人力資源管理體系優化精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇人力資源管理體系優化，期待它們能激發您的靈感。

篇1

1.組織結構

不同的項目對于組織結構的需求是各不相同的，正確的組織結構能夠有效提高項目的人力資源利用水平，而無法適應項目需要甚至是落伍的組織結構只會嚴重降低項目的人力資源利用水平。

2.責權分配

職責與權力的分配合理與否會直接影響到項目人力資源管理水平的高低。任何項目管理過程中，都會涉及到職責的承擔與權力的分配問題。在項目管理過程中，如果出現權力過度集中或權利授予不到位的情況，都會嚴重削弱項目人力資源管理的效果。

3.人員管理機制

項目的人員管理機制包含著諸多內容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓、考核，都屬于人員管理的范疇。這些相關管理機制的設置合理與否也直接關系到項目的人力資源管理水平，而且這些機制還應是不斷改進的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關系到項目的整體人力資源工作的開展。以上幾方面對影響因素在研究時是相對獨立產生影響的，但在現實中他們隨著項目的目標制定與側重方向不同，在整體目標中的地位與影響力也會有所不同，它們之間的關聯度也會有所差異。

二、項目人力資源管理體系存在的問題及其成因

建筑項目，尤其是大中型建筑項目,由于存在施工內容較多、施工周期較長、投資金額較大、施工風險較大、復雜程度較高、質量標準較高的特點，對建筑項目的體系要求和管理要求更為強烈。但是，由于傳統觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項目中仍然存在許多重要問題，主要集中在以下方面。

1.對項目人力資源管理的重視不夠，投入不足

當前國內建筑項目人力資源管理普遍還處于初級階段，項目管理者對人力資源管理的重視還不夠，對人力資本的投入明顯不足，項目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統的人事管理做法。在市場經濟體制下，項目的人力資源管理沒有按照市場經濟方式運行，明顯跟不上市場的要求。項目經營者的人才觀念沒有跟上時代的潮流，不僅沒有把項目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對專業人力資源管理人才的引進。

2.組織結構設置重視程度不夠

由于建筑項目是一項復雜的系統工程，從項目立項直至施工結束都是相互關聯的整體，這些決定了必須要有構建嚴謹的組織結構保證建筑項目的正常開展。項目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統的角度來改進組織結構，更沒有把負責組織結構設計的人力資源管理當作項目戰略規劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項目施工人力資源管理的執行者，形成“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀況。沒有形成自己完善的組織結構，使其難以支撐企業的長遠發展。

3.人員配置機制和方法缺乏

在項目人員配置上，項目往往對人力資源配置極少進行調整，對崗位人員的配置仍然熱衷于傳統的委派制，主要從項目施工企業內部選聘來滿足崗位需要，“任人唯親”、“論資排輩”現象仍然屢見不鮮，而項目管理真正所要求實現的開放式聘任制，在個別情況下成為虛晃的招式。雙向選擇缺少員工選擇的余地，競爭上崗真正憑借的變為了關系和資歷，而非真正需要的能力，因而擇優錄用變為了口號。

4.績效考核體系不夠完善

績效考核是達到績效控制的重要手段，是對員工工作績效的決定性評價手段，所以績效考核在建筑項目人力資源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑項目考核體系不夠科學合理，不能夠把員工實際工作成果與個人效益密切的結合起來，導致平均主義，就難以滿足員工晉升、人才流動、人員培訓等要求。并且會大幅度降低整個項目團隊的工作效率，在項目過程中造成消極怠工者和缺少責任心的監督者與管理者。同時，現有項目績效考核數據的作用也沒有得到最大的發揮，缺少必要的反饋程序直接影響到了績效考核結果的存在價值和意義。

5.人文關懷不足

科學的人力資源管理核心強調的是“以人為本”，真正重視人力資源開發的企業，應將人力資源管理部門當成為員工的自我發展提供幫助的服務部門，而現在一些建筑企業則把人力資源部當作一個管理部門，不重視用科學的、人性的方式尊重員工的勞動付出，不夠關心他們的切身需求，對在一線具體施工作業的施工工人缺少關注，這些情況從一線工人們的待遇條件中就可見一斑。

三、建筑項目人力資源管理體系的優化原則

1.只為任務設立崗位

良好的組織結構直接關系到項目管理的成效，也是項目的主體?！耙蛉嗽O事”是目前建筑項目中或多或少存在的問題，這是不符合項目系統性和規劃性要求的現象。項目中的所有部門與崗位都是應當為解決特定問題而設置的，只應當先有工作需要而后設立崗位或部門的邏輯關系，也就是“因事設崗”。只有保證“因事設崗”才能更好避免人浮于事的情況出現，保證項目人力資源隊伍的精簡與高效。

2.確定清晰的責權關系

因為項目的復雜程度增大，傳統的樹型組織機構有必要向更多元化的新型組織結構開始轉變，在這過程中容易出現指令沖突、資源運用超負荷的情況，會使下屬人員或部門產生無所適從，直接影響到工作的正常開展。這就需要明確部門或崗位的主要負責上級，保證組織結構的有序性和可協調性。在設立項目的部門和崗位時，需要將權利與責任進行適當的明確，既要給予能夠很好開展工作的相應權力，保證工作的高效開展，又要設置必要的權力制約制度，使得權力在責任的需要范圍之內被使用。

3.建立適宜的管理幅度

在確定的管理幅度情況下，項目組織的規模越大，相應的管理層次就越多。而當確定項目組織規模時，管理幅度越大，相應的管理層級就越少。無論建筑項目生命周期時間長短，都只能算是臨時性的組織，不可能像長期性組織那樣設立較多的管理層級，或者有較多的時間進行層級間的磨合與調整，這些特殊性決定了項目的管理幅度可以適當擴大，保證在有限的時間內完成項目目標。

4.改進績效評價體系

績效評價本是不可能實現完全的公平，也無法完全兼顧各方面的利益，但應當充分認識到績效評價體系的導向性作用，突出對項目整體績效起決定性作用工作的重視，對為項目績效帶來明顯提高的崗位和個人進行充分激勵，將工資的發放與員工的考評結果相結合，改變目前差距太小的狀況，體現差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現民主公平性原則，使員工對項目產生信任感，調動員工的工作積極性。

5.重視對管理創新和技術創新進行獎勵

由于建筑行業的兼并重組和利潤公開，建筑項目的競爭重點已逐步從資金向質量和創新性轉變，這些轉變除了要求員工有突出的表現、突出的成績外，還要求員工表現出更強的創造性和革新精神。因此，只有激勵員工用所擁有的知識、能力、技術為項目的發展去努力、去創造、去革新，才能產生更大的生產力，取得更多的競爭優勢。同時，在目前的建筑業中，新材料、新工藝不斷涌現出來，作為成功的建筑項目，如果認識到目前的贏利點不僅僅存在于簡單的傳統材料與建造流程，而在于新的利潤增長點，無疑就會對創新與員工激勵高度重視。只有項目員工的積極性與創新熱情被調動起來，新材料、新工藝與管理創新才能真正不斷被發現、使用與創造。

6.提高對一線人員的重視與培養，增強人文關懷

建筑項目管理者需要認識到，有創造力的高級知識分子是創造項目利潤的人才，勤懇工作的一線施工人員也同樣是項目穩步推進的基石。應該把員工視為項目最寶貴的資源，無論是對于接受過高等教育的高學歷人才，還是從施工一線鍛煉成長起來的自學型人才，都應當盡量滿足他們不同層次的需求，幫助他們實現自我完善。同時，定期與員工進行溝通，拉近感情距離，為員工創造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發出員工的主人翁責任感和以企業為家的精神。

四、建筑項目人力資源管理體系優化的實施保障

第一，要使人力資源管理的意識深入員工思想中。要讓從項目負責人到項目工作執行人都對人力資源管理的意義有清醒的認識，能夠理解只有科學的人力資源管理才是保證項目成功的關鍵，只有項目實現了成功才能達到成員共贏的目的。第二，建立堅決貫徹執行的意識。項目人力資源管理有著加大的彈性與不確定性，在執行過程中需要排除個人主觀意識的干擾，形成按規則辦事和堅決執行的風格才能夠保證體系目標和項目目標的達成。第三，保持不斷完善與改進的機制。項目人力資源管理體系是一項新鮮的管理模式，它在與具體項目結合的過程中必然會有諸多不盡人意之處，在發現問題的同時，要考慮到特殊的國情、人情，進行適當的本土化、個性化改進，這也符合項目唯一性、創造性的特征。

五、小結

篇2

關鍵詞:政府機關 人力資源管理 管理體系 優化

一、我國政府部門人力資源管理存在的主要問題

1.模式過于單一,資源流通渠道不暢

雖然經過了一系列的改革,但是我國政府機關目前還是存在著“能進、能上、能高”但是“難出、難下、難低”的管理方式,缺乏對應的競爭與動力,沒有形成對應的獎勵和處罰制度體系。干部的任用只上不下、只升不降,達到一定的年限就提拔、遇到合適的機會就升級。政府機關成為了就業的理想崗位,導致公務員隊伍迅速膨脹。這種出口渠道的狹窄必然造成公務員整體隊伍更新的緩慢,年齡結構的老化。

2.績效考核制度不夠健全

政府的績效考核制度和體系沒有完全落實,表現出一定程度的“虛化趨勢”。在人力資源管理的過程中,績效考核制度作為進行組織控制的重要手段、人事決策的重要依據、人力資源管理與開發的工具以及績效改革的重要動力,具有天然的反饋、控制與激勵的能力。但是,這種理論上的價值功能卻與具體的實踐過程中得到的結果存在較大的差異,表現出一種“虛化趨勢”。例如,相關的領導往往將之作為應付上級檢查的臨時措施和工具、作為標榜民主的裝飾,導致考核缺乏實質內容而成為一種形式,出現“考核年年搞,年年老一套”的問題,使得考核和績效管理相分離,不能發揮出考核機制的實質作用。

導致這種現象的重要原因就在于獲取考核信息以及資源的過程中存在困難。由于考核的成效與信息搜集的準確性直接相關,而主管領導不能直接從信息產生地獲得對應的精確信息,直接造成考核結果存在差別。

3.激勵機制亟待完善

當前,我國對公務員的激勵主要集中在考核制度方面,而針對公務員的考核工作一直是一項復雜的工作,容易產生考核誤差,難以對公務員的德才表現進行準確的評價,影響考核機制整體功能的發揮。從考核制度的實施來看,導致考核誤差的重要因素包括:考核主體的傾向、心理作用以及邏輯誤差等,加之存在平均主義以及寬大傾向方面的作用,導致激勵作用不能完全發揮。在進行考核的過程中,考核者過于注重“簡單易行、便于操作”的原則,沒有著重考慮激勵考核的科學性與合理性,更加沒有關注績效考核工作給考核結果帶來的影響,影響到了考核的公正與全面。

4.人力資源管理配置亟待完善

政府機關的生存及發展與人才息息相關,人才的成長需要對應的發展空間,而一個合理的人力資源配置環境是保證人力資源效力得以充分發揮的關鍵。這時,人力資源的合理配置就需要對用人機制進行不斷的完善,盡量保證崗位與職員的才能相匹配,充分發揮出人的才能與潛力,最終實現最大的經濟效益。在確定崗位時,為了實現人力資源的最佳配置,應該采用以崗定人的方式,在具體職能得到明確的情況下,再選擇合適的人選負責這些崗位工作。但是我國的一些政府機關存在著“錯位”的問題,部分專業技術人員擔任行政工作,使得人的個性受到了約束。

二、優化人力資源管理體系的若干對策

1.建立起人力資源第一的管理理念

政府機關在管理的過程中應該認識到人才是發展的第一資源。信息時代,政府機關的生存和發展所借助的資源包括這樣四種:人力、財力、物力以及信息資源。而在這四種資源當中,人力資源又是起決定作用的戰略性資源,是第一資源。這是因為社會中幾乎所有的資源都需要人來進行認識、開發以及利用才能夠被加以利用,才能為社會產生價值、創造財富,最終滿足社會發展以及人類自身的最終需要。從這個角度來看,人力資源是進行其他相關資源開發的決定性因素。同時,人力資源開發程度的高低直接影響到針對其他資源的利用效率的高低。同一個單位,職員的工作狀況不同直接影響到工作效率的提高,那么這個單位產生的經濟效益以社會效益自然不同。最后,人力資源和其他類型的資源相比,其具有一個重要的優越性——可增值性、重復性以及無限開發的功能。和物質資源開發的有限性相比,人力資源的開發具有無限的潛力。

2.設置一個合理的人力資源整體結構

(1)專業結構的合理構建。專業結構就是指機關單位的所有職員中各類專業人員的基本比例構成。隨著科學技術的迅速發展,相關的技術在生活中得到了廣泛的應用,而龐大的科學技術群體知識是不能僅僅依靠幾個人全部加以掌握的。這時,政府機關就出現了人才群體專業結構的合理設置問題。為了保證政府機關的相關職能得以完全實現和體現,應該將專業人才按照對應的比例來進行合理設置,使得他們可以通過相互協作、配合、團隊努力的方式發揮出最大的整體效益,實現政府機關整體功能的最大化。

(2)知識結構的合理構建。本質上來講,知識結構就是在機關職員群體中構建起不同知識層次的整體,按照不同知識水平來建立起對應比例的立體結構。政府機關的知識結構合理構建的重要內容就是使得政府的職員群體結構中具有不同知識水平的人應該有一個合適的比例,進而形成一個滿足政府政策運轉需要的知識有機體。

(3)年齡結構的合理構建。年齡結構就是指政府機關中所有職員的年齡比例構成。政府機關組織中應該擁有老當益壯的經驗豐富人才,中流砥柱的實干型才,青出于藍的后備力量。而年齡結構的合理化就是要建立起一個老年、中年以及青年人才三者比例合理的綜合組織體,使得其可以處于一個良性的動態平衡之中。一個合理的人才年齡結構將有效地促進老、中、青三個年齡層次的優勢,獲取最佳的綜合效能。

3.積極加強人力資源管理制度建設工作

通過采用制度創新的方式建立起一套完善的人力資源管理制度體系,這主要包括職位制度、錄用制度、薪酬管理制度、績效制度以及勞資關系等。

在具體的管理過程中可以通過建立起一套集開發培訓、使用考核、總結評價以及效益分配一體化的人力資源管理體制,最終實現充分調動職員學習對應工作技能的目的。即針對新職員可以采用培訓-考核-上崗的培訓體系,使得培訓與使用相結合。針對在職員工,對應的部門都應該定期將本部門的考核結果與個人績效考核掛鉤。再次,可以采用加強人力資源管理約束機制的方式,制定針對各個層次的領導教育責任制度。

4.構建個性化的激勵體系

優秀的人力資源管理體系需要有對應的激勵機制作為輔助配套,合理的激勵機制可以有效地激發職員的學習積極性,提高他們不斷學習的基本技能和學習熱情與動力,增強他們工作過程中的創造性與工作進取心。而通常采用的激勵方式包括精神激勵與物質激勵兩種。其中,精神激勵是一個有效的措施,主要的方式包括榮譽體系的建立以及共同價值觀基礎上形成的組織文化。所以,人力資源管理過程中合理的傳播政府的組織文化是凝聚人心的一個重要途徑。根據職員的具體工作性質及內容,并結合其工作環境、文化水平等了解職員的合理需求,盡量協調好人的需求與機關所能提供的待遇,從而有效地激發員工創造力,帶動機關事業的整體發展。

本文對當前我國政府機關人力資源管理體系中存在的若干問題進行了論述,分析了導致這些問題的原因,并針對性地提出了優化人力資源管理體系的若干對策,構建了政府機關人力資源管理的優化體系。

參考文獻:

[1]俞德貴.我國政府部門人力資源管理研究[D].安徽大學,2005,11

篇3

關鍵詞：人力資源；集約化；流程優化

作者簡介：趙德仁（1971-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部主任，高級工程師；王興鵬（1973-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部副主任，高級經濟師。（遼寧?遼陽?111004）

中圖分類號：F272.92?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0024-02

遼陽供電公司在國家電網大力推進“三集五大”管理體系的背景下，對人力資源管理流程進行了系統優化與合理再造。該工作于2012年2月啟動，經過近五個月的設計、試運行、反饋和完善，在組織平扁化、管理集約化和作業精益化等方面已經取得了良好效果，同時也積累了可以運用和推廣的典型經驗。

一、專業管理目標描述

1.管理理念及目標

在“三集五大”體系縱深推進的大背景下，遼陽供電公司人力資源管理工作堅持集中、規范、高效的原則，以提高效率和效益為導向，以“三定”、“三考”為抓手，以高端人才培養和優化人力資源配置為重點，以深入推進“六統一”為主線，以激勵約束機制為保障，最終建立制度標準規范、流程清晰順暢、專業分工協作、調控監督有力、機制運轉高效的人力資源集約管控體系。

隨著“三集五大”體系逐步落地，人力資源各項管理工作也進行了全面而系統的調整，其中流程管理是人力資源管理變革中的首要問題。人力資源管理流程優化與再造是以集約化、扁平化和專業化的組織管理模式為前提，以建立科學化、差異化和精益化的人力資源配置機制、績效考核機制、培訓考試機制為管理目標，最終形成一套結構分層、內容分級、前后連貫、流向清晰和職責明確的人力資源管理流程體系。

2.管理范圍

“三集五大”體系下人力資源管理流程優化與再造的主要研究方向是在“三集五大”體系下對人力資源管理總流程和各專業模塊管理流程進行的簡化、增加、刪除、合并和重組。其主要內容包括人力資源管理流程優化方法、人力資源管理流程再造步驟、人力資源管理整體流程優化與再造、人力資源規劃流程優化與再造、組織管理流程優化與再造、崗位管理流程優化與再造、人員配置管理流程優化與再造、隊伍管理流程優化與再造、培訓管理流程優化與再造、績效管理流程優化與再造、薪酬福利管理流程優化與再造。

二、主要管理做法

1.人力資源管理整體流程優化與再造

人力資源管理流程優化與再造的總體思路是從組織導向轉變為流程導向，使組織配合業務流程運轉而非流程配合組織運轉。其主要指導思想是以結果為導向設計人力資源整體流程和各業務模塊流程的節點、流向和職責，并將細分后的作業動作、工作單元、工作模塊和工作任務所涉及的流程進行有序編排和精益化整合。優化與再造后，形成了全新的業務管理流程，新流程將人力資源各模塊按時間先后和因果關系進行了整合，將原有業務模塊按流程導向思維進行了科學編排。

2.人力資源規劃標準流程建設

人力資源規劃流程在人力資源管理工作中主要起到以下兩個方面的作用。第一，提高了人力資源配置效率。第二，降低了用工成本。人力資源規劃流程建設分為三個步驟。第一步，將人力資源規范劃分為人力資源供給狀況預測、人力資源流動情況分析、人力資源需求預測、人力資源供需對比分析和任務措施五大核心業務單元；第二步，明確職責與業務流向；第三步，制作標準業務流程圖。

3.組織管理標準流程建設

組織管理流程建設對組織管理規范化、標準化和精益化發揮了至關重要的作用。組織管理是通過建立組織結構，設計崗位體系，明確權責關系，使組織中的成員相互協作并共同努力，從而最終實現組織戰略目標的過程。

組織管理流程建設分為三個步驟。第一步，將組織管理劃分成組織結構模式選擇、職能部門確定、工作量平衡、下級組織結構設計、職能職責確定、組織機構圖編制和組織職能職責說明書編制七大業務單元；第二步，明確職責和業務流向；第三步，編制標準業務流程圖。

4.崗位管理標準流程建設

崗位管理是指以企業戰略、內外部環境、員工素質、企業規模和專業技術等五大因素為依據，通過崗位分析、崗位設計、崗位描述、培訓、規劃、考評、激勵與約束等過程控制，從而實現由事定崗、因崗擇人。

崗位管理流程建設分為三個步驟。第一步，將崗位管理劃分為工作分類、工作量核定、定編、定崗、定員、崗位分類分級、崗位素質模型建設、崗位體系表編寫、崗位說明書編寫和崗位素質模型庫編寫十個業務單元；第二步，確定職責及業務流向；第三步，制作標準業務流程圖。

5.人員配置管理標準流程建設

人力資源優化配置的根本目的在于持續提升人力資源利用率，節省企業用工成本，提高企業勞動生產效率。科學的人員配置可以使公司各層級、各部門、各崗位的員工數量、質量和結構配置達到最優化的效果。人力資源配置就是合理利用員工體力、智力、知識力和創造力等素質，通過人與崗的完美匹配，創造良好的人力資源使用環境，使人力資源與物質資源和財務資源有效結合，從而產生最大的勞動生產率。

人員配置管理流程建設分為三個步驟。第一步，將人員配置管理內容劃分為人員配置計劃指標分解與下達、用工需求提報、人力供需平衡分析、補員備員計劃編寫、內部調配、用工方式選擇、人崗匹配和員工花名冊編寫核心業務單元；第二步，明確職責與業務流向；第三步，編制標準業務流程圖。

篇4

一、電力體制改革的概況

深化電力體制改革，必須立足于我國長期處于社會主義初級階段這個最大實際，堅持發展仍是解決我國所有問題的關鍵這個重大戰略判斷，發揮電力體制改革牽引作用，推動電力生產關系同電力生產力相適應。改革開放的成功實踐為全面深化改革提供了重要經驗，必須長期堅持。要堅持電力體制改革的市場化方向，加快完善現代電力市場體系，提高資源配置效率，以促進社會公平正義、增進人民福祉為出發點和落腳點，讓電力發展成果更多更公平惠及全體人民。

發達國家的電力體制沒有統一的模式，各個國家的電力體制改革也有不同的路徑，即電力體制改革沒有國際慣例。深化電力體制改革，必須始終確保改革正確方向，一切從實際出發，要有序推進改革，該中央統一部署的不要搶跑，該盡早推進的不要拖宕，該試點的不要倉促推開，該深入研究后再推進的不要急于求成，該得到法律授權的不要超前推進。要協調推進改革，注重改革的關聯性和耦合性，把握全局，力爭最大綜合效益。總結國內成功做法，借鑒國外有益經驗，加強頂層設計和摸著石頭過河相結合，整體推進和重點突破相促進，提高改革決策科學性，廣泛凝聚共識，形成改革合力。電力行業廣大干部職工要以強烈的歷史使命感，最大限度集中全行業全社會智慧，最大限度調動一切積極因素，敢于啃硬骨頭，敢于涉險灘，以更大決心沖破思想觀念的束縛、突破利益固化的藩籬，積極穩妥地推進電力體制改革，促進電力工業科學發展。

二、電力體制改革后人力資源管理的優化措施

（一）崗位的科學設置

規范化管理是每一個現代企業必備內容，而崗位分析則是一項基礎性的工作。電力企業必須對每一個工作崗位的工作內容進行精確分析，包括設置理由、所處環節以及所需的員工知識技能等等，這些決定了員工的選用標準、知識結構，培訓提升方式、績效考評方式等等。

（二）科學的績效考評

當前電力企業的薪資分配方式主要是按勞分配、按照績效分配和按照資本的多種分配方式?，F代電力企業，必須結合崗位信息數據庫，根據員工的工作績效，結合員工承擔的責任制定出合理的工資體系，加大績效考核工資所占比例，拉開一定的收入差距，反映真實的工作效益情況，體現多勞者多得，少勞者少得的狀況，例如可以建立競聘上崗為主要形式，競聘與選聘相結合的崗位人員選拔制度，招聘時對思想品德、知識結構、工作能力、群眾測評等項目設計適當比分，充分體現了被聘人員的綜合素質、崗位匹配性、工作業績及群眾公認度。在企業中形成一種積極向上的競爭氛圍，從而推動企業的快速發展。一方面，完善的績效考評體系能夠得到電力企業員工的認可，能夠真實反映員工工作績效，有很強的公平公正性；另外一方面，這個績效考評體系能夠得到企業高層的支持，能夠得到有效執行并延續下去。

（三）創建選人新機制和薪酬體系

崗位的競聘制度同樣用在人員的進出機制中，對有意去公司工作的大學生、研究生也通過筆試、面試等考核程序進行招錄，充分體現出公司的規范化和市場化。通過崗位競聘（選聘），較好的體現了公平、競爭、擇優的原則，為崗位能上能下、員工能進能出尊定了基礎。有任期制的崗位動態管理形式已得到員工的普遍認同。薪酬設計與管理是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，組織就會進入良性循環；相反，則是員工的積極性發揮不出來。如何通過薪酬體系來有效傳達公司的經營理念、充分激勵員工、提高企業和員工的績效，對人力資源管理是一個現實的挑戰。

（四）以人為本的人力資源管理方式

“以人為本”，留住人，用好人。當前，電力企業新進員工一般為八零后、九零后，相對于老一代，一方面，他們更加重視自我情感的表達，重視工作環境；另外一方面，他們面臨著更大的生活壓力和社會競爭。電力企業首先就必須結合他們的特點，重視他們的工作生活訴求，在能夠保障他們生活的同時，公平公正的對待每一個企業成員，鼓勵他們為企業創新。提供員工個人提升和成長通道，給工作崗位制定職業晉升通道，讓員工能夠在工作中得到提升，積累人生成長閱歷。企業是員工的“家”，電力企業的領導一定要有服務員工的意識，只有如此，員工才能夠一心一意去服務企業客戶，獲得收益，獲得較高的幸福指數。

（五）堅持市場化取向，重構新型勞動關系

理順勞動關系是實現公司成功上市目標的重要一步，是人力資源管理與市場接軌的標志。職工原有的國企身份，雖然與企業也簽有勞動合同，但企業與職工之間仍然是以一種行政依附關系存在。全員勞動合同制的實施使員工與公司主體對等，平等協商，既保障了員工的權利又體現了公司管理特色和堅持市場化用人的方向，為公司持續發展提供了堅實的人力資源保證。這種新型的勞動關系的形成有效地促進了公司用工方式的改變。一個能進能出的用工機制正在逐步形成。

為此，公司根據上市的規范要求起草了勞動合同管理辦法和勞動合同范本，經與法律顧問及咨詢公司溝通后，通過工會委員會廣泛征求員工意見。

篇5

關鍵詞:華銀;人力資源;構建

一、研究的主要思路和方法

(一)收集國內外有關人力資源管理資料

通過收集大量國內外有關人力資源管理資料,目前人力資源管理成功的實踐經驗主要包括以下四個方面:一是吸引員工和開發員工潛質的技能發展實踐,如嚴格的選拔制度、內部提拔、技能多元化、跨職能培訓和工作輪換;二是激勵員工高積極性實踐,如員工滿意度調查,基于貢獻的報酬制度,多樣化的薪酬制度;三是發揮員工影響和作用的授權和參與實踐如工作團隊、員工參與、合理化建議和問題解決小組等;四是與正式人力資源管理系統有關的工作組織與溝通類實踐,如信息共享、溝通機制和工會制度等。人力資源管理實踐的目的是幫助組織實現其戰略目標,其作用具體現在改善組織的績效。

(二)對企業員工進行問卷調查

1、調查的對象和工具。本次調查以華銀電線電纜有限公司全體在職職工為研究對象,對各個不同性質的部門和崗位開展問卷調查。

2、調查的工具。本次調查涉及調查工具主要是3個調查表,包括華銀企業人力資源狀況調查問卷,華銀企業職工價值觀念調查表和華銀企業職工對自身發展要求調查表。

(1)華銀企業人力資源狀況調查表。該調查表主要涉及三個方面的內容:職工知識結構調查,以了解職工年齡、學歷和技術分布,同時可以掌握職工年齡、學歷和技術相關性;職工對所在職位滿意度調查,以了解職工對現有崗位態度和影響職工對崗位評價的主要因素;職工對現有薪金制度的態度調查,了解職工對薪酬設計的要求和激勵薪酬對工作積極性影響度調查。

(2)華銀企業職工價值觀念調查表。該調查表主要涉及三個方面內容:工作目標調查,了解職工選擇工作時,高收入和良好福利保健條件以及培訓、發展機會在職工心目中的理想工作;職工基本信息調查,了解職工對權威遵從,群體依賴,自我調控,對子女期待和奉獻精神的態度;職工對企業文化認識調查,了解職工對公司企業文化實踐活動的感受和評價,是職工在與企業相互作用過程中,對其工作環境和各項管理措施的感知和理解。

(3)華銀企業職工對自身發展要求調查。該調查表主要涉及兩個方面的內容:職工對職業培訓的態度調查,了解職工對自己現有學歷技術水平的滿意程度和對進行培訓的要求。職工對培訓渠道選擇調查,了解職工更易于接受的培訓渠道;調查問卷結果整理和分析,通過對華銀企業問卷中50個人力資源管理態度認知項目和人力資源管理的實踐項目的調查,逐一統計出相關各項數據。隨后對量化結果進行分析,通過相關調查,了解華銀企業職工價值觀,職工對崗位滿意度和考核指標合理度和薪酬激勵作用,對分析現有人力資源管理存在問題和構建人力資源管理系統提供了一定的參考依據。

(三)企業人力資源管理體系構建研究

根據企業問卷調查的有關數據并結合相關理論和企業人力資源管理成功經驗,對華銀企業人力資源管理進行構建。

1、招聘制度。招聘員工最重要的是解決如何配備的問題,安排員工到合適的崗位,將不同員工組成團隊等都涉及到對員工的挑選。首先,挑選的依據是員工的個性。研究者認為,個性可以預示重要的工作表現、領導能力、職業成功等。在很多工作中,個性(主要是責任心)與認知能力可以預測工作的質量與數量、員工的職業成功,當然也有人對這種理論提出質疑。Boudreau等(2001)認為,個性可許可以通過人力資本和動機等因素間接地作用于職業成功,但實證研究表明,人力資本和動機等因素很少受到個性的影響。其次,如何進行挑選。既然根據員工個性能夠預測績效,了解員工個性,在員工管理實踐中利用個性已成為理所當然的事情。管理者應該對員工進行動機測試,了解員工個性;通過精心設計的面試來篩選員工;分析員工對篩選系統的反應,消除篩選系統的副作用。

2、培訓制度。知識經濟時代,學習已成為員工的終身行為,企業必須通過把自己改造成為員工的終身行為,企業必須通過把自己改造成學習型組織來應對競爭和挑戰。因而,人力資源管理中的培訓與開發變得相當重要。首先,新職工的社會化和定位,由于新員工本身的特殊性,其培訓內容有所側重,培訓專家認為,企業文化培訓是新員工培訓的主要內容之一。員工主要通過非制度化培訓來獲得企業所需的知識、職業觀念、行為和工作態度,使新員工與企業盡快磨合,并融入企業。Klein和Veaver研究發現,公司積極幫助員工參與職業定位,有利于他們更快地適應新環境,了解公司的歷史戰略目標。而且員工往往會因此而更加認同公司的價值觀,克服團隊的績效障礙(設備和人手不夠等)。所以,工作技能培訓、創新能力培訓、團隊合作精神培訓和員工形象及心理培訓已成為近年來的研究熱點。

3、薪酬制度。對報酬的研究很多,綜合起來還是圍繞一些傳統問題:一是報酬的決定因素。工作績效不再是報酬的唯一決定因素,背景績效在決定報酬方面也發揮著重要的作用。二是不同的薪酬方案對績效的作用。研究者設計了不同的報酬方案,并探求每一種方案的實際效果。事實上,沒有一種完善的報酬方案,任何一種報酬機制都有它的負面影響,管理者要做的是盡量減少、避免或彌補這種負面影響。三是報酬的公平性。組織內部報酬分散,研究者注意到等級工資給員工贊成的不公平感,從而導致許多激勵問題。所以,報酬公平(包括員工所感知的公平)仍然是一個容易忽視的重要問題。四是員工福利。福利作為工資的補充,往往能收到金錢激勵所不能收到的效果。不愛護、不幫助員工的組織是得不到員工寶貴的忠誠與信賴。

4、績效管理。績效管理無法避免考核,近來有三個研究焦點值得關注:一是拓展考核內容。僅僅評估那些由組織決定的、與特定工作相關的工作行為是不夠的,考核越來越關心員工的角色外行為。角色外行為是指員工可能做出的超越工作職責之外的行為。角色行為對組織戰略的成或非常重要。環境因素(組織文化)與個體特征(負責、樂于接受挑戰、適應性強等)會影響員工的這類行為。二是豐富考核標準。由于外部環境迅速變化,員工的適應能力(對組織文化、工作壓力的適應,對不確定性的忍耐)與解決問題的能力對很多工作都非常關鍵。所以,應該加入一些能夠反映、測度和評價員工行為實際變化,以及態度和瓜改善狀況的考核指標。三是反饋機制?？己瞬⒉皇强冃Ч芾淼娜績热?管理者應該將考核的結果反饋給員工,通過表揚或批評來改善員工的行為。一個支持性的環境、員工的自我效能(員工應付不確定情況的信心)、員工對組織和績效管理體系的態度、管理者與下屬之間的關系、管理者的溝通技巧和藝術等都會影響考核反饋的接受程度。

二、人力資源管理實證結論

(一)人員

人員現狀分析發現,華銀公司人員結構不合理,技術開發人員比例過少,中高層管理人員年富力強,但絕大多數是技術出身,缺乏管理技能,且學歷水平偏低;銷售隊伍主要是青壯年,但人數太少,主要是技術出身,較少人經過營銷專業教育;工人隊伍年齡結構合理,但教育層次、職稱水平較低,初高中文化水平工人占絕大多數。

(二)規劃與招聘

對于規劃和招聘的所需要的基礎工作進行分析,華銀做得不是很好,沒有明確的工作說明和工作規范,造成崗位職責不明確,部分崗位重疊,工作職責無人具體承擔,許多工作不安排就沒有人員去做,關鍵崗位人手不足成為普遍現象。

工廠人員的來源比較單一,導致缺乏活力。華銀公司在人員招聘上,已走向社會,但市場人才的優勢并未能發揮出來,而且對外招聘人員缺乏安全感。華銀公司的招聘已向科學規范化努力,但人員內部調配缺乏合適的程序,員工沒有主動權。

(三)培訓

華銀公司缺乏培訓規劃,公司各類人員參加過的培訓很少,培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性,培訓效果欠佳,不能夠滿足要求。員工靠自學來提高自己。其中銷售人員很少獲得技術知識方面的培訓,這將難以滿足銷售人員推廣企業產品的知識支撐需要。

華銀公司缺乏對人員的能力開發和個人發展指導,令員工無歸屬感和發展目標,工作動力僅來源于自身的發展目標和責任感。在決定晉升時,沒有明確的標準,主觀因素大,往往是出于挽留人員的目的,而且是以資歷為主,對能力的考慮不足,既未起到激勵作用,對公司和個人的發展也不利。多數員工處于不滿和茫然狀態,人員流失隱患大。員工普遍希望在公司成長的同時,看到個人職業發展的希望,但由于缺乏職業生涯發展規劃,無法引導員工將個人目標與組織目標協調一致。

(四)考核

華銀公司的工廠考評情況是對工人采取工作量考核,科室人員和技術人員無考核,中層干部通過評議會進行籠統的評價,廠級干部由廠長、書記進行評價,而對廠長的考核是通過經營指標的完成情況來確定。

科室人員:無評價,無法監督,科室人員服務意識不強。

技術人員:對技術人員的評價依賴于技術負責人,受主觀因素影響太大。

中層干部:民主評議方式的評價并不能反映其真實業績,只能使老好人受益。

高層領導:評價指標主要考慮利潤大小,沒有對長期發展的指標考核。

一般員工:沒有正式考核,不利于員工的發展,也不利公司的發展。考核結果的體現沒有明確制度,也未體現與業績相關的激勵效果,獎金與個人考核結果缺乏聯系。

(五)薪酬診斷

華銀公司工廠薪酬福利體系構成為技能工資、崗位工資、生產獎金和其他,技能工資基本根據工齡決定,沒有體現技能的差異;崗位工資沒有體現崗位價值的不同,只要是級別相同,崗位工資就相同;生產獎金實際是工時工資,管理人員按平均工時乘以系數發放;效益工資和補貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現出公平和激勵。

三、對華銀企業人力資源管理體系構建的有關建議

第一,加強人力資源規劃,從公司長遠發展角度建設員工隊伍,根據公司的經營目標,制訂相應的人力資源措施。

第二,規范招聘制度,建立公司“優良雇主”形象,采用嚴格的招聘程序。

第三,建立員工發展制度,完善培訓體系,引導人力資源開發。

第四,對人員的主動引導,協調人員的個人能力發展與公司需要。在公司制定職能人員發展途徑、技術人員發展途徑、營銷人員發展途徑以及工人的發展途徑,引導各類人員按照公司要求不斷提高自己能力。

第五,建立一套完善的績效考評體系,綜合考評各類人員的能力、業績和主要工作職責等方面。對總經理的考核應采取董事會年度直接考核的方法,除了財務指標,應增加管理改進指標,并將考核結果用于年底獎金的核算;對中高層管理者(總經理除外)的評價應采取季度360度的考證方法,方體的考核維度及權重各有不同;對工人、一般員工的評價應采取按月直接上級考評方法,一般職員考核業績態度和能力,工人考核完成工作數量、質量和紀律遵守情況;對營銷人員的評價應采取季度直接上級考評方法,考核內容為業績、態度和能力三個方面,每一方面都有具體的指標。

參考文獻:

1、張昌富.論人力資源管理中良好心理契約的構建[J].河南科技大學學報(社會科學版),2003(2).