軌道，不應該只是學習表面化的東西，還要全面分析成功企業在經營手段方面的創新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內涵，從簡單的模仿和套用中突破出來，學習著名企業成功商業模式中的精髓，構建具有自己特色價值的商業模式，實現快速健康發展。

1.高金余，陳翔.互聯網環境下的企業商業模式概念和定位研究[J].管理工程學報，2008（4）

2.原磊.零售企業的商業模式創新[J].經濟管理，2009（3）

3.楊平宇，尉郁.商業模式創新的重新解讀―以日本著名零售企業成長為例[J].江蘇商論，2010（4）