財務戰略與企業戰略的關系精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇財務戰略與企業戰略的關系，期待它們能激發您的靈感。

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摘 要 文章以財務管理在現代企業戰略中的重要地位和作用為切入點，全面分析了當前企業財務管理過程中存在的主要問題，在此基礎上提出了加強財務管理，提升企業戰略水平的對策。

關鍵詞 財務管理 企業戰略 企業生存

伴隨著經濟全球化的不斷加強和社會主義市場經濟的不斷完善發展，財務管理在企業發展過程中的作用日益明顯，對企業生存發展和提升綜合競爭力發揮著至關重要的作用，直接影響到企業整體戰略的實現。文章正是從這樣的背景出發，

一、財務管理在現代企業戰略中居于中心地位

（一）財務管理對現代企業具有重要的推動作用

企業要實現自身的發展戰略，科學的內部財務管理制度對實現企業戰略發揮著巨大的推動作用：通過完善的財務管理活動對企業的資金情況進行科學預算和執行，通過建立規范高的財務管理制度、對企業戰略和生產經營情況進行科學的管理、對資金、成本、固定資產等進行高效管理等財務手段，推動企業戰略的實現。

（二）財務管理對企業的經營活動具有重要的規劃作用

對于一個企業來講，要想在激烈的市場競爭中贏得主動，如果沒有財務規劃，終將使企業戰略陷于混亂。在財務規劃過程中，必須將預算作為控制手段，將經營預算、投資預算、財務預算貫穿到整個企業的戰略過程中來。

（三）財務管理是企業有效籌集和優化配置經營資金的重要手段。資金在企業生存發展過程中的意義重大，被譽為企業的“生命線”。資金的有效合理利用，不僅僅關系到企業經濟效益的整體狀況、關系到企業能夠實現自身長遠發展戰略，而且還關系到企業在生產經營與資本運作等一系列具體實際問題。實施企業有效財務管理，能夠實現資金的高效配置和科學合理的利用，為實現企業整體戰略發揮資金配置和資金優化的功能。

二、當前企業在財務管理過程中存在影響到企業發展戰略的主要問題

當前企業在財務管理過程中還很現實的存在的諸多問題，存在的這些問題對企業實現整體發展戰略具有一定的阻礙作用，具體體現在以下幾方面：

一是企業在財務管理過程中信息化水平還不能滿足企業整體發展戰略的需要。伴隨著信息時代的到來，對企業財務管理的信息化水平提出了現實挑戰；企業財務管理的信息化水平也是實現企業整體發展戰略的關鍵一環。但是當前我國一些企業在財務管理過程中依然存在信息化水平利用率低、財務管理信息化程度低的現實，突出的體現在財務信息部透明、信息不對稱等，不利于為企業制定科學、準確的發展戰略。

二是企業財務管理過程中資金管理科學化、規范化水平有待于進一步提升。資金在企業發展戰略的重要意義不言而喻，然而在企業財務管理中，在資金管理方面依然存在的諸多的欠缺，難以實現資金的規范化和科學化運作，主觀人為操控的現象依舊突出，不利于企業實施現代化企業戰略、影響其現代化進程。

三是企業財務監督與管理水平需要進一步加強。在一些大型企業財務管理過程中，依舊很現實的存在資金違規使用、人為操控財務等不良現象，這些不良財務現象不僅與現代化企業的本質相違背，而且也不利于對企業自身整體戰略的實現。出現的這些問題根本上就是由于企業在財務管理監管方面還有漏洞，監管水平和約束機制有待于進一步完善。

三、加強財務管理，提升企業戰略水平的具體措施

第一，企業在實施財務管理過程中必須要明確自身定位，提升企業全面財務預算水平，以此提升企業財務控制能力。伴隨著現代企業制度的建立和發展，企業必須要加快實現自身財務管理職能定位，完善和提升企業全面財務預算水平，以此為實現企業發展戰略提供最為關鍵的決策信息支持。

第二，企業的財務管理部門要加強與其他部門的聯系與合作，實現企業不同部門共同理解和把握企業的發展戰略，形成合力。很多企業發展過程中，有很多的部門各自為戰，認為財務管理僅僅是財務部門的事情，通過財務管理實現企業戰略也僅僅是財務部門一個部門的事情。盡管通過財務管理推動企業整體戰略，財務部門有著不可推卸的責任和義務，但是從整體上講，是企業每個部門共同的責任和義務；財務部門要加強與其他部門的溝通與合作，讓不同部門充分理解解企業戰略的深刻內涵、背景及實現的優勢與障礙，充分發揮財務管理的積極性和主動性，讓財務管理成為每個部門共同的責任。

第三，要不斷提升企業財務管理的信息化水平，通過財務管理的高效信息化管理助推企業發展戰略的實現。當前企業財務管理的一個重要現實問題就是信息化水平不高，不利于財務管理的利用效率、監管效率和使用效率。企業必須要從信息化時代背景出發，提升企業財務管理的信息化水平，通過信息化加大對財務管理的資金控制欲利用、財務監管與約束等方面的效率和質量。

四、結語

現代企業制度下，財務管理在實現企業整體戰略過程中發揮著越來越重要的作用。企業必須要從自身整體戰略入手、從提升市場綜合競爭力入手，不斷明確自身定位，提升企業全面財務預算水平、加強財務部門與其他部門的聯系與合作、提升企業財務管理的信息化水平，只有這樣才能更好的發揮財務管理在企業發展戰略的中積極作用。

參考文獻：

[1]林延昱.國企業戰略管理會計的應用分析.東方企業文化.2013.16.

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    一、企業財務戰略的類型及特征

    企業財務戰略的選擇,決定著企業財務資源配置的取向和模式,影響著企業理財活動的行為與效率。負債?收益?分配不同,戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型:

    1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。

    2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。

    3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

    二、財務戰略的基本性質

    財務戰略的基本性質體現在:

    (一)支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看,財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統,全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如:穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等,以此來保證總體戰略目標的實現。

    (二)互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看,公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高,因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。

    (三)動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時,一切行動必須按戰略行事,體現戰略對行動的指導性;當環境出現較大變動并影響全局時,經營戰略必須作出相應調整,從而財務戰略也隨之調整。

    三、企業財務戰略的內容

    現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此,企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

    (一)籌資戰略。

    籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢,適應企業整體戰略與投資戰略的要求,對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務,是籌資工作的行動指南,它既涵蓋了籌資數量的要求,更關注籌資質量,即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金,又要保證穩定的資金來源,增強籌資靈活性,努力降低資金成本與籌資風險,不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求,包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外,企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道,對籌資進行合理搭配,采用不同的籌資方式進行最佳組合,以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

    (二)投資戰略。

    投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合,并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標,包括:收益性目標,這是企業生存的根本保證;發展性目標,實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標;公益性目標,這一目標是多數企業所不愿的,但投資成功,亦利于企業長遠發展。二是投資原則,主要有:集中性原則,即把有限資金集中投放,這是資金投放的首要原則;準確性原則,即投資要適時適量;權變性原則,即投資要靈活,要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整,做到主動適應變化,而不可刻板投資;協同性原則,即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上,以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。

    (三)收益分配戰略。

    本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配,包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定,只有股東對收益的分配富有彈性,所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。

    從戰略角度考慮,股利戰略目標為:促進公司長遠發展;保障股東權益;穩定股價,保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求,通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

    四、財務戰略成功實施應考慮的關鍵因素

    (一)財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。

    從風險的觀點看,財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此,企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略,來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略,積極融資,擴大生產規模,研發新產品,增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備,采用融資租賃,繼續建立存貨,提高產品價格,開展營銷籌劃,增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張,出售多余的廠房設備,停產不利于產品,停止長期采購,削減存貨,減少雇員。在經濟蕭條階段,特別在經濟處于低谷時期,建立投資標準,保持市場份額,壓縮管理費用,放棄次要的財務利益,削減存貨,減少臨時性雇員。總之,企業財務管理人員要跟蹤時局的變化,對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策,深刻領會國家的經濟政策,特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

    (二)財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。

    在企業發展的歷程中,一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段,企業經營重點、經營風險都不同,應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段,采取相應的財務戰略。在初創階段,企業經營領域的不確定性較強,大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足,股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期,雖然現金需求量也大,但它是以較低幅度增長的,有規則的風險仍然很高,股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此,在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期現金需求量有所減少,一些企業可能有現金結余,有規則的財務風險降低,股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。在衰退期現金需求量持續減少,最后經受虧損,有規則的風險降低,股利政策一般采用高現金股利政策,在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。

    (三)財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應。

    良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制,則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督,財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工,把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來,逐步改變他們的價值觀念,使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。

    (四)財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。

    企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變,財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面,調整企業財務投資戰略,加大基礎項目的投資力度;另一方面,加大財務制度創新力度。

    五、企業財務戰略的制定與實施

    (一)財務戰略的制定程序。

    作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制定與實施,除考慮企業內外環境外,還要著重考慮企業整體戰略要求。

    從上述程序可以看出,制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析,即要收集各環境的信息及其變化過程與規律,分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響,如影響的性質、程度、時間等;其次,要分析企業自身的財務能力,并結合企業整體戰略的要求,編制、設計具體財務戰略方案;最后,通過對各戰略方案的評價,選出滿意的方案。

    (二)財務戰略的實施與控制。

    財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則,以此為指導思想,評價各分期目標實現情況,進行有效的控制。制定與實施前,除了考慮財務戰略要求,還得關注組織情況,即建立健全有效的戰略實施的組織體系,動員全體職工參加,這是確保戰略目標得以實現的組織保證;同時明確不同戰略階段的控制標準,將一些戰略原則予以具體化。比如,定量控制標準輔以定性控制標準;長期控制標準輔以短期控制標準;專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。

    在進行具體的戰略控制時,要遵循以下原則:1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排,重點解決;2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主,這有利于發揮其主動性與創造性;3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題;4.適時適度原則。要善于分析問題,及時反饋信息,及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行,進度差別不大,從而利于內部協調。

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一、企業戰略、財務戰略及兩者匹配的意涵

明確相關范疇之意涵，是我們開展任何研究的前提和基礎。故此，厘定企業戰略、財務戰略以及企業戰略與財務戰略匹配的概念、特征等就成為我們的前置性工作。

（一）企業戰略的意涵

企業戰略（Enterprise Strategy）一詞是由美國著名企業家兼學者安索夫（Ansoff）于20世紀60年代在其所著《公司戰略》一書中首次提出的。關于企業戰略的定義，不同學者作出的詮釋雖各有側重，但他們在一些基本問題上的認識是一致的。在綜合代表性學者已有界定的基礎上，我們可將企業戰略界定為：企業戰略是指在分析外部環境和內部機制基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的經營范圍、成長方向和競爭策略，合理地調動企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得某種競爭優勢的活動。全局性、長期性、應變性、風險性以及競爭性是企業戰略的主要特征。就其內部要素而言，一般而言，一定規模以上的企業，企業戰略由大及小可以劃分為三個層次：企業總體戰略、業務單位戰略、職能層戰略。其中，企業總體戰略屬于最高層次的戰略，其關注的往往是企業經營什么業務、企業應在什么業務領域中經營等核心議題；業務單位戰略屬于在經營單位層面上的戰略，其回答的主要是企業集中在哪些細分市場與競爭對手進行競爭、用什么產品與其競爭等議題；職能層戰略則屬于企業內主要職能部門的短期戰略計劃，其主要是從各職能部門的角度出發，謀劃如何支持企I其他兩個層級戰略順利實現。可見，企業各層次戰略與企業組織之間是存在著對應關系的。

（二）財務戰略的意涵

財務戰略（Financial Strategy）是戰略理論在企業財務管理中的具體應用，屬于企業戰略的一項重要的職能層戰略。由此，對于財務戰略概念的厘定，應該以企業戰略概念為基礎。統觀學者已有之界說，我們可以將財務戰略界定為：在企業戰略的統攝下，在分析內、外部環境對于企業發展影響的基礎上，為實現企業現金流動的均衡性并最終達成企業長期財務價值的最大化，而對企業現金流轉和資本運作所開展的全局性、長期性和開創性的謀劃。作為企業戰略的子戰略和下位概念，財務戰略既具有企業戰略的某些共性，又擁有相對獨立性、動態性、支持性等自身特性。根據不同的標準，財務戰略可以作出不同的類型化細分。比如，基于企業的生命周期，我們可以將財務戰略細分為初創期財務戰略、成長期財務戰略、成熟期財務戰略以及衰退期財務戰略；基于公司財務的具體領域，我們可以將財務戰略細分為投資戰略、籌資戰略、股利分配戰略。

（三）企業戰略與財務戰略匹配的意涵

在明確了何為企業戰略及財務戰略后，有必要對企業戰略與財務戰略匹配的具體意涵作出厘定。根據學者通說觀點，所謂企業戰略與財務戰略的匹配，是指為了提高企業績效而有意識地、始終如一地協調企業戰略與財務戰略關系中的所有要素的過程。財務戰略的制定、實施以及調整要與企業戰略的總體目標相一致，財務戰略的財務資源、財務關系、財務能力、財務人員等諸要素要與企業戰略相契合。企業戰略與財務戰略的匹配具有動態性、綜合性、開放性等特點。

二、企業戰略與財務戰略匹配的必要性

企業戰略與財務戰略之所以應互相匹配，是由兩者間整體與局部的關系決定的。根據哲學的基本原理，作為整體的企業戰略對于財務戰略具有主導和指導的作用，而作為部分的財務戰略也具有相對獨立性，其對企業戰略具有制約和支撐的作用。由此，只有將兩者進行匹配，才能理順二者關系，讓財務戰略能夠更好地支持企業戰略的實現。

（一）企業戰略與財務戰略之間是整體與部分的關系

由于企業戰略是分層次的，不同層級的戰略分別對應不同層次的企業組織。故此，作為企業職能層戰略之核心要素的財務戰略，也必然被包含在企業的總體戰略之內，屬于企業戰略這一整體的重要組成部分。可以說，企業戰略與財務戰略之間的關系屬于整體與部分、主戰略與子戰略、包含于被包含的關系。

（二）企業戰略主導和指導財務戰略

企業戰略對財務戰略的主導和指導作用是由兩者之間整體與部分的辯證關系決定的。二者間的指導作用主要表現為，在目標及內容上財務戰略要與企業戰略相一致，財務戰略從制定到實施的全過程都應遵循和貫徹企業戰略的總目標。由于財務戰略以關注企業的資金為主要任務，因此，財務戰略中對于企業資金的管理應該契合企業戰略的總體布局。其最重要的工作就是讓企業的現金流入量與流出量之間保持合理的比例，以便企業營業現金流能夠通暢流動。以此，從資金上支持和促進企業戰略目標的實現。

（三）財務戰略制約和支撐企業戰略

雖然基于整體與部分關系，企業戰略對于財務戰略起著主導和指導作用，但財務戰略并非處于完全的被動受制地位，而是有其相對獨立性。在兩者的辯證關系中，財務戰略對企業戰略的制約和支撐作用亦不可忽視。因為企業任何層面戰略的執行都離不開資金的支持，如果財務戰略的謀劃不能契合企業總體戰略及其子戰略的發展，則財務戰略將對其他戰略起到制約的負面效果；而如果財務戰略的制定和實施能夠符合企業總體戰略及其子戰略的要求，能夠為企業發展提供充沛的資金，則財務戰略將支撐企業其他層面各戰略的實施。由此可見，保持財務戰略與企業戰略的協調性和一致性，讓兩者的各要素相匹配，從而充分激發財務戰略對于企業戰略的“正能量”就成為處理兩者關系的關鍵任務所在。

三、企業戰略與財務戰略匹配的機制

在謀取企業戰略與財務戰略的匹配上，從不同的視角切入，將有不同的分析范式。而當前通行的分析視角有二：一則，基于企業內外部環境的視角，分析在不同環境下應采取的企業戰略以及與其相匹配的財務戰略；二則，基于企業生命周期的視角，分析在不同的發展階段企業戰略所表現出來的特點以及應采取的相適配的財務戰略。

（一）基于企業內外部環境視角下的企業戰略與財務戰略的匹配

企業的生存環境對于企業的發展以及企業戰略和財務戰略的選擇起著至關重要的作用。企業的生存環境包括內部環境和外部環境，由此，注重對于企業內外部環境的分析，就成為企業戰略和財務戰略匹配的關鍵環節。其中企業內部環境分析是指企業通過對自身的條件、資源以及能力的分析，明確自身優勢和劣勢的活動。其中企業的內部優勢（Strengths）主要表現為自身在知識產權、成本、產品創新、規模效應、人才儲備等方面所具有的優勢；企業的內部劣勢（Weaknesses）主要表現為設備老化、戰略方向不明、技術落后、管理不善等問題。企業外部環境分析是指企業通過分析獲取的外部信息，識別出自身面臨的機會和威脅的活動。其中企業的外部機會（Opportunities）主要包括市場縱向一體化、互補產品銷量上升、新的消費者進入等有利于企業發展的外部機遇；企業的外部威脅（Threats）主要是指企業所面臨的市場增長緩慢、產業成本高企、競爭壓力增大、替代品出現等不利于企業發展的問題。

企業的內外部環境是交互在一起對企業產生影響的，由此，在制定和實施企業戰略及財務戰略時，需要采用科學的分析工具和方法，對于企業內外部環境作出綜合性的分析。在這一問題的分析上，管理學界通用的分析工具是SWOT分析法，即通過綜合分析企業內部的優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses），以及其所面臨的外部機會（Opportunities）與威脅（Threats），明晰企業所面臨的內外環境，從而為企業戰略和財務戰略的科學制定以及兩者的匹配提供指導。

（1）優勢――機會（SO）。在這樣的情況下，企業既擁有內部優勢，又具備發展的外部機會。企業在總體戰略上應采取增長型戰略。在財務戰略上，為了匹配企業的增長型戰略，應該走擴張型財務戰略，通過增加投融資力度，讓企業不斷提升產品的市場占有率，搶奪更多的潛在客戶。例如，2010年前后，小米科技公司抓住了手C市場從功能機向智能機更新換代的大趨勢，同時利用自身團隊在軟件和互聯網方面的優勢，通過軟件+硬件+服務相結合的“鐵人三項”戰略，及時進軍手機市場，產品的市占率也節節攀升。而為了支持企業的增長型戰略，小米科技公司在財務戰略上，也采取了擴張戰略，先后進行了六輪融資，獲得了包括俄羅斯投資公司DST Global、新加坡財富基金GIC以及馬云旗下的云峰基金等眾多投資公司的資金。

（2）劣勢――機會（WO）。在這樣的情況下，企業在內部條件上存在著劣勢，但仍然擁有很好的外部發展機遇。因此，企業應該采取扭轉型戰略，即通過追加資源，消除企業內部劣勢，形成新的增長點和優勢，并充分利用外部機會，以實現企業的持續發展。而為了配合企業戰略，財務戰略上亦應充分調動各種資源，為企業由劣勢轉化為優勢提供資金支持。

（3）劣勢――威脅（WT）。在這樣的情況下，企業將處于非常不利的境況，不僅企業內部存在著劣勢，而且外部環境也充滿了威脅。為了應對這樣的內外環境，企業應采取防御型戰略，即通過減少內部劣勢，回避外部威脅，實現穩中求進，扭虧為盈的目標。而為了配合防御型的企業戰略，財務戰略上也應采取守勢，將企業資金主要用在消除企業劣勢上，避免盲目擴張。

（4）優勢――威脅（ST）。在這樣的情況下，企業雖然面臨著來自外部的威脅，但內部仍然存在優勢。為此，為了消除或者削弱外部威脅，企業此時應采取多元化戰略，即通過充分發揮內部優勢，整合自身資源，尋找新的增長點，拓展新的業務領域，實現戰勝外部威脅的目標。而為了匹配企業戰略，在財務戰略上亦應走多元化的投資路線，通過籌融資和投資，為企業戰略提供資金支持。再以小米科技公司為例，在手機業務發展幾年后，雖然其公司內部仍然保有優勢，但激烈的外部競爭所帶來的威脅越來越大，業界謂之手機領域進入了“紅海”，甚至“血海”狀態。為了改變這一不利局面，小米科技公司確立了多元化的企業戰略，通過在財務戰略上投資和培育生態鏈企業，尋找到了手機以外的新的增長極，并獲得了消費者的一致認可。

（二）基于企業不同生命周期視角下的企業戰略與財務戰略的匹配

類似于有機體，企業的發展中也是存在生命周期現象的。一般認為，企業的生命周期可以大致分為如下幾個階段：初創期、成長期、成熟期、衰退期。在不同階段，企業面臨的問題以及主要目標是不同的，因此，應制定不同的企業戰略。相應地，與企業戰略相匹配的財務戰略也應各有側重。企業財務戰略的制定，需要考慮的因素包括資金來源、資本結構、股利分配等幾項核心要素。因此，在不同的企業生命周期階段，應根據企業戰略的不同取向，綜合統籌財務戰略的前述各項要素，確立不同的財務戰略，以滿足企業生存和發展的需要。對此，我們可以通過圖表的形式展現出企業在不同的發展階段應如何確立相匹配的財務戰略：

（1）初創期的財務戰略。在企業的初創期，因為市場拓展剛剛起步，團隊建設、產品研發等方面也尚不成熟，企業將面臨很多風險。此時的重點工作是確立低風險的財務戰略，盡可能采用權益融資的方式。同時還應采取零股利分配戰略，以保證企業戰略的實現有充足的資金支持。

（2）成長期的財務戰略。在企業的成長期，市場拓展初見成效，技術研發和團隊建設也逐步邁向正軌，但此時企業仍然面臨著很高的經營風險。為了匹配此時的企業戰略，在財務戰略上的重點工作主要是集中在如下三個方面：應實行擴張財務戰略；企業財務戰略選擇應與企業經濟增長方式相協調；要實現生產由勞動密集型向資本密集型轉變。

（3）成熟期的財務戰略。在企業的成熟期，企業的管理趨向成熟和模式化，市場拓展已基本完成，企業的技術研發和轉化能力也非常強，但此時也是企業發展的瓶頸期。為了匹配此時的企業戰略，在財務戰略上應通過債務融資的方式提升企業的融資能力，并通過提高股利分配的比例，激發股東的積極性。

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[摘要]戰略導向全面預算具有傳統的全面預算所無法比擬的優勢。它建立在企業戰略的目標基礎之上，以企業的戰略為導向和依據，是企業戰略在財務管理上的分解和具體化，從而可以充分地發揮企業戰略對生產經營活動的引導和控制，并依此有效地保證企業戰略目標的實現。實施戰略導向全面預算，就是要實現戰略與預算的對接，使全面預算成為支持企業戰略的工具。

[關鍵詞]戰略導向全面預算；企業戰略；編制；執行；考核

戰略是企業的靈魂，是企業的精神所在，在整個現代企業管理中居于核心地位，起著主導的、決定性的作用。…其他管理系統都應服從、支持企業戰略的需要。全面預算作為現代企業的管理系統之一，應該以企業戰略為導向，發揮對企業戰略的實施和保障作用。以戰略為導向的全面預算是現代企業管理的重要手段，旨在充分挖掘市場潛力，滿足顧客需求，從而創造企業價值，提高企業的核心競爭力。從本質上說，它是從整個企業的戰略的高度來合理規劃、科學配置企業的有限資源，使之有利于企業戰略目標的實現，并監控戰略目標的實施進度；實際上就是將企業的戰略目標分解、落實和執行的過程。因此，可以說戰略導向全面預算是整合企業內部資源，實現企業戰略目標的有效途徑，是企業的戰略工具。

一、傳統的缺陷與戰略導向全面預算的優勢

傳統的預算編制方法，企業按照職能劃分為各個責任中心或部門，企業高層在上年度預算執行情況的基礎上，考慮到預算期內各種因素的變化，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。這是一種粗放和低效的預算編制方法，不僅費時費力，而且往往流于形式；更重要的是與企業的戰略相脫節，從而不利于企業戰略目標的實現。具體地說：(1)不支持企業戰略。在傳統的預算模式下，由于缺乏總體戰略目標的統領和指導，各部門經理和員工不了解企業的戰略，不明確自身的工作與企業戰略的關系，只為完成預算指標而工作，使預算不能發揮有效的導向和激勵作用，致使企業制定的戰略無法得到貫徹和執行，往往流于形式。這種沒有戰略導向的預算，易導致預算只重視短期活動而忽視長期目標，難以提升企業的核心競爭力和企業價值。(2)不支持企業的價值創造。傳統的全面預算關注的是企業耗費了多少資源，而不是創造價值的作業，導致企業忽視進而可能喪失創造價值的能力。(3)不利于挖掘潛力，提升企業競爭力。傳統的預算編制方法往往掩蓋了過去年度的低效和浪費。由于在編制預算時，不關注企業的流程和作業，無法發現各工作流程和作業中的瓶頸，無法識別和消除非增值作業，從而不利于企業價值鏈和作業的優化。(4)缺乏可靠依據。傳統的全面預算編制的依據是長期銷售預測或目標利潤。其邏輯前提是企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，企業單純以實現利潤最大化為目標。在當今企業高度重視競爭優勢和戰略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎。企業在激烈的市場競爭中，市場形勢瞬息萬變，因而企業的銷售預測與利潤目標就不可避免地會帶有一定程度的主觀性，而以這種不確定性的預測為依據編制的預算也就難免具有片面性，在預算執行中可能引發短期行為，不利于企業長期競爭優勢的培養和增強。(5)執行控制力較弱。傳統的全面預算存在重編制輕執行的弊端。在預算編制過程中通常有企業各級領導和各個部門的參與，但在預算執行過程中，對預算進行控制和跟蹤調查時，參與者則明顯減少。一方面，由于缺乏嚴格的監督制度和有效的控制機制，預算執行的隨意性較大；另一方面，缺乏對預算差異進行科學深入的定量分析，難以確定差異產生的真正原因。同時，對預算執行中出現的問題也不能及時反饋給相關的管理者和責任人。預算控制側重的是結果而不是過程。(6)業績評價和激勵機制不完善。傳統的全面預算管理的業績評價指標過于單一，僅以預算指標作為業績評價的基礎和依據，以預算差異為主要的考核方法，而忽視了對非財務性和非數量性工作的考核。事實上，這些非財務性指標往往反映了企業整體長期發展及其戰略目標的指向和實現程度。

比較而言，由于戰略導向全面預算是建立在企業戰略的目標基礎之上，以企業的戰略為導向和依據，是企業戰略在財務管理上的分解和具體化，從而可以充分地發揮企業戰略對生產經營活動的引導和控制作用，并依此有效地保證企業戰略目標的實現，因此具有傳統的全面預算所無法比擬的優勢。具體而言，戰略導向全面預算具有以下特點：(1)以企業戰略為導向。企業的經營管理活動以企業戰略為導向，而戰略的執行則通過預算提供保證。一方面，要通過預算來保證戰略的實施所必需的資源得以落實，并通過預算對戰略的執行進行控制；另一方面，預算的編制又必須以企業戰略為依據和導向，從而發揮預算對戰略的支持和保障作用。(2)引入戰略地圖和平衡計分卡來描述和具體化戰略目標。戰略往往是概括和抽象的，需要具體化和具有可描述性作以支撐，使之易于理解和執行。戰略地圖就是這樣一種工具，它可以描述企業實現戰略目標的路徑。戰略地圖是從平衡計分卡的四個層面(財務、客戶、內部流程、學習和成長)發展而來的。平衡計分卡四個層面的戰略指標之間存在一系列的因果關系，戰略地圖就是表示這些因果關系的通用方法。它描述了戰略的邏輯性，清楚地顯示了企業創造價值的關鍵內部流程目標。運用戰略地圖，企業可以化戰略為預算目標，再運用平衡計分卡，化預算目標為預算，從而實現了戰略與預算的對接。(3)以作業為基礎。作業是企業生產經營過程中既相互聯系又各自獨立的活動，可以作為企業劃分控制和管理的單元。作業是成本的動因，也是競爭優勢的來源。因此，企業根據戰略要求合理地確定作業之間的關系，對于降低成本，增強競爭優勢具有重要意義。預算作為管理工具，以作業為基礎，按照作業和作業量來確定資源的消耗，可以使成本預算更好地發揮作用。戰略導向全面預算以戰略為起點，以作業為中心，通過作業分析，優化作業鏈，達到從根本上降低成本，提高競爭力，實現企業戰略發展目標的目的。(4)業績評價指標體系全面、科學、合理，激勵機制有效。戰略導向全面預算的業績評價體系實際上是一個細化的平衡計分卡。平衡計分卡的測評指標來源于組織的戰略目標與競爭需要，將企業的長期戰略與短期行動聯系起來，突破了傳統的以財務為核心的計量評價體系，很好地平衡了財務績效指標與非財務績效指標、企業內外群體之間的關系，使企業各流程的業績得到全面、科學、合理的評價。由此建立的與預算評價結果相對應的激勵機制，更有利于激發員工的工作積極性和能動性，使各責任中心的負責人和員工愿意并努力去完成預算目標。(5)動態性的管理體系。戰略導向全面預算在考評預算執行的同時，根據環境的變化及時調整戰略目標和業績考核指標，對預算執行進行動態管理和控制，從而使預算能夠準確而及時地反映企業的戰略方針。

二、戰略導向全面預算的實施

實施戰略導向全面預算，就是要實現戰略與預算的對接，使全面預算成為支持企業戰略的工具。其具體實施步驟如下：

1．戰略導向全面預算的編制。(1)高層管理者根據企業發展的愿景，制定一定時期企業發展的戰略和目標，然后運用戰略地圖和平衡計分卡將企業的戰略目標和預算相連接，即從平衡計分卡的四個層面(財務、顧客、內部流程、學習與成長)繪制企業的戰略地圖。戰略地圖將企業戰略具體化，使戰略的各構成要素形成因果關系，并與戰略目標相連接，使抽象的戰略目標具體化為預算目標，平衡計分卡再將這些預算目標轉化為四個方面的目標及指標值，從而使戰略目標變得可理解和可執行。(2)從戰略地圖中確定關鍵因素、關鍵流程和作業。通過戰略地圖對戰略的描述，發現內部流程層面、學習與成長層面的驅動戰略，以及實現戰略的路徑。企業應專注于這些重要的內部流程及形成各關鍵流程的作業。(3)將預算目標落實到各個流程與作業中心。(4)進行價值鏈和作業分析。確定各作業的可控性和協調性，區分增值作業與非增值作業，分析增值作業的效率性，消除非增值成本，優化作業鏈。(5)按改進后的流程和作業，并依據企業的外部市場環境，預測未來的作業量和資源消耗量。各個作業中心編制預算草案上報，企業高層再按照戰略目標確定作業優先順序，調整資源需求與資源供給之間的差異，最終形成以戰略為導向，以作業為基礎的預算。(6)企業戰略往往隨著企業外部經濟環境的變化而做相應的調整，因此，企業應系統、周期性地調整預算，以與企業戰略保持一致，適應不斷發展變化的經營環境，更好地指導企業的各項經營管理活動。為此，企業應采取動態的預算編制模式——滾動預算。為了避免工作量的大幅增加，比較可行辦法的是按季度滾動編制預算。

篇5

【關鍵詞】企業集團 財務戰略 核心競爭力

隨著社會的發展和時代的變遷，企業不斷向國際化和集團化趨勢發展，企業之間的競爭變成集團之間的競爭，從而企業集團在現代經濟生活中扮演的角色越來越重要。面臨經濟全球化、資本市場一體化和激烈的國際競爭，發展具有國際競爭優勢的企業集團成為當前社會的緊迫任務。由于現代企業集團經濟活動的多元化和產權關系的復雜性，決定著財務活動的多元性和財務關系的復雜性，這也要求現代企業集團的財務管理水平盡快提升到一個新的高度、新的角度，制定正確的財務戰略。

一、企業集團財務戰略的內涵

“戰略”一詞最早應用于軍事領域，其本意是基于對戰爭全局的分析、判斷而作出的籌劃和指導，后來，演變成泛指重大的、全局的、決定成敗的謀劃。基于核心競爭力的財務戰略管理，改變了傳統財務管理的視角，將財務職能管理提升到戰略的高度，為企業提出了明確的財務發展目標。

企業集團是以產權為主要聯結紐帶，同時結合企業之間的協議方式為補充紐帶的多法人企業聯合組織。具有多法人、具有聯結紐帶、多樣化經營、多功能、多國化的主要特征。企業集團財務戰略的制定就必須著眼于整個集團的整體利益，而不能僅考慮集團公司或某些子公司利益。

二、財務戰略管理正在提升企業集團核心競爭力中的經濟功能

（一）財務戰略管理使企業集團獲得競爭優勢

企業集團在評價財務戰略管理業績時，將企業的競爭地位以及提升企業競爭力作為一個重要的分析因素，有助于借助外部標準，衡量企業的競爭能力，認清自己與競爭對手的差距，進行準確的市場定位，采取更為恰當的財務戰略。

（二）財務戰略管理有助于提升企業集團的競爭力

財務戰略管理是圍繞企業集團的戰略目標編制預算，從戰略的高度把企業內部基本的生產經營活動以及人力資源管理、技術管理等價值鏈活動都納入規劃與預算管理體系之中，客觀上要求企業必須運用戰略思想和方法，重視財務戰略問題的研究，實現企業長遠發展。

三、核心競爭力視角下的財務戰略管理方法

目前，財務戰略管理的實踐與研究在我國還處于起步階段，遠遠落后于歐美等發達國家，中國經濟同世界經濟接軌的時候，企業財務戰略管理的理論與實踐都有待提高“財務界需要思想革命”已經成為財務管理界的一大共識。

（一）正確處理企業戰略共性與財務戰略個性之間的關系

財務戰略管理是企業戰略管理的一個子戰略，融入企業戰略大系統中的財務戰略才具有生命力。財務戰略具有相對獨立性，不同與其他職能戰略的管理內容。企業財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則和要求，又要遵循企業財務活動的基本規律，使總體戰略的發展目標以及各個子目標具有可靠的財務保障。

（二）財務戰略與財務環境相吻合

財務環境研究在財務戰略研究中處于非常重要的地位，需要以企業外部財務環境及自身內部資源條件分析為起點，在財務戰略管理目標的指導下，對財務政策進行謀略性和系統性的整合。一個完美的、不需調整的財務戰略是不現實的，需要高效的財務戰略要有良好的預見能力，又要很好地對意外事件的反應能力，這些都需要很好把握財務戰略與財務環境的動態平衡。

（三）協調財務戰略與其他職能戰略的關系

由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略，試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。財務戰略要以集團整體價值最大化為目標導向，不僅要貫徹企業戰略的總體要求，而且必須考慮與其他子戰略保持一致性。

四、總結

在一個開放、多元、復雜的市場中，企業集團要站穩腳跟，發展壯大，實現企業價值最大化，財務戰略管理必不可少，即能適應環境，又能充分利用環境，并重視長遠問題與具體有效性問題，對企業合理配置資源，優化發展方式尤為重要。

長期來看，財務戰略管理可使企業財務資源與能力可持續增長，維持企業的競爭優勢。短期來看，財務戰略管理可保持企業健康的財務狀況，并可以有效地控制企業的財務風險。

參考文獻：

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