集團公司財務管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇集團公司財務管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

一、我國集團公司的發展及財務管理現狀

20世紀80年代,隨著改革開放的深入集團公司在我國開始陸續出現,最初主要由政府干涉組建的集團公司,集團公司財務管理沿用了計劃經濟下的上下級報表等形式實施管理。進入20世紀90年代后,通過國有資本授權控股等形式,組建了一批以產權技術要素為特征的集團公司,此時的集團公司相對規范,有了對投資公司的管理意識和需求。到21世紀后,隨著市場經濟的發展和國際經濟活動的增多,許多大型的企業集團開始出現,跨地區跨行業甚至跨國集團公司日益增多,集團財務管理問題也日益凸顯,做強和做大的矛盾越來越深。由于管理的不到位而造成所屬公司管理混亂、投資沒有效益案例比比皆是,比如鄭州亞細亞商業集團就是一個比較典型的案例。

目前集團公司對投資的所屬企業管理失控表現主要表現以下幾個方面:

1、制度不全,權限不清

集團公司由于尚未建立完善的法人治理結構,所屬公司不知該如何去做,工作沒有標準,盲目性較大,致使權利亂用。或者雖然按《公司法》規定設立董事會、監事會等機構,但實際工作沒有發揮應有的作用,每年習慣于看看報表、開開會,所屬公司有對外投資、資產重組、貸款融資、產品市場調整等重要事項,董事們往往只是簽字走形式,沒有發揮真正的監管作用。

2、監督不力,過程失控

集團公司對所屬公司的監管大多停留在對年度報表審計和指標考核的層面,對日常財務行為缺乏必要有限的監督,沒有事前和事中的控制監管,對發生的違法違規和違背集團公司利益的行為不能及時控制,直至出現損失無法補救。

3、會計信息不真實,導致經營決策失誤

大部分集團公司會對投資公司實行目標考核,所屬公司為了業績考核,得到激勵,有的會不惜一切手段造假會計信息,美化財務數據,使得集團公司難以掌握準確的信息資料,從而影響了決策的正確性。

二、集團公司財務管理模式及特點

目前我國集團公司財務管理模式大致可分為集權式管理模式、分權式管理模式、混合式管理模式三種。

1、集權式財務管理模式

集權式財務管理模式是指集團母公司對子公司的財權高度集中于母公司,母公司對子公司財務行為統一控制和管理。母公司的財務部門是整個企業集團的財務總管,子公司的財務部門是集團公司公司財務部的派出機構,母公司財務部不但參與決策和執行決策,而且在特定情況下還直接參與子公司的執行過程。子公司的資本增減、對外投資、資產重組、對外籌資、收益分配、大額支出等重大財務事項由母公司統一控制。因此該模式是一種完全“垂直”的模式,母公司擁有對子公司所有重大財務決策權。子公司只是在執行母公司的決策,基本沒有決策權。

集權式財務管理模式的特點:管理層級簡單,管理跨度大,屬于矩陣式的管理模式。有利于實現企業整體利益的最大化,有利于集團公司資源整合,能夠發揮協同效應,子公司的經營目標與集團公司目標一致,不產生“內耗”。缺點是集權過度會使子公司缺乏主動性、積極性,市場出現新情況不能做出及時的反應,母公司監管成本高,由于權利的絕對集中容易產生,出現決策與實際情況不符,造成決策失誤。

2、分權式財務管理模式

分權式財務管理模式是與集權式財務管理模式相對應的一種管理模式,即在這種管理模式下,子公司權利相對較大,集團母公司只對子公司的重大財務決策事項審批,日常財務決策和大部分管理權由子公司自行決定。在管理上,母公司不是以行政方式來干預子公司的生產經營活動,而是以間接管理的方式進行管理。

分權式財務管理模式的特點:子公司機構設置雷同于母公司,母公司對子公司實施的是間接管理。這種管理模式有利于調動各成員企業的積極性和創造性,可縮短財務決策周期,提高決策效率,減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預的負面效應。但集團公司財力分散、管理失控,削弱集團的整體實力及市場競爭力,難以統一指揮和協調,有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團公司整體利益。

3、混合式的財務管理模式

混合式的財務管理模式是集權式和分權式財務管理模式交叉的一種管理模式。該財務管理模式下,企業集團應實行母子公司統一的會計制度,明確財務權限及收益分配方法, 分設兩級財會機構進行管理。企業集團根據集團自身特點,用公司章程的形式,合理地確定集團母公司與子公司間在理財權限上的分配;在劃分財務決策權的范圍時,遵循重要性的原則來決定是否由母公司做出該項決策。

混合式的財務管理模式的特點:適當的集權或分權即集權與分權相結合有利于克服過分分權或集權的缺陷,有利于綜合集權與分權的優勢。在這種模式下,資金管理成為集團財務管理的重要內容,即以資金流動為紐帶。集團母公司主要是加強對資金的籌集、投放和協調等方面的管理。這種新型的財務管理模式,克服了極端集權式和極端分權式的不足。

三、集團公司財務管理做法

在實際工作中沒有絕對的分權式管理或絕對集權式管理模式,都是根據集團公司自身發展的實際情況采取混合式偏緊的管理或混合式偏松的管理模式。

下面以中國節能環保集團公司為例,說明集團公司如何做好財務管理工作。中國節能環保集團前身是中國節能投資公司,創建于1988年,是國資委監管的唯一一家主業為節能減排、環境保護的企業,經過22年的發展,節能環保集團逐步建立了一整套集團管控模式,采取的混合偏緊的財務管理模式。

一是建立完善的公司治理結構。節能環保集團中部分區域公司仍屬于國有企業性質,對這部分公司集團對其規定了嚴格的決策程序,對限額以上或有關重大事項必須報集團總部批準。對按《公司法》成立的公司都建立了完善法人治理結構。建立了股東會、董事會、監事會,派出公司高管層和會計人員,加強對投資公司的管理。

二是實行全面預算管理。預算管理與監控已成為現代企業財務管理的重要內容。預算作為一種控制機制和制度化的程序,不僅是企業法人治理結構完善與否的具體體現,也是生產經營活動有序進行的重要保證和實施監督與控制、考核與審計的基本依據。節能環保集團要求各成員公司在每年11月份編制下一年度的生產經營預算,預算編制既考慮了子公司的戰略目標,又符合集團公司整體的發展規劃落實。全面預算的編制為各公司的下一年工作提出了具體要求,為集團公司管控考核提供了依據。

三是借助信息化手段,建立科學有效的財務管理信息系統。節能環保集團使用財務軟件網絡版對成員公司進行統一協調和控管。財務信息是企業生產經營活動的集中和反應,也是公司經營決策的基礎。集團公司通過財務軟件實時動態掌握成員公司的財務狀況和經營情況,使信息更加透明,有問題能夠及時發現,提高了集團公司對成員公司管控的效率。

四是資金統一管理,提高資金使用效率。節能環保集團現有全資控股二級子公司23家,在資金方面經常出現旱澇不均的現象,今年集團公司通過模擬后實行了資金統一管理,各二級子公司收到的款項全部上繳集團總部,資金支出按旬上報資金使用計劃,集團公司按計劃撥付資金。這樣整合了集團資源,發揮了集團效應。

五是健全監管機構,降低企業風險。節能環保集團設立審計部和風險管理部,加強對成員企業的監管。審計部定期到所屬企業進行監督審計,檢查所屬企業預算的執行情況,報送財務信息的真實性、準確性,查找管理漏洞,總結管理經驗,在集團內部推廣。風險管理部對各公司的風險進行動態監控,及時發現,協助各公司采取應對措施,降低了企業的風險。

參考文獻:

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[3]趙云飛.集團公司財務控制集權與分權選擇問題淺探[J].科技情報開發與經濟, 2005;3

篇2

關鍵詞：集團公司；財務管理

21世紀財務管理的環境發生了巨大的變化。隨著社會經濟環境不斷變化、科學技術日新月異，為了適應時展的變化，企業集團財務管理模式也正在激烈的變革之中。在市場經濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而現代企業制度的建立，財務管理成了現代企業管理的中心。集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。而集團公司財務管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務管理分為三個層面考慮：財務核算層面：總賬、應付款、應收款、固定資產、成本費用；財務控制層面：預算管理、績效管理、分析評價；財務決策層面：資金控制。

在這個指導思想下，建立財務管理體系，強化集團財務的監控職能和實現規范化的流程管理才能成為現實。為實現資產效益最大化和資本結構最優化，集團公司的財務管理應主要做好以下工作。

一、戰略管理

戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因而是全過程的管理。戰略管理還是一種動態的管理過程，它需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰略管理過程。

戰略管理在集團管理中占據著越來越重要的地位，發揮著越來越重要的作用，而財務管理戰略是集團戰略的一種重要支持性戰略。戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實施戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握好集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現產業結構和資本結構的調整和優化。

二、資金管理

資金管理的基本要求是資金一定要統一調度和管理，這樣才能充分發揮集團公司這一組織形式的優勢。集團結算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現集團報表的存款大、貸款也大的不合理現象，造成某些企業資金的嚴重浪費，另一些企業資金嚴重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業盲目投資、亂鋪攤子、公款消費等現象。集團管理層應充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規模，嚴格控制資金的流向，使資金流人集團的主營業務、有潛力的行業，對與集團發展方向不相適應的行業或沒有前途的、虧損嚴重的行業果斷地進行“關、停、并、轉”處理，堅決避免出現“虧損企業重虧損、盈利企業被拖垮”的不利局面，高效率地運用集團整體資金。

資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，因此企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理。

（一）資金融通方面

企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。

（二）資金使用方面

企業集團由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。

（三）資金控制方面

財務部門除了管理和協調集團資金調度和融通外，還應對集團資金正常運轉進行控制和監督。加強資金管理，實現財務管理目標。企業財務管理的總體目標是要提高企業的經濟效益，由于企業各方面生產經營活動的質量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業經營管理、提高經濟效益具有重要作用。

現代企業已突破了利潤最大化的理財目標，而將企業價值或所有者財富最大化作為財務管理的基本目標，這考慮了資金的時間價值和風險因素，首要表現為未來現金流量的最大化，在資金良性循環的條件下最大增值。

資金一旦發生問題就難以生存，更談不上發展，也就無法實現財務管理的目標。在評價一個企業經營管理的好壞時，經營者越來越多地從資金運轉狀況來考慮，因為高額的賬面利潤可能掩蓋了企業資金周轉不靈的實情。例如，大量逾期應收賬款的存在，隱藏了產生壞賬的風險，大幅虛增企業利潤，而現實中卻缺乏充足的營運資金，投資者分不到紅利，債權人收不回本息，將直接導致企業無法持續經營。因此，企業只有加強資金管理，合理組織資金供應、降低資金使用成本、加快資金周轉、優化資金控制和監督機制，才能促進企業現金流的良性循環和財務管理目標的實現。

三、投資管理

企業投資是指企業在維持簡單再生產和擴大再生產活動，以及在從事多種經營活動過程中，為獲取預期的投資經濟效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業或其他企事業的經濟活動。從宏觀經濟領域看，企業投資具有復雜性、長期性、連續性和波動性、投資收益的風險性；從企業投資的具體特點看，它具有投放的對象性、時機的選擇性、空間上的流動性、經營上的預付性、目的上的收益性、回收上的時限性、收益的不確定性。

企業集團應高度重視對投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構，應著重管好以下方面：

（一）投資方向的引導

作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。

（二）投資規模的控制

投資規模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。

（三）投資項目的審定

當一個企業決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業集團必須組織有關人員（包括財務人員）認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統一規定；而對于具體投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定。

四、預算管理

預算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預算管理，往往滯后、不準確而成為形式，管理規范怎樣能夠長期執行，系統將成為良性約束。在市場變化加速的現在，預算管理將擔當重要作用，如何實現預算管理，也將成為企業的財務管理重點。集團財務核算體系，應建立在一個高效率的預算控制體系的基礎之上。從強化資金控制入手，加強對現金流量的監控。在加強業務預算的基礎上，推行全面預算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據。集團財務預算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理為樞紐的預算控制體系。一方面要對下屬單位的預算進行實時控制，另一方面要能及時對預算數據進行匯總和分析。

預算一經確定，管理工作便進入開始執行的過程，其重心轉為控制。財務控制和財務預算又有著密切的聯系，預算是控制的重要依據，控制是執行預算的手段。它們有機的聯系構成了企業財務管理循環。因此，加強集團公司的預算管理就成為集團公司財務管理的重要內容。

五、財務監督

公司需要構建財務監督體系。構建財務監督體系時，應該遵循以下原則：

第一，獨立性原則。所謂獨立性原則，是指監督者應該保持與被監督者的獨立。獨立性原則要求除了要保持形式上獨立外，還要保持實質上的獨立。所謂形式上的獨立，是指對第三者而言的，即監督者必須是在第三者面前呈現出一種獨立于被監督者的身份。所謂實質上的獨立，則要求監督者在監督、檢查被監督者時，特別要注意監督者與被監督者保持形式上的獨立。

第二，權力制衡原則。以企業所有權與企業經營權為基礎，實行公司內部的權力分配與制衡，權力制衡原則要求我們在設計經濟業務的制度安排時，應注意政策、程序制定者、執行者和監督者之間三者的權力制衡關系。

第三，成本效益原則。財務監督的收益是指如果不建立、健全或不有效執行監督制度和程序而可能給公司造成的損失。監督也是具有成本的。監督成本是指為控制人行為而發生的成本，如公司內部監督人員的工資及他們所發生的費用等。

第四，全面性原則。是指財務監督體系應該涵蓋所有應該接受監督的領域。凡是涉及到與財務有關的制度安排，就應該受到監督。

第五，非重疊性原則。所謂非重疊性原則，是指財務監督者的職責不應該重疊，即使有相同的監督領域，側重點也應該不同。職責的重疊意味著在制度安排上，有不同的監督者對同一監督領域進行監督，這一方面造成監督者之間的相互推諉，另一方面也會增加監督成本。

篇3

關鍵詞：集團公司；財務管理；集中

隨著我國會計電算化工作的發展，國內各種優秀的財務軟件不斷提升、完善，企業會計核算水平得到了很大的提高，但在財務管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經濟體制，在理論上財務與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務管理沒有形成一套有機的體系。面對當前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成的企業生存和發展的宏觀環境，使我們傳統的財務管理受到新的挑戰，特別是集團公司的發展，對財務管理水平提出了更高的要求。

一、集團公司及其在中國的發展背景

在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（MorganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。

在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業單位或政府機構，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發展壯大，至今已經走過了20多年，關于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉變。

一國經濟發展到一定水平，必然會出現一批大企業、大集團，2005年世界500強中國企業有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯華超市商業公司在一個居民區開設了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業的門店總數達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業實現零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經成為現代企業的標志和民族產業實力的象征，是名副其實的中國經濟的脊梁。但我們應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務管理水平相當薄弱。

二、集團公司財務管理現狀分析

集團公司的財務管理戰略和財務管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務管理是集團公司的主要職能，它適應、服務于總體戰略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團資源集約較差，效率不高。

集團公司下屬各企業設置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準確信和及時性難以保障。

多個法人的設立必然需要設置多套帳務報表，實行層層合并，最終報表的產生需要較長的時間，而且會產生會計核算不準，報表不真實等問題，出現信息滯后、管理失控等現象。

現代企業已經進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。可是當今大部分集團公司決策仍處于被動狀態，公司的許多決策將受到影響。

3、財務管理功能需要進一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監控企業財務運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務管理手段。

4、國際化的要求難以達到。

WTO的加入，國內競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務管理應從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經營風險的加大，必然要對財務管理水平提出更高的要求。

三、網絡化是提高集團公司財務管理水平的有效手段

面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成了企業生存和發展的宏觀環境，使傳統的財務管理受到新的挑戰，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務管理的這一系列的變革離開計算機網絡技術是很難實現的，應用計算機網絡技術可使財務管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業態的領先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網絡化極大地提高了財務管理水平和企業基礎管理水平，為A公司以后地良性發展打下了堅實地基礎。

1、項目實施以前的財務管理模式。

a、從財務組織結構看，主要通過門店財務部———區域財務部———中國區財務部三級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理需要負責一家門店的所有財務工作，包括資金管理、供應商發票的核對、單證結算付款、財務核算、稅務、財務分析等工作，因此，財務人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區域財務經理主要是負責區域內各門店報表的合并和整理，為區域經營情況提供分析報告；中國區需要將各區域報表合并，生成中國區的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。

c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結束，區域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區的報表在下月底可以產生，集團總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現手段看，基本上都是手工作業。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件（各區域的財務軟件各不相同），門店與區域之間、區域與中國區之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網絡化后的財務管理模式

a、從財務組織結構看，主要通過中國區財務部各主要部門———門店或城市單證等直接對應部門的二級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理轉化為業務監控（businesscontroller），主要負責分析門店的經營情況、業務流程的執行情況，為門店管理層提供財務管理的分析報告；中國區財務部各專業部門直接負責相應的會計核算、資金管理、業務監控及結算等工作；集團總部直接通過網絡從系統中得到相應的報表，從各專業部門得到相應的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關賬后即可直接通過系統生成報表，通過網絡在第二天傳遞到相應的數據庫；各區域報表、中國區報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關鍵需要各級財務憑證及時輸入系統。

d、從實現手段看，基本上是系統自動生成，各系統之間通過接口傳遞數據信息；極少數付款憑證需要手工錄入。

3、網絡化實施后，財務管理的提升效應

a、財務數據更加準確、即時。運用網絡化的系統之前，每月的財務數據至少需要1-2周時間才能匯總到中國區總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應的管理報表。實施網絡化管理后，在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數據的準確性。

b、財務人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網絡化后，業務系統、結算系統、付款系統、人事系統的數據通過接口自動導入財務系統，憑證、報表由系統直接生成，可以相應減少30%以上的財務人員。

C、資金運用更加有效；施行網絡化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業的資金基本集中在總部開設的網絡銀行帳號內，由集團統一調度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現網絡化財務管理的可行性分析

網絡化是提升集團公司財務管理的有效途徑，經過多年的發展，我國集團公司內部計算機應用已得到普及，實施網絡化財務管理，提升集團公司財務管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網絡化財務管理提供了數據準備

財務與會計二者聯系緊密，財務管理所需要的數據主要來自于會計核算，同樣，網絡化財務管理系統中的大部分數據來自于會計電算化系統，其中所需數據可以從會計電算化系統直接轉換獲得，亦可以與會計電算化系統共享。會計電算化系統的成功運用為網絡化財務管理系統所需的規范、準確的數據提供了直接來源，為網絡化財務管理提供了基礎保障。

2、會計電算化為網絡化財務管理奠定了應用基礎。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領域之一。會計電算化系統的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業充分認識到了計算機的作用。同時還培養了越來越多的既熟悉電子計算機技術，又熟悉經濟管理專業知識的人才，并使他們在計算機管理領域積累了豐富的實踐經驗。

3、計算機網絡技術的發展為解決網絡化財務管理提供了技術基礎。多數財務管理問題屬于非結構化決策問題，計算機網絡技術擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務管理者建立決策時的信息。

4、市場經濟的發展，競爭的國際化對集團公司的財務管理提出了更高的要求，需要財務管理網絡化。

為適應市場經濟的挑戰，集團公司財務管理將出現下列趨勢：

a、財務預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據，隨生產經營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務預測將得到廣泛應用。沒有快速、及時、準確的數據支持，預測將成為空談，因此，網絡化是財務預測準確的技術保障。

b、財務決策數量化。集團公司籌資規模、資金成本、資金結構的確定以數量為依據，日常管理的預測、控制將運用數學模型；投資決策中的風險測定及最優方案確定將運用計量模型和經濟數學方法。

c、注重財務風險和投資風險分析。將風險因素作為企業財務決策的主要參數，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現代財務管理發展趨勢看，財務管理過程實質上是一個處理財務信息的過程，信息是現代財務管理的基礎，財務管理中信息處理的正確、及時以及財務人員具有的信息處理能力決定著財務管理的能力和效率。使領導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業的生死存亡。因此，借助現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，就成為財務管理改革和發展的現實選擇。

五、網絡化財務管理帶來的積極效應

1、統一數據庫在網上實現整個公司集中記賬，集中資金調配。

由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區域，相距遙遠，集團可以通過網絡財務管理系統實現遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現集中記賬、集中資金調配。將公司局域網廣域網緊密聯系在一起，成為一個有機的整體，并基于網絡財務管理系統提供的信息對資金進行統一的調配，真正發揮企業集團財務資源的聚合效應。

2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監管。

集團財務監控的本質是充分授權并實現真正的數據共享。網絡財務管理系統可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況；同時各分、子公司或機構的財務人員也可以通過集團的授權，查看權限范圍內的數據資源。這樣使得集團對分公司的監控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。

3、智能化的決策支持。

以現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數據上，引導公司對數據不同層次，不同角度進行觀察和分析。領導簡化使用內部數據的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴展性與業務關聯。

集團財務管理屬于集團核心業務結構，這一特點決定集團財務管理系統的高度開放性，財務模塊、采購模塊、生產模塊與經營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個不同的業務部門與業務環節之間建立起關聯的業務流，從而實現業務數據共享，提高信息價值。

當然，實施網絡化的財務管理需要作很多的基礎工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數據，統一會計科目反映的業務，建立集團內標準的管理報表；其次，要對外部的供應商、集團內部的各單位等建立統一編碼；最后，需要信息系統的支撐，沒有信息系統，網絡化的財務管理只能是空中樓閣！

參考文獻：

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[6]吳維庫。企業競爭力提升[M].清華大學出版社，2002。

篇4

關鍵詞：財務管理 集團公司 有效措施

目前隨著經濟全球化的發展，我國的集團公司也在一定程度上獲得了前所未有的發展，這就使我們更要加強對集團公司的財務管理。加強集團公司的財務管理，能夠提升集團公司的整體經濟效益和集團公司的資金運營管理水平，這就要求集團公司一定要充分的發揮財務的預測、決策、控制和分析的職能，要建立一個健全的財務管理體系，要正確的處理好集團公司內部的財權關系，這樣才能夠有效的解決提集團公司在財務管理中遇到的問題。

一、集團公司的涵義

所謂集團公司，指的是為了一定目的而組織起來的共同行動的團體公司，其主要是以資本作為相互連結的紐帶，以母子作為公司的主體，以集團的章程作為共同的行為規范準則，由母公司、子公司和參股公司以及一些其他成員共同組成的企業法人的聯合體。

二、財務管理的涵義

所謂財務管理，指的是在一定的整體目標之下，關于資產的投資、資本的融通、營運資金以及利潤分配的管理。

財務管理是一個企業管理中的重要組成部分，它是依據財經法律、法規的相關的制度，并按照財經管理的原則來進行對企業財務活動的組織，它是一項處理財務管理的經濟管理工作。總的來說，財務管理就是企業組織財務活動，并對一些財務關系進行處理的一項經濟管理的工作。

三、我國集團公司財務管理的基本內涵

集團公司的財務管理是要對企業集團的多個法人進行規劃，并處理財務的活動。其多法人的共同的財務管理的目標就是使企業實現其價值的最大化。所以和一般企業的財務管理相比較的話，集團公司的財務管理有著很多不同的地方，這主要有以下幾點不同：

（一）財務管理在手段和內容上的不同

在當前經濟高度發展的時代，集團公司也在不斷的拓寬自己籌備資金的渠道，同時對于其籌備資金的方式也在不斷的變化。集團公司財務管理的主要內容就是要加強其籌集智力資本的能力，同時要把籌集到的智力資本當成該集團公司財務管理的重要出發點。

集團公司的財務管理手段是以技術為主要管理手段。在信息技術的背景之下，實施對集團財務的核算、控制和監管等都是現代集團公司財務管理的重要手段。

（二）財務管理在理念上的不同

在我國社會主要市場經濟的發展中，我國的市場信息也在不斷的變化著，這樣就會給企業在經營管理上帶來很多無法確定的因素，這樣就會使集團公司面臨很大的風險。所以為了能夠使集團公司實現其價值的最大化這一目標，就一定要使集團公司以財務管理為中心任務，要注意在理財過程中的風險，謹慎的投資，要充分的加強對于子公司的成本、利潤和收入的考察。

（三）能夠實現大宗物料的統一采購和招標

集團公司實行對大宗物料的統一采購和招標，這樣就能夠在保證其質量的條件下，充分的發揮集團公司的議價優勢，進而就能夠用較低的成本優勢來爭取到很好的經濟來源，這樣就能夠提升集團公司的整體經濟效益。此外，集團公司還能夠實行統一的投保等相關內容。

四、我國集團公司在財務管理中存在的問題

當前隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展與深入，我國很多企業的經濟正處在一個由生產型向著集約型方向的轉變，就在這種情況下，許多的企業都在迅速的發展和壯大，最終走上了集團化的發展道路。可是因為社會大環境等多方面因素的影響，導致我國的集團公司在財務管理中存在著很多的問題，這些問題主要有以下幾個方面：

（一）集團公司的財務報告存在嚴重的失真現象

集團公司的財務報告是由集團中的各個部門或者子公司合成而出現的。在這其中不乏會出現一些由于某種利益而造成對財務的虛報，以及掩蓋了財務的真實情況等行為，所以集團公司的財務信息就無法在集團公司的財務報告中被真實的反映出來，從而就無法知道集團公司的真實財務情況。

（二）集團公司的財務預算的管理體制的不健全

現在我國的很多集團公司都還沒有建立一個健全的財務預算管理體制，雖然還有一些集團公司已經建立了財務預算管理體制，但是卻沒有成立一個專門負責財務預算管理的部門，因為集團公司內部的組織結構是非常復雜的，所以在集團公司內部就很難展開財務預算的管理，這樣也就無法使財務預算管理發揮其真正的預算意義。

（三）集團公司的財務監管系統的不完善

集團公司對于其子公司的財務監管的力度不夠。因為集團公司的財務管理的體制和相關政策都還沒有完善的建立起來，所以就造成了集團公司無法對其子公司進行有效的財務監管，這樣就會導致集團公司在其財務管理上出現了混亂的現象。就是因為集團公司的財務監管系統的不完善，從而造成集團公司經濟效益的損失。

（四）集團公司對于其子公司的財務管理的監控力度不高

當前很多的集團公司在財務的體制和政策上都無法對子公司進行高效的管理和約束，這樣就會導致集團公司在財務管理上的權利劃分的不合理，從而大大的降低了公司主體部門的中心作用，這樣就很難使集團公司對其投資和融資等活動的安排統一進行，從而就會使整個集團公司的發展受到嚴重的影響，進而對集團公司的整體經濟效益造成了一定程度的損失。

五、加強集團公司的財務管理的有效措施

（一）要建立母公司與子公司體系

我國的集團公司要在其產權上指明集團內部的各個成員之間的關系，子公司的一切經濟經營活動都應該不受到母公司的干預，集團公司要建立母公司和子公司的體系，就要使母公司對子公司承擔起一定的責任，母公司要對其子公司進行出資人的行使權。而子公司在改制以后，一定要讓大家明確董事會、監理會等管理層的相關職責，同時還要清除我國集團公司和各個子公司之間的財務關系，一定要合理的優化相互間的資源配置，進而使集團公司在財務管理上的觀念能夠有很大的轉變。

（二）要建立一個集約型的財務管理

所謂集約型的財務管理，就是一種采用規范的組織和快速有效的手段，進行高效的一種財務管理的新型管理理念。我國的集團公司要對其資源進行合理的配置，并且要對集團公司的資金有一個合理的規劃與安排。

（三）要使資金的利用率得到提升

集團公司通過在其內部設置一個財務結算中心，來實現對集團公司的資金調配，從而實現對集團公司財務的集中管理，這樣就能夠在很大程度上提升對集團資金的利用率。集團公司要實行集中式的資金管理模式，這樣不但能夠使亂用資金的現象得以減少，還能夠使資金的利用率得到提升。

（四）要實行對財務在整體上的預算管理

集團公司在其內部實行對財務整體上的預算管理，能夠提升財務預算管理的效率，還能夠對資源進行合理的優化配置，同時還能夠使整個集團公司的戰略目標得以實現。所以集團公司一定要建立一個財務預算管理的專門機構，把集團公司的會計核算以及資金的流動都歸到財務預算管理之中，這樣就能夠更進一步的實現對財務的預算管理。

（五）要加強集團公司對其內部的控制力度

集團公司要制訂出一個企業年度的財務預算和會計審核報告，同時還要對其子公司的財務預算進行審核。集團公司為了保證其財務信息的真實情況，一定要按照相關的規定，切實的核算出真實的財務信息。集團公司還要依照國家的相關規定加強對其內部的控制力度，從而使集團公司對其進行財務管理時能夠有一定的依據。

（六）要使集團公司實現資源的共享

集團公司可以通過集團的財務管理體系，使集團的資源得到共享。這樣能夠有效的使集團公司的管理層更好的對公司進行經營活動，同時還能夠更好的了解競爭對手，從而能夠有效的提升本集團公司的經濟效益和綜合競爭力。

（七）要建立集團公司的財務警報系統

要對集團公司的各個子公司建立關鍵的環節控制點，要確保風險警報的指標，建立一個財務警報系統，從而能夠提升財務管理人員對于財務風險的識別與防范，并且對可能出現的風險進行及時的防范，并提出相應的解決對策。

六、總結

綜上所述，集團公司一定要按照國內外市場經濟的變化，不斷的對其自身進行建設，要加強其自身的財務管理。為了能夠與當前新的經營戰略相適應，充分的發揮其自身的優勢，徹底使集團公司的價值最大化得以實現，就一定要充分的加強對集團公司的財務管理，這樣才能夠使集團公司的整體經濟效益得到提升。

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篇5

關鍵詞：集團公司；集中核算；財務管理

隨著經濟的不斷發展，人們逐漸認識到在集團企業的財務管理中應用和實施集中核算的作用，為了能夠應對現今集團公司財務管理和公司經營的需要，應采用集中核算的方法。通過應用集中核算有利于資金的合理調度,提高資金的使用效率；有利于集中財力開發新產品,增強整體競爭力；有利于強化財務內部監督,促進經濟效益的穩步提高；有利于提高決策層的質量與效率。為了保證實施集核算的質量與效率，集團公司就要根據集中核算中存在的問題，采取一定的應對措施，加強對其管理與控制。

一、集團公司財務管理實施集中核算的具體措施

由于集團公司的一般構成比較復雜，且集團公司的空間較大，集團公司本部需要對其所屬的人、物、事進行處理與調配，因此集團所承擔的責任與風險也較大。在其管理的過程中，一旦子公司出現問題與困難，對集團公司的運營與發展有著重要的影響。在近年來的管理實踐中，集團公司逐漸探索和應用了一種現代財務管理方法，即集中核算。在集團公司中應用集中核算，對促進企業財務管理具有積極的作用。

（一）采取資金集中管理的措施

在集團公司內部積極的應用資金集中核算的方法，構建起集中的財務核算制度，通過財務分析匯總、分析數據，及時的反映公司發展過程中產生的支出、收入、債權等信息，并能使集團公司掌握其發展中資金流動變化，及時為集團公司的領導提供財務信息，為集團公司制定決策提供數據依據。同時，也能使財務部門對集團發展中的資金與成本等進行統一的調度與控制，使資金能夠靈活應用于集團公司發展，有利于資金的合理調度,提高資金的使用效率。

（二）加強全面預算管理

在現代市場激烈的競爭中，集團公司要想在市場中立足，就要加強對其財務管理的全面預算管理，對其進行集中的會計核算管理，在本公司就通過實行全面預算管理制度來加強財務管理。這樣就能夠根據企業的實際情況，市場的發展情況，來制定合理的全面預算管理，并在預算范圍內積極的研發新技術、開發新項目，替代老舊產品與制度。在集團公司中構建起集中核算的會計與財務管理模型，可以將各個子公司經營發展中的閑散資金集中起來進行技術研發，這為實現公司集團發展的科學化與集中化提供了經濟基礎，能夠有效的提高集團公司的整體競爭力。

（三）加強內部監督控制管理

集團公司中開展財務管理工作是為促進企業經營生產服務的，為了保證財務管理工作的科學性、合理性，就必須要對其進行財務內部監督，可以通過定期或不定期的在分公司內部開展全面審計和專項審計，并向董事會報告，從而能夠及時了解集團公司的實際財務狀況。如果不能對集團公司中的財務進行嚴格的監督與控制，很容易在其發展的過程中出現貪污與浪費現象，這對集團公司的發展有較大的阻礙。在公司實施集中核算，可以通過集中型的財務內部監督管理機制，就可以從經濟活動的源頭上對其進行監督，有效的避免集團公司資金挪用、截留、浪費等現象的發生。

（四）加強全面集中管理

在集團公司會計與財務管理中實現集中核算后，有效的簡化了集團公司的財務報告的流程，將傳統的會計與財務管理中的中間環節剔除，將對集團公司的全面管理、集團公司的內部核算與資金內部流動程序進行高度的簡化。本公司就是通過建立業務數據平臺，對各公司及分類業務的經營數據進行匯總。這不僅改變了會計數據信息的采集方式，能夠通過對集團經營管理中的各個方面都進行集中核算管理，可以控制和減少會計與財務報表虛假信息的可能，有效的提高會計信息的真實性與準確性，可以為集團公司的領導制定決策提供有力的數據，從而提高決策的質量與效率。

二、集團公司會計集中核算過程中的問題

在集團公司中實施集中核算，雖然會有效的提高集團公司的會計與財務管理的工作質量和效率，但是其在實施初期會對集團公司的會計組織設置和會計核算模式都形成較大的沖擊，并引發一系列的問題。

(一)欠缺對會計集中核算的正確認識

集團公司在其發展的過程中，由于缺乏對集中核算的正確認識，不能認識到在集團公司管理中集中核算的具體流程，以及其具體的作用，在實踐中也不能應用集中核算進行會計與財務管理，這對未來集團公司的發展有不利的影響，需要公司在實踐的過程中能夠不斷總結經驗，對集中核算的內容進行不斷的完善與改進，從而使企業能夠正確認識集中核算，對集團公司的租金支出等，進行合理的調控，同時還能保證會計信息的準確性和真實性。

(二)集團公司內監督控制機制缺乏約束力

因為集團公司對集中核算的認識不足，因此，就導致在集團公司的內部尚未建立起與集中核算相匹配的監督控制機制，很多情況下往往將所有的財務管理工作集中在報賬員身上，不能對其進行監督與控制，這就使得集團公司內部的監督控制機制不能實現其約束作用，內部監督控制機制不具備實際意義。

（三）管理幅度的擴展加大管理層的管理困難

隨著在集團公司中應用集中核算，使得其管理幅度不斷擴展,這就明顯增加了集團公司的領導層的工作強度與管理壓力。這就要求領導能夠從子公司、公司本部的各類數據信息中提取重要信息，找出重點與難點，但是這存在較大的難度。要求集團公司能夠建立其會計與財務管理的預警機制，將企業發展中的財務信息都納入其中，公司的領導能夠通過對該信息進行監管，可以及時的了解企業在發展中的實際情況，并根據公司在發展中的整體競爭力以及市場占有率等因素進行統籌與決策，就能較好的把握集團公司在發展中的重點。

三、完善集團公司財務集中核算的建議與措施

(一)構建遠程報賬和遠程查賬系統模型

要在集團公司中應用集中核算，需要對大量的會計數據信息進行處理，因此，就要求集團公司能夠積極的應用現代信息技術，用現代信息技術手段來處理大量的會計核算工作。通過開發和構建遠程報賬模型，可以有效的減少集團會計與財務處理的工作人員的工作負擔。在傳統的會計與財務管理系統中，需要工作人員花費大量的時間與精力，處理和輸入會計憑證的整理和摘要，這就導致在報賬的過程中，有可能因為人為因素導致報賬存在誤差。在集團公司的財務管理系統中實現遠程報賬后，會計與財務管理人員就可以將精力集中在對報賬信息的審核與修改上，可以有效的減少財務系統中的誤差，有效的提高工作質量與工作效率。對于集團公司的子公司來說，不用集中在同一時間處理報賬與憑證工作，可以減少等候的時間。且由于在集團公司內部建立了遠程報賬和遠程查賬系統，基于信息技術進行集中核算，可以使會計與財務管理數據處理的流程實現自動化，并能使會計信息與數據資源實現高度集中，可以避免不必要的重復勞動，能夠有效地提高會計與財務管理工作的效率。本公司就是通過利用會計核算平臺，將全面預算和財務分析納入平臺模塊，有效地提高了數據準確性和工作效率。

（二）健全與完善內部控制制度，規范開支標準

首先,要明確企業的各個職能部門之間的關系，根據各個職能部門之間的需求不同以及其可能的需求，制定和確立科學性強、可行性高的集團公司開支標準。因為在當前的集團公司內部的經費開支執行標準的執行力較低，且沒有形成統一的經費開支標準，對其進行管理就存在較大的問題；同時由于各個部門都制定了本部門的經濟開支標準，容易出現集團公司開支不平衡的現象。此外，因為集團公司在發展的過程中產生的經費是不斷增長的，但是其可用于開支的資金卻是有限的，因此就有必要建立起企業統一的經費開支標準，并能將公司的經濟基礎和財力保障等因素都考慮在內。對各個部門的一些開支涉及面積廣、數額較大的項目要進行充分的研究與討論。對該項目開支的可行性、合理性等進行探究與驗證，要保證開支的科學性與合理性。

(三)有效解決集中管控與經營自由度的矛盾

在集團公司的經營管理中，往往由于對集中管控與經營自由度的控制的掌握能力還存在一定的不足，導致在經營管理中集團內部存在信息不對稱的現象，而使得集團公司的集中管理與分散經營之間存在一定的矛盾。集團企業在早期對子公司往往采取集中管理的方式，但是隨著子公司的迅速發展，集中管理已經不能適應集團公司的發展需要。集團企業為了能夠更好的適應經營需要與市場需要，在其管理中就要將部分決策權下放到各個公司，及時的對其管理機制進行調整，從而能夠有效地促進各項業務的健康發展。這也需要集團企業的管理層能夠探索更加科學的管理方法與管理途徑，能夠解決集中管控與經營自由度之間的矛盾。

四、結束語

綜上所述，在集團企業的財務管理中應用和實施集中核算對促進企業的經營發展有積極的作用。且隨著近年來信息技術的不斷發展，出現了一大批管理型財務軟件，為在集團公司中開展集中核算工作，創造了數據基礎和技術基礎。集團企業在經營發展的過程中，要同政府的相關政策結合起來，能夠配合并支持政府的管理工作，并能在允許的范圍內，對集團公司的集中核算進行改進與改革，加快落實集團公司的會計集中核算工作。為了能夠保證實施集核算的質量與效率，集團公司需要根據在集中核算中存在的問題，制定積極的應對措施和途徑，加強對企業的管理。

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