房建工程施工總承包精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇房建工程施工總承包，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：房建施工; 總承包項目; 機電管理

Abstract: the fittest construction contract project management in the fittest mechanical and electrical engineering plays more and more important in the position, it not only embodies the success or failure of the construction enterprise management level, on a project contractor performance is also a important whether the evaluation index. However, at present our country the construction project of the fittest of mechanical and electrical contracting management level is low. Therefore, in this paper the present stage of our housing construction contract project mechanical and electrical present situation of the management of the problems existing in a brief analysis, then the problem put forward relevant measures, the hope can the work related to the management personnel to provide some Suggestions.

Keywords: fittest construction; Overall contracts; Mechanical and electronic management

中圖分類號：TP271+.4文獻標識碼：A 文章編號：

近年來，我國的科技不斷迅猛發展，房建項目機電的功能也不斷創新，取得了一個又一個新的發展和突破。項目機電的工程造價在房建施工總承包項目中所占的比例已經逐漸超過了了土建部分。我們知道，在房建施工總承包項目中，最主要的責任主體是總承包單位，而項目機電的管理是貫穿于整個總承包項目中，是其中不可或缺的一環，對房間施工總承包項目的成敗起著十分關鍵的作用。目前我國的房屋施工中的項目機電管理狀況不容樂觀，存在著很多急需解決的問題，影響著我國房建工程的健康順利發展。這些問題主要體現在以下幾個方面

一、 房建施工總承包項目機電管理存在的問題

總的來看我國現階段房建施工總承包項目機電的管理中存在著以下三個方面的問題。一是合同界面工作管理的混亂，二是設計方面的深度不夠，三是質量與進度方面的問題。下面本文將對這三方面進行具體的分析。

（一）合同方面的問題

從目前的狀態來看，我國的房建施工總承包機電的管理普遍存在著合同工作混亂的情況，這嚴重影響了工程的順利施工。建設部于2001年4月18日頒布了《建筑業企業資質管理規定》，這一法規對不同層次企業的機電工程資質標準問題提出了兩種分類：一是“機電安裝工程總承包一級”、二是“機電設備安裝工程專業承包一級”。由于這兩種標準對企業承包工程范圍的描述上有差異，而讓某些企業對此有誤解，另外也有些不法業主為了逃避有關法律法規的限制，故意鉆法律的空子，把大工程肢解開來，進行分段、分塊招標，這種情況的出現就干擾了房建施工總承包的管理。這種情況下就容易在一個房建總承包項目下出現多個業主指定機電專業分包的情況。有時，有些不良業主為了減低項目預算經費會采取“工料規范、合約圖紙、合同條款”這樣的總價包干形式。另外，在各個機電專業分包單位和房建總承包單位之間可能會出現合同界面的交叉、重復、遺漏等現象，這就嚴重影響了房建項目工程施工的順利開展。同時，也會加劇各承包單位之間的緊張關系，影響到工程項目團隊之間的協作能力。

（二）設計方面的問題

目前，我國房建施工總承包機電管理中也存在著原本的設計不夠深入，導致了深化設計的協調工作大。由于大多數的項目業主的設計費用支出僅僅是為了通過審圖單位的確認以此來獲得施工的合法性，沒有從施工的安全等各個方面綜合考慮，這樣的設計圖是不合規范的，因此在以后的工作中也就造成了大量的圖紙需要重新深化設計的不良后果。

（三）質量與進度方面的問題

我國房建施工總承包項目機電管理在質量和進度方面的問題首先是管理層次的劃分不科學，很多施工總承包單位的總承包管理部門和土建施工部門同屬一個層級，這是不科學的。其次，項目機電的管理人員數量、技術水平都不能滿足施工總承包機電管理的需求。第三，在進度和質量的管理中，總承包單位沒有對分包單位實施統一的指揮、計劃、協調、監督和管理，沒有樹立威信。

二、房建施工總承包項目機電管理中的相關對策

（一） 要求設計提供完整有效的設計文件，協調好合同界面問題

通常在業主的招標階段，若是設計圖紙不夠完善或是對合同范圍的劃分不科學不細致就容易引起合同界面的分歧和不必要的麻煩，影響施工的進程。因此，房建施工的總承包單位要盡快地了解熟悉設計圖紙以及各分包合同，要站在項目整體利益的基礎上對將要開始的施工工程就行統籌管理，并及時召開協調合同界面的例會，并進行相關的溝通說明，對可能出現的問題事先進行協調處理，避免在施工中出現專業缺失或是工序遺漏問題，影響工程的進程。

（二） 建立健全深化設計管理的相關制度。

房建施工總承包機電專業的深化不僅會影響到項目的工期還會影響到工程的質量問題。這是總承包項目管理中的基礎性工作。針對目前存在的問題，提出以下對策。

1、要求各機電分包迅速理解設計意圖，并邀請業主在設計深化前提出具體的建議和要求。依據項目的總進度計劃編寫深化設計的派生計劃，這個計劃需要列出“開始的時間”、“申報的時間”、“審核完成的時間”、等時間要求。實行責任問責制，出了問題就找相應的負責人。在實施中若是出現了偏差，則應該召開專題例會予以討論，并制定有效的措施予以糾正。

篇2

關鍵詞：工程總承包模式；必要性；可行性

當前，我國鐵路建設面臨新形勢和任務，如何科學、高效地完成鐵路工程項目，提高鐵路建設創新能力，是一個亟待解決的問題。多年來，國際工程管理學術界與實業界也一直在探索高效的工程建設模式，并在總結多年經驗的基礎上，形成了多種CE程建設模式，如傳統建設模式(DBB)，工程總承包模式(D-B／EPC Turnkey)，建筑管理模式(CM)，管理承包模式(PMC)以及BOT模式等。從國內外研究成果來看，工程總承包模式具有很多優點，并在近年工程建設中得到了快速廣泛應用。工程總承包最大的特點是工程建設中的設計、采購與施工一體化，明晰項目建設過程中各方的責任，促進項目實施的優化。作為一種建設模式的創新，研究工程總承包在我國鐵路建設中的應用，對于提高我國鐵路建設管理水平，具有很大的現實意義。

一、工程總承包的含義與特點

1　工程總承包的含義

在工程界，國內外對工程總承包的定義并不完全一致。根據國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的觀點，只有承包商既負責工程的設計工作，同時又承擔工程的施工、采購工作的工程建設模式，通常被稱為工程總承包。工程總承包區別于施工承包的一個顯著特點就是承包商對設計負責。按照我國建設部2003年頒布的《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，工程總承包的基本形式有：設計采購一施工工程總承包(EPC)、設計一建造工程總承包(D-B)、交鑰匙總承包(Turnkey)。三種類型從參與方的合同關系與組織關系來看基本相同。其不同點在于，EPC模式主要用于有大量非標設備和材料采購的工業項目中，而D-B模式通常用于土建和房建項目中。交鑰匙模式與前兩者的區別主要是，要求總承包商的工作范圍更廣，可以認為是前兩種模式的進一步延伸，其合同價格類型更加固定，一般不允許調價。交鑰匙模式下，在規定的竣工日期，業主希望接收一個配套完整的工程，只須“交接鑰匙”即可立即使用的項目。

2　工程總承包的特點

在這種模式下，工程總承包商對工程設計、設備材料采購、施工負全面責任，根據合同的規定，甚至負責試運行服務。EPC總承包商根據自己的能力，可以將部分工作進行分包，分包商對總承包商負責，但EPC總承包商仍就分包商的工作負最終的責任。根據國內外的研究成果，工程總承包具有以下優缺點。

(1)工程總承包的優點

①總承包商負責協調設計、采購與施工，大大減少了業主方在項目微觀層面的管理負擔，有助于業主集中力量解決項目執行的核心問題

②在傳統模式下，設計基本完成后才開始進行施工招標，對于工期緊的項目十分不利。而工程總承包模式實現了工程設計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設周期。

③工程總承包合同一般采用固定總價合同，有助于激勵總承包商利用自己的先進技術和經驗，采用現代管理方式，優化施工，減少費用，利于項目造價總體控制。

④在工程總承包模式下，設計、采購、施工的一體化，減少外部管理接口，避免業主與總承包商之間在設計、

采購、施工銜接方面的爭端，有助于提高工作效率，減少索賠發生。

(2)工程總承包的缺點

①業主減少項目微觀層面的管理，有可能使其對項目的控制能力減弱，容易導致總承包商的投機行為。

②項目業主需要在設計完成之前招標，對于招標文件的編制，尤其是對其中項目范圍確定、功能描述等方面，比傳統模式更加困難，而且評標程序、制訂標準的復雜性也很大。

③工程總承包商在投標時需考慮設計、采購施工等諸多因素，加大了準確估價工程費用的困難，提高投標費用。

④工程總承包模式下“并行作業”較多，各環節接口更為復雜，增加管理難度，對業主和總承包管理水平要求更高。

二、我國鐵路建設推行工程總承包模式的必要性與可行性

1　推行工程總承包模式的必要性

從20世紀80年代開始，我國引入西方傳統分體建設模式，即“設計一招投標一建造”模式，我國鐵路建設也基本采用該傳統模式。雖然該模式在我國工程建設中發揮巨大的作用，但隨著我國工程建設環境日益復雜化，這種傳統模式自身的不足也逐漸暴露出來，具體表現為設計與施工脫節，工程拖期、超支，業主項目管理班子規模太大，協調管理負擔太重，項目建成后人員安置有困難。近年來，我國鐵路改革進一步深化，勘察設計、工程單位從鐵路系統逐步剝離，造成從宏觀層面為業主單位提供專業建設管理人才的支持變得薄弱，而工程總承包模式為解決上述問題提供了一條良好的途徑。目前，我國鐵路的建設“任務重、技術新、要求高、時間緊”，因此鐵路建設探索并推行新型、高效的工程建設模式十分必要。另外，我國加入WTO后，一方面，

國外的工程咨詢和建設公司將更多地參與我國的鐵路工程建設，而且鐵路工程建設也需要具有先進技術和管理經驗的國際公司參與。另一方面，我國的鐵路建設隊伍需要走出去參與國際競爭，要求業主和承包商提高管理水平和競爭力，熟悉并應用新型的工程建設模式，提高工程建設管理水平。為此，研究探索工程總承包的運作規律、推行工程總承包模式非常必要，具有十分重要的現實意義。

2　推行工程總承包模式的可行性

在西方發達國家，工程總承包模式已經推行了20多年，國際上很多學者對工程總承包進行了深入研究，為工程總承包的廣泛應用提供了堅實的理論基礎。從實踐看，工程總承包在國際范圍內應用越來越廣泛。根據美國工程總承包學會的預測，到2015年，工程總承包模式將在工程建設中占有核心地位。在我國工程總承包不僅得到工程管理學者的重視，而且不少項目嘗試采用了工程總承包模式，其中包括鐵路建設的一些項目，積累了一定的經驗。鐵道部通過舉辦各類工程總承包管理研討會，積極探索推行工程總承包的新路子，并取得了良好的效果。目前，國內外的理論研究和實踐經驗積累，為我國鐵路建設廣泛推行工程總承包模式提供了保障。此外，我國出臺的相關法規和政策也鼓勵推行工程總承包等新型的工程建設模式。如《中華人民共和國建筑法》4條和第24條、《華人民共和國合同法》第272條、《中華人民共和國招標投標法》第4條以及2003年《于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》文件等，提供了法律和政策上的保障。

3　建立科學的鐵路工程總承包項目管理體系

項目業主推行工程總承包的目的是在滿足安全與環保兩個約束條件下充分發揮承包商的能力，更好地實現投資、工期，質量目標。根據我國鐵路建設的特點，建立鐵路工程總承包模

式下業主項目管理體系，需要從管理制度、管理程序、管理方法等方面來考慮。

(1)在鐵路建設系統內部，建立總承包商、咨詢單位、設計單位、供貨商等信用管理與評價制度。準確掌握以前項目建設中的失信單位信息，在后續項目招標中優先考慮在項目建設中獲得良好信譽的單位，從而防止總承包項目參與方的投機行為。

(2)建立科學的工程總承包項目招標評標管理程序。工程招標制度是我國法定的工程建設制度，其目的在于以公開、公平方式，選擇恰當的承包商。對于鐵路建設項目，可以針對項目特點，建立適用于鐵路總承包項目管理的招標評標體系。如根據國際慣例，對于大型復雜項目，采用“兩階段”招標程序和“綜合評標法”評標標準，不但考慮工程總承包的報價，而且通過分析投標書，對其貫徹業主、咨詢的決策與建議的執行力進行評價，并作為其能否中標的一個重要條件。

(3)制定和完善項目實施和管理程序文件。由于工程實施階段的復雜性與不確定性，規范項目實施過程中各方的行為，使設計、采購、施工等各個環節協調進行，需要制定一系列項目管理程序文件，主要包括：工程投資支付、質量進度變更安全環保管理以及項目信息管理程序文件，提高項目執行過程中的穩定性和秩序性，降低因項目人員或項目外部條件的變動而帶來的不確定性。

(4)采用現代項目管理技術和工具。工程總承包模式下，一般由于業主方的管理團隊規模較小，對項目的總體控制更需要便捷的管理技術和工具，使項目業主迅速得到項目執行過程中的信息反饋，及時進行項目決策，實現“小團隊管大項目”的思想。這對于大型復雜的總承包項目尤其重要。經過多年的研究與實踐，國際項目管理界開發了一些很好的管理方法和工具。恰當地運用項目管理技術和工具，將大大提高鐵路建設項目的管理效率。

4　我國鐵路建設中推行總承包模式的相關問題

(1)鐵路建設模式應采用“小業主、大咨詢”的管理方式，這樣有利于借助國內外專業力量形成精干的業主項目團隊，聘請工程咨詢單位時，其核心的原則是注重質量。

(2)我國鐵路建設技術復雜、規模大，特別是對于新建的客運專線，在學習引進西方先進技術與管理方法的同時，注意積累經驗，使我國鐵路建設達到國際先進水平

(3)合同是項目管理的核心，在市場經濟條件下，要更加重視合同管理，

特別是有外方參與的項目。一是借鑒國際先進經驗，編制鐵道部工程總承包合同標準示范文本，在我國鐵路建設中采納應用，這樣有助于提高實際工作的效率；二是通過培訓和實踐，培養合同專家，合理保障合同執行過程中各方權益。

(4)積極總結已經采用或正在采用工程總承包項目的寶貴經驗以及不足之處，形成鐵路建設總承包模式的“知識管理體系”，為后續項目提供寶貴經驗。

三、以設計為龍頭的工程總承包優勢

根據國家有關建設法規規定，建設項目的勘察設計、施工應實行工程承包制、招標投標制、合同管理制和建設監理制，其目的是為了規范建設市場，降低工程造價，提高工程質量，合理利用社會資源。

1　工程總承包是建設市場發展的必然趨勢和客觀要求，而以設計為龍頭則體現了工程總承包的發展方向。

以設計為龍頭的總承包優勢明顯。因為設計貫穿了工程建設的全過程，是工程建設的靈魂。以設計院為主體的總承包形式，可以大量減輕業主在項目管理方面所投入的時間、人力、物力及財力。業主在委托管理公司對工程進行管理的基礎上，可以抽出精力從而更好地安排好資源，組織好自身的經營生產工作，避免了一手抓生產、一手抓基建，結果兩方都受影響的不利局面。

2　設計院從事工程總承包有較強的資源優勢。

設計院是技術和人才密集型企業，有齊全的各類專業技術人員，了解并掌握國內外最新技術，有豐富的工程管理經驗、先進的設計手段和幾十年創下的工程業績，這些內部資源參與到項目總包管理中，可以將設計的技術優勢延伸到項目采購和施工階段。特別是高素質的技術人員能夠很快地適應工程總承包建設的需要。

設計工作同制造廠、施工單位聯系密切，對制造廠、施工單位有很深的了解，這是外部資源，可以為業主選擇到最佳的制造和施工分包商。

3　以設計為龍頭的工程總承包有利于設備選型的優化。

設計院實行工程總承包，由于對工藝和技術的掌握和匹配，可以避免設備的不同檔次配置帶來的浪費，在設備采購上更加注重性價比。同時，在招標工程中由于更加重視設備的技術適應性，能夠降低招標工程中的非技術因素干擾，發揮優勢。

四、結論

篇3

Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.

關鍵詞：房建施工總承包項目 機電管理 履約

Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance

1、引言

隨著科技不斷發展及房建項目機電功能不斷發展，項目機電工程造價在施工總承包項目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項目合同中，總承包單位是工程項目的唯一責任主體，同時，項目機電管理貫穿整個總承包項目的管理過程，對總承包項目管理成功與否起到非常關鍵的作用。

本文主要從房建施工總承包項目機電管理在合同界面管理、深化設計管理、質量及進度管理三個方面分析目前存在的問題，并提出一些相應對策。

2、存在的問題

（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展

2001年4月18日，建設部87號令《建筑業企業資質管理規定》，對不同層次的企業就機電工程資質標準提出了“機電安裝工程總承包一級”和“機電設備安裝工程專業承包一級”兩類。因對此兩類資質標準可承擔工程范圍的描述差異，致使產生了“專業承包資質單位所承擔工程的范圍較總承包資質單位所承擔工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業主根據專業工程資質肢解機電工程的情況[1]。另外，有些業主為避開有關法規的限制，把大工程肢解，進行分塊、分段招標，這種情況不利于開展施工總承包管理。

在上述房建市場環境下，往往會在同一房建總承包項目出現多個業主指定機電專業分包，同時，業主為了控制項目總投資預算，往往采取了基于“合同條款、工料規范、合約圖紙”的總價包干模式。在各機電專業分包單位與總承包單位及各機電專業分包單位之間會出現工程合同界面的遺漏、交叉、重復等現象，嚴重影響項目施工順利開展。同時，也會造成各承建單位之間關系緊張，影響項目團隊協同作戰能力。

（2）原設計深度不夠，深化設計協調工作量大

目前，諸多總承包項目業主方對設計的費用支出僅僅為了通過審圖單位的確認程序獲得設計的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進行深化設計[2]。

在深化設計推進過程中，會出現下列問題：

①機電分包對業主要求理解不一致，各機電專業之間出現不匹配情況；

②業主在深化設計過程中（甚至是完成后）提出變動需求；

③因各機電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設計深度、質量及進度有差異；

④業主指定裝飾（家具）分包進場時間滯后，影響機電分包末端深化設計；

⑤機電分包單位多，導致深化設計協同開展進度緩慢。

上述問題，導致總承包單位在深化設計過程中協調管理工作相當繁重。

（3）質量及進度管理制度不健全，服務機電分包不到位

在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結構主體施工單位。首先，從管理層級的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團隊自土建施工項目組中分離出來；其次，無論是項目機電管理人員數量，還是人員技術水平，都無法滿足施工總承包機電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機電工程質量及進度管理方面制定有效的管理制度。

在質量及進度的過程管理中，總承包單位缺乏對分包單位實行統一指揮、協調、計劃、管理、監督的能力。總承包單位無法對各機電分包做好總包服務，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個“眾矢之”的尷尬地位。

3 相應的對策

（1）熟悉各分包合同及設計圖紙，提前協調合同界面問題

在業主進行多個機電專業招標階段，因設計圖紙不完善或造價咨詢單位對合同范圍劃分細致程度不夠，造成各機電專業分包在進場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機電專業設計圖紙及各分包合同，站在項目整體利益的角度，對即將開始的施工內容進行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協調例會，組織業主造價工程師或造價咨詢單位對界面分歧進行解讀和說明，將可能出現的界面糾紛問題在事前進行協調處理，避免在施工開始后因工序遺漏或專業缺失等情況影響項目整體進展的事件發生。

（2）建立深化設計管理制度，加強過程總包協調工作

機電專業深化設計不僅是影響項目工期、質量目標實現的主要因素，也是總承包項目管理的基礎性工作。現針對前述深化設計推進過程中易出現的問題，提出相應措施如下：

①組織各機電分包快速理解設計意圖，邀請業主（或項目使用方）在深化設計開展前提出具體要求，督促各分包根據業主要求清理需進行深化設計的部位、系統等。根據項目總進度計劃編制深化設計派生計劃，該計劃需列入深化設計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節點要求。同時，制定深化設計審核制度，明確各單位（業主、總包、監理、設計）的審核時限。通過深化設計進程動態跟蹤，在每周例會予以通報各深化設計所處狀態，對偏離深化設計計劃的編制、審核相關責任單位進行問責。如深化設計實施情況與計劃出現較大偏離，則應組織各相關單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。

②根據業主需求的動態變化特點，需建立深化設計業主需求變更臺賬，對在深化設計中因業主需求不斷更新而影響深化設計工作開展的事件進行專項記錄，為因上述事件而造成關鍵線路的工期順延提供有力依據。

③深化設計應堅持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負責”的基本原則，明確深化設計的責任主體。總承包單位必須具備項目整體掌控能力和眼光，對深化設計進行影響質量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設計指定專人予以跟蹤協調，甚至可先要求設計單位、設備廠家對深化設計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現深化設計“編制審核不合格”的惡性循環。

④項目在施工組織總設計中應明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統進場施工時間，而應該包含機電與裝飾單位深化設計時間（即準備時間）。首先，機電綜合管線的深化設計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監控等）的設置必須在滿足各類系統功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業分包之間的深化設計任務繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設計將會持續2～3個月的時間。總承包單位應要求業主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設計過程置于土建主體施工階段。

⑤總承包單位應不定期（根據深化設計推進需要）組織各相關單位對深化設計內容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現深化設計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。

總承包單位除按上述措施進行機電深化設計管理外，還應注意與設計單位的內部協調工作，確保設計審核的時效性。

（3）總包統籌安排，健全質量、進度管理制度

總承包單位為項目現場管理、實施唯一責任載體，必須承擔整個工程的進度、質量控制的全部風險。根據這一角色定位，總承包單位現場實施組織必須包含所有專業人員，并且具備技術上管理延伸及對分包協調照管的能力。

在質量管理方面，總承包單位應緊扣如下要點進行過程管控：

①檢查分包質量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項目質量管理組織構架。

②建立質量檢查制度,定期組織對分包進行質量檢查,各個專業配備相應的負責人,發揮過程管控作用。同時，質量管控應有輸出閉合循環，對質量問題進行追蹤記錄且形成資料交圈。

③堅持樣板引路、隱蔽會簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質量標準、（半）成品保護責任。

④按合同要求，匯編材料（設備）標準（含品牌、使用部位、技術要求、驗收標準等），并組織業主、監理、設計師審批。嚴格按審批后標準實施材料（設備）質量管理，對關鍵材料（設備）應追溯至生產廠商，嚴防貼牌、代工材料進入工地現場。

⑤根據項目實際情況，匯編項目質量控制點，對關鍵工序應實施全過程監控。

⑥要求各分包對各項質量驗收、試驗、材料（設備）進場等過程形成影像記錄資料。每月應開展質量評比活動，對各分包進行公平、公正、公開評價，形成獎罰制度，激勵各分包自覺做好質量過程管控工作。

在進度管理方面，總承包單位應起到進度管理領導作用，充分發揮組織、協調、監督能力。

①組織編制項目總進度計劃，協調各分包間工序銜接問題，通過會議討論方式形成一致意見后報業主、監理審批。

②根據總進度計劃編制分包單位進場計劃、深化設計計劃、材料（設備）進場計劃、勞動力計劃等派生計劃。同時，記錄各分包單位進場時間，協調并記錄業主、設計對深化設計、材料（設備）審批進度。

③建立各工序施工節點臺賬，明確土建分包與機電分包相互提供工作面的時間節點。

④對處于總進度計劃關鍵線路中的關鍵工序應實施重點監控、記錄，對造成關鍵工序進度偏離的責任方應按合同立即追究責任并形成書面處理意見，避免出現“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責任不清的隱患。

總承包管理應本著服務優先于管理的原則，對各分包提供良好的服務才能進行有效管理。在總承包機電管理中，對土建分包與各機電分包之間進行協調、督促工作尤為重要。

4 結束語

90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業對國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發展，我國大型建筑企業的總承包管理水平逐步提高，并將企業國際化作為發展戰略目標。

房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的各個方面，貫穿整個項目管理全過程，成為施工總承包項目管理中的重要內容。因此，需要不斷提煉并總結總承包項目機電管理的方法，以此增強企業的綜合能力及市場競爭力。

參考文獻：

篇4

關鍵詞：碼頭防波堤工程； EPC；總承包管理；施工控制；實踐；探討

中圖分類號：F721文獻標識碼： A 文章編號：

1.引言

近年來的工程實踐表明，工程總承包管理模式以其獨特的優勢在國際工程承包市場上備受青睞。EPC模式即“設計、采購、施工”模式，該模式興起于上個世紀80年代，通常應用于工業投資項目的建設。工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式，EPC工程總承包是指設計、采購、施工管理總承包，由承包商承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的安全、工期、質量、造價全面負責。EPC總承包可協同工程勘察、設計、采購和施工各主要環節和全過程的管理，從而提高工程建設管理水平，減少工程建設周期，保證工程投資效益和質量。本文對臺山核電重件碼頭防波堤工程采用了EPC總承包模式的實施階段關鍵環節進行探討。

2.防波堤工程項目背景

臺山核電項目位于廣東省江門市轄臺山市赤溪鎮，規劃建設六臺百萬千瓦級核電機組，一次規劃，分期建設。該項目已列為廣東省“十一五”規劃重大能源保障工程項目。項目由中國廣東核電集團所屬全資成員企業臺山核電有限公司負責建設和運營。重件碼頭是臺山核電站工程的一部分，建設規模為3000t級雜貨船轉駁碼頭。

碼頭位于珠江崖門及虎跳門出口，黃茅海西側，屬于臺山市赤溪鎮管轄，地理坐標為東經112度59分、北緯21度54分。碼頭泊位總長度為150m，其中靠船平臺長102m，寬60m，碼頭面高程7.50m。在重件碼頭建好以后，由于為開敞式無掩護碼頭，外海風浪及涌浪可以無阻攔的進入港池及碼頭前沿；同時由于碼頭所在區域的地形較為復雜，核電重件卸船要求又非常高，致使已建成的重件碼頭難于正常發揮作用，故需要建設一座防波堤對港池停泊水域進行掩護。

2011年1月28日，我公司承接了臺山核電重件碼頭防波堤工程EPC總承包項目，項目業主要求2011年7月重件碼頭防波堤工程具備防洪掩護作業條件，確保核電運輸船舶安全停靠重件碼頭，2011年9月全部完工。但前期設想、規劃不完善，設計、施工以及相關的報建報批工作都必須同時進行，項目建設任務非常繁重、緊急。

3.項目實施中的關鍵環節

3.1項目的溝通與協調管理

項目的協調管理應貫穿建設工程項目的全過程。溝通的主要內容包括與項目建設有關的所有信息，特別需要在所有項目干系人之間共享的核心信息。

EPC總承包單位根據項目的特點，在本項目的實施中，成立了項目工作小組，由業主主管領導擔任組長，相關單位負責人作為工作小組成員，工作小組定期召開工作協調會，根據項目存在的問題，工作小組根據項目參見單位自身的優勢，明確解決相關問題的責任單位，具體的完成時間。同時，對存在問題的解決過程中，如遇到困難，相關責任人必須及時向工作小組匯報，工作小組將臨時召開工作小組會進行研究解決，使整個項目在實施過程中，充分的發揮了各參建單位的優勢，存在的問題得到快速有效的解決，確保了項目進展順利，充分發揮了EPC總承包管理模式的協調優勢。

3.2項目設計管理

在項目設計方案過程中，我公司利用了EPC總承包管理特點，打破了項目設計人員長期以來的設計和思維習慣主要是專注于具體方案的比較與研究，更多是以完成設計任務為主的弊端。加強與施工的緊密銜接，加強與施工方溝通，探討設計方案的可行性，確保施工方更好的理解設計意圖，能夠快速有效實施。為避免因設計方案的調整而引起項目返工的情況發生，項目的設計計劃依據項目的施工計劃進行編制，解決項目邊設計邊施工交叉進行的矛盾，有效的縮短項目的建設周期。

1）根據項目的施工計劃編排設計計劃，使項目的設計進度滿足施工進度要求，使項目設計與施工緊密結合。

首先，進行總平面布置方案設計，使項目可進行施工段的劃分，確定項目開工部位。根據現場地形情況，航道的入口位置的布置已不具備可優化性，防波堤航道入口段作為優先開工部位；防波堤的另一端附近有礁石，該位置平面布置具有可優化性（研究是否利用礁石），應等待設計優化完成后安排施工。

然后，進行項目的基礎處理方案設計，確定項目基礎處理采用基礎開挖，拋石換填的處理方式，項目開始了基礎處理工程施工。

在結構形式的選擇階段，邀請了施工技術經驗良好的專家參與項目結構形式進行審查，確保了項目結構形式具有可實施性。

2）充分發揮項目EPC總承包方技術方面的優勢，根據現場施工情況，及時調整設計方案，以確保項目的順利實施。在本項目實施過程中，由于總體工期及前期異常緊張的堤身出水節點要求，造成堤身步級方塊無法按原設計圖紙施工，綜合考慮到工期要求及實用能力，對原步級設計進行修改，保證了項目的順利實施。

3.3項目的進度、費用控制

在項目實施過程中，采用贏得值原理對項目進行費用和進度綜合控制，動態管理，及時分析項目偏差發生的原因，采取有效處理措施，使項目的進度、費用得到了有效控制，具體如下：

1）圖2-2為項目2011年3月至2011年10月的工程贏得值曲線。根據項目費用對照表和工程贏得值曲線分析，在項目的2、3月份，完成工程量的預算費用（BCWP=935萬元）小于計劃預算費用（BCWS=1050萬元），即SV=-115萬元

2）在項目的4月份，完成工程量的預算費用（BCWP=1555萬元）小于計劃預算費用（BCWS=1780萬元），即SV=-225萬元

3）至7月份結束，項目的完成工程量的預算費用（BCWP=3845萬元）小于計劃預算費用（BCWS=3899萬元），即SV=-54萬元

4）8月份因業主運輸船舶的停靠，影響了項目的正常施工，導致完成時間與計劃滯后2個月，最終支出費用與計劃費用相差67萬。

4.結束語

本工程于2011年3月11日順利開工；2011年7月，具備了防洪掩護作業條件；2011年10月20日，項目全部完成。項目質量滿足合同要求，施工質量合格，項目外觀質量優良。

EPC總承包管理能更好地縮短建設周期、保證工程質量。EPC總承包單位能充分發揮設計主導作用，有利于實現項目統籌安排，易于掌控項目的成本、進度和質量。

參考文獻

[1]《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T 50358-2005）

篇5

關鍵詞: 房建管理； 常規問題； 對策

中圖分類號：TU8文獻標識碼： A

一、房建項目中常見問題歸類

（一） 房建工程投資控制

在房建工程施工中，由于設計圖紙和文件供應時間變更， 或拖延時間較長， 發包內容及接口界定不清， 承包合同不夠嚴密等， 都會給利欲熏心的施工單位造就有機可乘的機會， 想方設法撈去合同外的施工內容收入，從而造成建筑工程投資難以控制。

（二） 協調配合，加強管理

房建施工是一項龐大的工程，需要各單位，各部門之間密切配合協同作戰，可由于種種原因，往往會出現各部門，各專業，各工種之間協調配合不夠完善，造成工期延誤，質量反彈，直接影響整個建筑工程的進度和質量，呈現出建筑工程投資浪費現象。這就需要管理者從中協調， 酌情處理。

（三）房建工程監管方面的缺陷

在房建施工中，樓房質量的好壞，監理部門有著不可推卸的責任。但在具體工作中，施工單位和監理部門往往由于各自利益所在，會形成無形中的結盟，導致監理員無法以公證的立場去解決工程施工中出現的一些問題，給業主造成一些不應有的損失，再者監理人員自身業務能力不強，綜合素質不高，也是造成監管不力的主要因素。這就需要業主在選聘監理人員時，嚴格把關，高度重視。

二、管理問題及相應對策

（一） 嚴把簽訂合同關，盡力掌控投資

在具體施工中，由于甲方在簽訂合同時沒有把細節問題（ 交界口，工程配合，公用設備，水電供應，垂直運輸等）交代清楚，施工方為了取得更多的利益，往往會千方百計尋找合同破綻，向甲方或其他分包單位索取額外費用。這就需要甲方在工程招標文件中和工程承包合同中，詳細注明承包方應承擔的責任和義務，總承包方能組織施工的項目，盡量減少分包項目，掌控好項目投資。另外，由于業主方面決策失誤，造成施工設計圖紙變更多，施工文件供應遲緩，工程簽證多，管理混亂，這就給施工方造成了“有機可乘”的索賠機會。因此甲方必須在施工前期制定出詳細的，切實可行的項目管理計劃和施工方案，對于涉及到住宅建筑功能性方面的原則問題，或設計圖紙要做出重大變更問題， 必須慎重考慮，并通過必要的決策程序后，才能修改。對于原材料購進，小工段分包等方面的問題，業主必須委任綜合素質高，具有相應專業知識的專業人員去監管簽證，并要嚴格控制各種計價，以預防職權濫用，監管失控。對招投標文件的擬定，合同的履行，監管方必須做出系統的、全面的、量化、細化責任歸屬問題，大到總承包方、分包方資質審核，小到施工維修責任，以規避不應有的風險產生。

（二） 做好各部門之間的協調

工程施工的主要依據是圖紙。工程圖紙設計的好壞，合理與否會直接影響到房屋建筑質量，這就需從圖紙設計、圖紙會審、技術交底等方面的源頭抓起，盡可能減少因圖紙設計技術錯誤帶來的協調問題。在各部門進行圖紙會審、技術交底圖紙會簽時，監管者應站在管理者的高度，去組織各專業、各工種的有關人員，詳細查看各專業管線的公用通道，和交叉部位設計是否滿足安裝時所用空間的規范要求，在滿足了管線的安裝空間和規范要求后，是否會影響到樓房建筑的使用凈高度要求，并要進行深入細致的研究，綜合性計算，以杜絕顧此失彼現象發生。技術交底是施工隊班組之間，充分了解設計意圖、施工各個環節的起始點及交接點的關鍵，也是圖紙會審中，各專業之間交叉協調工作的重點，一旦發現圖紙設計中可能出現的問題，就馬上從圖紙上加以解決，以減少交叉施工出現的問題。

三、加強監管力度，確保工程進度

建筑工程項目監理工作是一項錯綜復雜的業務，它不但牽涉到技術方面的問題，還牽涉到社會的方方面面（如法律、經濟），它們融為一體，貫穿于全方位的動態工程管理過程中， 在現有的管理體制下，監理方要想幫助業主解決房建施工出現的各種問題，必須從以下幾個方面做起。

1） 依照國際慣例，將FIDIC土木工程施工合同作為建筑合同中的一個重要組成部分， 并明確指出工程施工管理中，有關總承包商、分包商、業主和監理總工師的職責、地位、權力和義務，以及在建筑工程施工中監理部門的操作程序，及對有關文件的處理方案，盡可能把監理工作納入到建筑工程總承包的合同之中。

2） 房建工程監理工作是一項既復雜又嚴謹的業務， 具有其自身的獨立性和技術性， 備受法律和有關經濟條款約束，由監理部門依據法律，經濟方面的有關規定去完成。業主必須充分信任監理人員，對其工作給以肯定，業主可以對工程建設進展情況， 進行巡視抽查， 但切忌過多干預他們的日常工作，以免產生誤解。對于個別監理人員， ， 或發現監理部門所做的監理工作存在有一定問題，有不到位的地方，業主可直接向主管領導或總監理工程師反映，提出自己的看法和建議，然后由監理機構去妥善處理。

3） 房建工程監理工作做的到位與否，直接關系到房建質量的高低，業主的生命財產安全。所以，業主在選聘監理工作人員時，一定要先對有關監理單位的以往信譽進行考證，經過多次篩選、對比，從中選出綜合素質高、業務能力強、專業知識扎實、監管經驗豐富，具有國家頒發的專業資質證書的監理工程師，來擔任工程監理工作。盡量避免由于監理工作做的不夠到位， 而出現的房屋質量問題。

4） 房建工程項目從規劃、設計到批復、施工要經歷一個漫長的階段，辦理多道繁瑣手段，往往到項目就要開工了，才開始讓監理方介入其中，這樣弊端很多，因為建筑工程是一項龐大而復雜的工作，必須環環相扣，哪一個環節出現了問題，都會影響到工程質量和進度，監理人員必須做到對建房的每一道工序（包括設計方面施工計劃）全面了解，才能做到在工作中有的放矢、游刃有余，這就需要工程監理人員，在工程項目初步設計完成并取得有關部門批準后，及時介入，以便為后序施工階段的監理工作，打下堅實的理論基礎。