集團企業資金管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇集團企業資金管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞:企業集團;資金管理

企業集團是我國企業多元化與規模化發展的產物，是企業發展到一定階段的重要組織形式。企業集團的組織架構一般是母子公司架構，即以母公司為股東，通過控股、參股等股權合作形式，設立全資子公司、控股子公司、共同控制公司、參股公司等多種子公司，從而形成龐大的企業集團。同時，有些企業集團母公司也會通過設立非法人分支機構，實現集團的分業經營，實現企業管理水平的提升。不管何種形式的企業集團，其基礎都是分業經營，即各企業間相對獨立，進而財務獨立核算。由于不同企業所處行業及自身經營管理水平不同，企業集團內部各企業間資金有盈有缺，影響企業集團整體資金管理效率與效益。因此，加強企業集團資金管理尤為重要。

一、企業集團資金管理目標

(一)有效提升企業集團資金風險防控能力

企業集團是企業的集合，一般涵蓋國民經濟多個行業，由于各行業所處的發展階段不同，資金管理往往有不同的需求。加強企業集團資金管理，需要掌握各個企業所處行業的不同特點，通過綜合平衡實施資金管理，提升企業集團資金風險抵御能力。

(二)有效提升企業集團資金管理效率效益

隨著多元化進程的迅猛發展，企業集團內不同企業的發展并不均衡。有的企業資金盈余較大，有的企業資金相對緊缺。從資金需求角度，往往資金盈余較大的企業資金需求較弱，而資金相對緊缺的企業資金需求旺盛。這造成了資金管理的不均衡。通過實施企業集團資金管理，平衡盈缺，可以有效提升資金管理效率，降低資金使用成本，創造資金管理效益。

(三)有效推進企業集團資金產業融合發展

企業集團一般是國民經濟的核心企業，覆蓋多個產業，上下游企業繁多，產業鏈條較長。加強企業集團資金管理，可以通過優化企業集團的營運資金管理，擴大產業鏈條核心企業的資金優勢，促進企業集團資金與產業的融合發展。

二、企業集團資金管理主要問題

(一)企業集團規模擴張與資金管理模式不匹配

如前文所述，企業集團由大量獨立企業組成，雖然在股權與管理方面有著千絲萬縷的聯系，但企業之間獨立運營，是企業集團發展壯大的基礎。企業集團的規模擴張與資金管理模式不匹配主要表現在，一是集團內企業主體越來越多，相應的銀行賬戶快速擴張，而集團往往將注意力集中在企業規模擴張上，而忽略了企業的資金管理，造成財務混亂，甚至舞弊等亂象；二是企業集團實現了規模化增長，但由于缺乏管理，集團難以掌握各個企業的實時經營數據，對企業集團的資金情況難以把控，降低企業決策效率；三是集團內企業有的存在大量資金結余，有的存在大量高息貸款，集團內部資金配置失衡，造成資源浪費，消耗企業效益。

(二)企業集團資金需求與資金管理配置不匹配

企業集團的發展依托于巨大的資金資源，特別是企業集團多元化擴張初期，大型項目及固定資產的建設購置都對資金提出較高的需求。面對巨大的資金需求，企業集團一般僅僅依托銀行貸款等傳統融資模式，而忽略了集團資源優勢與融資模式創新。具體表現在，一是忽略眾多的企業集團上下游合作伙伴，供應鏈和產業鏈是企業發展可以依托的巨大資源，二是忽略企業集團資金的集中管理，可以有效調度配置企業集團資金資源，提高資金使用效率，三是忽略多渠道融資模式運用，可以降低企業集團融資成本，降低資金風險。

(三)企業集團資金管理需求與管理系統功能不匹配

隨著我國經濟新常態發展對企業集團提出的創新發展要求逐步深入，企業集團的資金管理需求逐步復雜化多樣化，對企業集團資金管理系統的安全性、保障性、適應性、創新性提出了更高的要求。企業集團資金管理需求與管理系統功能不匹配主要表現在，一是功能集成性較弱，二是系統安全性有待進一步提升。因此，急需統一穩定的一站式資金管理平臺解決方案，以收款、付款、融資、投資為核心，按現金流性質的維度管控業務活動，可以全面整合集團賬戶、資金預算、票據、國際結算、內部借款、資金調劑、授信擔保、內部結算等業務。

三、企業集團資金管理主要措施

(一)實施資金集中管控運營

資金集中管控運營為企業集團資金管理提供統一平臺，提高集團的整體資金管控能力。企業集團財務公司是實現企業集團資金集中管理的主要模式。財務公司作為非銀行業金融機構，通過專業化運營管理，對集團企業賬戶業務的集中管理，實現企業間的資金集中及調配，有效提高集團企業資金管理水平，全面反映資金動態，提供集團整體資金運營情況綜合數據，有利于集團運營決策效率的提升，同時，控制資金風險，提升企業集團整體競爭力。

(二)實施資金融資創新管理

隨著我國金融體制改革的逐步深入，企業集團的融資渠道廣泛增加。對于企業集團而言，一是發揮企業集團多產業運營優勢，集中優勢資源，實施集中授信，獲得較低的融資利率優惠政策；二是拓展股權融資渠道，引入私募股權基金，適時啟動資本市場公開發行上市工作，以較低成本融入較大資金，滿足集團發展需求；三是加大杠桿融資力度，結合企業集團實際，選擇不同期限、利率、監管機構的債券融資產品，優化集團融資成本，通過財務杠桿作用發揮，實現創效發展。

(三)實施大數據互聯化運營

篇2

在經濟全球化的今天，我國企業要想在激烈的競爭環境中穩健的發展，就需要不斷提高企業的管理水平。在現代企業管理過程中，財務管理占據核心地位。而在財務管理中，又是以資金管理為中心。因此，企業集團要想實現戰略目標、獲得更多的經濟效益、提高商譽價值，就需要加強對資金的管理。我國部分企業集團在資金管理方面還存在著一些問題，與國際知名企業集團相比，還存在一定的差距。財務公司作為企業集團實現資金管理的重要平臺，應當充分利用現有的資金來發揮規模優勢，擴大企業集團的經營效益。

關鍵詞：

資金；管理；企業集團

引言

近年來，雖然我國企業集團在發展過程中，不斷完善對資金的管理，但是仍然存在著一定的缺陷，妨礙企業集團的長遠發展。經常會有一些企業由于資金管理不善，發生倒閉現象。如2015年北京可慢維斯凱服飾有限公司，因資金鏈斷裂而破產。2015年3月，連云港市易達酒業有限公司因經營不善，受擔保牽連等原因導致資金鏈斷裂，申請破產。2015年5月，浙江南翔電工有點公司向當地法院申請破產清算。2015年7月，中山市伊達科技有限公司因資金陷入困境，宣布破產清算。傳統的分散型資金管理方式存在著種種弊端，容易引發資金管理混亂、資金鏈斷裂等現象。因此，為了順應世界經濟發展的潮流，我國的企業集團應當做好資金的集中管理工作，由粗放式管理轉變為精益化管理，提高企業集團自身的國際競爭力。

1企業集團資金管理中存在的問題

1.1集中資金管理效率低

在企業集團實現多元化發展的同時，下屬子公司的數量也不斷增加。這些下屬子公司在為企業集團帶來更多的經濟效益的同時，也為企業集團的資金集中管理工作帶來了很多困難，影響集中資金管理效率。在企業集團的資金管理過程中，集中管理與分散占有形成了主要矛盾。如果企業集團的資金管理制度不夠嚴格，那么下屬子公司可能為了各自利益，利用多頭開戶、賬目作假等方式截留集團的資金。這些現象使得企業集團的資金嚴重混亂，不能發揮資金的規模優勢、實現利益最大化。有些下屬子公司由于現金過多，或者將大量閑置資金存放銀行；或者盲目進行投資，造成不必要的經濟損失。有些下屬子公司由于缺少現金，又沒有集團的資金支持，只能向銀行申請貸款。因此，企業集團的資金賬戶管理制度不完善，會提高企業的資金成本，降低對資金的使用效率，進而影響到企業集團的正常發展。

1.2缺乏風險防范能力

在企業集團的資金管理過程中，如果缺乏風險防范能力，就會帶來不可估量的經濟損失。眾所周知，企業集團的資金風險是客觀存在的。要想完全消除企業集團的資金風險是不現實的。但是，在資金管理的過程中，不能因為風險存在的必然性而不采取任何防范措施。目前，有些企業集團將下屬子公司的資金進行集中管理。然而在實際使用資金的過程中，缺乏有效的預算管理，導致資金集中管理的效果反而比不上分散型資金管理的效果。

1.3管理人員的業務能力不匹配

有些企業集團在資金管理過程中，相關工作人員的業務能力存在著不匹配的狀況。盡管他們具有一定的文化水平，也擁有一定的業務能力。但是，企業集團在開展資金管理工作時，有些工作人員的相關專業技能會有所欠缺，對于資金管理的認識不全面，這在一定程度上妨礙了企業集團資金管理工作的順利開展。與此同時，如果資金管理的有關工作人員年齡過大，往往會受傳統觀念的影響，不適應集中資金管理理念。要知道，企業集團的資金管理不再局限于傳統的資金結算與信貸等工作。還需要及時發現資金收支中存在的異常現象，這就要求工作人員具有較高的分析及溝通能力。但是具有綜合性素質的人才數量比較少，會降低企業集團對資金的管理效率。

2完善企業集團資金管理的相關對策

受資金管理理念的影響，以及技術平臺的相對落后，我國企業集團在資金管理方面，與一些世界知名集團存在不小的差距。因此，要做好資金管理工作，需要采取以下幾個方面的措施。

2.1提高資金的使用效率

首先，企業集團在開展資金管理工作之前，為了增強各下屬子公司對于集中資金管理的意識，應當加大宣傳力度。在宣傳的過程中，讓下屬子公司明確以下兩方面內容。一是資金集中管理對自身發展具有十分重要的作用；二是企業集團會可以根據各下屬子公司的具體情況，合理分配資金集中管理的收益，利用獎懲措施，體現分配的公平性。其次，為了保障資金管理工作能夠順利開展，企業集團應當構建合理的資金管理技術平臺。隨著企業集團的發展，其所處的經營環境也在不斷地變化。因此，所構建的資金管理技術平臺也要適當的做出調整，以實現對資金的高效管理。

2.2完善資金管理制度

完善的資金管理制度，能夠保證資金管理工作的順利開展。企業集團在建立并完善資金管理相關的規章制度時，不能簡單的生搬硬套，要根據實際情況進行相應的調整。首先，要完善對各下屬子公司的監督制度。在資金管理監督制度中明確有關監督人員的具體職責和權限，保證責權利對等。其次，出臺資金管理獎懲條例。通過明確獎勵與懲罰措施，提高相關監督工作人員的積極性。再次，明確各下屬子公司的對外投資權和擔保權。尤其是一些重大投資項目，不僅需要各下屬子公司的董事會進行論證，還應當由集團公司進行統一管理。最后，完善企業預算編制、分析、考核制度。通過對資金運營過程進行合理的編制、分析、考核，有助于明確資金管理工作的效率，以便于企業集團做出適當的調整。

2.3推行企業集團全面預算管理

企業集團若要提高對于資金的管理效率，還應當構建合理的全面預算管理體制，提高企業的風險防范能力。在實際的資金管理工作中，需要將各下屬子公司日常經營活動中的資金，全部納入企業集團的全面預算管理中。這樣才能實時掌控各個下屬子公司生產經營的具體預算實施情況，完成對資金流量的監督。進而有效避免下屬子公司進行盲目的投資，能夠最大限度的減少企業集團的經濟損失。

2.4提升資金管理人員的業務能力水平

通過對企業集團在資金管理過程中存在的問題，了解到部分資金管理工作人員的業務能力水平有待提高，并且存在員工老齡化現象。因此，為了提高企業的資金管理能力，需要培養培養資金管理人員素質，以符合企業集團的需求。在對相關人員進行培訓的過程中，需要注意兩方面的問題。一是，要培養正確的資金管理意識，符合現代企業管理理念。二是，注意對相關人員思想道德的培養。與此同時，還可以從各大高校或者社會中聘請具有綜合素質的人才。利用這些人才的專業化知識與能力，盡管提高企業集團的資金管理水平。

2.5加強資金管理信息化建設

若要提高對于資金的管理效率，應當在企業集團內部建立完善的資金管理信息化系統。資金管理信息化系統不僅能夠提高員工的工作效率，還能加快集團與各下屬子公司之間的信息傳遞。除此之外，資金管理信息化系統的建立，使得企業集團內的每筆資金都有相應的記錄，這為后期的資金審核工作提供了可靠的依據。

3結束語

對于企業集團來講，資金是維持企業正常運轉的重要組成部分。資金鏈如果出現問題，那么企業集團很有可能會倒閉。因此，企業集團要想穩健的發展，一定要做好資金管理工作。從當前的情況來看，部分企業集團在資金管理過程中存在一些問題。包括：集中資金管理效率低、缺乏風險防范能力、管理人員的業務能力不匹配等。若要加強資金管理，企業集團應當：提高資金的使用效率、完善資金管理制度、推行企業集團全面預算管理、提升資金管理人員的業務能力水平并加強資金管理信息化建設。

作者：龐建民 單位：哈爾濱電氣集團財務有限責任公司

參考文獻

[1]黃永明.企業集團資金集中管理策略研究[J].商業經濟，2013.

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一、企業案例回顧

本人所在企業X集團成立于1993年，由原廈門市商業局及所屬企業改制形成，經過一系列改革與重組，逐步形成一定企業規模和競爭力，2006年被確定為廈門市直屬集團十大國有企業集團之一（以下簡稱X集團），通過調整優化產業布局，形成以農產品、商業零售、旅游、地產等為核心產業的集團企業，業務范圍覆蓋廈門、漳州、泉州、三明、龍巖等地。X集團年銷售額近100億元，現有直接控制子公司60多家，合作銀行幾十家，銀行賬戶近千個。隨著業務規模的擴大，隨著成員企業的增加，X集團內部資金往來頻率增加，集團原來采用的分散化資金管理迷失逐步顯現出來，集團整體貸款水平及賬面存量貨幣資金居高不下，集團旗下分子公司財務各自為政，部分公司還出現了私設小金庫，挪用資金行為，雖然集團對違規人員進行了嚴肅的處理，但是實際上仍然沒能從根本上解決問題。當時X集團的由財務部負責全集團的會計核算、財務管理和資金管理，盡量每年都有新的人員進入集團，但是落后的管理手段、職責定位的模糊、使得集團賬務、單據審批處理流程十分緩慢，還經常有錯誤發生。集團內部資金無法相互調劑，集團資金成本管理淡薄，資金浪費現象普遍。在國內信貸吃緊的時期，集團的資金鏈條經常面臨巨大的壓力。

2006年，X集團意識到應加強集團資金的統一管理，為此X集團就集團內財務和資金管理問題向幾家合作銀行征求意見后，考慮到集團尚不具備成立財務公司或者結算中心的條件，專門成立獨立的資金部，并外聘有經驗的人才擔任資金部經理，專門負責集團的資金集中管理，同時抽調原財務部負責資金管理的人員充實資金部，同時明確了資金部的職責。資金部成立以后，立即就如何進行集團內部進行資金集中管理進行討論，最終確定在集團內建立一套高效的信息管理平臺和一套合適的資金管理制度，實現集團自己的統一籌劃和統一調配和統一運作。為此X集團成立以集團總會計師領頭、資金部主要負責的項目小組，研究具體方案，最終確定暫以各家銀行網銀系統作為前期工具，最終過度到全集團統一的資金管理系統。

自2007年開始，X集團資金部通過利用各大銀行提供的網銀系統，有效的實現對所屬企業的資金監控和歸集、并明確的銀行賬戶開戶、銷戶審批流程，以及大額資金轉賬審批流程后，資金資金存量及銀行貸款規模同時減少了近3億元，此外抓住2007年國內新股申購的有利時機，利用集團的賬面短期沉淀資金進行新股審批，全年實現投資收益近6000萬元。盡管現金管理的工作只是剛剛啟動，卻取得如此高的投資收益。2008年發生金融危機發生時，很多企業發生資金鏈問題，但是X集團因為初步實現了資金的統一調度和集中，與銀行的議價能力增強，取得了銀行的大力支持，順利度過的危機并在后續發展中搶得先機。

目前X集團成立資金部已經6年的時間，資金管理水平較2007年有了很大提高，但是仍然存在諸多問題，資金管理的效率和效果仍然有很大提升空間。集團正在上線NC系統，通過系統實現資金的集中管理，相信成功上線后集團統一的資金管理水平得到進一步的提升。在資金管理方面，X集團走在廈門市國有企業的前列，不少兄弟企業紛紛前來交流經驗。

二、集團企業資金管理存在問題

通過X集團的案例分析及廈門市屬其他企業集團的了解，目前集團企業資金管理主要存在以下幾點問題：

第一，資金管理觀念落后、模式尚未形成。

現行企業集團的資金管理模式尚未形成，只能實現一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對稱問題，企業集團仍然無法實時掌握分布各家銀行的成員企業的資金使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨立，不能在同一系統統一管理，資金監督和控制仍然發揮不了應有的作用。

第二，企業集團過度分權，資金集中程度不高。

集團公司涉及多種利益關系人，管理層次多，管理活動復雜，所以，集團公司財務關系的明晰尤其需要完善的控制機制。目前，在許多企業中，財會人員雖然是企業財務制度的監督者，但是，更多地由于企業領導與財會人員之間是領導與被領導的從屬關系，再加上有些企業負責人法制觀念淡薄，不積極執行國家財務制度規定，甚至任意調節企業利潤，導致企業內部財務監督形同虛設。

第三，財務信息失真、企業集團決策困難。

現代企業管理最根本的是信息管理，企業必須及時掌握真實準確的信息來控制物流，資金流。企業要進行正確而快速地決策，就需要時刻掌握真實詳盡的企業整體信息以應對隨時出現的各種挑戰，但在現實生活中，由于管理幅度寬，地域分布廣等客觀因素，加上下屬單位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準，報表不真實，有時合并會計報表還掩蓋了子公司的實際經營狀況。因此，集團高層決策者獲取的財務信息不及時，不全面，決策失去科學性和前瞻性，也影響了政府宏觀管理和社會監督的效果。

第四，存貸雙高，資金使用效率低下。

企業集團內部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團缺乏有效地控制方法進行控制，體外資金循環現象無法避免。出現資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調劑的機制，不利于企業集團整體目標的實現。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團的內部資金集中于優勢領域，大大降低了資金的使用效率。

第五，資金管理與業務環節脫節，不能反映外部環境變化。

大多數企業職能部門分割，相互缺乏信息聯系和數據集成、產、銷、購、存信息脫節，原本集成連貫的業務被人為地割裂成多個環節。傳統的資金管理只關注財務部門的資金收支活動，而忽略了集團內部其他部門的業務活動也同樣存在資金流動和資金信息。事實上，資金管理貫穿于實現企業價值的經濟活動的全過程，并且連接供應商、銷售渠道以及最終顧客所構成的外部市場環境，集團公司在加強內部價值鏈資金管理的同時，通過對競爭對手和外部行業價值鏈的分析，重構集團內部價值鏈，不但可以節約內部交易成本，提高資金使用效率，而且能夠保證資金在各部門之間的合理分配，達到多方共贏。

三、加強集團企業資金管理的有效措施

在實踐及考察基礎上，我充分認識到，企業集團資金管理是一項十分復雜的系統工程，在我國企業集團的快速擴張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團公司高效發展的資金管理體系是每個集團企業面臨的課題。基于我個人觀點提出了以下幾點建議：

第一，建立跨平臺的資金集中管理模式。

跨平臺資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現代化的通訊技術和信息時代的軟件技術為技術保障，將先進的跨平臺集中化管理進行系統化和模擬化。目前市場上有類似用友、金蝶這樣的傳統會計軟件公司可以提供類似用友NC，金蝶EAS等產品，還有招商銀行、中信銀行等銀行提供的跨銀行資金管理系統，另外還有拜特這樣的純粹資金管理軟件供應商。集團企業應根據自身業務特點選擇合適的軟件商。

第二，處理好集權和分權的關系。

集權制下，個別成員單位的重大決策權集中在集團核心企業；分權制下，個二級單位具有大部分決策權，集團核心企業保留部分重大決策權并對各成員單位進行監督考核。集權程度過高，不利于二級單位的積極性，資金上依賴集團公司，影響資金的周轉速度；集權程度過低容易產生資金分散、使用效率低等問題。企業集團應當根據集團的發展階段、各二級成員單位的重要性、集團的管理文化來控制資金管理的集權程度，體現集權與分權相結合的原則。既要發揮集團核心企業戰略決策、協調交易的作用，又要調動各二級成員單位的積極性及創新意識。

第三，引入內部市場化機制。

引入內部市場化機制，實現集團企業和成員企業的雙贏，最終實現集團整體利益最大化，資金集中管理才能夠持續開展。其中包括三點：在資金集中管理上引入銀行信貸管理機制，建立健全信貸風險制度，防范信貸風險，確保資金安全；引入風險預警機制，橫向針對資金在投資、融資、日常經營等業務中的風險，縱向針對資金信息的反映、預測、決策和控制等流程中的風險；有償使用資金，并且資金價格應該相比銀行同期利率有一定的競爭優勢，例如X集團給予成員企業活期存款利率為1%，高于銀行活期存款利息。

第四，合理設置組織結構，實行人員委派制。

企業集團應該根據已選定的資金集中管理模式，對內部下屬企業管理分類方式進行重新調整，配備相應的組織機構，將各項管理活動落實到具體負責部門，制度詳細的工作業績匯報制度，保證總部對各部門的工作進展和成效有充足的信息資料，客觀評審工作業績。此外，需實行責任人委派制，即在各下屬單位設置專門職位，由集團統一派駐資金管理員，直接對總部負責，及時匯集各分公司、子公司財務信息，保證總部對下屬企業管理的及時性、有效性。

篇4

一、山西晉能集團對資金管理方法的探索歷程

山西晉能集團有限公司是于1999年在對山西省電力公司部分非電網業務和資產進行重新整合的基礎上組建的，經過多次重組、改制，逐漸形成以煤―電―冶金和煤―電―鋁―鋁加工兩條產業鏈為主導，國際貿易、高新科技、社會服務等多業并舉的大型企業集團。

在企業快速發展的過程中，集團公司始終在探索和尋求最適合集團實際情況的資金管理方法，旨在加強和控制集團企業資金的運營，提高集團的管理水平和經濟效益。

（一）1999年至2001年

這一時期，晉能集團處于重組、改制階段，大量的資產重組、企業改制工作在此階段進行。權益資本是實物資本，沒有貨幣資本和優良資產，主要生產設備的盈利能力低或尚無盈利能力，自我積累能力差，難以建立正常的銀企關系，融資非常困難，集團公司本部及部分成員企業面臨著現金極度匱乏的問題。集團公司提出了加強資金集中管理，確立了“集中管理、綜合平衡、統籌調劑、優化投向”的資金管理原則，制定了銀行賬戶集中管理、 現金集中調度暫行辦法，設立了內部結算中心，以實現資金調控，但由于集團整體缺乏資金，上述措施陷入無米之炊的境地。

（二）2002年至2003年

經過前幾年的積累發展，集團公司于2002年初提出了“三步走”的五年總體發展戰略，大力實施產業結構調整，以煤―電―冶金一體化產業為主導，加快企業改組、改制，優化組織結構，建立現代企業制度。在集團內部營造集團公司和各分、子公司兩個層面的管理平臺，集團公司定位于資產經營、資本運營型企業，分、子公司定位于生產經營型企業。

階段發展戰略確定、主導產業明確之后，集團公司迎來高速擴張發展階段。原有設備更新改造、新項目前期籌備及開工建設、公司股權收購等都需要大量資金。除了依靠自身積累以外，主要融資渠道是銀行貸款。集團公司積極主動與多家銀行接觸，比較順利地得到銀行支持，2003年獲得銀行信貸資金8億元，為集團公司發展打開了局面。

隨著集團公司規模的擴大，資金越來越處于分散狀態，出現了資金散亂、監控不力、信息失真、效率低下等諸多問題。為促進資金在集團公司兩個層面之間的有序流動，提高對資金的調控能力和使用效率，集團公司提出大資金概念，構想建立資金運營中心，按照集中管理、統一調度、集約經營、集成監控的原則，以資金中介運作模式，依托網絡技術，控制集團公司整體的現金流，實現集團內部資金的統一籌劃、統一平衡、統一調度。建立和完善了財務控制制度，制定了集團公司資金管理辦法、借款擔保管理辦法、固定資產管理辦法、投資管理辦法等規章制度，確立了“計劃在先，預算平衡，統一調度，分層管理”的資金管理原則，明確了集團公司資產運營部和成員企業財務部門的職責劃分，對銀行賬戶、信貸資金、營運資金、項目資金、內部借款、擔保等財務活動進行全面管理。

（三）2004年至2006年

在此階段，我國宏觀經濟環境發生重大變化，中國經濟以前所未有的增長速度高速成長，中國逐漸成為全球制造業的中心；微觀層面，資源和市場在各個產業領域向大企業、大集團集中的趨勢進一步加強，集團公司所處產業遭遇全國性的投資過熱，面臨的競爭環境日漸嚴峻，迫使集團公司必須在所在產業中形成和保持適當規模，顯著提高投資和經營效率。

隨著集團公司的快速發展，產業布局、產業結構的重新調整，為更好地滿足專業化、規模化發展的需要，從集團公司和各專業公司兩個層面管理平臺下的層級控制體系向層級控制和以信息技術為基礎的企業集團、產業集團、專業公司體制過渡成為集團公司的必然選擇。企業集團是戰略投資的決策中心，把握投資方向、投資規模、投資回收、資金積累、利潤分配和再投資的管理層次；產業集團是資產運營中心，同時控制生產和銷售；專業公司是生產運營中心，負責組織安全、經濟、高效生產。

在此階段，集團公司需要繼續擴張煤炭―電力―冶金一體化的主導產業，要求產業鏈末端產品的總量占有相當市場份額，有關工廠達到經濟規模。未完工項目需要繼續追加建設資金，已投產的生產能力需要追加運營資金。主導產品中的鐵合金市場行情變化快，2004年處于波峰，2005年隨即一路下跌至谷底，低迷狀態一直延續至2006年，部分項目融資貸款進度緩慢。上述因素導致集團公司整體資金狀況極為緊張。

至2004年底，集團公司僅鐵合金產業物流總量就達到75萬噸的規模，分散的物流系統必然導致資金流分散，在集團內部不能形成合力，降低了集團公司的資金使用效率。因此，集團公司全力以赴推行內部資源整合，實施業務流程再造，對企業產品、產業進行整合，對人流、物流、資金流進行再造。通過物流整合既能保持貨物價格在內部流轉過程中的合理性，又能使集團公司層面實現對資金的集中管理，調整集團整體稅負，更能通過規模效益、品牌運作、集中策劃、風險化解等優勢實現集團整體效益最大化。在原材料價格上升時期，一方面大宗采購能夠以較低價格成交，另一方面集團公司集中資金增加原料儲備規避了原材料價格上漲的風險。

在此階段，集團公司借助銀行的網上銀行系統實現了對集團公司所有成員企業資金的實時監控，真正實現了資金在控。通過資金流整合，集團公司在和各銀行業務合作中增加了籌碼，利用多家銀行競爭的局面，努力為企業謀取利益，以基準利率獲取貸款，降低承兌匯票貼現利率，節省了大量財務費用。

通過資金流整合，集團公司有效應對了國家金融信貸政策緊縮帶來的不利影響；通過資金籌措統一規劃、資金運行統一管理、資金周轉統一調劑等大資金運作手段降低了資金風險。

二、資金管理探索過程中的經驗和教訓

（一）資金管理的經驗

1.集團企業資金管理模式的選擇要適應集團發展水平

集團資金管理模式的選擇實質上是采取集權還是分權管理策略的體現。集權和分權的程度本身沒有優劣之分，只有最適合集團發展水平的模式才是最佳的。目前，我國的企業集團發展水平參差不齊，集團企業只有從自身發展階段、經營情況、所在行業屬性和資金流量特點等實際情況出發，才能選定適合的資金管理模式。

晉能集團從兩個管理層面到三個層面管理平臺，再到修正三個層面管理平臺權限，經歷了集團發展水平不斷提高的過程，否則，較高級的資金管理模式在較低的集團發展水平下只能成為空談。

2.資金集約化管理是集團資金管理的必然選擇

企業集團成立之初，特別是跨行業重組的企業集團，往往存在企業文化差異、執行力低下、整合效果不明顯等不利因素，強行實行集權式管理在行政上能夠收效，但在財務管理上可能適得其反。隨著企業集團規模不斷發展壯大，管理水平不斷提高，所面臨的區域市場、國內市場和國際市場一體化進程加快，競爭對手規模更大、效率更高，出于競爭和進一步發展的需要，企業集團必須走上集約化管理道路，而資金集中管理正是集約化管理的核心。

3.資金管理要開源節流并舉

開源就是要廣開融資渠道，不局限于銀行信貸資金的單一渠道，積極實行股權多元化，借助信托、金融租賃等非銀行中介機構力量，探索資本市場融資的可行性，從更高層次的資本融通戰略對企業籌資進行總體規劃，指導企業集團中遠期發展。節流就是要在集團內部挖掘潛力，減少沉淀資金占用，合理確定流動資金占用金額，合理經濟地預留庫存，抓好賬款回收，靈活利用商業信用負債，提高資金周轉率。

4.資金管理不只是財務人員的“專利”

財務人員從事資金管理工作理所當然，但僅有財務人員參與遠遠不夠。各級企業領導班子要加強對資金時間價值和成本的認識，在企業內部培養全員都具有財務意識、具有降低成本就是為企業節約資金創造效益的觀念。

5.建立良好的銀企合作關系，尋求戰略合作伙伴

在快速發展的過程中，集團公司和多家銀行形成了良好的合作關系，實現了銀企雙贏。應積極尋求規模相當、有實力的大型企業，建立戰略合作伙伴關系，在融資、擔保等方面發揮積極作用。

（二）資金管理的教訓

1.合理確定負債籌資的期限

負債期限結構一方面是指短期負債和長期負債的安排，另一方面是指取得資金和償還負債的時間安排。集團公司在發展過程中一定程度上存在著短貸長投的現象，長、短期債務比例不合理，還款期限過于集中，使企業在債務到期日還債壓力過大，資金周轉不靈，從而影響企業的正常生產經營活動。

2.資金預算管理落后，預算和實際脫節

晉能集團早在2003年就開始推行全面預算管理，包括營運收支預算、資本性收支預算、現金預算等，但在實際工作中存在著資金預算和實際現金流狀況差異較大的現象，主要是因為投資預算是按照實際投資需求來編制，未能與融資實際有效對接，近年來銀行對企業集團推行綜合授信，加上宏觀調控銀行緊縮銀根，企業貸款難度加大。

3.資金來源渠道單一，不能適應集團發展對資金的需求

在資金的來源上過于依靠銀行信貸資金，未能多渠道籌集資金，一旦銀行收緊信貸，企業將面臨較大的流動性風險。

4.集團信息化建設進展滯后影響資金管理水平提高

目前，集團公司實現了會計核算電算化，統一會計政策，但還存在財務軟件不統一，財務數據不能有效對接的狀況。財務信息網絡化僅限于資金狀況的實時監控，其他財務信息不能實時監控，財務人員手工操作工作量大，效率低且易出錯。

5.強化財務紀律嚴肅性，落實責任制

集團公司雖有資金管理辦法，但仍缺乏進一步的細則規定，集團公司對分、子公司違反財務規定的行為缺乏有效約束，無法責任到人，下屬企業可能出現逆選擇行為。

三、晉能集團下一步資金管理設想

隨著電力體制改革的深化提速，市場經濟體制進一步完善，集團公司面臨著新的競爭和發展環境，機遇和挑戰并存，集團公司要實現可持續發展必須著眼于更加長遠的發展目標和發展戰略，全面提升資金管理水平，構建集團資金保障體系。對于企業集團來說，先進的資金集中管理模式主要是財務結算中心和財務公司兩種，財務公司屬于非銀行金融機構，是目前企業集團資金集中管理的最高級形式，但其準入門檻較高，一般企業集團難以獲批設立，因此，財務結算中心模式就成為晉能集團未來發展首選的資金管理方式。

篇5

［關鍵詞］企業集團；資金管理；挑戰；網上銀行

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］

2095-3283（2012）03-0120-02

隨著世界經濟進一步向縱深方向發展，世界經濟發展已經到了以大企業、大集團為中心的時代，這必然給企業集團資金管理帶來更多挑戰，對財務管理也提出了新的更高要求。充分利用金融衍生產品、企業債券、外匯資金、網上銀行等成為企業集團資金管理的新課題。

一、金融衍生品與企業集團資金管理

金融衍生品在西方發達國家已經有成熟的市場，對我國來說還是新鮮事物。金融衍生品的發展將為企業集團的資金管理帶來巨大機會與挑戰。目前我國《期貨交易法》立法程序已經啟動，其中將涵蓋金融衍生品的內容。此舉將為規范期貨市場發展創造良好的法律環境。因此應提供全方位、多品種風險管理工具的平臺，培育成熟的期貨與金融衍生品市場，使我國經濟健康、快速發展。

二、企業債券市場與企業集團資金管理

目前我國企業債券市場發展還不夠成熟。但企業債券市場在發達國家成熟的金融市場上發揮著極其重要的作用。美國著名經濟學家坎特伯雷曾提出“企業債券市場已經成為比總統更能影響每個人生活的現實存在。”在我國，隨著企業債券市場的逐步發展和完善，將為企業集團的資金管理帶來全新的挑戰和機遇。

1.從金融市場結構發展看，企業債券市場與貨幣市場、股票市場均衡發展、同生共滅。西方發達國家的經驗充分表明，缺乏健康、完善的企業債券市場，不僅會直接制約著資本市場的發展，同時也會直接影響著貨幣市場的運行效率。

2.從企業層次的微觀層面看，企業債券市場的健康發展將有利于拓寬企業資金來源的渠道，并建立企業的主動型融資渠道。同時，企業債券市場的完善和發展將促使金融市場的交易工具更為多樣，吸引更多的投資者參與，從而推動金融市場增強功能、擴大規模。

三、外匯資金管理與企業集團資金管理

我國實施的是較嚴格的外匯管制，現階段尚未實施人民幣自由兌換。目前很多企業都持有外匯或者用外匯進行結算，近年來人民幣對美元、對歐元的匯率波動較大，這給企業集團資金管理帶來了新問題、新挑戰。以人民幣計價的資產隨著人民幣的升值而產生溢價，隨著人民幣的貶值而折價。人民幣升值，將會吸引更多資金流入國內，資本市場總體價格將會逐步上升。相同道理，人民幣的貶值將使資金流出國外，導致資本市場總體價格的下降。匯率變動對企業主要有三方面影響：

1.企業投資。對于擁有海外經營子公司、孫公司或分公司的企業集團公司，人民幣升值，這些公司將會加大對海外國家的投資規模，若管理不善將會造成巨大經營風險。典型的例子如TCL重組法國湯姆遜公司成立TCL湯姆遜電子公司，即TTE公司，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中湯姆遜出資1.551億歐元持有33%的股份，TCL出資3.149億歐元占67%的股份，這是我國企業第一次兼并世界500強企業。但這次并購并沒有給TCL帶來拓展歐美市場的機遇，反而背上了沉重的包袱。收購湯姆遜后，TCL集團在2005年、2006年連續虧損兩年，戴上了*ST的帽子。2007年4月，TTE歐洲公司申請破產清算。TCL集團當年才擺脫多年連續虧損，實現扭虧。TCL集團“壯士斷腕”依然留下不小的后遺癥，面臨著兩項巨額索賠訴訟。

2.資產負債。近日，人民幣對美元匯率中間價首破6.30關口至6.2937，帶動盤中匯價最高報6.2884，升至1994年人民幣匯率并軌以來的新高。從2005年匯率制度改革以來，人民幣呈現不斷升值的趨勢。企業使用外債成本下降，加之國內的民營企業難以從商業銀行獲得貸款，不少企業便調整了企業的負債幣種結構，貨幣錯配的規模不斷加大。所以說，這幾年，隨著人民幣的不斷升值，擁有外債的公司則受益匪淺。對外資企業而言，人民幣升值能使其獲得人民幣資產升值的收益，外資企業會通過增加其人民幣資產和減少人民幣負債（或增加外幣負債，減少外幣資產）達此目的。然而，對已到境外投資的中國企業，其境外的外幣資產在國內母公司的合并資產負債表上，折合成人民幣后要縮水。這些企業也將面臨一定的貨幣錯配風險。而對未來準備在境外投資的企業，人民幣升值則意味著其資金實力的擴張。不過，值得強調的是，匯兌收益只有在企業資產或負債進行實際交割后，才真正實現收益，否則，只是賬面收益。一旦人民幣貶值，這些收益將很快消失，甚至變成虧損。

3.行業影響。眾所周知，航空業是人民幣升值的明顯受益行業。另外，我國銀行國際化水平不高，所以人民幣升值對銀行資產負債表的直接影響不大。間接上，如果該因素繼續積累，對實體經濟造成影響的話，可能會通過“不良資產增多”的形式傳導給銀行，帶來不利影響。此外，人民幣大幅升值會使部分行業受益，如房地產、機場、港口、鐵路等基礎設施和具有相對壟斷性非貿易不動產行業，以及進口國外大型電力設備或電信基礎設備的個別電力、電信運營板塊，因為升值將使那些有國外負債的企業負擔減輕，從而提升盈利。

四、網上銀行與企業集團資金管理

網上銀行（Internet Bank），又稱網絡銀行、在線銀行，是指銀行利用Internet技術，通過Internet向客戶提供開戶、查詢、對賬、行內轉賬、跨行轉賬、信貸、網上證券、投資理財等傳統服務項目，使客戶可以足不出戶就能夠安全便捷地管理活期和定期存款、支票、信用卡及個人投資等。可以說，網上銀行是在Internet上的虛擬銀行柜臺。網上銀行又被稱為“3A銀行”，因為它不受時間、空間限制，能夠在任何時間（Anytime）、任何地點（Anywhere）、以任何方式（Anyway）為客戶提供金融服務。網上銀行為更好實現企業集團資金管理提供了有效支撐：

1.保證企業集團資金管理的統一性和便捷性。首先，各成員企業在所在地與集團公司相同銀行的營業部開設結算賬戶，各成員企業即可以通過網絡銀行進行收入、支出、往來等款項實時劃撥，便于集團公司統一管理資金，既提高了資金的使用效率，又保證了資金的安全。另外，網上銀行也給資金管理帶來了極大的便捷。如果沒有網上銀行，必須每個月到銀行領取紙質對賬單，核對完后蓋章，再交回銀行，既麻煩又浪費時間。而通過網上銀行，每月只需通過網銀下載賬單即可完成對賬。既節省了時間和人力，還節約了紙張，低碳環保。此外，公司賬戶余額變化、每一筆進出款的明細等，只需登陸網上銀行或通過開通手機短信提醒就一目了然。

2.使得推行全面預算管理成為可能。全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。在全面預算管理過程中，集團核心企業可以根據各成員企業網上銀行系統提供的財務信息建立科學的預算管理指標，并按照職責權相配比的原則將預算指標及時分解落實到各成員企業，同時制定科學的績效考評體系，對預算的執行情況進行實時監督和適當評價。全面預算管理指標一經確定，即成為集團各成員單位組織生產經營管理活動的硬性依據，不能隨意更改。通過全面預算的編制和平衡，企業集團可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。參照預算執行結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。

［參考文獻］

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［2］張延波.企業集團財務管理［M］.浙江：浙江人民出版社，2002.

［3］袁琳.論企業集團化與財務管理集中化［J］.會計之友，2010（9）.