基層人員管理技巧精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇基層人員管理技巧，期待它們能激發您的靈感。

篇1

一、找準“短板”，創新思路，以“流程再造”作為加強基層工商規范化的突破口

長期以來，收取“兩費”是基層工商人員的主要工作任務，20*年，東營市政府實行了市財政補貼市場管理費的政策。同時，由于“雙委托”收費制的推行和定時定點繳費制工作到位，個體管理費收取工作量也大為減輕，基層人員進一步從繁重的收費工作中解放出來，使其能把主要精力投入到監管執法和服務中去。但如何實現工商所由“收費所”向“管理所”轉變，人員由“收費員”向“管理員”轉變，是擺在我們面前的一個急需解決的問題。由于傳統思維觀念、管理模式和工作作風的影響，基層人員仍停留在經驗式、粗放式的低層次工作水平，會巡查不會監管、監管不到位等問題比較突出，要解決會查不會管、想管管不好的問題，就必須在“管”這塊“短板”上下功夫、出新招，我局把“管”的重點放在改進技巧、注重實效上，采取“速成”的辦法，開展“流程再造”，對傳統的基層工商工作模式、監管方法、操作流程進行改革，對工作程序進行整合，為現有人員量身打造一套全面實用的監管執法程序，以科學、合理的操作流程來指導、規范基層人員的工作。由市局辦公室牽頭，組織各業務科室深入基層，廣泛征求意見，各科室先擬初稿，市、縣、所三級相關人員邊討論邊修改。在各縣、分局選取一個有代表性的工商所進行試點，檢驗流程與工作實際是否合拍，效果如何，在總結各方意見的基礎上匯編了《工商所監管工作流程》和相關制度，為“流程再造”的順利實施創造了良好條件。

二、突出重點，抓住關鍵，精心實施基層工商所“流程再造”

（一）確定業務種類，明確崗位職責。將基層工商最基本、最常用的業務劃分為市場管理、消費者權益保護、商標管理、廣告管理、合同管理、企業管理、個體私營經濟管理和執法辦案八個大項，每個大項又根據實際工作劃分為若干小項。以消保工作為例，其中包括消費者權利與經營者義務、消費者權益保護、工商機關對消費者權益保護、12315消費者申訴舉報、流通領域商品質量監管五個方面，每一方面又對監管的范圍、內容、重點進行列舉，如監管重點分為重點場所、重點商品、重點行為，重點行為又分為七個不同方面。通過這種直觀的列舉式說明，將基層工商工作以扇形分布分層次展開，脈絡清晰，系統直觀。將ISO9001質量認證體系的“人力資源控制程序”管理理念延伸到“流程再造”的崗位設置中，將基層工商所的崗位設置為所長、指導員、副所長、登記注冊員、案件主辦人、法制員、巡查監管員、票據管理員、內勤九個崗位。“小局大所”改革后，又增設了巡查監管隊長、綜合服務廳主任，因事設崗，各基層所可根據具體情況實行一人多崗或一崗多人，崗位職責同業務工作對應清楚，每個人可根據職位確定工作主要內容。

（二）設定工作程序，規定工作銜接。對基層工作各項單線條工作進行了整合和重新歸類，共設計了工商所“經濟戶口”監管、集貿市場監管、農產品檢驗檢測、農資市場監管和工商所辦案五個部分的工作流程，其中，“經濟戶口”監管流程又分解為營業執照管理、商標管理、商品質量監管、合同管理、廣告管理五個方面，每項流程都采用圖表式表述方式，對于先干什么，后干什么，遇到各類不同的情況應采取何種工作方式，處理處罰的依據是什么，提供了一個全面、完整的工作范式，任何一項工作，只要拿到這個流程中進行對照，就可以知道該如何進行，并能實現對監管對象的全面監管。比如最基本的個體工商戶監管工作，流程首先從檢查營業執照開始，對無照的依法查處；有照的，查是否有違反登記管理法規規定的情形，接下來，要查商品質量、商標廣告、合同管理等與個體工商戶相關的全部監管內容。對于每一項工作，查什么，怎么查，查出問題如何處理，都進行了明確的規范，并附帶相關法律依據，使基層監管工作變得一目了然、直觀全面。

（三）配套完善制度，健全工作體系。我們圍繞“流程再造”工作的各個環節和不同層面，制定完善了辦事效率監督卡制度、服務承諾制、首問負責制等一系列規章制度，對基層監管執法、管理服務全面規范。在各項制度的落實上，充分發揮效能監察“總抓手”作用，每年對基層所職責履行、作風建設、服務發展等進行明查暗訪，每季度進行一次通報，結果按10%比例計入對各縣、分局的綜合考核成績，保證了各項制度能夠全面、深入落實。

三、注重結合，統籌兼顧，全面提升“流程再造”工作效能

基層工商所“流程再造”是一項系統工作，涉及到基層工商工作的方方面面，我們注意做好“流程再造”與相關工作的結合，提升了“流程再造”效能，工作效果顯著。

一是與提高人員素質相結合。為使“流程再造”在基層人員中入腦入心，我局在全市基層工商所開展了以“流程再造”為主要內容的學習考試活動。為深化學習效果，20*年開展了“十佳崗位能手”競賽活動，在全市圍繞16個方面的工作開展崗位練兵，通過業務考試、技能對抗、模擬現場等多種形式，提高基層人員的工作技巧和解決問題的能力，收到了良好效果。“流程再造”工作一方面提供了強有力的工作指導，另一方面又增強了基層人員的工作自信心，大家的工作積極性被極大地調動起來，比學習、比工作、比業績蔚然成風，在省局組織的崗位練兵、工商所長培訓等工作中取得了顯著成績。

二是與基層執法規范相結合。通過“流程再造”工作，基層工商所對各類違法違章行為的查處在工作程序上有了統一的標準，但存在著對相同、相近案件的處理輕重不一的問題，我們及時制定了《行政處罰自由裁量權實施辦法》及《執行基準》，劃分了不同處罰幅度，使各工商所在選擇處罰幅度時，基本做到了執法裁量標準一致、量罰尺度統一，使基層執法工作在程序上更加規范，在實體上更加慎重，增強了基層執法的權威和公信力。

三是與優化經濟發展環境相結合。在進行“流程再造”工作過程中，我們與“建設和諧工商，展示良好形象”和促進地方經濟發展緊密聯系起來，不斷改進監管執法方式，大力推行行政指導，出臺了《東營市工商局全面推行行政指導工作實施意見》，編印了《行政指導工作手冊》，在基層執法中堅持處罰與教育相結合的原則，對行政相對人進行解釋、感化、說服、規勸、警示、回訪等行政指導，執法與指導剛柔并濟，相得益彰。

四是與基層行風建設相結合。將基層工商所長述職述廉工作加入“流程再造”之中，要求各工商所每年請來當地業戶代表、人大代表、政協委員開門納諫，聽取建議，改進工作。同時，引導各工商所同鄉鎮黨委、政府的重點工作、中心工作同頻共振、主動對接，以積極的姿態完成安排的各項工作任務，提高了黨委、政府和社會各界的滿意度。

四、注重實效，作用明顯，“流程再造”帶動了基層工商工作的新發展

（一）“流程再造”打破了制約基層工作的“瓶頸”。一是解決了部分人員不會監管執法的問題。對于原先單一從事收費工作的人員、崗位調整人員和新進人員，能夠依據《工商所監管流程》很快進入角色，成為合格的工商執法人員。二是解決了監管不到位的問題。執法人員只要按各項工作流程進行下來，就做到了全方位監管，也就實現了職能到位。三是解決了監管不系統的問題。以往干工作主要憑經驗，往往是想到哪干到哪，缺乏整體規劃和把握，個人之間工作差異明顯，實施“流程再造”后，大家依據的是同一標準，工作的全面性和準確性得到保障。

篇2

關鍵詞 溝通人員工；管理對策；研究

中圖分類號 C931.3

文獻標識碼 A

文章編號 1007-7316-（2014）06-0023-1

企業管理工作說到底就是做人的工作。隨著信息化時代的迅猛發展，人們的人生觀、價值觀、世界觀也日趨多元化，看待問題的角度更是千差萬別。要提高員工管理效益，管理者就必須掌握一定的溝通技巧和方法。企業管理者只有通過廣泛的溝通對管理對象的思想、心理、情緒全面了解，對思想變化進行綜合分析，針對不同情況和特點，采取不同形式的管理教育方法，管理工作才能做到有的放矢，達到理想的效果。

一、溝通的含義

所謂溝通，是指人們通過語言和非語言方式傳遞并理解信息、知識的過程，是人們了解他人思想、情感、見解和價值觀的一種雙向的途徑。溝通過程就是信息交流的全過程，是指信息發送者將信息按一定的程序進行編碼后，通過信息通信渠道傳遞給信息接收者，信息接收者將收到的信息進行解碼處理并反饋給信息發送者的過程。溝通過程模型如下圖所示，它包括信息發送者、信息、編碼、通道、接收者、解碼、反饋等七個要素。

二、溝通在基層人員管理中的重要性。

溝通在基層人員管理舉足輕重，正如未來學家約翰?奈斯比特所言：“未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通上。”在人員管理過程中，只有充分重視管理內、外部環境信息的交流，全面掌握環境及人員思想動態，才能為人員管理營造良好的內、外部環境，提高管理效益。

（一）有效溝通有助于提高管理效益

溝通是企業管理者進行計劃、決策的前提和依據 企業管理者面對變化著的內外環境，計劃、決策的正確與否關鍵在于管理者的正確判斷。而決策判斷是否正確，關鍵在于信息的數量和質量，而信息需要溝通才能發揮作用。如果傳遞的信息全面、關鍵、及時，做出的決策和計劃就能切合實際，符合客觀規律，成功的可能性就大。如果企業管理者與員工溝通不夠，掌握的信息不全甚至不準確，就不能保證在管理中做出正確判斷，制定出正確計劃，即使是制定出計劃來，這種計劃也是不符合實際，將影響到管理效益。

（二）有效溝通有助于化解管理矛盾

企業員工關系是否融洽，管理矛盾能否得到有效化解，主要由員工之間溝通的水平、渠道和方法來決定。通過有效的溝通能增進員工間相互了解。溝通不僅能傳遞出有關知識的信息，還能傳遞思想和情感的信息，促進員工之間情感的交融，使心情舒暢，減少人際關系矛盾和沖突。特別是管理者和被管理者之間的關系的優化更離不開溝通，沒有員工之間的有效溝通，就可能在管理過程中產生誤會、隔閡、矛盾和糾紛，從而影響到企業正常工作的開展。

（三）有效溝通有助于激勵員工斗志

溝通具有心理保健作用并且能夠實現組織內部激勵。企業管理者通過有效的信息溝通，不僅能滿足員工了解和情感的需要，而且員工也會因情緒得到表達而感到心情舒暢，從而增進心理健康，激發員工的戰斗力。此外，有效溝通還可以調動員工的參與積極性，提高企業整體凝聚力。企業管理者面對性格各異的管理對象，要保證各項活動有條不紊、協調一致的開展，沒有互相之間及時的信息溝通是不可能的。

三、實施有效溝通應重點把握的環節

有效溝通應該是及時的、準確的、經濟的和完整的。溝通的過程，不僅包括發送與接受，還包括其他為改善溝通所采用的方法。目前，基層在實施人員管理中，管理者對溝通的認識不夠，管理工作中溝通作用發揮的不好。要提高企業員工溝通的有效性，必須重點了解和把握以下幾個重點環節。

（一）注重雙向溝通

雙向溝通有利于促進企業的緊密協同，激勵員工參與管理的熱情，給員工提供更多的話語權。在雙向溝通中，特別要注意上下級之間的雙向溝通。處于上級地位的人，要有意識的平易近人，提高對方的形象，創造一種和諧隨便點的氣氛，使下級大膽直言。如果上級隨便干擾人、指責人、批評人、譏笑人，就會使雙向溝通不能暢通。管理者要建立雙向溝通，首先對下級的意見要真誠的歡迎和關切，給人以充分講話的機會，多傾聽，少評價，以利于提高人員溝通的有效性。

（二）把握溝通時機

基層員工組成復雜，員工來自五湖四海，有著不同的學歷和社會經歷，這就可能使他們對相同的內容產生不同理解。而企業管理者往往注意不到這種差別，從而形成了溝通的障礙。不同性質的溝通需要有不同的溝通環境和方式，企業管理者要依據不同的溝通對象和內容，選擇合適的溝通時間、地點及方法，以達到最好的溝通效果。

（三）學會積極傾聽

傾聽是溝通過程中一個重要的環節。管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學會真心傾聽。當員工發表自己的看法與見解時，管理者應當認真地傾聽 同時，管理者要把自己置于下屬的角色上，懂得換位思考，以便于正確理解他們的意圖。再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。當下屬意見比較尖銳，影響到管理者情緒時，應該盡量保持理性和克制，如果情緒失控，則應當暫停進一步溝通，直至恢復平靜。此外，在傾聽他人的發言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關注。

（四）完善溝通系統

當前員工管理中存在的溝通問題并非全是管理者的個人問題，也有溝通系統中存在的問題。管理層過多，組織架構比較復雜，信息的傳遞需要通過許多中間環節，才能到達終點，這往往會導致信息的丟失、變質。因此，企業管理者在與員工進行溝通時，應當盡量減少溝通層級。越是高層的管理者越要經常與員工直接溝通。應加強制度建設，積極改善溝通結構，合理選擇恰當的溝通渠道，制定相關的工作流程和信息傳遞程序，以保證信息渠道的暢通，為各級管理者決策提供準確可靠的信息。另外，要加強橫向和斜向的溝通。可開通單位局域網和部門信箱，通過網絡將信息公開化，快速宣傳政策，傾聽員工心聲，解決員工疑難，使信息傳遞速度最大化，矛盾解決到最小化，減少地位差別引起的信息溝通不暢。同時，管理者還要為員工之間的相互溝通創造條件。充分發揮興趣小組、互助小組等非正式組織的作用，通過開展各種文化、體育活動，建立員工之間互相交流、自由表達思想和意見的通道，激發智慧，釋放能量。培養集體榮譽感，鼓勵員工為企業發展進言獻策，提升員工主人翁意識和管理者的科學決策能力。

參考文獻：

篇3

關鍵詞：溝通人員工  管理對策    研究。

部隊管理工作說到底就是做人的工作。隨著信息化時代的迅猛發展，人們的人生觀、價值觀、世界觀也日趨多元化，看待問題的角度更是千差萬別。要提高部隊人員管理效益，管理者就必須掌握一定的溝通技巧和方法。部隊管理者只有通過廣泛的溝通對管理對象的思想、心理、情緒全面了解，對思想變化進行綜合分析，針對不同情況和特點，采取不同形式的管理教育方法，管理工作才能做到有的放矢，達到理想的效果。

一、溝通的含義。

所謂溝通，是指人們通過語言和非語言方式傳遞并理解信息、知識的過程，是人們了解他人思想、情感、見解和價值觀的一種雙向的途徑。溝通過程就是信息交流的全過程，是指信息發送者將信息按一定的程序進行編碼后，通過信息通信渠道傳遞給信息接收者，信息接收者將收到的信息進行解碼處理并反饋給信息發送者的過程。溝通過程模型如下圖所示，它包括信息發送者、信息、編碼、通道、接收者、解碼、反饋等七個要素。

二、溝通在基層人員管理中的重要性。

溝通在基層人員管理葉】舉足輕重，正如未來學家約翰·奈斯比特所言：“未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通上。”在人員管理過程中，只有充分重視管理內、外部環境信息的交流，全面掌握環境及人員思想動態，才能為人員管理營造良好的內、外部環境，提高管理效益。

（一）有效溝通有助于提高管理效益。

溝通是部隊管理者進行計劃、決策的前提和依據 部隊管理者面對變化著的內外環境，計劃、決策的正確與否關鍵在于管理者的正確判斷。而決策判斷是否正確，關鍵在于信息的數量和質量，而信息需要溝通才能發揮作用。如果傳遞的信息全面、關鍵、及時，做出的決策和計劃就能切合實際，符合客觀規律，成功的可能性就大。如果部隊管理者與官兵溝通不夠，掌握的信息不全甚至不準確，就不能保證在管理中做出正確判斷，制定出正確計劃，即使是制定出計劃來，這種計劃也是不符合實際，將影響到管理效益。

（二）有效溝通有助于化解管理矛盾。

部隊官兵關系是否融洽，管理矛盾能否得到有效化解，主要由官兵之間溝通的水平、渠道和方法來決定。通過有效的溝通能增進官兵間相互了解。溝通不僅能傳遞出有關知識的信息，還能傳遞思想和情感的信息，促進官兵之間情感的交融，使心情舒暢，減少人際關系矛盾和沖突。特別是管理者和被管理者之間的關系的優化更離不開溝通，沒有官兵之間的有效溝通，就可能在管理過程中產生誤會、隔閡、矛盾和糾紛，從而影響到部隊正常工作的開展。

（三）有效溝通有助于激勵官兵斗志。

溝通具有心理保健作用并且能夠實現組織內部激勵。部隊管理者通過有效的信息溝通，不僅能滿足官兵了解和情感的需要，而且官兵也會因情緒得到表達而感到心情舒暢，從而增進心理健康，激發官兵的戰斗力。此外，有效溝通還可以調動官兵的參與積極性，提高部隊整體凝聚力。部隊管理者面對性格各異的管理對象，要保證各項活動有條不紊、協調一致的開展，沒有互相之間及時的信息溝通是不可能的。

三、實施有效溝通應重點把握的環節。

有效溝通應該是及時的、準確的、經濟的和完整的。溝通的過程，不僅包括發送與接受，還包括其他為改善溝通所采用的方法。目前，基層在實施人員管理中，管理者對溝通的認識不夠，管理工作中溝通作用發揮的不好。要提高部隊官兵溝通的有效性，必須重點了解和把握以下幾個重點環節。

（一）注重雙向溝通。

與雙向溝通相對的是單向溝通，單向溝通是指領導者向下傳達命令，下屬只是象征性的反饋意見，這樣的溝通不僅無助干決策層的監督和管理，也會挫傷官兵的工作積極性及集體歸屬感。部分基層管理者所采用的命令式管理是一種典型的單向溝通，管理者無法即時了解下屬是否正確地理解溝通信息，下屬執行命令中所遇到的困難也無法及時反饋。雙方溝通就能避免這些弊端，可以通過反饋了解溝通的正確程度，改進溝通狀況。所以，必須變單向溝通為雙向溝通。雙向溝通將更有利于促進部隊的緊密協同，激勵官兵參與管理的熱情，給官兵提供更多的話語權。在雙向溝通中，特別要注意上下級之間的雙向溝通。處于上級地位的人，要有意識的平易近人，提高對方的形象，創造一種和諧隨便點的氣氛，使下級大膽直言。如果上級隨便干擾人、指責人、批評人、譏笑人，就會使雙向溝通不能暢通。管理者要建立雙向溝通，首先對下級的意見要真誠的歡迎和關切，給人以充分講話的機會，多傾聽，少評價，以利于提高人員溝通的有效性。

（二）把握溝通時機。

基層部隊人員組成復雜，官兵來自五湖四海，有著不同的學歷和社會經歷，這就可能使他們對相同的內容產生不同理解。而部隊管理者往往注意不到這種差別，從而形成了溝通的障礙。不同性質的溝通需要有不同的溝通環境和方式，部隊管理者要依據不同的溝通對象和內容，選擇合適的溝通時間、地點及方法，以企達到最好的溝通效果。對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和對象的變化而變化，不能機械地拘泥于某種固定模型。如對政策法規及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場合下進行；對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務的情況下進行；對人員思想轉化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進行；與性格外向、開朗的人員溝通要多聽少說，與性格內向、文弱的人員溝通要主動詢問等。

溝通時機不當，會影響溝通效果，有時甚至會引起信息接收者的逆反心理，激發管理矛盾。

（三）學會積極傾聽。

傾聽是溝通過程中一個重要的環節。管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學會真心傾聽。當官兵發表自己的看法與見解時，管理者應當認真地傾聽 同時，管理者要把自己置于下屬的角色上，懂得換位思考，以便于正確理解他們的意圖。再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。當下屬意見比較尖銳，影響到管理者情緒時，應該盡量保持理性和克制，如果情緒失控，則應當暫停進一步溝通，直至恢復平靜。此外，在傾聽他人的發言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關注。比如，贊許性的點頭，恰當的面部表情，積極的目光配合等；同時要避免一些影響對方發言的小動作，如不停地看手表、翻閱文件、拿著筆亂畫亂寫等；另外還要時刻注意與他人交談的細節，看得懂非語言信息，盡可能了解對方使用它的用義，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。

（四）完善溝通系統。

當前部隊人員管理中存在的溝通問題并非全是管理者的個人問題，也有溝通系統中存在的問題。管理層過多，組織架構比較復雜，信息的傳遞需要通過許多中間環節，才能到達終點，這往往會導致信息的丟失、變質。因此，部隊管理者在與官兵進行溝通時，應當盡量減少溝通層級。越是高層的管理者越要經常與官兵直接溝通。應加強制度建設，積極改善溝通結構，合理選擇恰當的溝通渠道，制定相 參考文獻：

關的工作流程和信息傳遞程序，以保證信息渠道的暢通，為各級管理者決策提供準確可靠的信息。另外，要加強橫向和斜向的溝通。可開通單位局域網和部門信箱，通過網絡將信息公開化，快速宣傳政策，傾聽官兵心聲，解決官兵疑難，使信息傳遞速度最大化，矛盾解決到最小化，減少地位差別引起的信息溝通不暢。同時，管理者還要為官兵之間的相互溝通創造條件。充分發揮興趣小組、互助小組等非正式組織的作用，通過開展各種文化、體育活動，建立官兵之間互相交流、自由表達思想和意見的通道，激發智慧，釋放能量。培養集體榮譽感，鼓勵官兵為部隊發展進言獻策，提升官兵主人翁意識和管理者的科學決策能力。

[1】《管理溝通理論與實務》，侯志春，清華大學出版社，2009年版。

[2】《魅力來自溝通》，許愛玉，浙江大學出版社，2008年版。

[3】《淺談基于人力資源的管理溝通》，馬忻殷國強，《商場現代化》，2009年第5期。

篇4

實際上，薪酬改革的諸多障礙隨處可見：觀念之阻。地位之別、發展之難、交流之隔……可謂薪酬路漫漫其修遠兮。但是，無論有幾重艱辛，都要跨越。因為薪酬規劃關乎企業戰略，企業戰略關乎企業發展，企業發展關乎企業生存。事實上，任何脫離開戰略性規化的薪酬設計，都可能使企業的發展戰略成為空中樓閣。

隨著2006年市場版圖的重構，本專題通過三個路徑――不同的企業階段。不同的層級和不同的銷售模式采解構戰略性薪酬的規律和方法，并試圖告訴企業：薪酬模式該如何確定?如何使薪酬與企業共舞和市場同進?如何讓不同層級人員都感覺“薪”情不錯……

(薪酬案例鏈接：《好“薪”情，好心情》見P72)

企業生命周期VS戰略性薪酬模式

在對未來薪酬管理趨勢的一項研究報告中，Hay管理咨詢公司得出如下結論：“當邁進21世紀時，如何將薪酬管理與企業戰略結合起來，并通過報酬體系來支撐組織戰略，這是組織在薪酬管理方面所遇到的最大挑戰。”在這種境況下，戰略性薪酬的概念浮出水面。

實際上，在新的市場競爭環境中，以往單一化的薪酬管理已經難以適應市場的新規則，而需要服從于企業戰略管理的戰略性薪酬。即根據企業所處的宏觀環境、行業環境、企業內部環境等所面臨的一系列問題進行調整和規劃，而不是僵化的、基于短期需要的薪酬體系。只有這樣，才能強化組織的競爭優勢，并促進企業的快速成長。

當然，戰略性薪酬絕對不是一個狹義的觀點，而是一個龐大的課題。本期專題試圖從局部進行突破――在企業發展的不同生命周期、企業的不同層級和企業所采用的不同銷售模式中，如何進行戰略性薪酬的設計，并對相應的觀念進行一些思考，以期拋磚引玉。

一般而言，我們可以把企業的發展階段分為三個階段，即上升階段、平穩發展階段和下降階段。事實上，這三個階段所需要的薪酬體系是完全不同的。

一、上升階段

1、薪酬特征

當一個企業處于上升期時，企業主要追求的經營目標是市場份額等經濟方面的指標。為了達成這種目標，薪酬體系必須做適當的配合。這個時期的薪酬體系主要有以下五個特征：

(1)靈活的薪酬級差。所謂靈活的薪酬級差是指企業的薪酬等級無論在數量上和幅度上都比較隨意。例如現在可以是大等級，每一等級之間相差50％，明年就可以變成12個等級，每一個等級之間的差別可能是30％。這是出于什么原因呢?首先，這個時期的員工增加比較快，如果等級太死板，會限制員工的增長速度；其次，企業的銷售額增長也比較快，如果薪酬等級不保持靈活性，很難適應銷售的增長變化。

(2)較高的可變工資。薪酬體系有一個很重要的問題是：如何處理可變工資和固定工資之間的比例關系。在不同的時期，可變工資和固定工資之間的比例是不一樣的。當企業處在快速上升時期，一般做法是可變收入占比較大的比重，而固定收入則比較少。因為加大可變收入的比重，更有利于形成有效的激勵。

(3)薪酬分配強調平等。為什么要特別強調平等呢?其一，如果員工沒有平等的感覺，就會導致企業員工的流動率過高，這對企業的銷售增長不利；其二，企業非常需要員工的奉獻和參與，而不公平的收入分配會導致員工的參與度下降，忠誠感也會下落。需要說明的是，這個平等是指內部、外部、過程、結果等方面的公平考核。

(4)保持總體薪酬水平的高度競爭力。這里有兩個含義：一是薪酬水平指的是總體薪酬，二是相對于競爭對手而言，薪酬水平要更有競爭力。實際上，如果企業在上升期不保持薪酬水平的高競爭力，就很難吸引來所需要的員工，從而會因為員工短缺而蒙受市場份額減少的損失。另外，當企業進入上升期，企業需要很多的資金去發展自己，因此企業在給員工支付薪酬時，明智的做法是不使用太多的現金去支付，而是運用各種各樣的非理念支付手段。例如為員工提供培訓機會、更大的發展舞臺等。

(5)強調長期激勵。企業在這個時候使用長期式激勵手段，既可以在短期內節省現金支出，又可以較長時間地留住員工。

2．薪酬模式

綜合上述原因，這個階段的企業一般采取個性化薪酬戰略。處于上升期的企業，其主要經濟目標是獲得市場份額，因此不惜一切代價吸引和留住企業所需要的、能干的員工是非常關鍵的制勝手段。為了達成上述兩個目標，企業應該采取靈活的薪酬政策。這種靈活性既可以體現在對不同的人采取不同薪酬水平的形式，也可以采取靈活的薪酬級差的形式。同時，還要注意薪酬的激勵策略。首先是薪酬中的變動收入(獎金)比例要高，以刺激員工努力銷售：其次是采取高于市場水平的薪酬策略，以提升薪酬體系的吸納力和留住員工的能力。其實，處在這個階段的企業也不需要過于攀比其他企業的工資政策，我行我素可能也是一種較好的選擇，如高速成長的華為所采取的激勵政策與朗訊。北電就不一樣。

二、平穩發展階段

1．薪酬特征

當企業進入平穩的發展時期時企業的薪酬體系具有如下特征：

(1)平衡基本薪酬和可變薪酬之間的比例關系。與企業處在上升期不同，這個時期不能再用很高的獎金和較低基本工資的辦法來激勵員工，主要原因在于：首先，企業銷售處在平穩時期，個人努力與銷售業績之間的聯系不再那么密切，較高的可變收入并不能起到增加銷售額的最決定性作用；其次，也正是這個原因，員工一般不太愿意接受高獎金、低基本工資的薪酬體系。比較好的做法是，恰當地提高基本工資的比例，同時降低獎金的比例。

(2)不要過分地追求長期激勵目標。因為過了平穩的發展時期，企業的銷售可能就會逐漸進入下降期，于是員工對長期激勵計劃不再那么有信心。同時，企業還可能面臨戰略調整，而人員也會有所調整，如果過分強調長期激勵計劃，其結果往往是作繭自縛。

(3)保持薪酬水平的中度競爭力。此時，薪酬水平已不能像企業處在上升期那么高。因為在這個階段，企業一般會出于增加利潤的需要而節省成本。同時，吸納和留住員工也沒有原來那么迫切了，因為員工的進進出出對銷售額的影響已經不那么強烈。

2．薪酬模式

在這個階段，企業一般應用穩定型薪酬戰略。穩定型發展戰略是指企業保持現有的產品和市場。盡管這個時候的市場份額比較穩定，但是很容易受到競爭對手的蠶食。因此，如何守住自己的市場份額是非常關鍵的。為了配合企業的防御戰略，企業也需要在薪酬上采取防御策略。其特點是：首先，企業不會主動在人才市場上打價格戰，但是如果對手進行人才價格戰，該企業也應該在薪酬上采取相應的措施其次，一般不主動對企業的薪酬制

度作積極的變革。在防御外來環境威脅的同時，要保持均勻的、小幅度的增長速度。實際上，當企業缺乏成長資源或處于穩定的市場環境時，穩定型發展戰略常被采用。另外，當一個公司經歷了一段高速成長或收縮后，穩定戰略也是很重要的一種策略。在這樣的背景下，企業的薪酬結構應保持相對穩定，企業的薪酬水平也應該維持大體相同的增長比率。如摩托羅拉、西門子等跨國企業都是采取這種薪酬策略。

三、下降時期

1．薪酬特征

(1)以控制薪酬支出為目標。在這個階段，企業所關心的只是如何從現有的產品中“榨取”最后的利潤，而員工不再是企業關心的主要目標。因此，企業一般不會太顧忌通過降低員工的薪酬支付來提高利潤。

(2)以短期獎勵計劃為主。由于企業處在下降時期，即將從某種產品中退出，因此企業不可能在薪酬上做長期的打算。另外，企業也不可能使員工相信任何的長期激勵計劃。于是，用短期計劃可以使員工看到自己的努力在短期內得到的回報，從而激發他們最后的積極性。

(3)有意識地降低薪酬水平的競爭能力。這個階段，企業需要減少銷售人員，通過降低薪酬水平的競爭力相當數量的人員離開公司。

2．薪酬模式

在這個階段，企業一般采取低成本薪酬戰略。處在下降階段的企業．其企業目標主要是從投資中盡可能地獲得更多的利潤。此時，企業很難靠提高產品的價格來獲得利潤，獲得利潤的主要途徑是降低成本。如果企業是勞動密集型企業，這個時候采取低薪酬策略是最合適的選擇。另外，通過低成本策略，可以使一些員工自發地離開企業，從而降低企業的裁員成本。

從上面的分析中，我們可以看到，薪酬體系實際上是充滿個性的規劃(如表1)。在不同的時期會有不同的做法，而試圖在所有時期采取同一種薪酬體系的做法顯然是行不通的。這也是為什么一些企業要不斷地對其薪酬體系與薪酬模式進行變革的主要原因。

不同的層級VS戰略性薪酬規劃

在不同層級的人員中，其戰略性薪酬的設計原則既有共性又有個性，共性中彰顯個性。共性是保持薪酬對人員激勵的基礎，而個性則是激發人員發揮潛能的關鍵，因此必須針對不同層級人員的需求點進行按需設計。最終，通過共性與個性的有效結合，才能發揮出戰略性薪酬的最大作用。、共性原則

1．薪酬的外部競爭性

在很多時候，企業薪酬必須具有外部競爭性，這樣才能在人才爭奪戰中獲勝。

在薪酬設計中，企業要根據自身條件和競爭狀況選擇合適的定位――采用領先策略還是跟隨策略，然后再確定薪酬水平。而在具體薪酬設計中，需要根據企業人員的流失去向和替代性來確定。通常來說，中高層人員的比照對象可以參照行業的薪酬水平，而基層人員的參照對象主要是地區的薪酬水平。這是因為中高層人員具有重要性和稀缺性的特點，這決定了他們會在全國(全行業)范圍內流動，而基層人員主要的流動方向則在本地區。大體來說，高層薪酬可以參照行業的中高水平和地區的高水平；中層薪酬可以采取行業的中等偏上水平和地區的中高水平；基層人員可以采取行業的中等偏下水平和地區的中位值。

2．薪酬的價值導向性

在薪酬設計中，人員關注內部公平性要遠大子外部競爭性，而薪酬內部不公平將大大挫傷人員的感情和工作積極性。因此，體現內部公平是薪酬的價值導向。為了實現內部公平，很多企業薪酬常常采取一刀切、論資排輩的策略，薪酬的橫向之間差距不太大。同時，上下層級之間相差也不大。例如同樣是經理，管理100個人和管理10個人拿得薪水差不多。這樣做，并沒有考慮到人員的工作難度、工作復雜性、工作責任等條件，結果導致許多一線部門人員嚴重不足，而后勤服務部門卻是人滿為患。

實現薪酬內部公平性，就需要采取職位評估的方法，通過確定與薪酬分配有關的要素、分級加權等，讓各類型崗位價值按同一個標準衡量出來。職位評估的方法有很多，現在廣泛應用的是要素計點法，主要是根據崗位責任、工作復雜性、任職資格、工作環境等要素，通過給這些要素定義不同的權重、分數和等級，計算出職位精確的點值，并依此確定職位等級序列和薪酬標準。(見表2)最終，通過職位評估，各職位價值高低就會一目了然。

3．薪酬的動態激勵性

“軍無賞，士不往。”薪酬不是固定不變的。要讓薪酬動起來，就需要與考核掛鉤，建立浮動薪酬機制。一般來說，把薪酬分為動態和靜態兩部分，靜態薪酬主要保障人員的基本生活：動態薪酬與員工的目標完成情況掛鉤，隨績效變化而不同。這樣，人員實現不了績效目標，動態薪酬就會很低甚至沒有。通過這樣的引導，就促使人員摒除“干多干少差不多”和“多干多錯，少干少錯”的惡習。

動靜的比例設計主要依據以下原則：職位的責任越大，動態薪酬的比例就越大；職位業績與個人努力關聯性越強，薪酬浮動比例就越大。這樣，中高層管理人員的動態薪酬就要大于基層操作人員。而銷售人員主要靠個人努力完成業績，他們的動態薪酬肯定要大于那些像財務類等按照程序性工作的職位。

針對不同的層級人員，薪酬動靜比例可以靈活掌握。通常來說，高層人員浮動薪酬的比例要遠遠大于靜態的比例。對于一般中層管理者而言，浮動收入最好不要超過固定收入(最好占總收入的40％以下)。而一般基層人員．浮動部分應占較小的比重(最好占總收入的30％以下)。(見圖1)

二、個性原則

1．高層人員

高層管理人員是企業的稀缺資源，他們對企業績效的貢獻可以達到普通員工的幾倍甚至幾十倍。同時，高層的跳槽將會帶動整個系統的集體跳槽，給企業造成極大的損失。為保證高層管理人員的穩定性，避免企業高層變動對企業發展戰略穩定性的影9向，必須使得高層管理人員的薪酬在行業內具有極強的競爭力。一般要注意以下3個方面：

(1)進行年薪制。高層管理人員主要實行年薪制。高層人員通常會在年底前簽訂下一年的績效合約，同時確定薪酬收入。在薪酬構成上，一般采取固定收入與浮動收入相結合的方式。平時發放固定部分，到年底根據高層年度績效的完成情況，兌現其浮動績效薪酬。從年薪制的結構上來說，固定部分主要解決人員日常生活的需要，而與業績掛鉤的變動薪酬部分的數額往往相當可觀，這樣才能達到激勵效果。以美國為例，大公司總裁的變動薪酬部分平均水平在60％～85％。

(2)給予公司股票或期股。為了能夠長期留住高層人員，許多企業常常采用期權或期股的形式，以此給高層人員帶上“金手銬”。實際上，將他們的收入利益與股票業績和投資者利益掛鉤后，可以使高層注重于創造長期股東的價值。目前，國內大多數公司高

層的薪酬模式是“基本工資+獎金+年度獎勵”，獎金和年度獎勵通常是現金，期權或期股相對較少；而國外上市公司高層多采取“工資福利牛年度獎勵牛股票期權”的多元化薪酬體系，使高層報酬和經營業績緊密地聯系在一起。例如美國前150家大公司總裁的薪酬構成中，有48％為股票期權，其他股票薪酬形式占11％、業績獎金占23％、基本工資占18％。

(3)進行補充福利。對高層人員來說，特別福利設計也是激勵人員的有效方法。一些企業同高層管理人員的約定中還包括完成一定時間的合同后，根據業績，高層管理人員可能會獲得一大筆離職費的“金降落傘”計劃。另外，高層管理人員除了享受一般員工都普遍享有的福利之外，還有另外一些補充的福利：如彈性工作、俱樂部會員、經理餐廳、頭等艙旅行、個人理財及法律咨詢、定期體檢等。

2、中層人員

中層人員是企業戰略的執行者，肩負著把戰略變為現實的任務；中層是經營計劃的組織者，肩負著創造利潤的使命。因此，關注中層的薪酬至關重要。除了確定具有相當市場競爭力的薪酬及合理的薪酬結構外，還要實現其薪酬與部門績效的掛鉤，同時也要及時滿足他們的非貨幣薪酬需要。

(1)要有合理的薪酬結構。理想的中層薪酬結構應該包括：基薪、獎金(短期激勵)、福利(長期激勵)等。基薪在管理人員的整體薪酬中所占的比例沒有統一的標準．而是隨地區、行業、企業性質的不同而有所差別。實際上，高科技企業側重對人員的股權設計，通過股權和股票來批量制造百萬富翁；在傳統的行業中，工資和獎金等短期薪酬占的比例可能會更高一些。在實際運用中，不同的薪酬結構要與公司不同的薪酬理念相吻合，例如一些公司的中層薪酬體系設計比例為：基薪40％～50％、獎金20％～25％、福利20％～25％。根據一般經驗，在中層管理人員的整體薪酬中，基薪可以占60％左右、獎金可以占20％左右、福利可以占20％左右。另外，企業在實行期權、期股的同時，也會給中層發放一部分股份，作為長期留人的激勵措施。

(2)薪酬與團隊的績效掛鉤。在許多企業中，我們會看到，管理者本身的目標完成得很好，但下屬卻完成得很差。這樣，中層常常得到獎勵，而下屬卻受到懲罰。實際上，分配到部門的指標并沒有落實到部門經理的崗位上，部門經理的責任被淡化了。這是需要改變的，要讓中層清楚自己的角色定位，不是超級業務員而是團隊領導者，要實現整個部門團隊的業績最大化。通過部門經理薪酬與團隊績效掛鉤的方法，是扭轉這種局面的有效措施。在中層薪酬設計中，除了與個人績效掛鉤外，還要與部門整體表現掛鉤。這主要包括兩個方面：一是部門績效，即對公司戰略目標的執行情況，具體考核工具是KPI(關鍵績效指標)的達成情況；二是管理能力，即對部門員工管理。領導力、個人敬業度、協作能力等軟性指標的考核。這樣，如果部門績效表現差，中層薪酬就會降低，這就促使中層人員在積極完成自身角色轉變的同時，積極輔導和幫助員工成長進步。通常與部門績效掛鉤比例要占相當大的比重，如60％左右。

(3)做好非貨幣薪酬激勵。薪酬激勵不是萬能的。作為中層，當薪酬達到一定的高度時，薪酬的有限激勵問題就會凸顯出來。當薪酬低時，稍微漲一些，激勵作用就很明顯；當薪酬達到一定幅度后，人們的關注點就轉向了事業感受、晉升、股票、期權等非貨幣性因素，此時的薪酬激勵作用是有限的。這時，企業就需要實施全方位的薪酬概念，不僅重視貨幣薪酬，更要關注非貨幣薪酬的實施。一方面通過人員持股、股票、期權、利潤分享等機制建立中層與企業利益相一致的激勵機制，增強中層與企業同舟共濟的責任意識；另一方面，通過擴大職位權力、營造工作氛圍、參與企業決策、提升工作能力、提供發展機會等方式來滿足中層在事業上的追求，給中層提供發揮自己才能的空間。

3．基層人員

(1)薪酬體現差異性。基層人員是企業數量最多的群體，但由于他們工作性質的不同，因此在薪酬設計中要采用差異化的設計形式。對于銷售人員來說，薪酬側重銷售的獎金及提成；生產上也是側重產量的及時兌現，實行計件提成制，最大限度地提升工人的積極性；研發人員的基本工資一般會很高，否則作為稀缺人才，人員很難招進來也難留得住；職能部門人員的基本工資待遇與研發人員一樣，要相對要高些，但獎金方面會少一些。由于基層人員的工作性質相對不一樣，在動態薪酬激勵上也不太一樣，如計件制的人員可以實行當天考核，月底結算；一般基層人員．就可以實行當月考核，當月發放薪酬的辦法；技術人員因為其設計周期相對較長，可以實行季度考核，季度發放薪酬的方式。

(2)寬帶薪酬營造希望。許多企業通常采取窄帶薪酬設計，主要表現為：薪酬等級多，每一個等級檔次少甚至只有一個檔次，員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬，這樣根本無法滿足基層員工的需求。于是造成人員因看不到薪酬上漲的希望而跳槽。為避免這種情況，就需要采取寬帶薪酬設計。(見圖2)實際上，通過職位的評估后，就可以設計寬帶薪酬了。其特點是薪酬等級少，每一個等級的檔次多，薪酬不是單純的一檔，而是一個寬帶區間。等級越高，薪酬區間值差別就越大。這樣，基層人員薪酬可以實現一崗多級。能力高的進入同等崗位中的高等級，低者進入低等級。同時，上下級區間值有很大部分的重疊，這樣如果高層人員工作不努力，薪酬就不如相臨低層人員拿得多。

寬帶薪酬對每個階層都很重要，但對基層人員尤為重要，因為它可以讓員工通過多種渠道(如職位渠道、技能渠道、專業渠道等)來增加薪酬，使不同類型的員工都有快速提升的機會，尤其是技術人員。事實上，許多企業技術人員的晉升往往是當官一條路，這樣做的結果會把一個出色的技術人員變成一個蹩腳的管理者，同時也會造成企業冗員充斥。而通過職位評估和寬帶薪酬設計，技術人員的價值往往要高于很多管理職位，于是，即使不當官，他們的薪酬級別也會自然而然地升上去。最終，將會極大地提高基層人員的滿意度。

企業銷售模式VS戰略性薪酬方向

一、銷售模式與薪酬方向的思考

1．產品售賣型銷售模式――由單緯向多緯薪酬考核的轉變

(1)原始售賣模式

單純售賣模式下的薪酬方案一般是從無底薪到底薪與績效相結合的衍變，比較極端的做法是無底薪、高提成的方式。由于沒有底薪作為牽制力量，如果相應配套管理措施跟進不足，這種方式對企業和員工的成長都不利。但是，因為這種方案：初期投入少，對企業流動資金的壓力小，試錯成本也小，所以可以作為進入市場嘗試階段的薪酬方案。一旦企業找準了目標和切入

點，這種憑借銷售人員自覺與自發的模式就要進行調整。

作為無底薪、高提成的成功企業模式――直銷，則完全將銷售人員視為獨立的經銷商來看待，一方面需要采取海選的方式篩選出適當人員，另一方面是企業提供完善的銷售技巧培訓體系和長遠期激勵目標作為配套。例如安利通過多層計酬的方式將收入與個人發展相結合，以此來形成團隊的向心力。

(2)售賣與服務并重

很多企業發展到一定階段后，則呈現出售賣與服務相結合的形式。既要銷售產品又要提供售后服務，并形成兩者并重的態勢。

另外，當企業進入一個規范經營階段，為了應對多目標導致目標發散的困難，一般選擇通過KPI的分解來實現。但需要注意的是，KPI分解的戰略前提是流程，一個組織流程的優化和相對固定是保證戰略正確分解并執行的首要選擇，它的作用就是將個人(部門)的具體工作與戰略進行連接，通過考核活動中的關鍵節點來保證結果的質量和可靠。

2．服務型銷售模式――以流程支持體系的薪酬考核方法

企業提供的產品一般有兩類：一類是可以量化的，比如生產或銷售具體的物品；另一類則是屬于體驗性產品，比如餐飲、旅行的時候所提供的服務。由于產品性質的不同，其薪酬考核要點也有不同。需要注意的是，這樣劃分是為了理解和表達的清晰，而在實際運用中，兩種情況是有很大程度交叉的。

以酒店為例，銷售人員為了促進銷售業績，采取控制總收入與低保底、高提成的方式；服務人員則完全相反，考核采取倒扣的計算方式，即在確定年均總收入的前提下，定一個適當高的目標，然后通過考核的方式將實際薪酬發放值控制下來。但是在表現形式上則采取正向促進的分配方式(例如有月度業績獎勵、季度獎、年終獎，還有不定時的特別獎勵)，這也是考慮到大多數員工的接受程度。

3．顧問式銷售模式――個性化薪酬新主張

還有一部分企業采取的是顧問式銷售模式，例如管理咨詢行業。力樂的包裝設備、ERP等管理軟件系統等。此類行業由于成交金額巨大，決策周期較長，因此需要銷售人員持續跟蹤。從生產的角度而言，就是投入期比較長。同時，因為這些行業對人員素質的要求較高，所以企業需要在較長的投入期內支付較高的基本工資，更需要在固定和浮動部分做出適當的調整。采用這個銷售模式的企業，其薪酬模式都具有特殊性和個性化。

以上列舉了三大類不同銷售模式所采取的薪酬設計思路，雖然每種形式從表面上看都有很大的差別，但其本質上都是通過調整固定與變動的比例來實現員工目標與企業目標的結合。不同的調整比例相應會吸引不同的人員，在總量保持可控性的前提下，通過這個比例就可以實現對員工行為的導向控制。

二、薪酬設計原理的探究

雖然各行各業的銷售模式不同，薪酬模式也各有千秋，但是其設計原理都是接近的，一般可分為單緯度模式和復合緯度模式兩種：

1．單緯度薪酬模式

僅僅適合市場進入期、企業成長初期，或者流水線考核相對簡單的工種。一般的模式是：底薪(少或無)+提成。提成根據生產額(銷售額)來確定。這種方式的特點是結構簡單、導向明確；缺點是無法形成團隊合力，因為每個人都為自己利益的最大化而努力，因此不會重視團隊之間的配合以及傳幫帶等。這不利于企業的實力積累，致使企業獲取的利潤比例基本是固定的。作為這種模式的特例，直銷就是利用企業提供的產品和培訓作為基礎牽制力量，并結合長遠激勵作為控制員工行為導向的手段。

2．復合緯度薪酬模式

篇5

一位在培訓行業很有名氣的老師在一次交流中告訴筆者，他曾經介紹過一個在KA賣場有著較深研究的專業人士到一家企業做培訓，為此，該企業里里外外還為此次培訓張羅了好多天，可謂做足了準備，但令人想不到的是，這次講課的效果卻沒有象原來期望的那樣精彩，原本看好的老師，學員卻評價一般，為什么會出現這樣的情況呢？后來與客戶交流了解得知，這次推薦的老師雖然有思路，但不善于“表現”，培訓的形式太過于單調，學員反映這次簡直就不是講課，而是一次“念”課：整場培訓內容，幾乎都是這位老師“念稿”念出來的，因此，面對這種比“填鴨”還“填鴨”的授課方式，學員在下邊如坐針氈，聽課味如嚼蠟，效果當然不理想，而企業也深感失望。

營銷培訓是一門藝術，尤其是當前培訓課程普遍要求實戰的情況下，要想把死的營銷內容，尤其是操作細節講的活靈活現，讓學員聽得津津有味，確實較有難度。因此，這就要求作為營銷培訓，授課的形式、技巧與內容同等重要，好的內容，沒有好的培訓形式，將難以調動學員的學習參與積極性，從而使培訓效果大打折扣，而有好的形式，沒有好的內容，將本末倒置，效果同樣也達不到。

培訓內容是首要的。營銷培訓，內容當然首當其沖。尤其是當前企業越來越追去實戰性培訓的情況下，授課的內容最為關鍵。為什么前幾年很火的成功學逐漸失寵，往往跟“華而不實”，難以落地有關，這種培訓類似“雷聲大，雨點小”，或者“現場激動”，“回去盲動”，“最后不動”，讓培訓失去了現實意義。因此，營銷培訓，內容是第一位的，也是核心的。企業要求的營銷培訓，現在都較注重過程、方法、細節，因此，作為講師，首先要將內容按照企業的要求進行設計，內容可以根據學員的層次等進行不同的安排，比如，高層可以講授戰略與管理層面，或者領導力、管理力方面的，而中層、基層，則更注重戰術與執行細節，因此，一場好的培訓課程，首先要合理安排內容，如果面對基層營銷人員，大講特講營銷戰略制定與組織設計，那就不合時宜，同樣，面對營銷中高層，去大講特講開發市場的步驟、方法與技巧，同樣，也是搞錯了對象。因此，作為一個優秀的培訓講師，針對不同的培訓對象設計不同的培訓內容，將非常重要。

形式是同等重要的。有好的培訓內容，就象做飯有了好的原料，但能否做的好吃，還必須講究做菜的“佐料”、“輔料”等，否則，原料再好，沒有好的“佐料”調理，同樣會讓人感覺沒有味道，因此，培訓內容的“好花”，還需要形式的“綠葉”映襯，否則，將使內容因為缺少好的表現形式，而讓人難以接受、消化和吸收。作為培訓師，除了要有豐富多彩的培訓內容外，還需要一套比較適用于學員的培訓形式。比如，我們平常應用較多的案例、頭腦風暴、討論、故事、游戲等，就能很好地對學員的主觀能動性進行調動。當然，光有這些好的表現形式還是不夠的，還需要因人施用，比如，面對企業高層這個層次的學員，年齡相對較大，應該以講授為主，互動內容應該適當少些，但對于基層人員，年紀輕，思維活躍，應該互動內容多些。這樣的話，我們培訓才能夠因人施教，才能更好地有針對性地去培訓學員，否則，不管學員的層次，一味地按照自己的模式講，無異于“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，出力而不討好，以致事倍功半，起不到應有的效果。

因此，對于培訓來講，形式與內容是同等重要的。忽略內容，一味追求形式，無異于舍本逐末，而一味注重內容，而忽視形式，猶如紅花而無綠葉襯，而顯得單薄、無趣，只有兩個方面都兼顧了，培訓才能渾然一體，才能起到最大化的培訓效果，才能更受學員的歡迎，從而才能達到最終共贏的結果。