項目商業模式評估精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇項目商業模式評估，期待它們能激發您的靈感。

篇1

【關鍵詞】智慧城市 商業模式 優選匹配

近年來，隨著城市化進程的不斷加快，城市環境、城市管理、城市資源等方面面臨的挑戰日益突出，“智慧城市”建設已經成為當今世界城市發展的大勢所趨與必然選擇。目前，全球有超過100個城市正在進行“智慧城市”的試點和實驗。“智慧城市”建設除了要有高水平的全面規劃和完善的頂層設計做指引，還需要有合理有效的商業模式做支撐。

1 現有商業模式分析

目前，在進行“智慧城市”試點和實驗的地區中，歐洲和亞洲是較為積極的。從中國“智慧城市”發展現狀來看，已經有超過30個大中城市相繼推出“智慧城市”相關規劃、項目和活動，旨在利用信息技術加強城市管理、改善城市服務、完善城市功能，探索“智慧城市”建設模式。

智慧城市建設涉及到產業鏈的方方面面，如何綜合考慮智慧城市建設運營的特點，合理選擇投資方、建設方、運維管理方，以及提出合理的盈利來源，是智慧城市建設需要重點考慮的問題。參考國內外智慧城市建設經驗，筆者認為智慧城市建設共有七種常見的商業模式：政府獨立投資建設和運營、政府運營商共同投資運營商建設和運營、政府投資委托運營商或第三方建設和運營、政府牽頭BOT模式、運營商/第三方獨立投資建設運營、聯合建設運營和公司化運營等。各種模式的優劣勢分析見表1。

前四種模式有一個共性特征——政府主導或參與，而它們之間的差異更多的是參與程度的不同。相比較而言，政府主導或參與，在融資、建設、共享等方面更容易推進，運營商/第三方專業建設和運營便于實現專業化運作。后三種模式政府參與程度較少，更多的是由一家或者幾家通過聯合或公司化運作模式承接智慧城市的建設任務。智慧城市建設本身是浩大且長期持續的工程，不僅僅需要政府的牽頭和參與，更需要動員產業鏈上的成員共同參與。從目前來看，越來越多的智慧城市項目建設模式逐步從政府主導單一模式向社會共同參與、聯合建設運營的多元化模式轉變。

2 商業模式選擇

智慧城市建設的商業模式，應該是多種商業模式并存，并呈現出以其中一種或兩種模式為主、其他幾種模式為輔的多元化運作形式。智慧城市的項目類型是決定商業模式的主要因素，結合項目實踐，本文認為項目屬性、性、投資規模、專業跨度、共享性和專業難易等六個方面是影響商業模式選擇的關鍵因素。其中：公益型的項目、型的項目、政務類的項目需要政府主導和投資，傾向于前四種商業模式；投資規模大、專業跨度大、共享性要求高、專業涉及類別多的項目適合采用聯合建設的模式，不適合政府投資建設運營和運營商第三方獨立建設運營。

3 商業模式優選匹配

結合上述影響因素分析及決策標準，本文對當前典型的智慧城市業務類型進行了綜合評估，典型項目商業模式建議如表2所示。

篇2

針對早期創業項目評估，目前在全球范圍內流行的“商業模式畫布”是把“客戶和需求”作為商業模式構建的核心，由此改進而來的“精益畫布”則是把“需求和產品”作為商業模式構建的核心。這二者實際上都是從創業者的視角出發，而缺少對創業者自身的審視。“黑馬創業九宮格”在吸收上述方法精華的同時，結合實踐增加了新的內容，尤其是借鑒了國內外投資人的共識——在天使投資階段，商業模式構建的核心其實還是團隊。作為一個創業公司，“團隊”定位細分“客戶（用戶）”，力圖滿足他們的某一剛性“需求”，從而開發了創新“產品”，發揮適當的“資源”優勢，通過“運營”手段來實現業務發展。在測算付出最低“成本”的同時，力圖獲得最大的“收益”，同時也承擔著各種“風險”。

在這一邏輯中，“團隊”被放在了九宮格的最核心位置。團隊能否覆蓋到其他八項，并保證它們沒有致命問題，這是評估早期項目能否成功的重中之重。黑馬營學員陳昊芝曾在汽車、翻譯、收藏等多個領域多次創業、不斷試錯，最后終于在手游領域以“捕魚達人”迎來了巨大的成功。在陳昊芝的例子里，我們可以清楚地看到“產品”、“客戶”、“需求”、“運營”都是可以調整的，“資源”也是可以整合的，但“團隊”卻是無可替代的。一個“不靠譜”的團隊即使被放在手游這樣的臺風口上，他們也會慢慢自我衰落。

九宮格左上端的“客戶”，即客戶細分是整個商業模式設計的起點。“需求”是整個商業模式的靈魂。很多人都把項目的失敗歸結于“產品”問題，其實在我們看來，99%的項目失敗最后都要歸結到“客戶”+“需求”這兩個層面的理解缺陷上。客戶和需求細分若太過寬泛，都會難以支撐；若太過狹窄，則“收益”上又不能做到最大。2011年LBS應用的集體衰落，就在于它們對于客戶需求的升級完全束手無策；2012年大量的類Pinterest網站死亡，都源于沒有界定自己的客戶，更談不上找到他們的需求了。這種“團隊”對“客戶”+“需求”缺乏“永恒的敬畏感”的心態，才是導致創業失敗的罪魁禍首。

篇3

中圖分類號：F713 文獻標識碼：A

內容摘要：本文基于國內外有關商業模式研究的文獻檢索和總結，從商業模式的內涵、要素構成、類型和商業模式評價四個方面對國內外商業模式研究取得的成果進行了評述。研究發現，國內外對于商業模式的研究多集中在以企業自身為視角來進行，缺乏多視角的研究；研究的內容理論化，方法單一化，缺乏相應的實證研究。本研究在商業模式評述的基礎上對未來的研究進行了展望，以期有參考和指導意義。

關鍵詞：商業模式 內涵 評價

國內外關于商業模式內涵研究的評述

（一）基于財務角度的定義

Elliot認為商業模式的定義指出了在商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流的情況。而 Rappa在其論文中談到商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的一種模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并能夠指導其盈利。而Stewart認為商業模式就是企業能夠獲得并且保持其收益流的一種邏輯陳述。

（二）基于系統角度的定義

Paul Timmers認為商業模式可以被看作是由產品、服務和信息流構成的有機系統，同時，他對商業模式做出了如下界定：“它是指一個產品、服務和信息流的框架”，其中就包括“對商業活動和其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”以及“對收入來源的描述”等方面的內容。Amit和Zott則以網絡為中心對商業模式進行了深入研究，他們將商業模式描述為：為了獲取商業機會而設計的交易活動的各組成部分的一種組合方式。在其描述的框架體系中，詳細地描述了商業模式通過公司、供應商、渠道和顧客的相互協作來實現交易的這種方式。而袁新龍和吳清烈認為，商業模式可以被描述為一個系統，一個由不同部分、各部分之間存在聯系和互動的一個組織；它不僅包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，還包括對不同商業參與者及其角色的描述，又包括不同商業參與者的收益及其分配方法。

（三）基于戰略角度的定義

戰略類定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向進行總體考察，主要涉及到了市場主張、企業的組織行為、競爭優勢和可持續性發展等方面。從目前的文獻資料來看，國外對商業模式的界定大部分都屬于這個范疇。KMLab顧問公司將商業模式定義為關于企業如何在市場上創造價值和財富的描述，主要就包括對企業的產品、服務、形象與銷售等一系列組合的描述。Linder等認為商業模式是企業組織或者商業系統創造價值的一種邏輯。Dubosson O Torbay等認為商業模式是對企業及其合作伙伴為了獲得可持續的收入，創造目標顧客群體、營銷產品、傳遞價值和關系資本的描述。清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了商業模式的定義，他認為企業的商業模式是一個企業如何利用自身的資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中將其最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的一種解決方案。

（四）基于運營角度的定義

基于運營角度一般把商業模式描述為一個企業正常運營的結構，重點在于說明企業通過什么樣一種內部流程和基本的構造設計來使其產品創造出市場價值。Applegate在其論文中認為，商業模式是復雜商業的描述，通過商業模式能夠研究商業的結構和各結構性元素之間的關系，以及商業如何才能響應現實世界。在這一方面，Stahler在其論文中強調，一個模式總會是復雜現實的簡化，它可以幫助理解商業的基礎或規劃商業的未來。Magretta認為商業模式解釋了企業如何運作的問題，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值而為其顧客的利益著想以及維持企業的正常運轉的一系列設想”，她認為對商業模式的理解應包括對企業的參與者及其角色的認識，對價值的理解，以及對市場運作和市場關系的解析。Mahadevan認為商業模式是企業與其商業伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流的一種特定組合。而Amit則把商業模式看作是一種利用商業機會去創造價值的交易內容、結構和治理架構，他描述了由公司、供應商、候補者和客戶而組成的這種協作運作方式。

以上四類對商業模式的定義從不同的角度論述了商業模式的內涵。基于財務角度的定義認為商業模式就是企業如何因環境變化而合理配置內部資源并實現盈利的一種方式，其定義比較淺顯易懂。基于戰略角度的定義則認為商業模式是讓企業正常運行、獲取利潤的解決方案。而基于運營角度的定義側重于描述企業的運營結構，包括內部流程和基本構造設計。基于財務角度的定義能反映商業模式實施的效果；而基于系統角度的定義強調了商業模式的綜合性。筆者認為將基于財務角度的定義和基于系統角度的定義相結合對商業模式進行研究的視角比較全面，能夠更系統地詮釋商業模式的實質。

對商業模式要素構成研究的評述

有的學者在定義商業模式時，就已經研究了商業模式的組成要素。但隨著對商業模式研究的深入，越來越多的學者將商業模式的組成要素獨立出來進行單獨的研究。不同學者對商業模式的組成要素的描述在內容上、深度和廣度上以及詳細程度等方面不盡相同，觀點不太一致。筆者將有關商業模式組成要素的研究加以總結，如表1所示。

對商業模式類型研究的評述

目前關于商業模式類型的說法，大家比較公認的主要有以下兩種分類方法：一種是區分其存在載體的分類方法―看它是存在于物理載體還是單純地存在于互聯網載體，按這種分類的方法可將其分為鼠標加水泥模式和純粹的網絡模式兩種類型；另一種是基于交易雙方類型的分類方法―基于B2B 和B2C 的分類，主要分為企業對企業和企業對消費者的模式，有的學者認為也可分為三類，即：B2B 、B2C和C2C（消費者對消費者）的模式。除此之外，學者們對于商業模式的分類的觀點不一。Rappa認為關于現存的互聯網商業模式，目前還沒有全面和權威的分類。一部分的學者從系統的角度進行了商業模式類型的劃分，如Weill&Vitale和Eisenmann等。而另一部分學者，比如Bambury和Rappa，他們在給商業模式分類的時候都是從一些細微的特征出發進行區別的，如產品的屬性等方面。而Bambury指出經驗性的分類方法也有很大的優勢，它能很好地識別6種互聯網與生俱來的商業模式。

從以上學者們的不同商業模式的分類方法就可以看出，常用的一種分類方法是根據產品或服務的盈利方式、價值體現或定價模式等某種比較特別的基準來進行分類的。遺憾的是，這種分類方法沒有與商業模式的含義與其組成要素相聯系，因而還值得商榷。

對商業模式評價研究的評述

（一）國外對商業模式評價的研究

國外對商業模式的評價主要有兩種方法：一種是對商業模式實施前的評價，這也可以叫做對商業模式的預測性評價，它可以預測商業模式實施之后可能會帶來的績效或者效果；另外一種是對商業模式實施之后進行的效果或者業績評估，就是觀察企業在實施了某種商業模式以后在哪些方面發生了變化或在哪些方面有所改進，這種評價方法實際上是對商業模式實際效果的一種估量。

Hamel、Gordjin和Morris等學者對商業模式進行了實施前的評價。Hamel（2000）認為可以從商業模式的新穎性、實施效率、盈利性和適用性這四個方面來進行評價。Gordjin認為商業模式評價的關鍵在于分析不同參與主體之間的價值流動情況。因此，他編制了利潤/效用表對商業模式進行評價。Morris認為對商業模式評價的關鍵在于評價商業模式的匹配性，包括其內部的自我匹配性和與外部環境的相互匹配性。還有一些學者，如Dubosson O Torbay和Afuah，在商業模式實施后的評價方面進行了相關研究。

（二）國內對商業模式評價的研究

常素認為要從商業模式的有效性、延伸性及管理團隊對商業模式的執行能力這幾個方面對企業的核心優勢進行綜合評價。陳翔對商業模式的評價分為兩個層面：對商業模式各組成部分的評價和對商業模式財務指標的評價，同時他也提出了商業模式評價的方法和過程。張靈瑩指出，對企業商業模式的評價與分析應該從對企業的市場與客戶價值的評價分析、對企業提供的產品（或服務）定價的評價、對企業贏利能力的評價、對企業實現能力的評價、對商業模式能否保持企業競爭優勢的評價等五個方面進行。周衛軍提出了搜索引擎商業模式的評價指標體系，利用層次分析方法確定了各指標的相對權重。

從國內外學者對商業模式評價的研究來看，國外學者在評價時注重商業模式的執行情況和實施效果；而國內學者主要圍繞財務因素、客戶價值、資源配置以及創新性等方面展開評價。從總體上來看，目前學者們對于商業模式評價的研究還處于較淺顯的層次。這主要表現在：一是評價的視角比較單一，只有個別研究者從多視角評估商業模式，大多數研究者往往只設置單一的評價指標進行商業模式的評價，這就顯得比較片面。二是評價方法比較單一，目前還沒有一個標準的、為大多數學者所接受的、較為合理的商業模式的評價方法。

商業模式研究展望

（一）由單一視角向多視角研究轉變

從研究的內容上看，多數學者研究了商業模式的內涵、要素構成、類型和評價，但是，從研究的視角而言，學者們都是以企業自身為視角進行研究的，缺乏多視角的研究；而從單一的視角出發研究的結果必然會有一定的局限性。因為商業活動具有復雜性，客戶的需求也是在不斷變化的，因此，企業的商業模式應該契合客戶需求的變化，從而尋求其生存發展以獲取競爭優勢。因此，商業模式的研究應由單一視角向多視角研究轉變，如從客戶的視角進行研究，更能發揮其實踐指導作用。

（二）由單純的理論研究向理論與實證研究結合轉變

以往的學者們比較注重對商業模式理論的研究，而對商業模式實證的研究偏少。另外，學者們在評價商業模式時大多單純地從財務角度進行評價研究，缺乏從實證角度的相關研究，而從客戶角度出發的實證研究更是寥寥無幾。因此，對于商業模式的研究，由單純的理論研究向理論結合實證研究成為必然。

（三）商業模式的評價研究將更具綜合性

商業模式評價視角的單一化容易造成評價結果的片面性；評價方法的單一化會直接降低商業模式評價的科學性。因此，注重商業模式評價的綜合性、利用多樣化的衡量因素、采用多種評價方法，將大大增強商業模式評價的客觀性和科學性。

參考文獻：

1.雷家肅.大股東治理與國有企業改革[J].數量經濟技術經濟研究，2001（2）

2.常素.互聯網企業商業模式與商業發展策略[D].西南交通大學碩士學位論文，2000（10）

3.陳翔.互聯網環境下企業商業模式研究[D].東南大學博士學位論文，2004（11）

篇4

Abstract: The company can obtain new technology from internal R&D institute and external company. The article compares and analyses the characters and basic principles between closed innovation mode and open innovation mode, and puts forward an mode of business R&D management based on open innovation.

關鍵詞:開放式創新;研發管理;模式

Key words: open innovation;R&D management;pattern

中圖分類號:F270.7 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)07-0048-02

0引言

創新是保持企業競爭優勢的重要手段,創新是企業的生命力和競爭力源泉,不進行創新的公司必然死亡[1]。在最近二十年中,公司逐漸通過獲取外部的創新資源來改善公司的創新和財務績效,即使如施樂、IBM、朗訊、英特爾等技術實力實厚的大公司也不再只依賴內部的創新能力來進行技術開發,因此,研究開放式背景下的研發管理模式具有重要的實踐意義。

我們假設一家處在創新競賽中的企業,為了保持公司的競爭力,需要進行產品研發,企業決策者可能面臨兩種選擇,一是雇傭創新人才、購買先進試驗設備,在公司內部進行研究開發,即采用封閉式創新模式;二是采用開放式創新模式,公司研發管理的重點是將創意商業化,充分利用企業內部和外部的所有有價值的創意,同時建立起相應的激勵機制分享所創造的價值,企業既可以使用企業外部的創意,也可以將企業內部的創意通過外部渠道實現市場化。

開放式創新模式是由亨莉?切薩布魯夫在總結施樂、朗訊等公司的創新技術管理經驗后,更為全面系統地研究創新管理問題時首先提出的,強調了外部知識資源對于創新過程的重要性[1]。從而引起了國內外創新經濟學家和創新管理者的廣泛關注和使用。韓霞等從開放式創新戰略的背景下研究了創新的知識產權管理、風險分擔機制、研發管理與控制等問題[2]。王雎從認知的視角,運用跨案例研究探討了開放式創新的知識治理機制[3],賈曉霞等從知識管理主體的行為角度出發,構建了面向合作研發項目的企業知識集成管理模式[4]。本文比較分析了封閉式創新模式的局限性及開放式創新產生的背景后,提出了一個基于開放式創新模式的企業研發管理模式,用于指導企業創新管理實踐活動。

1封閉式創新模式和開放式創新模式的比較

在20世紀的絕大數時間里,企業創新主要來自內部研究機構,依靠內部創意,強調對創新知識的壟斷控制。企業競爭成功在于通過投資內部的研發機構,研究新技術并開發出適合市場需要的新產品;確實,此種研發戰略在相當長時間內是成功的,這是建立在勞動力流動低、風險投資少,新創企業很少,力量微弱,大學等機構的影響力并不重要的特定歷史背景基礎上的。但是在20世紀晚期,這些封閉式創新存在的基礎條件不斷地受到沖擊,隨著高等教育培養的高素質人才的增多,訓練有素知識淵博的人才越來越容易獲得,并且這些高素質工人的流動性越來越強,經過系統訓練的高層次技術人才的增多和人才的流動帶來了創新知識的快速擴散,不利于知識產權的壟斷控制;風險資本市場的出現導致了掌握核心技術的員工離職,通過獲取風險資本進行創業,新研發出來的項目必然在公司內部進行開發銷售,因此原公司不適合開發的被擱置的研究成果可能在風險資本的支持下,面臨著其他的商業化途徑;加上外部供應商的生產技術能力不斷提高,外部供應商擁有了相當的知識技術、生產經驗和資金實力,能夠幫助企業在更短的時間內對更為廣泛的領域進行研究,新產品開發的時間大縮短。這些要素的變化對傳統的封閉式創新帶來沖擊。

而在開放式創新模式下,企業既可以利用內部創意,也可通過購買專利、技術使用權,投資資助外部研究機構的研究項目或者成立研究聯盟,來利用外部創意,只要公司有足夠的將創意轉換為產品市場化的吸收能力,也可以將不適合自己固有的商業模式的內部創意通過專利許可或技術所有權轉讓的方式進行市場開發中獲利,從而提高了創新知識的利用效率。

從創新的技術背景、技術創新方式、知識產權管理兩種模式的原則比較見表1。

2基于開放式創新的企業研發管理模式

企業研發管理的目標是為了保持、提高企業的核心競爭力。企業的核心競爭力是企業所獨具的,是企業能在一系列產品和服務中取得領先地位所必須依賴的關鍵性能力。傳統觀點認為,自主創新能力是企業核心競爭力的重要體現,強調對自主知識產權的控制。而在開放式創新模式的觀點認為,技術本身的價值是潛在的,直到以某種形式將其商業化后才能具體體現出來,重要的利用新技術創造并獲取價值。

企業研發管理模式必須相應地適應開放式創新的背景,研發管理的重點是強調建立能夠識別新的價值、獲取外部新技術并消化吸收,應用到商業目的上的新技術管理能力。我們根據開放式創新的特點建立一個企業的研發管理模式(見圖1),即公司不但有自己的研發團隊,更需要建立評估、消化吸收外部技術的外部技術獲取機制,也要對公司的研發成果進行評估,避免因技術與商業模式的不匹配而被擱置產。通過建立一支技術評估專家團隊,對來自公司內部、外部的技術進行科學評估,分析判斷未來的新技術發展趨勢,分析新技術與商業模式的匹配程度,將來自公司內部或公司外部的新技術應用到公司現有業務中;將不適合本公司現有的商業模式通過技術轉讓或專利許可等方式給其他企業而獲利。該研發管理模式的創新盈利模式是,充分應用公司開發的創新知識,對于適合現有商業模式的創新知識,進行公司內部開發、銷售而獲利,對于不適合現有商業模式的創新知識,可以通過專利轉讓或技術許可中獲利;購買適合公司商業模式的外部創新知識,而鞏固現有市場地位或拓展市場中獲利。

3小結

隨著企業競爭的市場環境的變化,企業傳統的基于封閉式創新的研發管理模式已很難適應快速發展的市場競爭需求,自主創新的強調也并不等于封閉式創新。企業的開發創新技術是重要的,更重要的是將創新技術商業化,創新技術可能來自內部公司也可能來自外部,建立基于開放式創新的研發管理模式是確保公司保持持久的競爭力現實選擇。

參考文獻:

[1](美)亨利?切薩布魯夫(金馬譯),開放式創新――進行技術創新并從中贏利的新規則[M].清華大學出版社,2005:8-11,44-50.

[2]韓霞,白雪.基于開放式創新戰略的企業研發模式分析[J].中國科技論壇,2009.1,64-67.

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關鍵詞：網絡企業風險投資商業模式

一、網絡企業的界定及特點

本文所討論的網絡企業是指在互聯網上注冊域名，建立網站，利用互聯網進行各種商務活動的企業。這些網絡企業所從事的商務活動主要包括通過互聯網進行商品采購和銷售，通過互聯網對實體企業進行宣傳和對其他產品進行網上營銷，通過互聯網向特定顧客提供信息服務，通過互聯網向上網的人們提供虛擬的社區服務等。

網絡企業具有以下幾個特點:成本遞減性;邊際報酬遞增;贏者通吃、強者更強;注意力經濟下的“免費”原則。

二、初創期網絡企業如何吸引風險投資

根據我國學者關于風險投資評估的研究和著名風險投資機構IDGVC、軟銀中國創投等的成功案例,可以知道風險投資企業選擇投資項目時一般考慮以下幾個方面:行業環境、創業管理團隊、技術因素、市場因素、商業模式、變現能力等。本文從創業管理團隊、商業模式兩個方面闡述初創期網絡企業如何吸引風險投資。

1.創業管理團隊。美國風險投資之父GeneralDoriot曾說：“可以考慮對有二流想法的一流企業家投資，但不能考慮對有一流想法的二流企業家投資”。技術和市場的不確定性使得網絡企業的發展具有很大的不確定性。因此，風險投資機構更看重管理團隊的以下特征：

(1)激情。創業者必須具備激情，這種激情會感染周邊所有的人。在一種激情的環境中，每個人的心態都會變得積極主動。這種激情同時也是一種帶動作用、感化作用，會激勵整個團隊，甚至團隊的新成員行動起來。

(2)互聯網行業背景。從互聯網行業的投資案例來看，那些有著良好互聯網行業背景的人很容易獲得風險投資。如季琦在創辦如家酒店連鎖公司時，由于他在攜程的成功經歷以及和IDG多年的良好合作，使得IDG為季琦投資了l50萬美元，不久又追加投資至200萬美元。

(3)良好的教育背景及豐富的管理經驗。處于高新技術企業頂端的網絡企業，要求它的管理團隊必須是高素質的管理人才，要具有良好的教育背景和豐富的管理經驗。如雅虎的楊致遠是美國斯坦福大學電機工程碩士;搜狐的張朝陽曾在1986年考取李政道獎學金，赴美留學，并于1993年獲麻省理工學院博士學位。

(4)創新精神。創新或創意是互聯網世界的生存前提，無論是雅虎的網絡門戶模式，亞馬遜的網上超市模式，還是eBay的網上拍賣模式，創新使網絡企業具有無窮無盡的增長動力。

(5)團隊結構。一個管理團隊是由管理、財務、技術、生產、營銷等各方面人才組成的，是企業發展的基本保證。投資者更希望網絡企業的技術人員有強大的創新能力，更希望管理層利用掌握的信息按照顧客的需要調整發展計劃，更希望企業的管理者有全球性擴張經營的長遠目光。

2.商業模式。風險投資家在被問到“評估被投風險企業時最重要的考慮因素”問題時，大部分風險投資家會首先回答是商業模式。由于互聯網的本質就是分享、溝通和娛樂，因此，構建互聯網商業模式可以考慮以下幾個方面：

(1)充分利用互聯網技術的優勢和效率，來替代傳統行業所能提供的產品和服務。以批批吉服飾(上海)有限公司為例，在2007年9月舉行的商界論壇最佳商業模式中國峰會上，PPG獲得年度最佳商業模式第三名。PPG的商業模式是將男裝交給七家合作企業貼牌生產，PPG負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，將產品直接交到消費者手里。這種直銷模式，去除了中間商所賺的利潤，同時將存貨率大大的減低，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優勢。PPG的概念吸引了風險投資的關注。其首席運營官黎勇勁就來自于PPG的第一家投資商，當時他的身份是集富亞洲董事。他選中PPG的原因有三：商業模式好、市場夠大、管理團隊能力很強。

(2)開發“長尾市場”。在網絡時代，由于關注的成本大大降低，人們有可能以很低的成本關注正態分布曲線的“尾部”，關注“尾部”產生的總體效益甚至會超過“頭部”。通過對市場的細分，企業集中力量于某個特定的目標市場，或嚴格針對一個細分市場，或重點經營一種產品和服務，創造出產品和服務優勢。GoogleAdwords、Amazon都是長尾理論的優秀案例。(3)尋找新的收入模式。GoogleAdSense是針對網站主的一個互聯網廣告服務，它面向的客戶是數以百萬計的中小型網站和個人，對于普通的媒體和廣告商而言，這個群體的價值微小得簡直不值一提，邊際收益很少，且需求各異又使得邊際成本大，但是Google利用自己開發的“搜索”技術，大大地降低了邊際成本，從而能為其提供個性化定制的廣告服務，將這些數量眾多的群體匯集起來，形成了非常可觀的經濟利潤。

(4)吸引“注意力”。網絡企業吸引用戶注意力的目的在于獲得更多的“點擊數”，成為用戶心目中能夠經常想到的領域經營者，那么企業面臨的商機是無限的。網絡企業贏得注意力應注意以下幾點：①關聯性。網站必須有瀏覽者需要的東西，而且應該重點考慮用戶訪問網站是為了得到什么。②權威性。身處信息爆炸時代，在Google、百度隨便鍵入一個關鍵詞得到的都是成百上千的網站地址。要想獲得高度黏著力，網站必須具備權威性。③參與性。參與性通常體現在互動、競爭、娛樂等方面。④共有性和個性化。如當當網有“我的當當”，使購物者比較輕松方便的管理自己的定單。

參考文獻: