全面預算信息化管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇全面預算信息化管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：全面預算；信息化；探討

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

隨著企業的不斷壯大，企業對降低生產成本越來越關注，而全面預算作為一種行之有效的手段，也日益受到廣大企業的青睞。然而，在傳統的手工模式下，全面預算管理的發展遇到了許多“瓶頸”，如大量的excel表格極易引起錯誤，過多的數據使預算管理人員手忙腳亂，工作效率極其低下。對此，全面預算的信息化管理應運而生，它解決了傳統手工模式存在的諸多問題，不僅管理效率大幅提高，準確性也得到一定提升。全面預算信息化程度的高低對企業預算的編制、執行、分析和考核有著舉足輕重的影響，越來越成為現代企業管理水平是否先進的重要標志。

一、全面預算信息化的必要性

全面預算是二十世紀20年代產生的，經過近百年的發展已經成為現代企業管理不可或缺的手段。全面預算是企業戰略目標的具體化，是企業協同各部門、有效的實現資源配置的重要手段，是企業控制日常經濟活動的重要工具，是企業績效考核的重要依據之一，其重要性不言而喻。那么全面預算與信息技術結合到底有什么優勢呢？首先，全面預算需要有一個運行平臺，而傳統的人工方式顯示不能滿足企業的要求，利用信息系統平臺可實現全面預算的高效化，從而使全面預算的作用完全發揮，其次，全面預算是一個系統工程，它包括預算編制、執行、考核等企業的方方面面，由于這些工作內容需要產生大量的數據、表格以及計算，利于手工方式會消耗大量的人力和時間，而且準確性不高，如果中間環節出現問題，可能導致全部勞動成果毀于一旦。信息化系統不僅可以迅速的處理大量數據、表格，準確性還非常高，原來需要數十天才能完成的工作，利用信息化系統僅需幾分鐘，甚至幾秒鐘就完成了，而且不會為中間環節的錯誤而擔憂。因此，全面預算管理應該與信息技術相結合，發揮其理想的作用。

二、企業全面預算信息化管理需要注意的問題

1.提升對全面預算的重視

全面預算管理在我國發展較晚，雖然被眾多企業所實踐并取得一定效果，但這種效果并不明顯，而且需要長時間來檢驗。對此，一些企業實踐較少的企業就認為全面預算并不像理論上說得那么有用，認為可有可無。在現實中，的確有一些企業全面預算管理水平很一般，但仍然有著較好的業績，對此我們不能說全面預算就沒有用，只能說與企業所在行業和所處環境有關系，如前幾年房地產市場非常紅火，房地產經營利潤相當大，根本不需全面預算、內部控制等手段，企業照樣業績不俗。但我們要思考的是企業的長遠利益，如蘋果、豐田、微軟等國際跨國公司，有著深厚的文化底蘊，他們如果沒有一套科學的全面預算管理方法，是不可能延續至今的。態度決定一切，企業要搞好全面預算信息化首先要解決認識和重視問題。否則，預算信息化的成功則無從談起。

2.注重企業基礎管理工作

企業一直以來存在著一個矛盾，就是部門之間的溝通與聯系不順暢。比如預算部門和營銷部門，常常是預算部門關起門來搞自己的預算，然后把信息傳遞給營銷部門，而營銷部門預算的科學性不強，與實際嚴重脫節，就該怎么做業務就怎么做業務，預算不夠再繼續追加。這就造成了預算執行的嚴肅性不夠，但如果嚴格執行又容易影響企業的正常經營。其實，全面預算工作也是一項細致的系統工程，與企業的基礎管理密切相關，比如：企業的各項定額是否準確、是否具備較強的市場預測和計劃能力，能否判斷歷史的預算數據是否合理等等，這都是預算管理的基礎，是預算編制的數據依據。只有這些基礎性的工作做好了，全面預算才能水到渠成。

3.要與基礎業務信息化工作協同考慮

全面預算與信息化的結合非常必要，但全面預算的信息化還要與企業基礎業務的信息化聯系在一起。更深入地講，企業全面預算實現了信息化，但基礎業務沒有實現信息化，那么預算部門就不能快速地得到各部門的實時信息，就必須動用人力去完成，這就大大降低了工作效果。因此要考慮預算系統與業務系統的集成問題，也就是說如果有了基礎業務信息化要考慮預算信息化的匹配問題。

4.建立完善全面預算管理體系

俗話說：“好馬配好鞍”。如果建設了寬敞的大道，沒有千里馬也是不行的。換言之，軟件系統就是企業建立的一條高速公路，而汽車跑得快不快還需看車子本身。全面預算管理體是一項基礎管理工作，必須進行加強。倘若企業對全面預算體系建設缺乏經驗，可以聘請外部咨詢公司和顧問，學習他們的先進經驗，幫助企業迅速構建起全面預算體系的框架。當然，外聘專業顧問雖是必要的，但不要盲從，一定要有自己的想法和判斷，最終的決策還是需要企業作出。

5.選擇合適的軟件系統

全面預算管理信息化最終落腳點在軟件系統上。目前，大多企業主要從專業的軟件生產廠商那里購買專業軟件，雖然這些軟件比較專業，功能也比較齊全，但人性化方面和適用性并不高。因為每個企業都有自己的特點，使用通用財務軟件肯定是不合適的，一些功能可能是多余的，也會欠缺一些企業需要的功能。對此，企業一定要選擇具有相當強的軟件開發能力的大生產廠家，與其合作開發與適合企業的管理軟件。對軟件的考察應當集中在預算報表設計、預算編制流程的靈活性上、預算編制的便捷和高效上、預算控制范圍和強度的靈活性上、預算分析的實時性和靈活性上等方面。此外，還需要考慮全面預算系統的集成性，是否可以與財務、業務系統進行有效集成。

總之，全面預算管理的信息化實現是非常有必要的，雖然在前期需要投入巨大的工作量，但若真正建立起了信息系統，將大大縮短工作時間，為企業向現代化管理邁進奠定基礎。

參考文獻：

[1]艾文國，孫潔，會計信息化[M].北京：高等教育出版社，2008.

[2]李曉鵬.如何加強集團企業全面預算管理[J].財經縱橫，2010.

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中國集團企業也存在類似的問題，主要原因是：一、集團財務制度不健全、錯誤理解全面預算。很多企業老總認為預算是財務的三張會計報表、預算是企業老板的意志下達，預算不是從企業的實際經營情況反應的；二、把預算編制單一當成財務部門的責任，其他部門只是負責輔助的；三、預算編制過煩過細，管理成本很高；四、把預算的目標置換成戰略目標，就是為了預算而預算。五、缺乏創新，因循守舊，把以前歷史的數據作為預算的依據。歷史數據可以作為依據，但它不是絕對的，也不是預算的全部依據。六、缺乏彈性，一成不變。預算通過以后就不再調整，而市場是在不斷變化的。七、預算難以作為考核的依據；八、信息化程度低；九、預算執行困難；十、相對戰略執行，更加關注成本控制。正如通用電氣公司前首席執行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業的痼疾……事實上，預算制訂已經淪為人們追求效益最小化的游戲。企業想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價。”

這說明無論在國內還是在國外，預算管理都是企業實踐中的一個難題。企業的高層管理者都在尋找運作企業預算的最佳實踐！

全面預算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預算？在制訂預算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構建預算管理體系？如何完善預算管理流程？

集團高層管理者首先要認識到預算既是一種戰略管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是實現集團企業整合內部資源、實現戰略目標的最佳途徑！

作為戰略管理工具，預算包含編制、執行、控制與分析、考核與評估四個環節。預算編制就是根據戰略目標和競爭狀況編制預測資產負債表、預測損益表、預測現金流量表；預算執行就是為了確保預算得到有效執行，在集團內部進行授權、將預算落實到經營過程；控制與分析包括預算調整、預算反饋控制、預算執行分析；考核與評估包括考核目標設定和績效成果評估。所以預算管理的過程也是企業績效管理的過程。

影響企業全面預算管理的因素很多，主要有：企業的行業性質、業務特點、經營理念和管理模式、組織架構與決策程序、財務、會計體系基礎、管理文化等。而作為一套系統的方法，則要考慮如何通過信息系統整合集團資源，獲取真實可靠的業務數據，全面預算管理過程得以徹底以數字化的方式得到實現。

在選擇全面預算管理系統的過程中主要需要考慮以下問題：

預算編制方式：集團企業根據自身財務管理的特點，一般可以采用單項預算、彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。全面預算管理解決方案應該提供響應的預算編制手段；

財務、業務數據集成：預算系統與財務、業務系統緊密集成，才能實現預算的事前計劃、事中控制、事后分析；

預算控制合考核方式：在集團控制模式下，子公司的預算額度需要集團審核通過后才可以執行，集團統籌規劃成員企業的年度或長期預算，實現集團戰略與企業的年度預算有效銜接，確保集團各成員公司朝著統一的目標前進；

金蝶在探索、總結企業績效管理模式、不斷總結原有預算用戶需求的基礎上，推出了全面預算管理系統，很好地解決了企業在預算管理中的上述問題。金蝶的全面的預算管理系統具有以下特色：

一、建立了完整的集團預算管理體系

金蝶K/3可以實現以集團和子公司為起點的預算編制流程；集團預算可以不斷往返的申報和分解；可以在系統中有效的指導和監控下屬公司預算的編制，確保集團的預算政策能夠有效的得到貫徹和執行；將公司戰略合預算管理結合得很好，體現了企業績效管理的科學性。

二、體現了完整的全面預算管理

金蝶K/3系統預設5大類18小類的預算項目，并提供個性化的修改和擴充；為全面預算的編制提供了預算導航圖；資金和應收、應付預算可以方便地自動生成；可以選擇彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。

三、確保了全程的預算控制

金蝶K/3系統的預算編制和調整中的多級審批對預算數據的形成進行嚴密的控制；預算執行過程中通過總賬憑證對實際業務進行控制；可以通過預警平臺設置預警條件，進行事前預警；可以通過預算調整對預算執行過程中的偏差進行矯正，更可以通過預算分析進行績效的評估。

以下是金蝶K/3系統實現的一個全面預算管理的業務流程：

這是一個全面預算管理信息化的業務流程，主要分為三大塊，就是集團設置、集團預算和公司預算。集團設置可以完成結構性的、系統性的定義，包括集團的機構、集團預算科目和審計報表科目。我們一般建議企業的預算科目和會計核算科目要形成一種對應關系。通過這樣的設置之后，集團會下發一個預算模板，這個模板下發到下屬公司，下屬公司根據這個模板（實際上是一個目標）編制預算，在編制預算的過程中可以從系統中引入一些數據。下屬公司的預算經審批后匯總為集團總部的匯總報表和合并報表，集團審批后的預算方案又直接可以執行下去。執行過程中可以進行預算調整，并有查詢和根據實際數據進行績效考核的功能。金橋集團全面預算管理的信息化實踐

上海金橋（集團）有限公司于1995年經上海市人民政府批準由上海市金橋出口加工區開發公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦東新區國資委全額投資，負責實施金橋出口加工區20平方公里土地的規劃、市政建設、項目招商、物業管理、住宅配套、廠房建設以及金融、高科技產業的投資。集團由浦東新區政府授權統一經營金橋集團范圍內的國有資產。集團的主要成員企業有金橋（集團）公司、金橋股份公司、金橋聯發公司、金橋聯司等26家。

上海金橋很重視信息化的過程，他不僅僅請金蝶公司做了財務的信息化，而且還做了自己的辦公自動化系統和銷售信息化平臺。金橋集團對預算管理提出了以下要求：對預算進行集中管理；預算管理要做到集團預算的自下而上的編制與匯總；實現預算的跨年度管理、控制和比較分析；加強在預算執行過程中的檢查及控制，并及時進行調整；明確各部門預算責任。

通過實施金蝶K/3全面預算管理系統，金橋實現了以下預算管理流程：

1.集團企業預算基礎資料的確定；

2.集團企業預算方案的制定；

3.集團預算編制模板的發放；

4.子公司預算模板的接收；

5.子公司預算的編制與報送；

6.集團預算的接收與匯總；

7.集團預算的分析與查詢。

金橋全面預算流程如下圖所示：

上海（金橋）集團全面預算管理流程

上海金橋預算管理的特點：

1、建立了一致的預算科目與會計科目，使兩者對應關系明晰、準確；

2、由總部統一制定集團預算、核算相關的基礎信息，并進行有效地管制，保證預算信息的準確與有效性；

3、清晰了項目管理過程中的流程，明確了預算管理過程中的各項責任。

我們認為，金橋集團全面預算管理的信息化實踐取得了以下效果：

1、明確了各項業務的先后順序，保證了數據的一致，從而使企業的業務流程更加規范。

2、信息高度共享，企業管理效率明顯提高。

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【關鍵詞】預算管理；全面預算；信息化

一、概述

全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成企業的經營目標，實現企業的戰略規劃。全面預算管理是一種企業整體規劃和動態控制的管理方法，是對企業整體經營活動的一系列量化的計劃安排。通過全面預算可以對企業進行事前、事中、事后進行有效控制，以便于管理層在過程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中的偏差、修正偏差，同時預算是執行中進行管理監督的基準和參照。

二、全面預算管理存在的問題

降本增效、提高企業的競爭力和市場占有率，增強企業的生存能力引起了企業管理者高度的重視，紛紛引入全面預算管理，通過預算管控、績效考核、增收節支等方式，提高企業的經營效益和核心競爭力。若無強大的信息化管理平臺做支撐，企業的管理水平滿足不了企業日益擴張和精細化管理的需求，在預算管理方面顯得尤為突出。

（一）傳統的預算編制長期沿用“基數法”，預算編制過多的參考歷史數據，除個別項目外，大多數項目與以前都有著本質的區別，用“基數法”編制預算存在較大的片面性及不合理性。

（二）公司預算管理中心不能深入到各單位、各業務部門，預算業務計劃的編制、費用只能由各單位核定上報，企業為了爭取更多的預算費用，甚至出現預算編制虛列的現象。公司預算管理中心也無法核實下級單位上報預算的合理性，往往憑著經驗、參考歷史數據來核定下級企業的年度預算，導致預算的下發與實際執行有較大的偏差。

（三）公司預算管理中心預算實行總額控制，甚至實行部分費用在上年實際成本的基礎上逐年遞減的控制方式，導致部分單位為了在下年度爭取更多的預算費用，想方設法將本年度預算用足，預算管理形成虛設。

（四）公司預算管理中心的預算管理理念直接影響了下級企業的預算編制的策略，出現上有政策下有對策的現象。各子分公司為了免于公司預算管理中心的考核，對公司預算管理中心的管理模式、規章制度了入執掌，想方設法的既爭取充足的預算費用，降低任務指標，又免除考核。

（五）公司預算管理中心的績效考核方式有失公平，預算考核往往只注重不超出預算為原則，忽略了預算執行的真實性、可靠性，沒有考慮預算控制的剛性與彈性。

（六）預算執行不能嚴格控制，財務部成為預算控制的核心部門，由于信息不對稱，財務人員受專業技術能力的限制，無法對既成事實的費用實施控制，只能想方設法擠占同類型有冗余的預算項目，不利于成本費用的節約。

（七）預算分析流于形式，無法做到誰主管、誰負責、誰分析，更是缺乏專項分析。財務人員無法做到對各項業務的實質有個全面的掌握，公司預算管理中心未留出足夠的時間讓財務人員與生產人員或專業管理人員進行充分的溝通交流，財務人員迫于時間壓力，只能盡可能的在規定的時間內完成分析報告，這種分析更多的只是數字層面，沒有過多的定性分析，分析報告的質量大打折扣，使用價值也不高。

三、建立全面預算管理體系的必要性

（一）隨著經濟社會的不斷發展和全球經濟一體化進程的加快，世界級的企業集團不斷的涌現，世界經濟走向仍不明朗，仍存在較大的變數，企業間的競爭壓力越來越大，為了提高生存能力，增強競爭力，企業管理者不斷的探索和改革全面預算管理。

（二）企業集團為實現企業的戰略管理，落實戰略任務，必須優化資源配置，對業務流、資金流、信息流、人力資源進行整合及優化配置。

（三）企業集團為發揮出規模化效應，必須掌握和控制各分子公司的銷售、采購、成本核算、人力資源、資金管理等影響收入、成本的因素，通過統一談判、統一采購、統一調配人力資源、統一運作資金，以擴大企業的銷售業績，降低不必要的開支。

（四）企業集團為了實現政策、規章制度能夠在各分子公司貫徹執行、層層落實，督促各項工作任務的順利實現，必須統一標準、嚴格執行。

四、建立信息化下全面預算管理體系

在信息化下，全面預算管理的理念有著根本的改變，預算的編制由傳統的手工編制轉變為全員參與的在線編制，整個預算的編制、審核、上報、下發、執行、考評全部在系統內完成，實現了全過程控制、監督。

（一）預算管理體系要體現出全員參與理念，兼顧各業務部門、各層次使用人員的需求，在功能及操作性設計上要方便預算的編制、審核、匯總、變更、查詢、統計分析。全面預算管理能夠為各級管理人員和業務人員提供行為導向，能夠將公司目標和員工的個人行為有效地結合起來，在企業的整體財務運作及控制方面發揮積極作用。

（二）預算編制要改變傳統的粗放性方式，改變長期沿用的“基數法”，全面實行“零基預算”，更加注重細化業務計劃，將業務計劃具體到項目內容、時間、責任人、工時、人次、單位人工成本及所需要的材料備件的數量、單價等信息，降低了預算核定的難度，有利于對預算的真實性、可靠性進行審核，防止預算費用在項目間相互擠占挪用。實行“零基預算”作為預算的主要編制方式可以消除各單位對今年未發生的費用項目或列支較少的預算費用項目會被公司預算中心較少或不批預算的擔心。

（三）全面預算管理系統要加強預算執行系統的建設，通過建立合同管理系統、費用中心全過程監督預算使用的申請、審批、采購、合同管理、結算及付款。加強預算的剛性控制，超出預算費用的項目系統自動禁止通過，無法達到申請、審批的目的。同時強化預算的彈性，對于預算估計不足的費用項目，有充分理由和證據表明需要繼續執行時，可通過預算申請變更調整預算，待審批通過后方可繼續執行。

（四）加強預算編制、執行、財務結算控制，會計核算科目貫穿于全過程，業務人員在申請使用時，通過選擇具體的預算項目由系統自動映射對應的會計科目，確保預算的編制、使用及財務結算的一致性。

（五）改變預算分析的模式，充分利用系統的功能，選擇合理的分析方式，同時注重專項分析，預算分析首先需要調用業務管理系統中實際發生的業務數據，然后在預算管理信息系統中建立各種數據分析方法，包括趨勢分析表、結構分析表、回歸分析模型、敏感性分析模型等，對預算數據與實際數據進行比較分析，尋找差異及差異產生的原因。預算分析不是越全面越好，而更注重找出問題、解決問題，比如可對銷售目標、影響銷售的因素做具體的專項分析。分析報告不易過長，只要突出問題的實質，揭示風險，找出解決問題可行的方法即可。

（六）改變預算考評方式，提高預算考評的科學性。高樂光認為：“信息化條件下預算考評能激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力。它的實施是通過建立考評模型，獲取一個預算周期內的預算和執行數據，再根據考評辦法細則，自動形成考評結果”。系統形成的考評結果是否科學合理，也需要設置一套行之有效的評價體系。為了引導成本節約意識，不造成將預算的偏差率強制設定一個考核指標。不同的預算項目類型設置不同的權重，超出預算的項目以偏差率作為評分依據，偏差率越大，得分越低；節約預算的項目，以節約率作為評價依據，節約率越高得分越高。為防止部分單位或人員弄虛作假，在系統中必須加強預算的審核、監督執行，防止在預算執行中相互挪用、擠占費用，規避不真實的費用發生。

全面預算管理系統該建立在網絡的基礎之上，從預算指標的建立、平衡、調整、執行及考核，信息的傳遞都可以通過網絡完成，大大節省了信息在各部門各層次之間傳遞的時間。整個業務的流轉都設定了標準的流程，固化于系統內部，經濟業務只有依次經歷標準流程的每一個環節才能順利流轉。系統還對相關部門的職責、權限做出了明確的劃分，這樣既保證了預算的嚴格執行，杜絕了各部門之間相互扯皮、推諉的現象，又做到了安全保密，使得全面預算能夠得到及時、順利、嚴格的實施。

參考文獻：

[1]李小米.物流棋局成本為“后”[J].中國儲運，2012，（07）

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一、集團財務制度不健全、錯誤理解全面預算。很多企業老總認為預算是財務的三張會計報表、預算是企業老板的意志下達，預算不是從企業的實際經營情況反應的；

二、把預算編制單一當成財務部門的責任，其他部門只是負責輔助的；

三、預算編制過煩過細，管理成本很高；

四、把預算的目標置換成戰略目標，就是為了預算而預算。

五、缺乏創新，因循守舊，把以前歷史的數據作為預算的依據。歷史數據可以作為依據，但它不是絕對的，也不是預算的全部依據。

六、缺乏彈性，一成不變。預算通過以后就不再調整，而市場是在不斷變化的。

七、預算難以作為考核的依據；

八、信息化程度低；

九、預算執行困難；

十、相對戰略執行，更加關注成本控制。正如通用電氣公司前首席執行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業的痼疾……事實上，預算制訂已經淪為人們追求效益最小化的游戲。企業想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價。”

這說明無論在國內還是在國外，預算管理都是企業實踐中的一個難題。企業的高層管理者都在尋找運作企業預算的最佳實踐！

全面預算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預算？在制訂預算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構建預算管理體系？如何完善預算管理流程？

集團高層管理者首先要認識到預算既是一種戰略管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是實現集團企業整合內部資源、實現戰略目標的最佳途徑！

作為戰略管理工具，預算包含編制、執行、控制與分析、考核與評估四個環節。預算編制就是根據戰略目標和競爭狀況編制預測資產負債表、預測損益表、預測現金流量表；預算執行就是為了確保預算得到有效執行，在集團內部進行授權、將預算落實到經營過程；控制與分析包括預算調整、預算反饋控制、預算執行分析；考核與評估包括考核目標設定和績效成果評估。所以預算管理的過程也是企業績效管理的過程。

影響企業全面預算管理的因素很多，主要有：企業的行業性質、業務特點、經營理念和管理模式、組織架構與決策程序、財務、會計體系基礎、管理文化等。而作為一套系統的方法，則要考慮如何通過信息系統整合集團資源，獲取真實可靠的業務數據，全面預算管理過程得以徹底以數字化的方式得到實現。

在選擇全面預算管理系統的過程中主要需要考慮以下問題：

預算編制方式：集團企業根據自身財務管理的特點，一般可以采用單項預算、彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。全面預算管理解決方案應該提供響應的預算編制手段；

財務、業務數據集成：預算系統與財務、業務系統緊密集成，才能實現預算的事前計劃、事中控制、事后分析；

預算控制合考核方式：在集團控制模式下，子公司的預算額度需要集團審核通過后才可以執行，集團統籌規劃成員企業的年度或長期預算，實現集團戰略與企業的年度預算有效銜接，確保集團各成員公司朝著統一的目標前進；

金蝶在探索、總結企業績效管理模式、不斷總結原有預算用戶需求的基礎上，推出了全面預算管理系統，很好地解決了企業在預算管理中的上述問題。金蝶的全面的預算管理系統具有以下特色：

一、建立了完整的集團預算管理體系

金蝶K/3可以實現以集團和子公司為起點的預算編制流程；集團預算可以不斷往返的申報和分解；可以在系統中有效的指導和監控下屬公司預算的編制，確保集團的預算政策能夠有效的得到貫徹和執行；將公司戰略合預算管理結合得很好，體現了企業績效管理的科學性。

二、體現了完整的全面預算管理

金蝶K/3系統預設5大類18小類的預算項目，并提供個性化的修改和擴充；為全面預算的編制提供了預算導航圖；資金和應收、應付預算可以方便地自動生成；可以選擇彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。

三、確保了全程的預算控制

金蝶K/3系統的預算編制和調整中的多級審批對預算數據的形成進行嚴密的控制；預算執行過程中通過總賬憑證對實際業務進行控制；可以通過預警平臺設置預警條件，進行事前預警；可以通過預算調整對預算執行過程中的偏差進行矯正，更可以通過預算分析進行績效的評估。

以下是金蝶K/3系統實現的一個全面預算管理的業務流程：

這是一個全面預算管理信息化的業務流程，主要分為三大塊，就是集團設置、集團預算和公司預算。集團設置可以完成結構性的、系統性的定義，包括集團的機構、集團預算科目和審計報表科目。我們一般建議企業的預算科目和會計核算科目要形成一種對應關系。通過這樣的設置之后，集團會下發一個預算模板，這個模板下發到下屬公司，下屬公司根據這個模板（實際上是一個目標）編制預算，在編制預算的過程中可以從系統中引入一些數據。下屬公司的預算經審批后匯總為集團總部的匯總報表和合并報表，集團審批后的預算方案又直接可以執行下去。執行過程中可以進行預算調整，并有查詢和根據實際數據進行績效考核的功能。

金橋集團全面預算管理的信息化實踐

上海金橋（集團）有限公司于1995年經上海市人民政府批準由上海市金橋出口加工區開發公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦東新區國資委全額投資，負責實施金橋出口加工區20平方公里土地的規劃、市政建設、項目招商、物業管理、住宅配套、廠房建設以及金融、高科技產業的投資。集團由浦東新區政府授權統一經營金橋集團范圍內的國有資產。集團的主要成員企業有金橋（集團）公司、金橋股份公司、金橋聯發公司、金橋聯司等26家。

上海金橋很重視信息化的過程，他不僅僅請金蝶公司做了財務的信息化，而且還做了自己的辦公自動化系統和銷售信息化平臺。金橋集團對預算管理提出了以下要求：對預算進行集中管理；預算管理要做到集團預算的自下而上的編制與匯總；實現預算的跨年度管理、控制和比較分析；加強在預算執行過程中的檢查及控制，并及時進行調整；明確各部門預算責任。

通過實施金蝶K/3全面預算管理系統，金橋實現了以下預算管理流程：

1.集團企業預算基礎資料的確定；

2.集團企業預算方案的制定；

3.集團預算編制模板的發放；

4.子公司預算模板的接收；

5.子公司預算的編制與報送；

6.集團預算的接收與匯總；

7.集團預算的分析與查詢。

金橋全面預算流程如下圖所示：

上海（金橋）集團全面預算管理流程

上海金橋預算管理的特點：

1、建立了一致的預算科目與會計科目，使兩者對應關系明晰、準確；

2、由總部統一制定集團預算、核算相關的基礎信息，并進行有效地管制，保證預算信息的準確與有效性；

3、清晰了項目管理過程中的流程，明確了預算管理過程中的各項責任。

我們認為，金橋集團全面預算管理的信息化實踐取得了以下效果：

1、明確了各項業務的先后順序，保證了數據的一致，從而使企業的業務流程更加規范。

2、信息高度共享，企業管理效率明顯提高。

篇5

【關鍵詞】信息化環境；全面預算管理；應用分析

一、前言

隨著時代的變遷，企業管理方式也在不斷改進。而在當前這個信息化的環境中企業規模不斷擴大，生產量和占據的市場份額也逐漸擴大，給企業的成本控制增加了難度。全面預算管理作為一種企業成本管控手段備受矚目，最初全面預算管理的出現給企業管理帶來了便捷的管理效果，而經過長時間的發展后傳統全面預算管理已經無法再滿足當前企業成本管理。要想降低企業成本，準確預算企業投資額就必須利用先進的科學技術，實施信息化全面預算管理手段。

二、信息化環境下全面預算管理應用的意義

1.強化企業戰略管理能力

目前，經濟全球化趨勢席卷各地，給國內市場環境造成了很大影響，并且因為科技水平和消費水平的快速增長，促使企業更加重視戰略決策和戰略管理，以此應對激烈的市場競爭。戰略決策能夠正確規劃企業生產經營活動方案，戰略管理是維護企業生產經營活動順利進行的手段，也是企業能夠優化資源配置的重要保證。全面預算管理是對企業各種資源的分析和處理，可以通過全面預算管理直觀體現現有資源的情況和使用效率，在此基礎上將企業內部財務部門和非財務部門的所有資源類型進行統計，用以給管理層提供數據資料，促進企業資源配置和使用的最優化。信息化環境中的數據都是瞬息萬變的，利用全面預算管理可以對企業戰略目標進行監管，防范未知風險，為強化企業戰略管理能力奠定基礎。

2.促進企業精細化管理能力

企業在經營過程中通過全面預算管理對企業策劃、實施、控制等環節都會有精準的掌控，這些環節中的內容涉及到企業生產與經營的各項數據，如果能夠融合所有的數據信息，形成系統化的資料，就會有效的推進企業內部控制的實施，完善企業對內部的管理，提高企業內部管理控制的效果。精細化管理已經成為現代企業不可缺少的管理模式，在復雜的企業內部系統中，各個部門都會分擔企業職責，相互之間還會有重疊的責任，一旦企業內部控制出現缺口就容易造成未知風險，給企業的健康發展帶來影響。并且，利用全面預算的管理手段能夠有效精簡成本控制過程，減輕員工工作量，容易發現工作中存在的問題，幫助員工及時改正。精細化管理是提高企業經營水平的有效手段，要想實現精確的成本控制，降低生產成本，就應該注重精細化管理水平的提升，因此企業實施全面預算管理方法是極為必要的。

三、信息化環境下全面預算管理的內容

全面預算內部包含眾多，通常全面預算的對象是企業新的會計年度中各項業務活動需要耗費的資源。經過全面預算使企業對即將進行的經營活動有所了解和約束，促使經營活動在企業的可控制范圍內，這樣即使相應的經營活動出現意外情況企業也能快速反應，采取應急措施。全面預算管理包括業務預算、資本支出預算和財務預算等，下面從這三個方面進行應用分析：

1.業務預算

業務預算是全面A算管理中的基礎內容，是指企業日常經營活動中涉及到的基本預算，有銷售預算、生產預算、材料預算、人工預算和費用預算。現階段的社會經濟環境在信息科技的影響下與以往有很大不同，傳統的市場環境使得企業銷售、生產和材料等數據都保持在穩定的范圍內，而隨著信息化技術的發展，從線下到線上的經營方式、預算人員的實際操作等都會給企業業務預算造成影響。企業應根據當年的經營目標，通過市場預測，結合各種產品的歷史銷售量、銷售價格等數據，確定預測年度的銷售數量、單價和收入，在銷售預算的基礎上，編制生產預算，根據預測銷售量預測期初、期末的存貨量，得出預測生產量。

2.資本支出預算

資本支出預算與企業的未來發展是否穩定有密切聯系，資本支出預算可以預測幾個跨度會計年度的企業資本支出情況，包括對企業未來跨度會計年中的無形資產、固定資產等所有支出項目的預算。資本支出預算管理是企業的預算管理部門掌握企業近幾年的支出數據，根據數據分析企業資本支出的可行性與合理性，資本支出預算需要經過預算審批、預算執行管控、預算執行匯總分析和項目后評估幾個程序，通過一系列資本支出預算程序達成對企業資本性支出預算事前、事中、事后管理的目的。

3.財務預算

財務預算是企業全面預算管理中的重要內容，企業財務部門需要對現金收支、經營利潤、財務狀況進行分析和總結，得出近期的現金預算、預計利潤表以及預計資產負債表。現金預算是財務預算中的重中之重，因為在企業經營活動中，流動現金是支撐企業日常生產與經營的基礎，所以在財務預算中需要謹慎對待現金預算，精確把握企業現金收支情況、盈余赤字情況、籌措情況以及利用情況。預計利潤表是在近期企業經營活動的數據基礎上形成的對未來一段時間企業經營活動情況的利潤預算，這一預算主要根據業務預算編制而成。預計資產負債表是建立在初期的企業業務預算內容基礎上的，通過對業務預算的分析判斷未來一定時期企業財務狀況。

四、信息化環境下全面預算管理的應用分析

1.基于企業發展實際情況進行全面預算管理編制

由于現實原因，各個企業的生產經營狀況并不相同，很多企業發展水平參差不齊，這就導致了全面預算管理編制需要因時制宜。對于處在發展初期階段的企業而言，這部分企業的全面預算管理應更加注重業務預算的編制，對于已經發展到集團規模的企業而言，需要集團總部更加注重企業未來發展，即對投資回報的實際情況與預期數額差別給予重視。除企業發展水平的限制原因外，還要根據企業的經營項目進行全面預算管理編制重點的區分，要根據企業經營所處的市場環境、信息化程度掌控全面預算管理的編制側重點。還有，對于一個企業而言，企業內部各部門之間承擔的責任不同，部門側重的全面預算管理內容也有輕重之分，比如說財會部門工作人員主管的就是財務預算，要掌控由銷售部門、管理部門報送的各類有關資金的報表，對經營利潤、財務狀況進行分析。而銷售部門則會更加關注企業的銷售預算，會著重的預測下一階段產品銷售數量及利潤。

2.基于信息化環境背景進行全面預算管理執行控制

信息化環境下的全面預算管理最大的特點就是應用信息技術，開發多項的計算機軟件，為企業全面預算管理提供信息化管理工具。目前已經有適用于財務全面預算管理、控制和監督的軟件應用到企業之中，例如FMIS系統、ERP系統，這些軟件系統都可以實現企業全面預算的管理，并且在執行命令的過程中軟件系統還可以實時被監督和控制，由操作人員進行調整，改進系統不足。需要注意的是，因為企業各部門的責任區分，不同部門的全面預算編制是有區別的，因此有關財務全面預算的計算機軟件并不適用于其他部門。對此需要企業構建完善的全面預算管理軟件系統，將所有的預算體系納入到系統之中，然后確定每個部門的權限范圍，使各部門可以依靠部門密碼解開屬于自己部門權限的操作系統，繼而進行全面預算管理。

3.基于信息化環境背景進行全面預算管理分析和考核

企業實施全面預算管理的步驟是，先由各部門進行各自職權范圍內的全面預算工作，將預算報表上交管理層后，由企業管理層進行分析和核算。這是對企業全面管理的一種保障，也是企業對員工能力的考察，信息化環境下預算管理的考核能夠考驗企業內部員工的工作狀態和工作能力，是促進企業發展的有效方式。因此，企業應在全面預算管理系統內設置員工考核模塊，方便υ憊すぷ韉募嘍膠凸睦，對優秀的員工要給予獎勵，對不認真的員工也要采取懲罰措施。

五、結論

信息化的發展趨勢已經成為必然，企業要想應對信息化環境中的各種困難，必須快速反應，不斷調整企業全面預算管理形式，正確應用企業全面預算管理。相信，未來在信息化環境中的企業會逐漸完善全面預算管理系統，向著現代化企業管理模式發展。

參考文獻：

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