商業模式的關鍵業務精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業模式的關鍵業務，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：電子商務；財務管理；模式；構建

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

前言

隨著電子商務的不斷進步，企業財務管理也取得了一定的發展效果，財務管理發展的同時，一些問題也逐漸顯現，進而不同程度的制約了財務管理的進程。因此，新型財務管理模式的構建具有必要性和迫切性。由此可見，本文探究電子商務背景下企業財務管理模式構建具有一定的現實意義。

一、企業財務管理的基本現狀分析

1.基本特點

首先，管理集中性。在新的社會背景中，企業信息、數據以及財務信息等比較集中，同時，管理權也具有集中性特點。此外，物流、信息流以及資金流等實現了集中性管理。其次，財務控制性。財務數據時效性獲取的同時，財務信息能夠及時產生并輸送。與此同時，電子商務會在短時內規范、控制財務活動。再次，協同性。即指業務與財務間的協同性，同時，企業與客戶、供應商以及部門間的協同性也較強。第四，遠程控制性。相關工作人員進行財務數據搜集、整合、分析、處理時，通過電子商務就能快捷、高效實現。最后，管理高效性。企業銷售、采購等能夠利用電子商務平臺實現電子記錄；財務收付款能夠通過此平臺進行操作；財務信息系統能夠全面監督工作進度以及工作任務完成情況[1]。

2.基本現狀

一方面，財務管理制度體系不健全。我國大多數企業開展財務管理活動時，仍沿用傳統的制度體系，由于傳統制度的內容單一、形式傳統、標準較低，同時，信息和資金得不到相應的保障和控制，一定程度上降低了工作效率、弱化了工作質量。另一方面，管理人員的綜合素質較低。社會進步的同時，企業經營模式以及管理人員素質也要相應的創新和提高。但是，大多數企業財務管理人員尚未意識到業務知識豐富、業務技能熟練的重要性，并且，管理人員對新型模式、方法等應用效果較差，不利于企業財務管理的順利進行。

二、財務管理在電子商務背景下的模式構建措施

1.創新財務管理制度

企業要想構建財務管理模式，首先要針對財務管理制度進行規范和創新。為此，要迎合電子商務的發展要求，并結合我國法律條例和企業實際情況，在此基礎上，制定科學、合理的財務管理制度。對于企業現有的制度，要有選擇、有目標的進行補充和完善，摒棄適用性較差制度內容的同時，確定新的財務管理方向、方法以及標準，這不僅能夠促進企業財務管理工作開展，保證信息安全性，還能為財務管理工作提供有力的制度保障[2]。

2.完善預算管理體系

預算管理體系的完善性，即在業務、籌資、資本以及財務等方面進行預算體系完善，與此同時，還要相應的完善預算流程。通過預算編制的方法規范，詳細分析各部門預算結果，然后結果要經歷規范性流程，如：審核、修訂等，最后進行結果上報。此外，企業要及時監督預算活動，建立科學的預算考核程序，并將預算管理置于統一的信息平臺之上，構建完善的預算管理體系，進而實現信息系統化，充分發揮預算的優勢和作用。

3.提高財務管理技術水平

電子商務具有信息自動化特點，企業在此社會背景下進行財務管理，就要盡可能的利用電子商務優勢，以此提高管理工作效率和信息化水平。企業還可以構建信息化網絡系統，使財務管理在電腦技術、信息技術以及工程等理論知識的輔助下，利用電子商務特點，建立全面的信息數據庫、優化信息軟件、提高信息軟件的安全性。這不僅能夠為財務信息提供有效性和安全性，而且還能促進財務管理工作實現智能化以及信息自動化。

4.加強財務管理監督

由于企業財務管理中“刷單”現象明顯，一定程度上影響了企業的形象和信譽度，加大了企業的經濟損失和管理風險。因此，企業要通過加強財務管理監督，減少“刷單”現象的發生幾率，利用優化產品質量、減少資金投入、提高售后服務水平等方式，擴大市場份額，形成公平、健康的發展環境，進而提高財政管理的安全系數。此外，國家政府也要相應的發揮監督職能，依據監督處罰條例，強力打擊“刷單”行為，促進企業穩健運行。

5.增強管理人員綜合素質

管理人員出色完成工作任務的同時，還要優化工作質量。為此，管理人員要加強自身的綜合素質、專業技能以及專業修養。企業要為員工定期組織培訓，使員工參與培訓的過程中，豐富理論知識儲備、提高專業水平和綜合素質。除此之外，企業還要為員工提供外出實習機會，進而將先進的管理經驗、管理模式等巧妙的引進企業發展中來，當企業財務管理出現問題時，管理人員也能提出相應的解決辦法以及預防措施，進而降低企業的經濟損失，同時，能夠再次深化員工的綜合素質[3]。

三、結語

綜上所述，企業在電子商務背景中可以通過創新財務管理制度、完善預算管理體系、提高財務管理技術水平、加強財務管理監督以及增強管理人員綜合素質等措施構建財務管理模式，@不僅能夠提高企業工作效率，而且能夠促進企業健康發展。

參考文獻：

[1]陳瑤玲.淺析電子商務背景下企業財務管理模式的構建[J].商場現代化，2016，17：166-167.

[2]錢進.電子商務背景下企業財務管理模式的構建[J].企業改革與管理，2016，19：64+72.

篇2

一、電子商務環境下財務管理要點分析

第一，要注重財務管理控制能力的提升。互聯網技術引導財務管理工作實現了現代化和網絡化改革，傳統的人工財務管理控制手段已經逐漸被時代所拋棄。財務管理網絡化在計算機管理控制系統的幫助下已經小有規模，財務管理工作本身也更加注重時空一致性和高效性，網絡技術使得電子商務環境下的財務管理范圍得到了更大的延伸和擴張，泛財務管理的概念已經被廣為接受。所謂的泛財務管理就是調動企業內外一切可以提升企業價值的因素來提升財務管理的效果。同時，電子商務環境下的財務管理改變了事后報賬的工作流程，將事前預算、事中控制和事后保障有效地銜接了在一起，形成了高效的財務管理運行體系。

第二，要注重遠程化控制作用的發揮。電子商務環境打破了傳統財務管理模式下的空間限制，可以充分地將網絡共享平臺的作用發揮出來，由此可見電子商務環境能夠將現實生活中的物理距離轉變為零距離，使得企業的業務信息和財務信息最終融為一個綜合性財務系統，使得財務管控控制手段能夠涵蓋到企業經營的方方面面，有效地控制財務指標的合理性和資金的使用效率。

第三，注重協同化管理和控制方法的運用。電子商務環境給企業帶來了財務業務協同發展的機會，財務部門為了有效地完善財務管理工作，就有必要和企業其他部門、其他節點的人員進行溝通和協調，實現業務、采購、營銷、客戶維系等環節的廣泛協同，實現企業內部采購、銷售、物流和售后服務的網絡化運營，將預算結算和資金準備工作都納入到網絡化運營體系中來，為企業進行資金調度和資源優化配置提供更為便利的條件。

二、電子商務背景下企業財務管理模式的構建

第一，樹立零成本運營理念。電子商務背景下企業確立財務管理模式，首先應該樹立正確的財務管理理念，其中零成本運營理念是必須而且是必要的。在經濟不斷發展、社會不斷進步的過程中，企業管理制度也在不斷完善，在企業生產經營過程中零庫存的理念和定制化生產的理念漸漸受到歡迎，這種理念現在應成為企業發展的熱點，并且在企業內部形成了資源利用精確化的發展趨勢。在財務管理領域，零成本運營也具有可發揮之處，并漸漸被財務管理這所接受，電子商務背景使得財務管理零成本運營有了用武之地。財務管理中的零成本運營指的就是維持企業可利用的資本額度與企業實際運營資本相等的狀態。財務管理中流動性指標是非常重要的衡量指標之一，是評估和預測企業經營狀況的重要指標。傳統財務管理模式下，企業往往希望將短期償債能力維持在較好的水平上以規避經營風險和財務風險，并且通過主動控制流動性比例來維持這種償債能力。電子商務時代企業通過建立網絡財務管理模式和新的財務管理理念來提升財務管理效率，擺脫傳統財務管理模式下的資金運營理念，樹立零成本運營理念，將流動性比例控制在1左右，這樣企業的資本周轉率會大大提升，企業抗風險能力也會變得更高，財務管理績效自然就上升了。

第二，強化風險管理。電子商務背景下，企業財務管理和業務交易的時空界限已經變得越來越模糊，財務管理中會計原始憑證的電子化已經成為大勢所趨，但是網絡環境是開放的，原始憑證的安全隱患也面臨著很大的安全隱患。互聯網本身、信息傳輸過程和其中涉及到的商業機密問題都可能給會計原始憑證的真實性、準確性帶來危害。網絡財務管理模式建立在互聯網技術的基礎上，商業機密在TCP/IP協議中更容易被盜取。所以，電子商務環境下的財務管理模式??建中應該注重風險管理，尤其是網絡化財務管理系統的安全性問題。

篇3

一、商業模式的定義

商業模式這一名詞最早出現在1957年。但是直到20世紀90年代末，商業模式的研究才獲得廣泛的關注，這與互聯網的發展和電子商務的興起有著直接聯系。彼得.德魯克（1994）將商業模式稱為組織的或公司的經營理論。邁克爾.拉帕（2004）認為，商業模式是指企業做生意的方法，是一個公司賴以生存的，能夠為企業帶來收益的模式。商業模式的表述雖然各有不同，但其最核心的內容卻存在基本的一致性，是企業為自身、供應商、合作伙伴和客戶創造價值的決定性來源。

二、波士頓矩陣模型

波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯.亨德森于1970年首創的一種分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在于解決如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業受益，是企業在激烈競爭中取勝的關鍵。

三、商業模式變革的類型

商業模式的變革有四種不同的類型，分別為商業模式創造、商業模式延伸、商業模式修正和商業模式終止。

1.商業模式創造。一個商業模式創意往往會經歷幾次修改后付諸實踐。商業模式執行之前并沒有相關工作實踐或重復的標準化流程可以借鑒。與未來的客戶，供應商，合作伙伴和競爭對手等相關的關鍵流程仍然是新興的商業模式思想或假設，面臨較大的挑戰。

2.商業模式擴展。商業模式擴展意味著增加活動或擴大現有商業模式的核心方法。這是從一個模塊到另一個模塊的過渡，這一階段的主要特點是增加活動。擴展的關鍵動機驅動是探索擴大現有業務機會和開發相關商業機會。

3.商業模式修正。商業模式修正意味著企業業務模塊間的轉變。修正意味著修改一個現有的商業模式，取而代之的是一個新的過程。修正意味著干預現有的過程，在不同的方向上探索替代現有業務經營的方式。

4.商業模式終止。商業模式終止是指放棄/拆卸過程。商業模式的終止意味著關閉營業場所或關閉整個公司。商業模式終止過程中可能面臨終止抵抗和業主猶豫不決等困難。

四、波士頓矩陣中不同業務類型下的商業模式變革

企業需要根據業務自身的發展采取不同的應對措施。基于波士頓矩陣的視角，針對四種不同的業務類型，企業需要做出不同的商業模式變革，從而實現企業的整體良性發展。

1.問題產品—商業模式修正。問題產品指的是處于高增長率和低市場占有率象限內的產品群，一方面企業的活動系統存在著較大的市場機會和發展潛力，另一方企業在開拓市場和價值創造方面存在問題，對問題產品業務的活動系統改進方案，要求企業進行商業模式修正，干預現有的活動過程，擴展現有的支持業務快速發展的活動系統，同時，改變業務發展弱勢方面的經營方式，并尋找新的經營方式。

2.明星產品—商業模式擴展。明星產品指的是處于高增長率、高市場占有率內的產品群，這類產品需要企業增加資源投入以發展成為現金牛產品。企業現有的經營方式適合此類業務的發展，整個活動系統運營良好。針對此類產品，企業需要進行商業模式擴展，增加和擴大現有商業模式中的核心活動和方法，開發相關商業機會，并在更廣泛的領域內運行商業模式。

3.現金牛產品—商業模式修正。現金牛產品指的是處于低增長率和高市場占有率的產品群。現金牛產品是成熟市場的領導者，為明星產品的發展提供支持資金。但是，現金牛產品的市場份額的增長空間相對狹小，面臨著過時以及競爭對手新商業模式的威脅。針對企業的現金牛業務單元，企業進行商業模式修正，它需要打破企業的商業模式慣性，進行根本的實踐變化，利用新的市場機遇。

4.瘦狗產品——商業模式終止和商業模式創造。瘦狗產品指的是處于低增長率、低市場占有率的產品群，處于利潤率低，負債比率高的保本或者虧損狀態，無法給企業帶來收益。此時企業需要對此業務單元，進行商業模式終止，打破一些抵抗因素和業主的猶豫不決。

對于終止后的瘦狗產品，業務單元內存在剩余資源，企業產品在退出市場時往往伴隨著新業務的開發和產品創新的聚集。商業模式初始想法，往往經歷若干次修改后才能付出實踐。對此類全新業務，企業需要進行商業模式創造，對未來的客戶、供應商等利益相關者進行初步的商業模式假設。在商業模式的初始過程執行時，企業要關注商業模式的變化，并根據商業環境變化進行不同的調整。

商業模式四個變革類型并不一定都是單獨行動的，在很多情況下，需要多種商業模式類型的結合，在實際活動過程中，商業模式擴展和商業模式修正往往是企業在進行商業模式變化時綜合使用的手段。

五、總結

企業面臨不同業務單元時，不同的商業模式變革選擇。管理者必須決定是否以及何時推出新的產品或新的商業機會，他們還必須決定如何擴大現存商業模式中的核心標準流程以支持公司的業務發展。企業在改變其商業模式時還必須識別那些給企業帶來價值和利益的關鍵價值創造活動。此外，企業在進行商業模式變革時存在一些問題，比如企業具有商業模式慣性，往往會失去一些新技術和新市場的把握，不利于企業創新。所以，企業應該根據業務產品的發展以及外部市場環境的變化，適當進行業務單元商業模式變革，在企業外部環境的變化動態性和企業業務發展的穩定性之間建立一個平衡。

參考文獻：

[1]Christoph Zott and Raphael Amit，Business Model Design： AnActivity System Perspective，Long Range Planning， 43 （2010）， 216-226.

[2]Christoph Zott， Raphael Amit and Lorenzo Massa， The Business Model： Recent Developments and Future Research， Journal of Management， May 2011，1-25.

篇4

就數字出版的產品、戰略、商業模式三項內容而言，每一項都是用一本書也難以說完的，偏偏這三項內容又是當前出版業最常提到的內容，也是極易產生各種疑惑的內容。對本質是“成熟但不健全的公司拓展或對接跨產業鏈新業務”的中國出版社來說，如果按照一戰略、二產品、三商業模式的順序來拓展數字出版業務，會比較務實，不僅容易快速切入數字業務，且在成熟產品的基礎上再談商業模式，也使其更易落地。

關鍵詞：

數字出版 戰略 商業模式 產品 用戶需求

任何一項新業務的拓展都會涉及產品、戰略和商業模式三個層面，數字出版也不例外。這三者之間的關聯是什么？應先做什么再做什么？對此，業界的普遍回答是：先設計商業模式，因商業模式是戰略的戰略，通過商業模式獲得整體優勢；其次是進行戰略規劃，通過戰略來保證商業模式的大方向以及優勢的持續性；最后是產品規劃，通過產品與服務的設計與實施完成對戰略的支撐。

但這些符合學院派風格又近乎完美的思路更適合創新企業，并不適用于成熟的公司，更不適合當前國情下的出版社。中國的出版社進軍數字出版，其本質是“成熟但不健全的公司拓展或對接跨產業鏈新業務”。所以，以商業模式為起點的設想往往難以開展。如果出版社一定要以商業模式設計為起點，則須先培養和健全自己的商業模式創新能力，如果等不自己培養，那與技術公司深度融合也會是一個不錯的選擇，在雙方資源深度整合的基礎上，再談商業模式。因此，在筆者看來，如果按照一戰略、二產品、三商業模式的順序來拓展數字出版業務，可能將會比較務實，這不僅容易快速切入數字業務，且在成熟產品的基礎上再談商業模式，也使商業模式更易落地。

一、如何確定數字出版戰略

戰略的作用是幫助企業完成業務定位。出版社如果要避免發展數字出版過程中的盲目性，須先明確開展數字化業務的目的。筆者列舉三個問題，用來確認出版社在數字業務發展過程中的三個相關定位。首先，在發展數字出版業務之前先確定“出版社的發展戰略是什么”，其次是確認“數字出版在出版社戰略實現的過程中起到什么作用”，如果確認了在此過程中數字出版不可或缺的作用，才會有第三個問題，即“出版社的數字出版戰略是什么”，將三個問題梳理清晰，可避免出版社純粹的為數字出版而數字出版。

如果前兩個問題都已確定，確實是將數字出版業務作為主要的戰略路徑，那么接下來就是落實出版社具體的數字出版業務路徑了。一般來說，出版社會面臨三種業務路徑，分別是改進型業務路徑、顛覆型業務路徑、投資型業務路徑。

所謂改進型業務路徑，即出版社充分利用自身已形成的資源優勢，如品牌、優質內容、內容團隊以及用戶群體等，以內容生產為主導，內容的產品化特點明顯。

所謂顛覆型業務路徑，是出版社充分利用與產業外合作方強強聯合之后形成的資源優勢，以合作伙伴的資源為業務主導，呈現不明顯的內容出版特征，而以內容的增值化為特點。

所謂投資型業務路徑，是出版社使用投資的手段，對投資對象擇優提供各種資源、資金以及其他扶持手段，幫助其快速健康成長，并在過程中分享該企業的發展成果，或使其與出版社形成在產業鏈上的戰略布局。

這三種路徑并非絕對獨立的，要根據出版社自身的具體情況來實施，可單項重點推進，也可兩兩融合使用，或三者組合。出版社可考慮一種業務在不同時期使用不同的路徑來實現，也可考慮多種業務根據業務的不同特點用不同的路徑各自實現。事實上，大多數情況下，這三種路徑是并行的，三種路徑之間本身就存在業務互補的關系，且出版社只存在一條產品線的情況也極少，出于“吃一個、夾一個、看一個”的戰略考慮，也需這種多產品線的布局。而在此情形下，資源的有效配置就成了一個難題，在這里，筆者提供一個方法，對于資源的匹配與分配可起到一定的參考作用。

以某出版社最近三年圖書銷售數據為例，假設該出版社過去3年里共出版100本圖書，挑出單冊銷量最大的前20本圖書（或系列圖書），將這20本圖書的3年單冊銷量去分別除以最近3年銷量第一的同類圖書單冊銷量，如果出版社這20本圖書里面有最近3年單冊銷量第一的圖書，則用這本圖書去除以最近3年單冊銷量第二的其他出版社的圖書。比如，如果出版社某書的銷量是1萬冊，市場第一的銷量是2萬冊，則得到的數值是0.5，如果出版社某書是市場第一，銷量是2萬冊，而市場排名第二的銷量是1萬冊，則得到的數值是2，以此類推，20本圖書可得到20個數值，將這20個數值相加得到一個數值（部分數據可以通過調研估出，也可以由市場部門人員估出，或通過第三方機構獲得參考數據）。

當數值之和大于或等于20，建議選擇改進型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為6∶3∶1。

當數值之和小于20，大于或等于10，建議選擇顛覆型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為3∶6∶1。

當數值之和小于10，大于或等于5，建議選擇顛覆型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為1∶6∶3。

當數值之和小于5，建議選擇投資型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為1∶3∶6。

上述解讀方式僅是一個參考，能夠輔助出版社對業務路徑選擇和資源匹配方式得出一個比較直觀的判斷。

二、“四化”打造完整產品

以目前中國傳統出版機構普遍的核心競爭能力來看，如果出版社不邁出與技術對接這一步，就很難做出完整的數字出版產品，更不用說商業模式了。

以教育出版為例，通常一個圖書產品所實現的價值是幫助用戶完成某方面能力的提升。把握住這一核心，并發掘在數字化條件下這一能力提升的方式或過程，通過技術手段使這一方式或過程更加個性、高效、可見并富有趣味，是規劃好教育出版數字化產品的基本思路。而這一過程同時也是一個產品模塊化、標準化、系統化、網絡化的過程。這“四化”的共同特點須以用戶需求為起點進行規劃。模塊化是將能力進行細分后形成的各種能力結構，同時也可規劃成能力形成過程中的各環節；標準化是將各種細分后的能力或環節形成的不同等級，通過標準化與模塊化可形成一個擁有各種“內容方案”的矩陣，每個矩形方格里面的內容就是一個具體的“內容方案”，方案的作用是幫助用戶在某一模塊上達成某一標準；完成了模塊化與標準化的內容才更加適合系統化，系統化的目的是將內容以某種應用的方式與用戶發生關聯，用戶體驗主要在這一層面發生；網絡化不僅僅是把產品開放給用戶，更重要的是使用戶以各方利益相關者與產品的各環節發生關聯，從而改變出版社自己的資源現狀與能力現狀，這是產品自己的一種成長模式。可以看到，完成了這些僅僅是完成了一個數字出版的完整產品，尚未涉及產品以什么樣的商業模式去運營。

模塊化與標準化的目的是形成內容解決方案，系統化與網絡化的目的是完成用戶與內容方案的關聯，前者僅僅是生產價值，后者才能實現價值。目前出版社擅長的是內容的模塊化和標準化，如果要彌補系統化與網絡化的短板，不外乎三種方式：第一，新建、兼并、收購技術組織；第二，與技術性較強的互聯網企業強強聯合；第三，利用內容的核心能力進行產品價值鏈創新。如果出版社沒有能力彌補這一短板，那么其尚不足以在數字出版領域支撐一個完整產品，商業模式的構建也就無從談起了。但在這種情況下，出版社的數字出版業務一般還會有兩條出路：一是主動受制于人，成為更大概念的商業模式的一部分；二是退而求其次，通過一個技術簡單但富有特色的產品，滿足內容需求明確的小眾群體。

如果出版社具備一些特點鮮明的產品，那么在進入數字出版領域時定要做好充分的準備，在產品設計時盡可能規避其中系統化與網絡化的部分，始終做自己最擅長的部分――內容的模塊化與標準化，并與下游的技術商完成完整產品對接。需要注意的是，那些已具備了強烈產業融合意識與能力的出版社不在此之列，這是出版社為參與到數字出版產品競爭中，所能做的最為下限的工作。

三、商業模式創新如何落到實處

目前在很多出版社中，談到數字化轉型很多人都會談及商業模式問題，但所談商業模式是否被成功實施了呢？據筆者了解，目前能夠被成功實踐的數字出版商業模式少之又少。對于出版社而言，商業模式最難不在設計，提出想法很容易，難在如何以務實、經濟、高效的方式去實施商業模式。所以，商業模式的關鍵在于能夠被實施，而實施的關鍵在于獨立的組織架構。除此之外，出版社的文化氛圍、人員儲備、運作機制等都會對商業模式產生影響。而在出版社內部，影響商業模式實施的最大矛盾在于如何處理傳統業務與數字業務的并存關系，主要表現在：

（一）數字出版業務與傳統出版業務具有不同的關鍵性成功因素，從而造成資源配置上的沖突；

（二）從事傳統出版業務的員工與從事數字業務的員工所需要的企業文化有著巨大的差異；

（三）新舊產品的價值主張相近，會造成用戶群體在一定程度上的迷惑或彼消此長；

（四）相當數量的從事傳統出版業務的員工以各種形式不支持新的數字出版業務；

（五）目前數字出版業務的市場成熟度較低，如將數字業務置于傳統業務體系之下，那么傳統業務出身的領導者對此有持久的熱情。

事實上還有一個更為重要的原因，長久以來，很多企業家和管理學家已證明“在同一個業務系統里很難同時成功兩套商業模式”，這是商業模式自身的特性使然，出版社在進行商業模式創新時一定要考慮這一點。

解決這個問題最好的辦法是“使兩個商業模式在兩個不同的組織里運作”，將數字業務獨立到一個新的公司中，或成立新的部門，并保證新部門財務與業務的自，只有將傳統與數字兩種業務放在不同的體系中運營，才能發展出適合數字化新業務的企業文化、流程和機制，直到完成數字業務的商業模式創新。

此外，由于數字出版業務有著自身的特殊性，所以絕不是機械地將出版社的數字出版業務獨立出去那么簡單。如果在用戶群體覆蓋、戰略愿景等方面新舊業務相去甚遠，那么兩個組織可保持獨立的狀態，如果用戶群體覆蓋、戰略愿景相近或者統一，那么數字出版業務從出版社分拆出去的主要目的將是在未來重新完成整合。因此，需保持傳統業務與數字業務各自相對獨立的資源以及利益平衡點的同時，發掘兩套業務體系在運作過程中可融合的點，如資產、資源、經驗等，并鼓勵新公司與出版社在共同的激勵機制上密切合作，以便最終更好地完成整合。

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第十五回 跳出廬山放眼看 產業應在“大動漫”

本回話題探討動漫產業價值體現在哪里。

研究文化產業范疇的共識就是把文化產業大體劃分三個層次，各種表述不一致，但基本意思相同，就是文化藝術核心產業（傳統文化）、應用藝術產業和創意支援與周邊創意產業。直白點講，文化藝術核心產業就是文化元素的藝術創作部分；應用藝術產業就是在文化元素的基礎上應用到生活產品、娛樂服務設計中；創意支援與周邊創意產業就是支持上述產業的相關部門或者說就是前兩個產業層次需要落地的相關支持行業。以動漫為例，簡要說明一下：創作動漫劇本和形象設計就是文化藝術核心產業；按劇本和形象來制作影視片或制作衍生品就是應用藝術產業；而動漫的版權交易部門、動漫的會展機構、出版營銷、廣告企劃、包裝發行、媒體推廣等機構就是創意支援與周邊創意產業。三個層次共同構建了產業結構和范疇。

“大動漫”的概念是相對動漫企業僅僅關注動漫內容原創和制作而言的，應該眼界放寬，不拘泥于某個局部環節，應該用大產業的觀念來看待動漫的發展。有些人會說，動漫企業都是希望在整個產業鏈獲得利益的，本身就是“大動漫”的思路。這可能與我在這里強調的觀點有些理解的分歧。我所強調的觀點是動漫企業要把動漫看作形式和工具，而產業和效益要看作目標和目的。用這樣的觀點來看待動漫產業，發展思路就會不同。再說得直白點，就是不要為了動漫而動漫，應該為了產業而動漫。

我在前面的文章中反復強調動漫的本質是語言形式，是一種國際化的語言形式。就是避免動漫企業把動漫語言當作企業的目標，動漫企業應該是通過動漫語言的應用獲得企業的利益。動漫企業有時會簡單地理解只有好的動漫作品才有企業的未來，許多企業所謂的原創動畫年產量已經超過了一萬分鐘，其結果可想而知，動漫產值不是作品的數量堆砌。

在“大動漫”的觀念下，企業可以根據自身的條件開展業務：可以代工；可以以技術優勢承攬制作業務；可以專攻品牌授權業務；可以專攻衍生品設計；可以打造動漫作品的新媒體銷售；可以專門生產應用動漫技術的展示教育作品；可以開展動漫技術培訓；可以專營動漫銷售的某類渠道；可以開展動漫體驗樂園；可以專門提供動漫技術設備服務；可以專營動漫媒體；可以建立動漫俱樂部；可以從事動漫會展活動等等。

用動漫的形式美化生活、藝術生活、表現生活、溝通生活并創造價值，就是“大動漫”的思想。如果僅僅囿于動漫原創的圈子出不來，就是跟自己過不去，特別是在缺乏創作動漫作品的初期，不要用賭博的戰術來犯戰略的錯誤。

2010年動漫行業的產值不足90億，說明一個值得行業關注的問題：近萬家動漫企業平均下來產值極低。盡管中國動漫處于起步發展階段，但一定是思路出現了問題。動漫企業一定要關注自己是企業，其次才是動漫企業。如果沒有想清楚商業模式，或沒有能力把握商業模式的實現，就要全面調整經營思路。

第十六回 動漫產業鏈條長 把握關鍵方為上

本回話題討論動漫企業的主營能力把握。

動漫產業鏈涉及領域極其寬泛，有學者研究至少涉及近20個行業。我認為動漫產業是文化創意產業中最典型的領域，前文談到的發展文化創意產業兩條路徑都與動漫產業息息相關。文化產品化在動漫產業中表現為把動漫創意、策劃落實為影視片、出版物，成為可出售的產品或服務；產品文化化是把動漫品牌用創意或設計通過授權的方式應用于廣泛的產品領域，特別是后者幾乎可以輻射到所有行業。

動漫品牌的應用是一個相當漫長的過程，應用的有效性依賴于品牌的成熟度。實際上只有高品牌度才具備授權應用價值。我國的動漫企業絕大多數處于品牌培育階段，還沒有到品牌有效授權時期。所以，在戰略上必須有側重點，不能眉毛胡子一把抓，不能把過多的精力分散到授權等后期工作上。

中國動漫企業的通病是借鑒國外優秀動漫公司的成功經驗來制定公司戰略，包含的內容比較龐雜，“小而全”趨勢明顯。應解決的問題就是突出企業的重點和特點。動漫企業在制定戰略時都會做SWOT分析，可行的戰略一定是基于企業長處、特色。商業模式設計中有兩點關系到優勢競爭力。一是優勢資源，二是重要業務環節。優勢資源是基礎，重要業務環節是業務系統的關鍵，也是優勢資源運用的節點。企業只有放大和強化優勢資源，才具有高價值的商業模式。

在管理中有眾所周知的“短板理論”，每個企業都有自己的短板，是不是都通過自己的努力去彌補短板，不見得事必躬親，特別是一些短板是靠自己的力量彌補不了的。這就需要找合作者或外包，這是節省成本的最佳方式。同時，合作者還可能擴大合作的價值，甚至幫助企業把短板變成長板。還有就是企業要在初期避免把戰線拉得太長。動漫企業的初期，必須集中力量在優勢業務方面取得突破，一點突破，才可能帶動全局。如果全局撒開，很可能一事無成。原有的優勢也會淹沒其中。中國動漫企業有相當部分是在原來的業務演化過來的，就更應該重視原有業務對現行業務的支撐作用。盡量尋求原有業務和動漫業務的結合點，完全有可能走出特色的動漫發展道路。

總結一下觀點：一是戰略的制定要依據優勢資源；二是階段性工作要抓住重點，不可分散精力，尋求以點帶面的突破；三是形成業務模式的特色，形成競爭的壁壘；四是善于整合資源，尋求好的合作伙伴；五是對未來的業務形成關鍵點評估，以不變應萬變。動漫產業的產業鏈價值在于品牌價值，品牌價值不高，再全面的業務系統也沒有意義。品牌價值的提升是逐步的，業務系統的建設也是逐步的，沒有必要用太多的精力去描繪未來的藍圖。結論還是：合適的團隊在合適的時間，用合適的方式去做合適的事情。

第十七回 兵馬未動問糧草 商業模式先做好

本回話題討論動漫企業的商業模式。

一哄而起的動漫企業多數沒有想好企業的商業模式是否行得通。部分企業甚至就根本沒有認真思考過自己的商業模式在哪里。商業模式存在三個問題要回答，一是企業的商業模式是什么；二是是否有能力實現企業的商業模式；三是企業的商業模式是否有戰略價值。

一般而言，多數動漫企業的商業模式就是做出自己的動漫品牌，然后通過品牌的鞏固來擴大品牌價值，再獲得品牌授權利益。其實商業模式并不這么簡單。商業模式實際是企業通過目標市場需求的分析，通過自身業務系統的設計，聯合有價值的合作方，通過渠道來滿足目標市場的需求，并形成企業不可輕易替代的市場主體地位。商業模式正成為現代社會的企業能否成功的焦點，簡言之，商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。在商業模式的設計中，包括以下設計要素：

1.客戶細分：所服務的目標客戶；

2.價值主張：解決客戶難題和客戶需求；

3.渠道通路：通過渠道向客戶傳遞價值主張；

4.客戶關系：細分市場建立和維護客戶關系；

5.收入來源：來源于價值主張的成功傳遞；

6.核心資源：保證模式的重要資產；

7.關鍵業務：一些事關全局的核心業務；

8.重要合作：外包或支援；

9.成本結構：模式要素的成本構成。

歸納起來就是目標定位、贏利模式、關鍵資源和能力、業務系統和平臺價值。商業模式是為公司、客戶和社會創造新的價值。

按照商業模式要素分析一下，多數動漫企業的商業模式就變得很蒼白了，最大的問題在于關鍵能力和核心資源沒有優勢。所以，也可能路越走越艱難，更談不上做大做強了。

動漫行業有很好的產業特性，但沒有好的商業模式為基礎，就難以走過品牌確立的過程，就難以獲得資本市場的支持，堅持不到理論上存在的獲得產業鏈利益的愿景。動漫企業不妨靜下心來，審慎地重新分析一下自己的商業模式。特別要基于自身長項來規劃業務，才有可能走出一條有價值的發展道路。也就具備了商業模式最終締造的一個有價值的平臺，讓更多的合作者主動利用這樣的平臺，創造更大的戰略價值。

目前，多數動漫公司重復的商業模式是最低級的模式，即自我投資，自我支付成本，自我推廣銷售，自我獲得有限的利益，自我承擔投資風險。這種商業模式注定是一個沒有任何想象空間并伴隨諸多難以把控的風險的坎坷路，已經不適合當今的商業時代要求。

第十八回 荊軻刺秦風蕭蕭

留得青山有柴燒

本回話題說說動漫企業生存與發展的關系。

“風蕭蕭兮易水寒，壯士一去不復還。”原本說的是荊軻刺秦皇的悲壯，借此來比喻當代動漫人義無反顧做動漫的豪氣。一天與某動漫公司的高總及一位八年前就涉足動漫的張總一起討論動漫公司的商業模式。沒想到張總發表一通高論，大意就是千萬不要去做動漫原創。張總的結論未免有些武斷，但也說明做原創動漫的艱難。

一個企業謀求的是生存和發展。生存是基礎，發展是目標。能否生存下來是企業初期的關鍵。一些動漫企業做代工積累了一定資金基礎和經驗，就急于創作自己的作品，為人作嫁衣畢竟不是長遠之策。這樣的企業想法是好的，但不能急于求成。一個成功的作品不只是創作者的心血，更是需要市場消費者來品鑒，許多成功作品需要對一些關鍵因素有恰到好處的把握。防止急于冒進，重蹈中國網絡游戲開發初期的覆轍。本世紀開始的幾年，一些網絡游戲公司和游戲開發者急于擺脫韓國等國外游戲的束縛，爭先恐后自主開發游戲，絕大多數都不成功。我同韓國游戲公司做過交流。韓國人說了一句實在話：“游戲是靠規則取勝的。”規則看起來簡單，但游戲規則的設計要用心把握。中國開發者要沉下心體會，幾年后就能出成績。我認為動漫作品創作也是同理，不要急于求成。

動漫創作是大量消耗資金、精力、人力的事情，其結果又難以把握。動漫企業對此要有充分的準備。中國近幾年來最具影響的動漫公司就是廣東的原創動力公司了，這個公司成功是有必然道理的。因為這個公司對原創動漫的戰略構想是有充分認識和準備的，初期準備的資金就要挺過三年的原創困難期。盡管如此，臨近成功前的瞬間還差一點前功盡棄。我們今天往往對喜羊羊片子品頭論足，但忽略了對原創動力創業艱辛的關注，企業能否生存是關鍵所在。