經營模式與盈利模式的區別精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇經營模式與盈利模式的區別，期待它們能激發您的靈感。

篇1

【關鍵詞】互聯網金融 商業銀行 轉型 研究

在互聯網金融的發展下，使商業銀行的經營模式受到了巨大的沖擊。要想使商業銀行能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地，擴充經營土途徑，在市場中占據巨大的比例，就要從模式的轉變做起，與互聯網經濟相結合，積極的迎接挑戰。

一、互聯網經營模式與傳統商業銀行的對比

（一）互聯網經營模式的類型

互聯網經營模式的類型是多種多樣的。第一，以第三方支付體系為主的交易模式。它也是目前互聯網金融中最常用的一種方法。它是以第三方收款單位為紐帶，通過非金融機構進行支付和結算業務的服務。但在交易過程中，需要我國銀行進行確認才能夠實施。同時，第三方支付方式還有一些比較獨立的結算手段。如：支付寶、微信、快捷支付等等。第二，小型網貸模式。它是以線上貸款為主，為中小型企業提供小額資金貸款。第三，大數據金融模式。它是以電子商務交易為主，通過網絡挖掘客戶的需求，為他們提供一些具體的借貸服務。

（二）互聯網模式與商業銀行的區別

互聯網金融與傳統銀行相比，主要有幾個特殊性的區別。第一，客戶的體驗不同。互聯網金融是在網絡平臺上與用戶進行直接的經濟交易。用戶將自己需要的資金數額以及產品服務的類型都告知給相關企業，互聯網金融的管理者會根據其內容為客戶挑選一些適合的經濟組合產品。而商業銀行則需要在業務申請的前提下進行經濟操作，或者進行相關的信貸活動。客戶的選擇性不是很強，主要以商業銀行為主，使`活性受到了限制。第二，運營平臺的不同。互聯網金融以網絡平臺為主，經濟成本較小，也不需要一系列的服務設備。而傳統的商業銀行則需要提供一些基礎，構建業務的辦理網點。第三，市場的主體不同。互聯網金融的服務對象主要針對一些中小型企業或者是個人。而傳統商業銀行則為大型上市公司或者是國有企業提供貸款等業務。第四，支付手段不同。傳統銀行以現金、銀行卡等作為交易的主體方式。而互聯網金融則利用第三方支付平臺進行業務的開展。

二、互聯網金融下商業銀行經營模式的轉型

（一）建立大數據的服務系統

大數據服務系統是互聯網金融背景下的主要特點，也是商業銀行的未來發展趨勢。第一，商業銀行要擴展服務范圍，擴大消費群體，構建完善的信息體制。他們要利用手中的客戶資源，制定具有針對性的服務業務。首先，開通手機銀行、網上銀行等功能，根據不同年齡段的客戶進行不同業務的推廣。例如：對于一些年輕、追求時尚的群體。商業銀行主要向他們推薦一些網上查詢與消費的便捷業務。在網上銀行中，用戶不僅能夠定期查看他們的消費詳單，還可以對銀行的金融產品進行了解，使用適合自己的消費業務。同時，商業銀行也可以和“天貓商城”、“阿里巴巴”等企業進行合作，將購物平臺引入到網上銀行中心處。對此銀行的長期用戶提供優惠活動，擴展服務的空間和范圍。而對于一些比較保守的用戶。商業銀行可以將手機銀行引入給他們。教會用戶如何通過網絡對自己的消費數據進行掌握，如何能夠自動改變金融產品的類型等等。第二，商業銀行要加強產品與客戶的開發，創新經營模式。商業銀行不僅面對一些大型企業，也要對中小微型企業進行容納。對于一些小型企業，銀行可以提供小額貸款，以網絡借貸、微信付款等方式形成良好的經濟互動關系，使自身與企業的協調性增強。

（二）不斷推進個性化產品和服務

個性化產品的推進也是商業銀行發展的表現之一。第一，要完善網絡交易服務系統。商業銀行可以利用網絡對信用卡進行革新，開發虛擬環境下的信用中心。首先，用戶在網上將自己的個人身份信息、經濟消費額度以及有限期限進行設定，商業銀行根據用戶的信用程度予以審核，在了解他們需求的基礎上為其選擇合適的經濟產品。第二，商業銀行也可以結合當前企業的經營模式，更新技術方式，實現信息的推廣。例如：商業銀行可以幫助企業進行工資的核對以及發放，根據他們的產品類型為其制定出合理的生產計劃，對各類的商業票據進行整合，形成組合性的金融服務鏈條。第三，對于居民用戶而言，商業銀行也可以利用當前的網絡為他們提供便捷。例如：可以在商業銀行的官方網站上推進“代繳業務”，根據居民輸入的不同信息進行水費、電費、煤氣費的繳納。這樣用戶就不需要到當地的繳費中心去繳納，也提高了對商業銀行信用程度。再如：也可以深入到人們的生活當中，推進一些理財業務、打車業務、以及電影團購業務等等。

三、結論

綜上所述，互聯網金融下，商業銀行的轉型勢在必行。銀行要以“網絡信息溝通”為主，建立大數據的服務系統，變革傳統的服務意識，推進個性化產品的深入，制定適合不同用戶的金融組合形式，為商業銀行的轉型創造有利條件。

參考文獻：

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篇2

【關鍵詞】銀行，混業經營，集約化，風險管理

銀行業在一個國家的經濟中起著至關重要的金融中介作用。隨著經濟的進一步發展，中國的銀行業將逐步開放，形成新的體制。

一、經營模式

隨著資本實力和風險管理能力的增強，我國銀行業綜合化經營（混業經營）的條件將趨于成熟，未來銀行業將開始實行混業經營、混業監管的模式，這和以前的分業經營、分業監管有很大的區別。在混業經營的模式下，商業銀行可以從事投資銀行業務和證券業務，信貸資金可以進軍股市，銀行、證券、保險、信托業務在一個金融機構里同時經營，形成了一種能向客戶提供多方面金融服務的“ 金融超級市場”。

不可否認，分業經營存在諸多優勢，在整頓金融秩序、降低系統性金融風險、提高金融機構專業化經營管理水平等方面發揮了積極的作用，但是金融三大子行業之間相互分割，不利于實現貨幣市場、資本市場和保險市場的對接和協調發展，降低了金融資源的配置效率。混業經營有利于銀行積極拓展業務領域， 不斷尋求新的利潤增長點， 更好地應對日益激烈的全球競爭。多樣化混業經營形成規模經濟與范圍經濟降低了成本， 創造利潤調節、技術和客戶資源共享等優勢， 同時為客戶提供多種金融產品及服務， 適應了客戶多元化金融服務的要求。在金融業市場風險急劇加大， 金融危機日趨頻繁的環境下， 多元化、多地區經營可以有效分散風險， 全能銀行統一、專業化的風險和資產負債管理有利于提高抗風險能力， 增強經營穩定性。

二、盈利模式

現在我國銀行業還是數量擴張為主的粗放式經營模式，未來國內銀行業將參考國際先進經驗， 增強資本配置和風險定價能力， 逐步建立起集約化資本經營模式。集約化經營是一種經營的理念，與粗放式經營相對應的一種經營模式。它并不是簡單的集中，現在我們建立的集約化經營是提高資源集中度，采用科學管理和最新技術，提高資源使用效率注重內涵式發展的一種經營模式。 在經營實踐中始終堅持以效益為中心，從業務經營流程、內部運營體制、產品服務創新、信用風險度量技術、綜合績效評價體系和人才培養等方面人手， 全面提高銀行業的經營發展能力。

三、全面風險的管理體系

在經濟全球化的今天，全球資本流動日益頻繁，世界經濟聯系日益緊密，使得資源配置的提高也使得風險加大。而商業銀行的經營具有典型的親周期性，在經濟繁榮、業務擴張期往往由于過度追求規模和效益的增長而忽略風險易于積聚的特性，最終導致危機的爆發，損害社會、公司和個人的長期利益；而在經濟衰退復蘇期因過度規避風險而收縮業務，從而導致業務大起大落，缺乏延續性和可持續性，同時加劇經濟的波動。

未來通過關注金融市場，加大對跨境資本的監管，提高風險識別和管理能力，增強我國金融體系的穩健性，從而建立起自己的全面風險管理體系。將商業銀行各種信用風險、市場風險、操作風險以及流動性風險通盤考慮， 提高管理效率， 強調風險之間的相關性研究以及風險的量化度量，切實有效的防范各類風險，促進業務穩健持續發展。全面風險管理體系可以大大提高商業銀行內部風險管理能力和效率， 從全局的角度考量風險因子對整個銀行的影響， 有利于各部門在風險管理中的配合， 降低經營成本。

四、利率市場化

利率市場化是指通過市場和價值規律機制， 在某一時點上由供求關系決定的利率運行機制， 它是價值規律作用的結果。利率市場化程度越高， 金融市場存貸款利差將會越小， 隨著時間的演進， 如果利率市場化程度不斷提高， 存款利差將呈現一條逐步下降的曲線。未來以簡化放寬貸款利率下限和貸款利率檔次是推進貸款利率市場化為主要方式，利率市場化的改革已初步完成。在以前當時的銀行業是以存貸利差作為主要來源，在銀行業存貸利差不斷收窄的大趨勢下， 銀行業傳統業務面臨巨大挑戰， 銀行業過度依賴存貸利差業務的格局巨大沖擊， 傳統業務因存貸利差收縮， 收益不斷下降， 商業銀行在必須認清業務同時對發展模式進行調整，金融創新大大加強。銀行業將改變傳統存貸利差盈利模式， 找到了替代存貸利差盈利模式的新的業務和運營體系。

五、國際化經營

我國銀行也將順應國際經濟、金融一體化的趨勢，積極向國外尋找發展空間，開拓市場，形成了國際化的經營戰略。它們有切實有效的全球戰略定位， 有廣泛的全球客戶群體， 開展真正的國際業務。不像現在的銀行雖然有的也在全球主要金融中心擁有營業性分支機構， 但業務規模小， 業務品種單一，仍缺乏有自身特色的真正的全球化發展戰略。

未來銀行將采用商品輸出和資本輸出兩個層次的戰略，通過大規模在海外開設分支機構或建立關系， 形成全球性的服務網絡， 在國際范圍內從事金融服務， 實現以資本國際化為特征的跨國經營。具體來說，國際化銀行的業務活動主要在國際市場，服務網絡覆蓋世界主要地區，主要服務對象是進出口公司以及跨國公司，金融產品實現了高度的標準化和市場化，按照國際通行的規則進行金融合作與競爭。

參考文獻：

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[4]史建平， 等. 壟斷、政府控制與金融制度演進[ J].國際金融研究， 2004， （6） .

篇3

[關鍵詞]商業銀行　混業經營　投資銀行業務

一、我國混業經營模式的現實選擇

國際上商業銀行混業經營投資銀行業務主要有全能銀行模式、金融控股公司模式兩種。從我國的國情出發，全能銀行模式并不適合于我國商業銀行今后的發展方向。目前我國商業銀行經營投資銀行業務主要通過兩種途徑來實現：一種是銀行集團經營模式，它屬于金融控股公司模式中的一種。另一種是商業銀行內部綜合經營模式。這兩種經營模式的區別見表一。

由于商業銀行直接控股非銀行金融業務在我國缺少法律依據，除目前已成立的中金公司、中銀國際兩家國有商業銀行控股的投資銀行外，其他商業銀行采取這種經營模式很難突破法律障礙而組建自身的銀行集團。即使突破了法律障礙，由于我國金融發展水平較低，市場體系不完善，商業銀行自身風險控制能力較弱，商業銀行還不具備采取銀行集團經營模式的現實條件。而且這種模式目前還處于摸索階段，需要解決許多政策法律、有效監管等方面的問題，所以此種經營模式暫時還不具有法律基礎與現實條件。

商業銀行通過內設機構兼營投資銀行業務的內部綜合經營模式應是當前商業銀行經營投資銀行業務的主要模式。主要原因在于：一是商業銀行在這種模式下經營投資銀行業務，有利于開發新的業務品種，增加盈利渠道，實現以存貸利差為主的盈利模式向多元化的盈利模式轉變，從而提高商業銀行的市場競爭能力，降低其經營風險。二是商業銀行通過內設機構兼營投資銀行業務的內部綜合經營模式具有堅實的法律基礎，受到政府的大力支持與鼓勵。三是商業銀行在這種模式下兼營投資銀行業務，可以在充分發揮原有的人才、信息、網絡資源優勢，實現傳統商業銀行與新興投資銀行的互補。

因此，綜合經營模式既符合當前政策法律規定，又有助于發揮商業銀行自身優勢，大多數商業銀行采取這種經營模式具有可行性和適用性，是當前商業銀行兼營投資銀行業務的現實選擇。

二、內部綜合經營模式下的發展策略

雖然在現有的分業經營體系下，內部綜合經營模式具有很多優勢，但在我國商業銀行中，投資銀行業務仍然只占總體業務的極小部分，這與國外綜合性商業銀行有著較大的差距，內部綜合經營模式仍然具有較大發展空間來提升投資銀行在我國商業銀行中的業務比重和盈利貢獻度。

1　建立按事業部制運行的投資銀行業務部為大力拓展投資銀行業務，商業銀行需在總行層面建立按事業部制運作的投資銀行部，給予投資銀行部相對獨立的經營決策權，以有效把握市場機遇，充分調動內外部各種資源，對投行業務實行系統的策劃、拓展和管理。

2　投資銀行部與行內其他部門進行有效合作形成綜合競爭優勢。投資銀行業務的拓展需要與公司業務、同業業務、資金業務等部門進行有效的合作，以充分發揮商業銀行的綜合優勢，在競爭中形成合力。

3　投資銀行部與行外金融機構建立策略聯盟，并借助其他金融機構的渠道和交易資格使客戶能夠間接參與各類金融市場的交易，以滿足客戶對綜合性投行業務的需求。

4　是進行準確的客戶定位和適當的業務選擇，商業銀行投行業務的客戶定位應建立在現有客戶分類的基礎上，針對不同客戶的綜合特征，分析潛在需求，作出準確定位。從商業銀行所具有的資源優勢出發，投行業務的開展應以公司客戶為主要客戶群，以大型優質企業為當前重點發展的客戶，以成長性良好，與銀行服務實力相匹配，具有潛在投行業務需求的中型公司客戶為未來重點業務開發對象。

5　商業銀行必須詳細分析自己的組織結構、業務特色、風險控制能力以及與專業投資銀行相比在開展投資銀行業務上所具有的優劣勢，根據投資銀行的行業特點進行相應的管理變革和產品創新，為投資銀行的發展創造更好的條件和寬松的環境，建立具有投資銀行競力特點的薪酬體系和激勵機制，建立起一整套與商業銀行原有的、保守的風險管理制度不同的投資銀行風險管理制度，在規范發展的同時有效地控制風險。

三、我國商業銀行混業經營模式的發展趨勢

隨著我國金融業的完全對外開放以及國內金融業改革步伐的加快，國內商業銀行從分業經營逐步走向混業經營的趨勢愈加明顯。隨著金融創新產品的不斷涌現，商業銀行向投資銀行業務交叉融合的步伐正在逐漸加快，隨著《商業銀行法》等法規的修改以及相關政策的松動，嚴格意義上的分業經營制度事實上已經被突破。然而，目前國內商業銀行的投行業務還處于發展的初期階段，無論是從監管者還是從金融機構自身角度，目前都還只是在探索適合自身發展的模式。基于此種原因，筆者認為內部綜合經營模式是我國商業銀行現階段兼營投資銀行的現實選擇，而商業銀行通過設立投資銀行機構在境內組建銀行集團，將是我國商業銀行兼營投資銀行業務的最終發展方向。

參考文獻：

[1]黃毅杜要忠譯，美國金融服務現代化法案[M]北京：中國金融出版

[2]王海雁：美國銀行業與證券業分合簡史[J]，經濟學家網，2003－6－12

篇4

關鍵詞：零售業 價格 租

一般意義上的租是指由于不同體制、權力和組織設置而獲得的“超額利潤”。經濟租是指基于經濟權力而產生的租。經濟權力主要表現為技術創新、承擔風險、自然壟斷、加強經營管理等。經濟租在量上表現為經濟權力行為主體依據經濟權力獲取的超過社會平均收益水平的利潤。在新帕爾格雷夫經濟大詞典中，經濟租的定義為：“在經濟理論中，如果一種可供使用的資源量長久的不受為使用這種資源所做的支付額的多寡的影響，這種支付被稱作經濟租。由于壟斷或對潛在競爭的人為限制而產生的較高租金，即被保護資源的壟斷租金”。那么，零售商如果擁有了壟斷地位，它將獲得壟斷租金。如果零售商由于某種原因獲得了一定的壟斷地位，那么零售商的利潤就是一種壟斷租，而零售商獲取利潤的方式即收取壟斷租金，壟斷租金的大小與其壟斷地位息息相關，二者成正比。

零售商的“租”來源

《中國供應商生存狀態調查報告》顯示，在零供關系判斷上，80%的供應商認為零售商處于壟斷的絕對優勢地位；在合同博弈中，有將近一半的供應商認為，在合同的修改、變通、取消上，零售商占據主要地位。對于零售商壟斷地位是如何形成的，有如下幾種解釋：一是消費的外部性效應。包括成員外部性和使用外部性，前者影響了生產商和消費者的預期，后者降低了聯手企業的運營成本，提高了零售商的買方壟斷勢力和談判勢力。二是零售商完全專業化于“交易的生產”，擁有一定的資本規模、專用的交易技術和成熟的渠道網絡。以專業化嵌入交換經濟體系，從而降低了市場交易成本，提高了整個社會的交易效率，促進了社會分工和交易的良性循環（莊尚文、韓耀，2008）。因此，在分工深化和流通地位不斷強化的條件下，零售商可獲得一定的壟斷地位。三是消費者在商店中選擇商品降低了交易成本，因此對于零售商具有一定的依賴性。

供應商、零售商與消費者之間的交易關系存在著雙邊市場的特征。雙邊市場就是兩組參與者需要通過中間層或平臺進行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺另一組參與者的數量（Armstrong，2004）。對于零售企業，供應商選擇它的需求主要取決于光顧此零售企業的消費者數量；而消費者為了在購物時能有更多的比較與選擇的機會，對零售企業的要求也會體現在進駐零售企業的供應商數量上。前者是銷售平臺的租存在的原因之一。

零售業還具有商品組合的特點。由于歷史的原因，零售商總是以各種業態而存在的，業態之間存在著即競爭又互補的特點。競爭性體現在商品組合的相似性，而互補則體現在經常處于同一商圈內，共同聚集客人。即商圈是一個雙邊交易的平臺，而處于同一商圈的業態則以不同的商品組合來相互補充，是一種共生共聚的狀態。而每一種業態在平臺中的地位則形成了經濟學稱之為租的收入，在均衡狀態下，租金是沒有超額利潤的收入。租金收入的方式受到消費者與供應商的雙邊影響，體現在贏利模式的選擇上，因此解析零售商的盈利模式，能看出零售業租金的實質。

國內零售業壟斷租的分析—以超市為例

中外超市的商品構成差別不大，主要表現為均以食品銷售為主，但毛利卻相差較大。中外超市的毛利比較。從中外超市的毛利比較可以看出（見表1），中國的商品毛利均低于國外同類商品的毛利，同時食品的毛利率相差更多，而百貨及其他商品的平均毛利差距相對較小。中外超市經營費用和經營利潤比較。從中外經營的費用、毛利與利潤的比較來看，平均利潤率相差不大，但是平均毛利率卻具有較大的差距（見表2）。超市的利潤率源自于具有相應的壟斷地位而收取的壟斷租金，而在零售企業壟斷地位獲得的原因上中外超市具有一定的相似性，因此平均利潤率差距不大。中外超市在平均費用率和利潤率差距不大的情況下，平均毛利卻差距很大，這種情況與國內超市直接收取的各種費用是相關的，即國內外超市的贏利模式有很大差異。國內超市的利潤中有很大一部分不是來自商品銷售的毛利，而是源自壟斷租，即零售商向供應商或廠商收取的實質為“租金”的各種費用。

不同業態零售商的盈利模式分析

（一）超市的盈利模式

總體而言，中外超市均以銷售食品為主。食品類的定價倍數為1.7，銷售毛利不超過20%。超市的食品毛利低主要取決于兩個方面：一個是經營食品的業態較多，另一個方面是超市本身之間的競爭較為激烈。從各種盈利模式看，直營模式的超市具有一定的定價權，毛利最高，而聯營的方式定價權部分取決于生產商，代銷及專柜的定價權幾乎完全取決于生產商。因此超市的毛利高低取決于各種盈利模式商品的比例。而超市中統一采購和直接采購的比例，反映了超市的渠道效率和規模效應。

（二）百貨的盈利模式

一般而言，百貨業存在自營、聯營、出租柜臺、代銷等四種經營方式。目前，中國百貨業都采用扣點聯營的模式經營，百貨主動品牌的現象還不多見。聯營方式的好處在于零售企業承擔的經營風險小，且擁有對供應商較強的控制能力。在自營、聯營、出租和代銷四種條件下，都可能產生一些通道費用，這是商家的主要利潤來源之一。通道費用，是指零售商在商品定價之外，向供應商直接收取或從應付貨款中扣除其他方式要求供應商額外負擔的各種費用。一般歸納為三類：一是與進場有關的費用：進店費、開戶費、新品上架費、條碼費等；二是與促銷有關的費用：廣告費、堆頭費、海報費等；三是攤派費用：新店開張費、老店翻修費、店慶費、節慶費和物流費等。

除通道費用之外，零售企業還普遍通過返利、應付款、預收款的控制來增加自身的收益。年終銷售返點是指零售商年末向供應商按照銷售額的一定比例收取的費用，也被稱為返利。應付款是指零售企業經營過程中，因采購商品、購買設備、接受勞務以及收銀，應付未付供貨單位的款項。零售商通過對應付款的控制，一方面可以減少資金費用，另一方面可以增加利息收入。預收款是指零售企業在經營過程中，預售顧客的購物款，延遲供貨的行為，例如各種形式的購物卡。

（三）電商的盈利模式

本文暫以相對成熟的淘寶盈利模式來說明電商的利潤（壟斷租）來源：

店鋪費用。第一是商家的競價排名費用。商家的店鋪想要出現在首頁，需要通過拍賣的手段獲得。由于電子商務巨大的交易量以及店鋪數量，商戶出于競爭的需要而對競價排名投入很大。競價排名費用形成了電商重要的一筆收入。第二是旺鋪租金，即開設網店的常規費用。以淘寶為例，目前網店租金為：標準版30元/月，擴展版約100元/月。考慮到龐大的商家基數，淘寶的店鋪租金收入相當可觀。第三是店鋪相關的服務性插件收費。比如會員關系管理，貨到付款功能等小插件，這些軟件能增加商家交易的便利性。若大量商家都購買了這類服務，那么其收益也不容忽視。

廣告及展位租售收入。有資料顯示，單憑廣告費一項，淘寶就可以實現收支平衡。

軟件制作。這指的是電商開發的買家和賣家需要的各種軟件，一般是基于電商的平臺進行開發和出售，該平臺是向第三方開放的，類似于職能手機上的應用商店。電商可以從中獲得一定比例的抽成。

支付寶現金流帶來的隱性收益。相比于其他收入，淘寶的支付寶體系帶來的收益可能較少被關注，但卻十分可觀。目前，淘寶的年交易額已經突破萬億大關。由于買家與賣家之間的交易貨款并非實時劃撥，這筆錢一般要在支付寶上待上一段時間，其直觀的利息收益已到達年均億元級別。另外，支付寶是個信用體系，即使資金在買家和賣家間即時劃轉了，也不是所有參與者都會將資金從支付寶中提取出來。理論上來說，只要控制好資金的漏失率，拿出一定的漏失準備金以應對買家和賣家支取資金的需要，那么剩下的資金淘寶可以自由支配。參照銀行的存款準備金體系，即使按照25%的準備金率來算，每年淘寶可支配的現金可能超過7500億元。這些錢即使簡單存銀行，其利息收益就可能遠超其他項目的收益。如果其進入金融信貸或投資領域，獲得的收益則會更高。

盈利模式與壟斷租構成

（一）市場競爭程度決定零售商的盈利模式選擇

零售商選擇不同的盈利模式與其競爭模式有關。零售業的競爭模式從極端上看，可以分為商業平臺和自營兩大類。商業平臺式的經營模式的代表很多，如淘寶和義烏小商品批發市場。這種商業模式主要通過構筑交易平臺，聚集大量商家和買家，根據雙邊市場的特點追求規模和輻射范圍的最大化，這是商業平臺最主要的目標。其競爭模式主要是構建“低價競爭-聚集人氣-平臺擴大-商家增多-買家增多-平臺繼續擴大”的良性循環。另一種模式則是完全自營的模式，如沃爾瑪的“直接采購+低價競爭”策略模式。這種模式追求通過規模效應壓低采購價格，通過管理和技術手段降低運營成本，從而提高效率，實現競爭優勢。

平臺和自營兩種模式雖都是以低價吸引消費者，但其運營思路區別很大。從宏觀上看，平臺類的競爭模式存在著合成謬誤的效應—如果所有商家都追求都做平臺，那么可能造成資源分散，大家都難做好；如果某個交易平臺占據了行業的壟斷地位，那么“馬太效益”就會發揮作用，存在著“贏者通吃、強者恒強”的效應。從整個行業看，大量同類交易平臺并存的狀態是難以出現的，綜合性平臺和專業性平臺并存可能是未來電商平臺的發展趨勢。

完全直營模式的競爭情況則不同，競爭只是導致商家直接的利潤收益有所不同（這取決于商家控制成本費用的能力），但是不存在合成謬誤的問題，較多的商家長期并存、長期競爭的狀態是一種常態。除此之外，超市和百貨的業態則是處于二者之間的狀態，商家具體的競爭狀態取決于商品組合所決定的自營與聯營的比例。

（二）不同的盈利模式反應了不同的商品價格形成機制

不同的盈利模式反應了不同的商品價格形成機制，從而形成了租值。即壟斷租金的構成是由零售商的盈利模式決定的。平臺類的商家是理想的交易平臺，這是因為平臺能夠聚集眾多的商家和消費者。根據雙邊市場的特點，眾多的消費者形成了平臺的消費需求，大量消費需求的集聚使交易平臺形成一定程度上對需求的壟斷，從而可以收取壟斷租金，而租金則由平臺方向眾多的商家來收取，租金的多少是通過自由的價格競爭決定。

零售商的利潤是一種壟斷租金，是由其壟斷勢力所決定的。如果零售商所有經營的產品采用自營的模式，那么其壟斷租金即利潤等于經營商品的批零差價與銷售規模的乘積減去運營成本。如果采取聯營的方式，其壟斷租金除了上述部分還要加上一定的通道費用。由于目前的零售商大多采用混合的經營模式，且普遍是自營模式占比較低而聯營模式占比較高，所以可以用以下公式來說明壟斷租的構成：

這里假設壟斷租為R，則：R=（P1- P0）Q0+（P1-P0）Q1+G-C（Q0，Q1） （1）

其中（P1-P0）為主營商品的進銷價格比，即毛利。（P1-P0）為其他商品的進銷價格比，即毛利，而G為各種通道費用，C為企業的經營成本，它是企業銷售商品數量的函數。這里區分主營商品與其他商品的原因在于商品銷售一般是符合二八定律的，即20%的商品占零售商總銷量的80%。另外，業態的區別和零售商的差異化即壟斷勢力的差異也跟零售商主營商品的差異是息息相關的。

不同業態的租值耗散對價格的影響

按照經濟學的理論，如果收取租金的方式是通過價格競爭的方式來收取，就會形成租金最大化，不存在租值的損失即租值的耗散。巴澤爾在《按等候分配的理論》中分析了類似的租值消散。他指出，當價格機制受到這種或那種限制時，其他機制就會取而代之。排隊等候就是其中的一種替代機制。排隊雖然花費了時間，但不創造任何價值，因而也是一種租值消散。如果價格機制自由地發揮作用，排隊就不會發生，也就不會浪費時間。在現實的零售市場中，由于存在著商品交易平臺的建設成本、產地到消費地的運輸成本、產品信息的傳遞成本以及消費者的交易成本（包括價格搜尋成本等），因此價格信號反應的市場廣度可能會被區隔在一個個狹小的區域或某個零售店內，那么此時價格反應的市場供求信息就是不完全的。

由于通道費的確定不是完全的市場機制，商品的零售價格并不直接反應市場的供求關系信號。一般廠商的產品都需要付出一定的流通費用才能進入市場，而通道費用最終則會反映到廠家對于商品的定價上。因此，跟采用直營模式的商品比較，商品的零售價格并不直接反應產品的真實供求，而是包含產品供求和通道資源供求兩方面的信息。產品的價格信息形成中，參與者眾多，信息是相對公開，而通道資源價格（通道費用）的參與者則要少很多，是少數人談判的結果，而且通道資源價格信息往往不透明，這會引起更多的幕后交易，非價格因素會隱匿其中，這些都會引起租值的耗散。從整個市場鏈條來看，包含了通道費用的價格不能完全反映整個市場的供求情況。

（一）超市的租值耗散

近年來，由于流通環節定價機制的不合理，造成了商品價格快速上漲的同時出現大范圍的“谷賤傷農”事件，買賣雙方都未享受到價格上漲帶來的好處，其原因就是一部分價格轉化為了流通商、零售商的經濟租。

以超市中的生鮮為例，在生鮮品類供需平衡的背景下，國家統計局監測的36個大中城市生鮮品終端價格自2005年以來進入了快速上升通道，其中芹菜、青椒、蘋果、瘦肉等生鮮品價的格過去7年間分別上漲110%、125%、127%和92%。在生鮮產品價格快速上漲過程中，卻頻發“菜賤傷農”事件。城鎮生鮮終端價格快速上漲和菜賤傷農兩種現象分別演繹了需求端和供給端的不同走向，這實際上是價格信號被嚴重扭曲所引起的結果，是租值耗散的具體表現。從生鮮的供應渠道看，商品從產地運到了銷售地的一級批發市場后，要進入終端市場，還要經過二級批發市場、社區蔬菜批發市場、超市、路邊攤等多重環節。經過種種流通環節，價格信號受到了的各環節交易成本的影響。其中，生鮮產品的終端零售是整個供應鏈中加價率最高的一環，特別是超市的通道費用是推高生鮮產品零售價的主要原因。

（二）百貨店的租值耗散

對于百貨業態或者購物中心而言，品牌服飾類商品是最主要的經營品類。而一般這類商品的大品牌、好品牌大多來自國外，國外廠家擁有一定的價格決定權，百貨業只能接受國外品牌的聯營要求，同時對國內小品牌而言，如果百貨店采用買斷經營的話，將會造成成本激增，因此，百貨店和購物中心采取聯營制為主的模式也就不足為奇。從這點看，百貨店及其相近業態類似于品牌平臺類的經營方式，根據雙邊市場的特點，越多的品牌聚集就會吸引更多的消費者，而更多的消費者則會吸引更多的品牌入駐。由上文分析知道，平臺類的零售商具有合成謬誤的特點，即從總體市場看，除非消費者的價格搜尋成本等交易成本過高，存在一個個分割的交易平臺，否則不可能有大量的交易平臺存在，因為大量的交易平臺，實際上是一種浪費，這是百貨店租值耗散的最明顯體現，即千店一面。而品牌的重復引入及雷同的經營模式所造成的無差異競爭只能使商家依靠以進場費為主的通道費用來維持收益，這也最終推高了零售價格。

（三）電商的租值耗散

相比于傳統零售業態，電子商務銷售的租值耗散最小或者說是最透明的。電子商務是利用現代信息技術，將買賣雙方聚集在一起，從而促成交易，降低交易成本。由于電子商務打破了傳統的時間和空間的限制，只要人們愿意進入或退出市場交易，就可以無成本或者低成本的進入或退出市場，因此理論上來說，在電商系統進行交易的買家和賣家數量幾乎都是無限的。

從商品的定價機制來看，電商由于存在大量的買家和賣家同時進行交易，因此市場特征接近于完全競爭市場的狀態，便利的比價機制使得同樣商品出現巨大價格差異的可能性幾乎為零。由于競爭充分，價格信息得到完整傳遞，因此電商平臺上達成的價格是最接近真實均衡價格的狀態。

擺脫對租的依賴并改善商業模式

收取進場費等尋租行為曾經在零售企業發展中發揮了作用，但從長期來看，不重視商業經營，對零售商的價值取向會產生不良影響。例如經營能力下降，商品趨同化，零供關系緊張，內部腐敗等，最終影響企業的可持續發展。若要謀求國內零售業的可持續發展就必須擺脫對租的依賴，以商業模式的完善實現內涵式增長，即：通過經營、業態等方面的創新提高銷售和經營能力。未來商業模式的變化必將遵循商品價格反應的市場供求范圍會越來越廣的發展趨勢，較高的交易成本形成的區隔市場將逐步消失，價格機制將具有更強的資源配置功能。考慮到各零售商的經營商品不同，盈利模式的差異，我們認為商業零售商長期表現將分化：百貨聯營模式將面臨重大的轉型風險，盈利能力將持續承壓；超市生鮮商品的價格機制效應有望快速提升，商品的直采比例將從生鮮商品開始逐步增加，同時隨著收入水平的提升將呈現業態分化：大賣場、社區超市、便利店等各種子業態進入差異化階段；電商則必須依靠供應鏈的整合，脫離價格戰。

參考文獻：

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2.高鴻業.西方經濟學[M]，中國人民大學出版社，2011

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5.2010年零售百貨市場研究及投資前景分析預測[R]，2010.1

篇5

胡先生是杭州某醫藥集團的市場總監，企業在當地同業中規模算大的，已經做6，7年了，公司以前是生產處方藥的，后來生產部分保健品。胡先生手下現有將近200人的銷售隊伍，在全國15個省有辦事處。公司定位高端品牌和高端用戶，處方藥走醫院，保健品走藥店和批發。這些年來一直平穩發展著，在當地也是有些影響力。但是最近半年多，胡總監發現營業額和利潤都沖不上去了。憑著自己的豐富經驗，以前也是遇難呈祥，于是召開破冰大會，制定嚴格計劃，執行嚴密監控指標，事情做了很多：

1. 廣告比較多，而且公司在當地確實具備一定的知名度；

2. 廣告策劃做的也可以，是當地的專業公司設計進行的；

3. 增加業務業務能力，比如經驗交流會，比如培訓機會，比如產品賣點的現場演示等等這些都搞過；

4. 人員激勵措施也搞過，產品進行類別承包制度而且一直是這樣的：收入和銷量掛鉤，完不成的相應處罰；

5. 銷售服務這塊按照行業現狀提供，在這個圈內大家都這么做的，沒有多少花頭；

6. 產品在當地是比較齊全的，因為以企業現在的規模，在產品上能夠比過自己的是不會超過2家的；

7. ……

但就是沒有多少效果。“我好象什么都做了，但是怎么都沒有效果呢？” ，“我以前做的好好的，為什么現在就不成了呢？”

警惕過度營銷

胡先生是過度營銷的犧牲者，營銷是解決經營淺層面或者單環節問題的方式，胡先生把能用的方式都用了，還是無效，說明不是營銷手段能夠解決得了的，讓任何一個咨詢公司來做都是這些；

營銷過度的一個典型表現就是，所有營銷的手段在實踐上都無法解決經營困境，一旦解決眼前的問題之后很快就生成更加復雜的深層問題；

營銷模式和盈利模式是截然不同的。

事情正在變化

1. 《保健食品注冊管理辦法（試行）》于2005年7月1日施行，對功能食品、保健品、藥品進行了嚴格區別，對企業經營層面進行了約束和管制；

2. 國家發改委正在醞釀第17次藥品降價，據稱將影響制藥行業最少300億的收入；

3. 國內國外企業遭受藥品投訴和監察的越來越多，醫藥是特殊產業，國家控制相對較強，來自民間的力量在逐步對醫藥企業的品牌建設產生影響，醫藥的品牌內涵和一般消費品的內涵具有先天不一樣的基因；

4. 人民幣升值，從金融到產業將產生深刻的影響，其中對企業成本結構和經營環境的影響將是主要方面，這將極大的改變產業的游戲規則；

5. 沃爾瑪、家樂福也宣布賣藥，第三終端方興未艾，京津滬渝粵五地藥商成立中國醫藥商品經濟聯盟。

這些變化說明：

1. 醫藥企業市場運營成本上升：市場正越來越受法規約束，投機空間越來越小；

2. 醫藥企業風險和機會并存：盡管成本上升了，但是為了開拓或者發展新渠道，一些適應新渠道的新模式和新空間不斷被開發出來；

3. 大產業集團、大商業聯盟、大資本軍團對行業的現有秩序產生巨大的改變作用，但是這種作用的時間以及方式目前還不是很明朗，這就增加了目前醫藥廠家的試探風險。

一個案例

廣州醫藥公司旗下有近10家制藥廠、連鎖藥店、藥材經營公司等，醫藥產業鏈基本具備，而且也具備一定規模，全年營業額達到50-60億元。

但是，2004年營業額同比上升10.56%，但是凈利下降60.45%，主要原因有兩個方面：

① 公司由幾大子公司組成，各自都有自己的一套采購、營銷班子，各自為戰，甚至自己的商業企業不賣子公司的產品，營運成本很高，而且形不成合力；

② 受國家藥品廣告政策、限價政策、原材料價格上漲影響，制藥廠利潤下降，受平價藥店沖擊有60家藥店關門，主營中藥材的藥材公司出現虧損現象。

公司從2004年下半年開始進行整頓，05年一季度業績達到23.48億元。同比增長13.13%，利潤總額成長43%，凈利成長83.91%。具體整頓內容如下：

① 對子公司加強掌控，對包材、原材料采購、中藥材、進口藥、廣告媒體投放等進行了統一管理，降低采購成本、強化財務管理，在兄弟企業之間進行委托信貸，降低財務費用，僅采購成本一年就可以節約成本1000萬元以上；

② 對各子公司的營銷機構及其他資源進行整合，形成統一合力，協同作戰，極大提升效率。

這個案例說明，簡單靠營銷層面的一個或者幾個新點子的策劃是不能根本改變企業最終生存命運的。只有從利潤來源的角度來對營運過程進行設計，才能夠突破原來的經營困境，廣藥集團進行的不是單純的流程穿透，更不是市場層面的簡單組合，而是從內部進行了盈利能力的價值組合，這種價值整合是由于各子公司、子業務按照統一的標準進行的，我們可以發現其過程具有鮮明的指向性：盈利能力。

未來醫藥企業要與強大的資本的品牌進行競爭的最終落腳點就落在了模式上，而不再是換一兩個人物、播一兩個廣告的問題了。產業的嚴冬即將到來，誰能堅持到最后誰就是英雄。英雄的底氣就是企業的盈利能力。

盈利能力和利潤本身是不同的，盈利能力包含利潤率和現金流，廣藥集團突破了一般企業單純壓縮市場費用的偏見，把兄弟企業之間的信貸也整合進來，實際上是提高了集團的現金流能力，從而達到了把有限資源無限放大的效果，不但積極的支持了主業的發展，而且還可以進行主業以外的其他產業的投資。把商業和產業進行整合道理也在這里。

但是，集團化的整合也存在風險，不能盲目跟風，主要是各子公司、子業務中產品品牌、企業品牌、集團品牌的三層印象處理問題，這個問題處理不好，很可能最后造成內部互相踐踏的結果。

可以預見，在成本上升以及金融環境惡化的雙層壓力下，越來越多的醫藥企業正走在現金流的鋼絲繩上。當原來的模式無法抵擋市場壓力的時候，很多企業就可能做出一些冒險的事情來，比如更換銷售總監，采用空降兵；比如減少或者壓縮市場費用但是不知道怎么壓縮，壓縮哪一部分；比如改變客戶及業務考核思路和指標，建立直銷模式，甚至出現經銷模式的恢復和回潮等等。這些都蘊涵極大風險，操作不好，反而增加大量成本，造成遺留問題。2005年，眾多的醫藥企業都在積極進行自身戰略模式的匹配和協同：

·李嘉誠初步完成中藥的全國布局：北京、上海、廣州

·受五地藥商聯合的影響，京津兩地的藥廠初步達成聯合意向

·廣藥集團推出王老吉草藥涼茶，云南白藥生產止血牙膏，白云山中藥廠推出“大神口炎清”的飲料版，推出功能飲料，中藥養生功能的日常保健正在走上大眾化道路

·大連美羅藥業和本地的一家直銷公司簽署協議，導入直銷

·哈藥尋找國外的資本靠山、繼續廣告模式

·繼三株之后，步長、揚子江、修正等企業專門運做城市社區以及農村衛生醫療站等第三終端，突破10億大關。天士力一單品直逼10億大關，醫藥二級分銷體制正在推廣中

·廣藥內部整合、外部協同

·華南制藥將醫藥市場推廣等營銷環節承包給上海的無憂醫藥咨詢公司，提升公司在廣東以外的渠道滲透能力

·眾多的小藥廠，什么好賣我生產什么

9月剛好是新一年的營運計劃的制定時期，從不同環節聽到的消息是成本逼迫更多企業將在2006年度加大推進全面預算體系的建設，全面預算的建設這件事情要慎重。任何事情一定是先由一個點切入的，否則兩手抓，兩手都抓不住。相對來說，市場的可控能力要強一些，所以，只能從市場環節入手，建議那些正在做全面預算的企業先從營銷大綱入手，實現市場的可控之后，才進行其他環節的預算。如果從財務環節入手，最終只能導致市場、銷售、財務、生產、渠道、傳播等的混亂。

廣藥從2004年下半年開始先從市場進行整頓，最終在2005年上半年看到了效果。

對于中國的醫藥企業來說，很多都是這樣的聯合產物，企業如果在未來1-2年內不能很快建立自己的經營模式的話，那么，很可能面臨全面崩盤的危險。

關于盈利，你知道多少？

競爭激烈了，一家生產男性保健品的企業面臨的競爭環境惡化了，為了提高盈利能力，企業下大決心、花大力氣進行戰略整合。

企業首先進行了大規模的市場調研，對所有可能的目標消費群進行了密集的、反復的問卷調查。結果顯示：經常購買的客戶強烈傾向于降低價格進行優惠，家庭送禮的消費者也提出了贈送一定數量的標準，而一些經常進貨的經銷商更是強烈要求較大的折扣。

企業認為：如果全部接受這些條件，那么，不論新消費者的數量還是經銷商的推廣力度都將大幅上升。于是這家醫藥公司接納了調研組的建議，進行了大刀闊斧的改革，結果卻大大出乎人們的意料：剛開始消費者數量和的經銷商有些許上升，但是這種情況沒有維持很久，整個公司面臨者巨大的虧損境地。

大約五個月后，新舉措被徹底推翻了。

這種“營銷的悲哀”思想上的根源在于混淆了營銷的目標與手段。“品牌是工具，營銷是過程，盈利才是根本”。

營銷是為了純粹滿足消費者的需求和欲望，需求和欲望無止境，剛開頭還能把持，但是到最后就出現難以控制的局面，就出現上面案例中所說的現象；品牌是為了強化對消費者的溝通效力，增加消費者對包括產品和服務的特色的認識。兩者都沒有在根本上直接促進消費者對企業或者產品的價值認知，盡管讓消費者完成了購買決策，但是，消費者卻總是感覺自己是在被捉弄，甚至在低價面前出現兩種情況：認為價格還可以再低，或者認為這是次品。

長期以來相當多的營銷人和市場推廣部門把大把的錢撒在泱泱人海里說是為了讓更多的消費者消費自己的產品。實現消費只是所有活動的社會性的解釋理由，而不是企業經營的真實原因。企業是要盈利的，所以無論品牌或者是營銷都不是經營的終點，品牌和營銷做的再有創意最終是要產生盈利的。這些都是企業達到盈利所花費的成本，如果忽視盈利的要求，那么實際上這些投入中的相當資源都是浪費的，甚至是胡亂花費的。“精美的廣告不賺錢”就是這個道理。

盈利是所有經營活動的目的，所以就是效果的檢驗標準，品牌和營銷檢驗的標準就是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切都是運動員一樣，工作的最終結果不是說品牌設計的精美或者營銷方案的完美，而在于真正帶來多少盈利。盈利是企業經營活動的統帥，其他都處于被領導者地位。

盈利模式是為了打造企業的盈利能力而非單純利潤本身，盈利能力提高了利潤自然就上來了，但是現在利潤高的企業，其盈利能力可能并不是很高，這就是醫藥企業“各領三五年”的原因。

營銷模式與盈利模式的區別

1、出發點的差異：

① 盈利模式是從戰略到執行的思維、標準保持唯一性即一切從利潤出發，是根本層面上的價值協同或者匹配；

② 營銷模式是木桶理論，哪個方面出問題了就修補哪個方面，因此在一定時期內其戰略和執行的內容是多樣的比如銷量、價格、份額、利潤等；

2、管理的差異：

① 盈利模式管理的是所有與盈利相關的要素，包括內外，成本的反面就是盈利，因此盈利模式不但關注市場銷售，更關注內部成本的最低化，盈利模式的管理方向是雙向的；

② 營銷模式是針對所有市場要素，主要是外部，而對內部是無效的，反而在一定程度上是靠增加成本來獲取利潤的，當利潤增長的速度小于成本的增長速度的時候，虧損必然產生，其管理是單向的。

3、協同的差異：