財務(wù)風險管理技術(shù)精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇財務(wù)風險管理技術(shù)，期待它們能激發(fā)您的靈感。

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摘要本文主要從財務(wù)風險管理的內(nèi)容入手，分析了財務(wù)風險管理的階段，提出了加強企業(yè)的多元化經(jīng)營；建立健全財務(wù)的預警系統(tǒng)，編制現(xiàn)金的流量預算；建立健全財務(wù)風險管理制度，讓財務(wù)風險管理融入到企業(yè)管理中的措施，以加強企業(yè)的風險管理，有效的規(guī)避風險，促進企業(yè)健康穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。

關(guān)鍵詞財務(wù)風險管理規(guī)避方法概述

財務(wù)風險管理是財務(wù)管理的一部分，它是一個動態(tài)的、循環(huán)的、連續(xù)的管理過程。財務(wù)風險管理指的是財務(wù)主體對其理財過程之中所存在的各種各樣的風險進行分析、評價、度量、識別，并采取有效及時的方法來進行控制和防范，以合理、可行、經(jīng)濟的方式來進行處理，避免不必要的經(jīng)濟損失，保障財務(wù)活動的安全。

一、財務(wù)風險管理的內(nèi)容

1.籌資風險管理。企業(yè)通過融資租賃、發(fā)行債券、商業(yè)信用、銀行借貸、發(fā)行股票、吸收直接投資等方式籌措到一定資金后，由于社會因素、企業(yè)自身因素等，伴隨而來的是籌資風險。由于企業(yè)現(xiàn)金管理和經(jīng)營管理不善，導致企業(yè)不能夠按期還本付息，就會產(chǎn)生償債風險。還有一種籌資風險是收益變動風險，主要是受到資金使用效益的不確定性。

2.投資風險管理。企業(yè)獲得資金后，會進行基本建設(shè)投資、項目投資，或者并購投資、股權(quán)投資，通常兩種投資行為是交叉的。投資就會有風險，但是如果進行合理地控制，就會使風險降到最低。投資風險管理一般有企業(yè)經(jīng)營風險等。

3.資金回收風險管理。資金回收是企業(yè)資金運動過程的重要環(huán)節(jié)，具體的表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)的銷售，包括成品資金轉(zhuǎn)化為結(jié)算資金與結(jié)算資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金。一方面是由于其他企業(yè)拖欠或者市場競爭加劇，導致貨款無法及時收回；另一方面是回收的資金數(shù)額不確定，形成壞賬的風險。

4.收益分配風險管理。收益分配廣義上是企業(yè)收入分配，狹義上是稅后利潤的分配。它是企業(yè)財務(wù)管理的最后一個步驟，指的是企業(yè)將稅后利潤按照法律規(guī)定的順序，分別用于投資主體的分配、職工福利的完善、擴大積累、彌補虧損等。收益分配風險指的是企業(yè)在分配收益的金額、時間、方式上的不同取舍和權(quán)衡，從而給企業(yè)的收益帶來不確定性。

二、財務(wù)風險管理的階段

1.財務(wù)風險識別。財務(wù)風險識別是財務(wù)風險管理的第一步，也是財務(wù)風險管理的基礎(chǔ)。財務(wù)風險識別指的是在財務(wù)風險在發(fā)生前，財務(wù)管理人員用各種方法連續(xù)的、系統(tǒng)的認識潛在的風險，分析發(fā)生風險的潛在可能因素。只有在正確識別資本運營過程中各種風險，才可以讓管理者主動地采取最經(jīng)濟的措施進行處理。財務(wù)風險識別的環(huán)節(jié)包括感知風險、分析風險。感知風險是財務(wù)風險識別的基礎(chǔ)，了解客觀上存在的各種風險因素，通過感知風險為制定風險處理方案，進行風險管理服務(wù)。風險識別是關(guān)鍵，即分析引起風險事故的因素。財務(wù)風險識別的內(nèi)容主要有企業(yè)人事風險、財務(wù)風險、生產(chǎn)經(jīng)營風險、技術(shù)風險、市場風險、環(huán)境風險等。財務(wù)風險識別的原則主要有經(jīng)常化、制度化、系統(tǒng)化的原則；科學計算的原則；量力而行的原則；綜合考察的原則；全面周詳?shù)脑瓌t。

2.財務(wù)風險度量。財務(wù)風險度量指的是在財務(wù)風險識別的基礎(chǔ)上，對財務(wù)風險大小進行計量，準確地度量風險的差別與程度成為提高財務(wù)風險管理質(zhì)量、效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。財務(wù)風險度量是財務(wù)風險管理最重要的一個環(huán)節(jié)，因為它直接決定了企業(yè)對風險的決策結(jié)果和態(tài)度。財務(wù)風險度量常用的計量方法有資本資產(chǎn)定價模型法、杠桿分析法、數(shù)理統(tǒng)計法、風險價值度量法、風險率度量法等。

3.財務(wù)風險控制。總是有些事情是不能夠控制的，財務(wù)管理存在著各種風險。作為財務(wù)管理者要及時采取措施避免風險的發(fā)生，或把損失控制在合理的范圍之內(nèi)，避免風險發(fā)生時帶來難以承受損失。財務(wù)風險控制的方法主要有風險保留、風險轉(zhuǎn)移、風險回避及損失控制。風險保留包括有計劃的自我保險與無計劃自留，風險保留即風險承擔，指的是如果發(fā)生損失，企業(yè)可以利用的資金進行支付。風險轉(zhuǎn)移的形式主要是保險和合同，風險轉(zhuǎn)移指的是通過合同等契約形式，將讓渡人風險轉(zhuǎn)給受讓人承擔風險的行為，通過風險轉(zhuǎn)移有時候可以大大地降低企業(yè)的風險程度。風險回避指的是企業(yè)有意識地主動地放棄風險行為，完全地避免特定的風險損失。同時，這也是一種比較消極的風險處理方式，因為在放棄風險行為的時候，也放棄了一些潛在的目標利益。損失控制指的是采取措施、制定計劃減少實際損失或者降低損失的可能性。控制的過程包括事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)。事前控制是為了降低風險損失的幾率，事中與事后是為了減少實際的風險損失。

三、加強財務(wù)風險的規(guī)避方法

1.加強企業(yè)的多元化經(jīng)營。多元化的經(jīng)營模式是企業(yè)分散財務(wù)風險的一個重要手段。多元化經(jīng)營指的是企業(yè)同時介入多個基本上互沒有關(guān)聯(lián)的的部門，生產(chǎn)經(jīng)營多種沒有關(guān)聯(lián)的商品，在多個基本上互沒有關(guān)聯(lián)的市場上與對應(yīng)的企業(yè)展開市場競爭。多元化的經(jīng)營模式分散財務(wù)風險的理論依據(jù)是，從概率統(tǒng)計原理上來講，不同產(chǎn)品的利潤率是不完全相關(guān)或者獨立的，經(jīng)營多種產(chǎn)品多種產(chǎn)業(yè)在利潤、空間、時間上相互抵消，相互補充，可以降低企業(yè)的利潤風險。企業(yè)在突出主業(yè)的同時，可以結(jié)合企業(yè)自身的財力、人力與技術(shù)開發(fā)和研制能力，適度涉足多元化投資和多元化經(jīng)營，有效地分散財務(wù)管理風險。

2.建立健全財務(wù)的預警系統(tǒng)，編制現(xiàn)金的流量預算。由于企業(yè)財務(wù)管理的對象主要是現(xiàn)金以及現(xiàn)金的流動，就企業(yè)的短期發(fā)展目標來看，企業(yè)能否堅持下去，并不完全靠盈利決定，而是取決于企業(yè)是否有足夠的現(xiàn)金用于各種各樣支出。預警系統(tǒng)的前提條件是企業(yè)要有利潤，對于經(jīng)營比較穩(wěn)定的企業(yè)，由于其應(yīng)收、應(yīng)付賬款以及存貨等穩(wěn)定性比較良好，因此，經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額一般意義上應(yīng)當比凈利潤高。編制企業(yè)現(xiàn)金流量的預算，是財務(wù)管理工作中非常重要一個環(huán)節(jié)，準確無誤的現(xiàn)金流量預算，可以為企業(yè)拉響預警“警報”，使經(jīng)營者可以及時地采取措施。為了能夠準確地編制現(xiàn)金流量的預算，企業(yè)應(yīng)將各個具體的目標加以總匯，并將投資計劃、財務(wù)狀況、現(xiàn)金流量、預期未來收益等以數(shù)量化的形式表達出來，建立企業(yè)的全面預算，預測企業(yè)未來的現(xiàn)金收支狀況，以周、月度、季度、半年、一年為周期，建立動態(tài)式的現(xiàn)金流量預算。

3.建立健全財務(wù)風險管理制度，讓財務(wù)風險管理融入到企業(yè)管理中。當企業(yè)為了擴大規(guī)模進行籌資，或是企業(yè)資金產(chǎn)生剩余進行投資的時候等，從可行性研究到最后的決策結(jié)果，都要將財務(wù)風險管理工作滲入到企業(yè)的管理的每一個環(huán)節(jié)，這樣財務(wù)風險管理才會充分發(fā)揮作用，減少各種風險的發(fā)生。如果等計劃做出來之后再進行風險評估等，風險管理者沒有全過程參與的話，第一手的資料比較匱乏，在進行風險評估的時候有可能無法做出更加全面的評估，導致不必要的風險損失。

總結(jié)：企業(yè)的財務(wù)風險管理不是孤立的，需要各部門的配合及協(xié)調(diào)，當發(fā)生一些矛盾的時候，以財務(wù)風險管理工作為主。財務(wù)風險管理是企業(yè)管理的重中之重，起著無可替代的作用。做好財務(wù)風險管理，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提條件。總之，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，建立財務(wù)預警體系，加強收益分配、資金回收、投資、籌資的風險管理，實現(xiàn)企業(yè)的最大化效益。

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關(guān)鍵詞:財務(wù)風險;集團企業(yè);管理

1引言

Leff(1978)將集團企業(yè)定義為“一組公司,在不同的市場上經(jīng)營,在同一個行政的或經(jīng)濟的控制之下”,并且成員之間“是由個人之間的信任所聯(lián)結(jié),基于一個相似的個人的、道德的或者商業(yè)的背景”,集團內(nèi)各企業(yè)之間由權(quán)益交叉持股或者連鎖董事等方式進行聯(lián)結(jié),這種模式建立了內(nèi)部的資本市場,可緩解外部市場的不完美及制度的缺失,還可共享集團的資源、聲譽、技術(shù)等,具有明顯優(yōu)勢,但集團企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜,財務(wù)決策主體層次較多,投資領(lǐng)域多元化,也帶來了集團范圍內(nèi)財務(wù)風險管理的困境.日本八百半公司、香港百富勤投資集團、美國著名投行貝爾斯登、雷曼兄弟、“德隆系”的倒塌,充分說明了集團企業(yè)財務(wù)風險管理的重要性和迫切性.那么集團企業(yè)的財務(wù)風險具有哪些特征?集團企業(yè)財務(wù)風險管理中又存在著哪些弊病?有效的應(yīng)對措施又是什么?本文嘗試做出回答.

2集團企業(yè)財務(wù)風險管理的問題

2．1集團企業(yè)財務(wù)風險的特征

2．1．1財務(wù)風險的一般性首先,財務(wù)風險具有綜合性的特征.財務(wù)風險有廣義和狹義之分,狹義財務(wù)風險產(chǎn)生于公司的籌資活動,廣義財務(wù)風險產(chǎn)生于公司運營過程中的籌資、投資、經(jīng)營、收益分配的各個環(huán)節(jié),是公司經(jīng)營和財務(wù)活動過程中各種不確定性的綜合反映,涉及到公司資金運動的各個環(huán)節(jié)、公司內(nèi)部的各個方面以及公司環(huán)境中的各個因素.例如,在籌資環(huán)節(jié)中,采用債務(wù)融資的方式,會給企業(yè)帶來還本付息的壓力.當企業(yè)因債務(wù)問題陷入財務(wù)困境,表現(xiàn)在企業(yè)債務(wù)負擔較重,財務(wù)杠桿過大,存在債務(wù)擔保、訴訟、仲裁等糾紛,現(xiàn)金流量緊張,甚至出現(xiàn)資金凍結(jié)、停產(chǎn)的情況.這一籌資活動帶來的風險,也反映出企業(yè)的盈利能力不高,無法產(chǎn)生充足的現(xiàn)金流償還債務(wù)的經(jīng)營活動風險.其次,各財務(wù)風險之間具有傳導性.總結(jié)企業(yè)陷入財務(wù)困境的路徑發(fā)現(xiàn),主要有以下兩條路徑容易導致企業(yè)陷入財務(wù)危機,一是因政策環(huán)境變化、自身競爭力不足導致供求變化、成本變化而產(chǎn)生主營業(yè)務(wù)危機,造成存貨滯銷,營運能力下降,盈利能力下降,償債能力下降,現(xiàn)金流量不足,主營業(yè)務(wù)收入進一步下滑.二是因項目投資失誤、借款過高產(chǎn)生本金和利息償還壓力、大股東占用資金等而造成現(xiàn)金流緊張,償債能力下降,發(fā)展能力下降,營運能力下降,盈利能力下降,現(xiàn)金流斷裂等,可見企業(yè)各項財務(wù)風險之間具有傳導性.2．1．2財務(wù)風險的特殊性一方面,集團企業(yè)財務(wù)風險容易被放大.集團企業(yè)規(guī)模較大,組織層級較多,由于多數(shù)股權(quán)控制子公司股本倍數(shù)的放大作用,形成了各級控股子公司對下屬經(jīng)營實體的全部資本控制,而這種層層控制關(guān)系也同時放大了收益的風險,具有“牽一發(fā)而動全身”的特征.另一方面,集團企業(yè)的財務(wù)風險具有關(guān)聯(lián)性.母子公司雖然是獨立的法人主體,但是因控制關(guān)系的存在,兩者并不獨立.當集團內(nèi)部的某個成員陷入財務(wù)困境時,往往會波及其他成員,如果集團內(nèi)部的核心組織置之不理,很有可能會使整個集團企業(yè)信譽受損,引發(fā)日后融資難的困境.

2．2集團企業(yè)財務(wù)風險管理中存在的問題

2．2．1財務(wù)風險管理目標不統(tǒng)一集團企業(yè)控制鏈條較長,隨著層級的增加,不僅會出現(xiàn)累積性的信息損失,而且產(chǎn)權(quán)保護的動機具有衰減傾向,處于下級的子公司可能會出于自身的利益考慮,采取有利于子公司收益最大化的行動,影響了整個企業(yè)集團的利益,偏離母公司財務(wù)管理的目標.2．2．2財務(wù)風險管理責任主體不明確集團企業(yè)財務(wù)管理的責任主體包括股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、部分、崗位、子公司等.在財務(wù)風險管理的過程中,多數(shù)集團公司并沒有將財務(wù)風險管理的目標進行逐級分解,明確各個層級在其中的責任,或者雖然進行了制度上的規(guī)定,但是無法預測全部情況,且部分規(guī)定缺乏執(zhí)行性,仍然存在著管理范圍重疊或空白的情況.2．2．3財務(wù)風險管理體制流于形式集團公司存在著專業(yè)化投資和多元化投資并存的現(xiàn)狀,集團業(yè)務(wù)規(guī)模較大,分布范圍較廣,本身的固有財務(wù)風險較高,在風險管理中,存在著戰(zhàn)略層面風險評估不足、分裂應(yīng)對風險、將風險管理與日常業(yè)務(wù)分離開來的誤區(qū),無法有效地發(fā)揮財務(wù)風險預警系統(tǒng)的功能.2．2．4財務(wù)風險管理監(jiān)督保障措施不到位首先,集團企業(yè)的監(jiān)督體制存在缺陷.部分子公司權(quán)力較大,財務(wù)人員和監(jiān)督人員往往難以具有實質(zhì)上的獨立性,在財務(wù)信息收集和風險評估中,難以將子公司的真實經(jīng)營信息報告給母公司,導致母公司無法獲得子公司的真實經(jīng)營信息,不能有效評估各子公司的投融資活動風險.其次,部分集團企業(yè)管理信息系統(tǒng)并不完善.全面有效的管理信息系統(tǒng)的建立需要較多的資金支撐和相關(guān)專業(yè)人才,使得企業(yè)在信息系統(tǒng)的構(gòu)建與應(yīng)用中存在瓶頸,集團內(nèi)部的信息溝通不暢,影響了財務(wù)風險信息的傳遞.

3集團企業(yè)財務(wù)風險管理對策

3．1建立相對集中的財務(wù)管理模式

集團總公司應(yīng)該進行全面的預算管理,以資金、投資的集中管理為重點內(nèi)容,將風險防范滲透于經(jīng)營活動的全過程中,對于那些投資金額巨大、影響深遠的戰(zhàn)略性投資項目由集團母公司負責,非戰(zhàn)略性項目由下屬投資公司負責.另外,總公司可采取財務(wù)人員或關(guān)鍵管理人員委派的模式,由總公司進行考核并管理,并開展不定期巡視工作,強化對子公司的監(jiān)管.3．2明確財務(wù)風險管理的責任主體集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)集團的層級,將責任主體分解為目標層、管理層、部門基礎(chǔ)層這三個層次.股東大會和董事會作為最高的權(quán)力機構(gòu),應(yīng)在對集團的宏觀、圍觀環(huán)境進行SWOT分析后,結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和使命高度,從企業(yè)財務(wù)風險承受的實際出發(fā),制定整體目標,將目標進行分解;管理層應(yīng)根據(jù)各自角色的定位建立系統(tǒng),執(zhí)行監(jiān)督來確保控制持續(xù)有效的運行;部門基礎(chǔ)層屬于財務(wù)風險管理中的基本單位,應(yīng)服從上級的命令,并及時進行報告.

3．3規(guī)范財務(wù)風險管理的基本流程

財務(wù)風險管理的一般流程包括風險識別和風險應(yīng)對,這可借助企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風險管理系統(tǒng)來實現(xiàn),從集團企業(yè)的實踐出發(fā),還應(yīng)建立專門針對集團特征的財務(wù)預警系統(tǒng).企業(yè)的財務(wù)狀況在不同的階段,具有不同的特征,而財務(wù)困境的出現(xiàn),也具有一系列的表征,可從反映營運能力、盈利能力、成長能力、償債能力的財務(wù)指標中選取信息,建立預警模型,并配備相關(guān)的職能部門,采用一定的技術(shù)手段,構(gòu)建一套完整的財務(wù)預警系統(tǒng).還應(yīng)強化各責任主體對風險識別過程的評價和考核.監(jiān)督結(jié)果的評估和報告是財務(wù)風險管理流程的最后一環(huán),包括結(jié)果排序、報告結(jié)果、后續(xù)追蹤這三個步驟,應(yīng)確定與責任主體層級相對應(yīng)的報告層級,并及時采取糾正措施,以便將財務(wù)風險控制在可接受的范圍內(nèi).

3．4完善財務(wù)風險管理的保障體系

僅僅依賴程序方法,無法保障集團財務(wù)管理的效果和效率,還應(yīng)完善財務(wù)管理的保障體系,這包括健全審計監(jiān)督機制和提高監(jiān)督技術(shù)這兩個方面.審計部門作為集團風險管理部門之一,直接對母公司董事會負責,負責審計下屬子公司在經(jīng)營管理中可能出現(xiàn)的重大風險,并組織開展各類風險管理監(jiān)控項目,推動企業(yè)風險管理體系的不斷完善.審計機構(gòu)在工作開展的過程中,應(yīng)把握成本效益原則,根據(jù)企業(yè)財務(wù)風險的重要程度、集團控制財務(wù)風險的能力,識別關(guān)鍵控制,并綜合采用持續(xù)監(jiān)督和單獨評估這兩種方法執(zhí)行監(jiān)督程序.集團企業(yè)資金實力相對雄厚,可充分利用信息技術(shù),保障財務(wù)風險管理工作的開展.高度復雜精密的可移動設(shè)備和發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的多功能及時反饋和數(shù)據(jù)共享,取代之前很多的系統(tǒng)、職能部門和程序.依靠高效率、高度集成的軟件系統(tǒng)和通訊技術(shù),及時收集企業(yè)內(nèi)外部信息,防范財務(wù)風險.

參考文獻

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【關(guān)鍵詞】營運資金管理；財務(wù)風險；公司業(yè)績

1.引言

營運資金的管理是公司理財?shù)闹匾M成部分，尤其是對于零售行業(yè)來說，營運資金管理的效果將直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。營運資金管理的內(nèi)涵是，將營運資金視為投入成本，用最少的營運資金來獲取最大的營業(yè)收入。合理的營運資金管理有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標，本文匯總了目前為止有關(guān)營運資金管理的理論基礎(chǔ)，探討營運資金管理對公司業(yè)績和財務(wù)風險有何關(guān)聯(lián)，如何合理有效的進行營運資金管理。

過去的研究表明：由于各個行業(yè)的交易方式不同、各個行業(yè)的產(chǎn)品生命周期不同、各個行業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不同，導致了公司所處的行業(yè)對其營運資金的管理有著很大的影響，即我國上市公司行業(yè)間的營運資金需求量及管理模式存在著顯著的差異。所以當評價企業(yè)的營運資金周轉(zhuǎn)效率和投資決策時，必須考慮企業(yè)所處行業(yè)的特性，因此本文只選擇零售行業(yè)作為樣本總體進行研究營運資金管理與公司業(yè)績及財務(wù)風險之間的關(guān)系。

2.國外文獻概述

2.1 營運資金管理內(nèi)容及因素的研究

國外對營運資金管理的研究起步較早，始于20世紀30年代。19世紀70年代W.D.Kight通過研究改進了當時的存貨訂貨量基本模型，他提出最優(yōu)訂貨模型是在保險儲備量下，如何使存貨產(chǎn)生的訂購成本和儲存成本最小化的訂貨方法。保險儲備量最優(yōu)訂貨模型為后人的研究奠定了強大的理論基礎(chǔ)。

Keith V.Smith（1979）提出：針對單獨的營運資金項目管理的研究已經(jīng)有了很多成果，但將其作為一個整體來進行研究卻沒有什么進展，并首次探討了整體營運資金管理的內(nèi)容；John J.Hampton和Cecilia L.Wagner（1989）在《營運資金管理》一書中從盈利性和風險性兩個方面考察，將投資政策（即流動資金的存量配置）與籌資政策（即相應(yīng)的資金來源）聯(lián)系起來，從總體上觀察和研究據(jù)此制定合理的營運資金管理政策[1]。

2.2 影響營運資金管理的因素研究

Andrew Harris（2002）認為從理論上理解營運資金管理比較容易，但實際操作上卻出現(xiàn)了很多問題，由于人為因素和環(huán)境的不確定性，企業(yè)很難正確的實施營運資金管理，因此，在實施營運資金管理時必須將企業(yè)所處的行業(yè)位置和企業(yè)的背景歸入考慮范圍內(nèi)，并據(jù)此作出合理的規(guī)劃[2]。

2003年諾丁海姆大學商學院的Carole Howorth和Paul Westhead發(fā)表了《對英國小公司營運資金管理的研究》，文中對英國國內(nèi)小企業(yè)的營運資金管理模式做進行研究，通過主成分分析和組合分析分析了影響小公司管理者對營運資金管理重視程度的因素[3]。

希臘馬塞多尼亞大學（The University Of Macedonia）的Ioannis Lazaridis教授在2006年發(fā)表的文章《雅典上市公司營運資金管理與盈利能力之間的關(guān)系》中，以雅典證券交易所上市的131家上市公司2001-2004年的財務(wù)數(shù)據(jù)為樣本，對公司的盈利能力與營運資金管理之間的關(guān)系進行了實證分析，研究結(jié)果表明：企業(yè)的營運資金管理與企業(yè)的盈利能力有顯著的相關(guān)性[4]。

Brian Flanagan（2005）在研究中認為現(xiàn)金流量是影響營運資金管理的一種因素，表現(xiàn)在：企業(yè)營運資金管理應(yīng)該依據(jù)現(xiàn)金流量的環(huán)節(jié)，而且現(xiàn)金流量的合理調(diào)配也依賴于對應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理、存貨管理的調(diào)節(jié)[5]。

2.3 營運資金管理效率評價方面的研究

最初用來評價營運資金管理效率的指標是流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率或流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期，該指標反映了企業(yè)各項流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率，只能幫助考察營運資金中流動資產(chǎn)的管理狀況，絲毫不涉及營運資金的另一重要部分——流動負債。這導致早期的營運資金管理效率評價很難從整體上把握營運資金各個組成部分如存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)及變化對營運資金管理效率的具體影響。

為了解決這樣的問題，1980年Richard V.D.和E.J.Laughlin提出了采用現(xiàn)金周期（Cash Conversion Cycle）指標來反映企業(yè)營運資金管理狀況的全貌。他們將現(xiàn)金周期定義為：現(xiàn)金周期=應(yīng)收賬款周期+存貨周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。

Gentry，Vaidyanathan和Lee（1990）在此基礎(chǔ)上進行了改進，提出修正的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期模型，即加權(quán)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（WCCC）。該模型考慮了不同時間點、不同生產(chǎn)階段企業(yè)流動資產(chǎn)項目占營運資金數(shù)量的差異，彌補了前述公式對不同流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)的簡單相加減[6]。

JengRen，LiCheng和HanWen Wu（2006）運用NLB（經(jīng)流動性余額）和WCR（營運資金需求）兩指標作為公司營運資金管理的變量，以臺灣上市公司為研究對象，對營運資金管理的決定因素進行實證研究，結(jié)果表明資產(chǎn)負債率和經(jīng)營活動現(xiàn)金流對公司營運資金管理存在顯著影響[7]。

2.4 營運資金管理方法

1973年KeithV.Smith總結(jié)了當時的營運資金管理方法進行了總結(jié)，歸納了最具代表性的方法：約束條件法（Constraint Set）、財務(wù)模擬法（Financial Simulation）、總體推斷法（Aggregate Guidelines）、組合理論法（Portfolio Theory）、數(shù)學規(guī)劃法（Mathematical Programming）、成本平衡法（Cost Balancing）、多重目標法（Multiple Goals）以及概率模型法（ProbabilityModels），這些方法在現(xiàn)代仍在沿用[8]。

在企業(yè)營運資金管理的實踐中，特別是20世紀90年代中期以來，營運資金管理的方法已明顯轉(zhuǎn)向以供應(yīng)鏈的優(yōu)化和管理為重心。最值得一提的是，美國REL咨詢公司和CFO雜志開展的對美國最大的1000家企業(yè)的營運資金調(diào)查（The Working Capital Survey）。該調(diào)查始于1997年，每年一次年度調(diào)查報告，在2001年的調(diào)查報告中指出：經(jīng)濟低迷時企業(yè)壓縮營運資金周期（DWC）的能力需要客戶和債權(quán)人（供應(yīng)商）的配合，否則，可能出現(xiàn)負面影響。2002年的調(diào)查報告更是以“不要讓供應(yīng)鏈斷裂”為標題指出客戶與供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性。2005年度調(diào)查報告又鮮明地提出壓榨供應(yīng)商問題并進行了討論。

該項調(diào)查不僅分行業(yè)對所調(diào)查企業(yè)按照營運資金管理績效進行排名，還評述了企業(yè)營運資金管理的熱點和趨勢，該項調(diào)查不但引導企業(yè)要從整體上管理營運資金，而且把營運資金管理與供應(yīng)鏈管理緊密聯(lián)系起來，使營運資金管理的方法逐漸從單純的數(shù)學方法擺脫出來，開始轉(zhuǎn)向以供應(yīng)鏈的優(yōu)化和管理為重心，這種轉(zhuǎn)變同時拓展了營運資金管理的研究視野和研究內(nèi)容。

3.國內(nèi)文獻概述

從20世紀90年代我國的營運資金管理研究才開始起步。企業(yè)對營運資金的管理主要側(cè)重于強調(diào)資金安全、保證生產(chǎn)活動對資金的需要、降低企業(yè)資金的占用等方面。

我國營運資金管理不論從理論研究還是實踐經(jīng)驗上都遠遠落后于國外，跟國外營運資金管理的研究相距甚遠，但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，國內(nèi)外在營運資金管理的研究的過程中，研究范圍逐步擴大。從起初的應(yīng)收賬款和存貨研究到全面的營運資金管理——收入管理（應(yīng)收賬款、訂購程序、支付賬單和收款）、供應(yīng)鏈管理（存貨和物流）、支出管理（購買和付款）、籌資管理等。使得營運資金管理的概念不再局限在資產(chǎn)負債表上，而是將公司日常的經(jīng)營管理都歸入營運資金管理之中。

3.1 營運資金管理內(nèi)容的研究

國內(nèi)對于營運資金管理的研究雖然落后于國外，但是從起步開始，研究的關(guān)注點就放在營運資金的本質(zhì)，有學者認為：營運資金與凈收益的關(guān)系是密不可分的，營運資金的運轉(zhuǎn)本質(zhì)上是企業(yè)的凈收益的運轉(zhuǎn)，同時企業(yè)的凈收益也成為營運資金的重要來源。（潘一歡，1993）[9]。

后來的企業(yè)實際運用中，有人提出了“零營運資金管理”的概念。所謂的零營運資金管理是指從企業(yè)的營運資金管理的角度，在滿足企業(yè)的流動資產(chǎn)的需求下，盡可能降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資，并大量利用企業(yè)的流動負債進行融資提供企業(yè)的流動資產(chǎn)（劉向平，1997）[10]。

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及企業(yè)規(guī)模的擴張，營運資金跨地區(qū)的管理成為好多企業(yè)面臨的問題。2001年王竹泉探討了企業(yè)營運資金跨地區(qū)管理的途徑，這一研究成果促進了跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)與上下游供應(yīng)商形成一種相互協(xié)作關(guān)系[11]。

由于跨地區(qū)銷售的企業(yè)營運資金管理比較復雜，環(huán)節(jié)多、層次多，不利于企業(yè)管理，王竹泉（2005）在原來的研究基礎(chǔ)上，針對企業(yè)營運資金跨地區(qū)管理提出分環(huán)節(jié)對企業(yè)的營運資金進行管理，一個創(chuàng)新的營運資金環(huán)節(jié)管理模式，這樣的管理模式整合了企業(yè)的營運資金管理與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理、渠道理論、客戶關(guān)系管理[12]。2007年王竹泉再次深入研究以營運資金管理的重新分類為切入點，提出建立基于渠道理論的營運資金管理新框架，開創(chuàng)了我國營運資金管理研究的新視角，為我國營運資金管理的理論研究創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)[13]。

實踐中營運資金管理模式出現(xiàn)了不少問題，如營運資金的短缺、營運資金管理薄弱且效率低等。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)：將營運資金管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理是必然趨勢，營運資金管理模式的重點分析對象有工期成本、企業(yè)建立成本控制運行機制（劉寧，2011）[14]。

3.2 營運資金管理實證研究

劉運國、黃瑞慶（2001）采用關(guān)于資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資金來源結(jié)構(gòu)的兩個比例，對滬深股市的上市公司1997年報數(shù)據(jù)進行聚類分析，然后對聚類所分的組進行盈利能力指標的方差分析，得出結(jié)論如下：（1）企業(yè)的收益能力與營運資金管理策略有很大關(guān)系，目前我國大部分上市公司的營運資金管理實行中庸型管理策略，即流動資產(chǎn)比例和流動負債比例呈現(xiàn)出同向變動；（2）即使被認為管理良好的公司，其流動資產(chǎn)比例普遍偏高，這將導致企業(yè)在固定資產(chǎn)投資和技術(shù)改造方面缺乏冒險和創(chuàng)新的精神，從而影響企業(yè)的成長性和最終獲利能力[15]。

劉翰林（2006）利用統(tǒng)計分析方法，以上證180家指數(shù)成分股為樣本，分析行業(yè)因素對營運資金需要量的影響。結(jié)果顯示，行業(yè)影響因素包括企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、企業(yè)所使用的交易方式、企業(yè)所處行業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，而行業(yè)對企業(yè)營運資金需要量的的影響是復雜的、多方面的，而非單一的簡單影響[16]。

王竹泉自2007年以來，開始對上市公司營運資金管理績效變化趨勢及管理績效情況進行調(diào)查分析，調(diào)查結(jié)果明：1997年到2006年我國上市公司的企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)期總體上處于下降的趨勢，說明我國上市公司營運資金管理績效在此期間屬于不斷提升狀態(tài)，而且各個行業(yè)之間的營運資金管理績效水平存在較大的差異[17]。

3.3 營運資金管理效率評價的研究

以上總結(jié)以前學者不僅對營運資金管理的內(nèi)容進行探討，并且結(jié)合實證探討了營運資金管理與公司盈利能力的關(guān)系。然而如何評價營運資金管理的效率同樣也是我國國內(nèi)不少學者重視的研究方向。繼而國內(nèi)各種各樣的評價方法層出不窮。

有學者強調(diào)必須從企業(yè)的風險和收益兩個方面評估企業(yè)的凈營運資金狀況。從風險的角度看，為了降低財務(wù)風險，企業(yè)一般會選擇增大其流動性，即保留較高比例的流動資產(chǎn)，然而隨著對流動資產(chǎn)投資的增加，企業(yè)并不一定能夠獲利，相反會削弱企業(yè)的投資收益。從收益的角度看，如果企業(yè)利用資本成本較低的流動負債運用到企業(yè)盈利能力較高的長期資產(chǎn)上，雖然提高了企業(yè)的整體盈利水平，但企業(yè)的凈營運資金偏少，企業(yè)很有可能面臨無法到期償還債務(wù)的風險（毛付根，1995）[18]。

有學者研究中利用貨幣資金周轉(zhuǎn)期來評價企業(yè)的營運資金管理績效，提出貨幣資金周轉(zhuǎn)期的公式：貨幣資金周轉(zhuǎn)期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期-展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期（劉向平，1997）

還有學者試圖在傳統(tǒng)的營運資金管理評價指標的基礎(chǔ)上建立一種新的績效評價體系，更加注重財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡，創(chuàng)建一個單一的集成指標來考核營運資金管理的總體流轉(zhuǎn)情況（郁國建，2000）[19]。他在文章中提出了購轉(zhuǎn)銷周轉(zhuǎn)率公式：

購轉(zhuǎn)銷周轉(zhuǎn)率=360/購轉(zhuǎn)銷周轉(zhuǎn)天數(shù)

購轉(zhuǎn)銷周轉(zhuǎn)天數(shù)=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。

結(jié)合我國營運資金管理的現(xiàn)狀，2006年楊雄勝等人分析了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率指標在理論與方法上存在的不足，指出周轉(zhuǎn)額應(yīng)是某一形態(tài)的墊支資金不斷收回到原有狀態(tài)的數(shù)額，同時提出將應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率改為應(yīng)收賬款平均賬齡指標進行衡量[20]。

繼而各種各樣的評價方法層出不窮，有的建立了營運資金整體運作參考模型，即以現(xiàn)金流量周期模型的績效衡量指標為基礎(chǔ)，將營運資金活動看成一系列的流程，對企業(yè)如何有效利用資源創(chuàng)造價值給予了合理的解釋，其特別關(guān)注成員企業(yè)對營運資金活動的流入和流出雙方的績效預期，是目前影響最大、理論上比較可行的評價模型；有點從企業(yè)營運資金占用比例、來源結(jié)構(gòu)、管理績效三個方面構(gòu)建營運資金評價指標，重新概括出營運資金管理績效的評價指標分別為：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期、營運資金周轉(zhuǎn)期、營運資金周轉(zhuǎn)期、剩余日、渠道營運資金周轉(zhuǎn)期（李文，2011）[21]；有的運用層次分析法，選擇涉及營運資金營運能力、償債能力等的9項具體指標，建立營運資金績效指標評價模型，為企業(yè)營運資金績效管理提供參考（李爭光，李萍，施魯莎，2011）[22]。

4.文獻評述

綜合以上的文獻很容易發(fā)現(xiàn)目前的文獻在不斷的強調(diào)營運資金管理對于一個企業(yè)的重要性，有的從企業(yè)收益的角度，有的從資產(chǎn)流動性，有的從企業(yè)的短期償債能力，有的從資金的占用，眾說紛紜各持己見。在少有的實證研究中，由于行業(yè)因素對于營運資金管理的影響很嚴重，為了有利于發(fā)現(xiàn)最理想的營運資金管理模式，學者都首先排除行業(yè)的影響，選擇一個特定行業(yè)，但是研究的內(nèi)容更多的傾向于了解目前的企業(yè)營運資金管理的狀況，各個描述營運資金情況的指標數(shù)據(jù)如何，沒有太多更具有實用性的指導意見。

公司的成敗說到底就在于公司的業(yè)績，而營運資金管理跟公司業(yè)績有著密切聯(lián)系，很多公司也開始關(guān)注本身的營運資金管理，尤其是對資金最為敏感的零售行業(yè)。結(jié)合我國企業(yè)的實際情況，了解營運資金管理的不同模式是否影響到企業(yè)總體的財務(wù)風險，若有影響，如何在控制財務(wù)風險的前提下，通過改善企業(yè)的營運資金管理來提高公司業(yè)績，這將成為營運資金管理的研究方向。

參考文獻

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篇4

一、電信企業(yè)財務(wù)風險管理工作中的問題

（一）風險管理意識淡薄

財務(wù)風險管理意識的淡薄是目前我國電信企業(yè)財務(wù)風險管理工作質(zhì)量無法得到有效提高的重要原因之一，意識是行動的前提，只有加強了企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)風險管理意識，電信企業(yè)才能夠有效地開展財務(wù)風險的管理工作，并有效地提高企業(yè)財務(wù)風險管理的質(zhì)量。然而，目前我國電信企業(yè)的財務(wù)風險管理意識較為淡薄，比如說，很多電信企業(yè)認為企業(yè)的長久運行只與經(jīng)濟效益的提高有關(guān)，與企業(yè)的財務(wù)風險管理沒有仟何的關(guān)系。而且，很多電信企業(yè)對于企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)風險管理工作性質(zhì)的認識也存在著一定的誤區(qū)，其認為，電信企業(yè)的財務(wù)風險管理僅僅只是記錄企業(yè)相關(guān)財務(wù)使用和支出信息記錄工作，對企業(yè)的穩(wěn)定運行沒有多大的影響，這便造成了很多電信企業(yè)的財務(wù)風險管理工作落實不到位，風險管理的意識淡薄等問題。

（二）管理制度救不完善

財務(wù)風險的管理制度完善與否是奠定電信企業(yè)財務(wù)風險管理工作質(zhì)量好壞的基礎(chǔ)，也是其財務(wù)風險管理水平有效提高的重要保證，電信企業(yè)只有建立了完善的風險管理制度，才能夠有效地了解財務(wù)風險產(chǎn)牛的原因、環(huán)節(jié)，以及出現(xiàn)財務(wù)風險時有效地解決辦法，因此，電信企業(yè)的財務(wù)風險管理制度完善至關(guān)重要。然而，目前我國很多電信企業(yè)在財務(wù)風險的管理制度建設(shè)方面非常的不完善，對財務(wù)風險的管理制度建設(shè)的重要性認識也存在著很大的問題。比如說，很多企業(yè)的財務(wù)風險管理隊伍建設(shè)力度不夠，財務(wù)風險管理的工作人員配給也是較為不足，而且，已有的財務(wù)風險管理隊伍中，風險管理人員的專業(yè)素質(zhì)也存在著良莠不齊的問題，這些問題都在影響著電信企業(yè)的財務(wù)風險管理質(zhì)量。

（三）管理人員素質(zhì)較低

電信企業(yè)的財務(wù)風險管理工作是由財務(wù)風險管理人員來完成的，如果電信企業(yè)的財務(wù)風險管理人員專業(yè)素質(zhì)較差，那么即使電信企業(yè)擁有再好的財務(wù)風險管理措施，再先進的財務(wù)風險管理技術(shù)，其財務(wù)風險管理的質(zhì)量也無法得到有效地提高，因此，財務(wù)風險管理人員的專業(yè)素質(zhì)高低至關(guān)重要。然而，由于電信企業(yè)對于財務(wù)風險管理的意識較低，建設(shè)較為不完善，目前，我國很多電信企業(yè)的財務(wù)風險管理人員的隊伍建設(shè)很不完善，財務(wù)風險管理的人員專業(yè)素質(zhì)也很低，對于新型的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)掌捤能力較差，這很大稈度上降低了電信企業(yè)的財務(wù)風險管理質(zhì)量。

二、提高電信企業(yè)財務(wù)風險管理工作質(zhì)量的措施

（一）強化風險管理意識

意識是行動的前提，電信企業(yè)要想有效地提高自身財務(wù)風險管理工作的質(zhì)量，促進企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展，首先，應(yīng)當強化自身的財務(wù)風險管理意識，樹立正確的財務(wù)風險管理觀念，從而有效地提高自身的財務(wù)風險管理水平。電信企業(yè)可以采取由上而下，層層強化的財務(wù)風險管理意識強化策略，首先從企業(yè)的管理層面意識強化入手，通過加強企業(yè)管理者的財務(wù)風險管理意識來有效地促進企業(yè)財務(wù)風險管理的機制建設(shè)，從而有效地帶動企業(yè)各個部門的財務(wù)風險管理意識的強化。然后，對于企業(yè)全體員工電信企業(yè)可以采用加強員工財務(wù)風險管理理念的灌輸，強化全體工作人員對于財務(wù)風險管理工作重要性的認識，并加強對于企業(yè)風險管理人員的專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)，從而全面地在企業(yè)內(nèi)部中樹立正確的財務(wù)風險管理觀念，強化企業(yè)的財務(wù)風險管理意識和能力。

（二）完善風險管理制度

完善企業(yè)財務(wù)風險的管理制度建設(shè)，是提高電信企業(yè)財務(wù)風險管理工作質(zhì)量重要保證，因此，電信企業(yè)應(yīng)當重點做好財務(wù)風險管理制度的完善建設(shè)，從而有效地提高財務(wù)風險管理的水平。電信企業(yè)可以從以下幾個方面來有效地完善自身的財務(wù)風險管理制度：第一，提高企業(yè)的財務(wù)風險識別能力。財務(wù)風險識別的能力是電信企業(yè)有效地開展財務(wù)風險管理工作的前提，也是其有效地規(guī)避和解決財務(wù)風險的重要保證，因此，電信企業(yè)應(yīng)當科學地制定合理的財務(wù)風險預警措施，建立全面的企業(yè)財務(wù)風險管理指標等措施，來有效地提高自身的財務(wù)風險識別能力。第二，完善企業(yè)的財務(wù)風險控制制度。財務(wù)風險的控制制度是電信企業(yè)有效地應(yīng)對和解決財務(wù)風險的重要措施，電信企業(yè)應(yīng)當通過科學地制定完善的風險控制策略，靈活的運用企業(yè)財務(wù)盈余能力來有效地強化自身的財務(wù)風險管理制度和能力，從而全面的提高自身的財務(wù)風險管理質(zhì)量。

篇5

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；財務(wù)風險管理；完善途徑

企業(yè)財務(wù)風險管理簡單來說就是在之前風險管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)在科學技術(shù)的發(fā)展成就，綜合起來的一種管理科學，即財務(wù)風險管理人員對建筑企業(yè)施工過程中可能發(fā)生的各種風險進行分析，并制定預防和應(yīng)對措施，從而做到有效減免企業(yè)損失。財務(wù)風險管理是保證企業(yè)正常運行的必要條件，對于增強企業(yè)的應(yīng)變能力，解決突發(fā)問題，至關(guān)重要。

一、建筑企業(yè)財務(wù)風險管理的現(xiàn)狀

一般的財務(wù)風險管理通常包括風險識別、風險度量和風險控制三個部分。下面主要從幾個方面闡述建筑企業(yè)財務(wù)風險管理存在的問題。

（一）缺乏風險識別能力

建筑企業(yè)在企業(yè)競爭投標中，常常為了能夠得到更多的工作任務(wù)，采用低價中標的方式，這已經(jīng)成為建筑行業(yè)發(fā)展的一種趨勢。這樣一來，財務(wù)風險管理更為重要。建筑企業(yè)在進行投標之前，需要對相關(guān)項目的各種支出做出詳細的安排，編制計劃書，對執(zhí)行過程中可能發(fā)生的問題做出全面的預測，而實際工作中，企業(yè)盲目的急于得到眾多項目，采用低價中標的方式，不計成本的盲目開展，貸款墊資施工，對潛在的風險認識不足，預防不夠，導致后續(xù)的一系列問題，比如資金周轉(zhuǎn)困難，項目無法正常實施，企業(yè)背負沉重的負擔等。

（二）風險度量不當

風險度量是在風險識別的基礎(chǔ)上，運用各種方法，對風險的大小進行計量的過程。在不同的時段，潛在因素爆發(fā)后所產(chǎn)生的影響不同。由于企業(yè)財務(wù)風險管理存在許多問題，加之企業(yè)資金管理分散，沒有完整的財務(wù)風險管理體系，一些工作人員道德素質(zhì)低，利用職權(quán)謀私，使得建筑企業(yè)不能及時認識到過失之處，無法及時給出合理的解決措施，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。并且，一些企業(yè)在進行政策決策時，常常忽視最基本的市場調(diào)查，忽略實際情況，給出不符的風險應(yīng)對策略，這無疑會增加企業(yè)的成本，造成經(jīng)濟損失，且不利于風險的及時調(diào)控，甚至延緩工期造成更大的資金浪費。

（三）風險控制不力

建筑企業(yè)財務(wù)風險管理意識薄弱，對于財務(wù)風險管理在建筑企業(yè)中的作用認識不夠，計劃安排不當，企業(yè)內(nèi)部制定的規(guī)章制度不夠完善，執(zhí)行力低，甚至出現(xiàn)企業(yè)財務(wù)與實際支出不符的現(xiàn)象。企業(yè)在計劃執(zhí)行，風險控制方面，監(jiān)管不力，不能及時有效地控制風險，以致于在很大程度上影響企業(yè)的實際發(fā)展。

（四）財務(wù)風險管理監(jiān)督不足

對于建筑企業(yè)而言，財務(wù)風險管理涵蓋很多方面。施工企業(yè)在運行過程中，常常忽略對財務(wù)風險管理的監(jiān)督，使得財務(wù)風險管理有時處于無人操作的局面。鑒于這種情況，當突發(fā)事件發(fā)生時，會導致財務(wù)管理部門對財務(wù)風險的處理方法不合理。所以，加強建筑企業(yè)財務(wù)風險管理，強化企業(yè)運營能力，是當前建筑企業(yè)必須著力發(fā)展的一個基本點。

二、建筑企業(yè)財務(wù)風險管理完善的路徑

財務(wù)風險管理在企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。目前，企業(yè)財務(wù)風險管理仍存在著一些問題。鑒于建筑企業(yè)財務(wù)風險管理的現(xiàn)狀，本公司提出如下幾點建議。

（一）加強對企業(yè)財務(wù)管理人員的培訓

建筑企業(yè)財務(wù)風險管理的實施者是財務(wù)管理人員，而一個優(yōu)秀的管理人員是企業(yè)得以順利發(fā)展的保障。針對目前建筑企業(yè)內(nèi)部某些管理人員的不良行為，加強管理人員培訓，強化管理人員素質(zhì)，十分重要。所以定期開展培訓活動，傳播先進的管理意識，提高管理人員的思想道德素質(zhì)，使其能夠充分地意識到風險所在，進而制定具體的應(yīng)對措施，有效減少企業(yè)的財務(wù)損失。

（二）完善財務(wù)管理體系，明確職責

我國目前的財務(wù)管理體系尚不健全，財務(wù)管理沒有完全正規(guī)化，法律化，只有不斷完善財務(wù)管理體系，才能有效應(yīng)對風險，促進企業(yè)的快速發(fā)展。在企業(yè)財務(wù)管理部門，應(yīng)明確每個職員的職責。根據(jù)企業(yè)財務(wù)風險管理的內(nèi)容，對內(nèi)部人員的安排進行核查。根據(jù)具體需要將財務(wù)風險管理人員進行劃分，確定其崗位，使得人人各司其職，提高辦事效率。同時建立嚴格的獎懲制度，從而充分調(diào)動管理人員的積極性，有利于企業(yè)的發(fā)展。

（三）做好財務(wù)風險管理的全面計劃

做出財務(wù)風險管理的全面計劃是財務(wù)管理的前提條件，財務(wù)風險管理不僅能夠保證建筑企業(yè)工程項目資金的正常使用，而且可以有效的應(yīng)對一些突發(fā)問題，保障企業(yè)能夠正常運轉(zhuǎn)。項目部應(yīng)針對每一個項目，作出具體的財務(wù)風險管理計劃，使建筑企業(yè)能夠在突況下沉著處理，且不影響該項目的實施。

（四）充分利用計算機技術(shù)

互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，使得信息越來越普及。建筑企業(yè)要加快信息化建設(shè)，充分利用計算機技術(shù)，建立網(wǎng)絡(luò)空間企業(yè)財務(wù)風險管理立體模型，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)模擬現(xiàn)實的財務(wù)風險，挖掘潛在的風險因素，并制定與之相對的解決措施。

三、結(jié)語

總的來說，提高風險識別、風險度量、風險控制能力，加強對建筑企業(yè)財務(wù)風險管理人員的培訓，完善財務(wù)管理體系，制定財務(wù)風險管理的全面計劃并結(jié)合現(xiàn)在的科學技術(shù)，才能及時有效地防范或解決建筑企業(yè)財務(wù)風險管理中的問題，實現(xiàn)建筑企業(yè)的長遠發(fā)展。

參考文獻

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