互聯網時代商業模式精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇互聯網時代商業模式，期待它們能激發您的靈感。

篇1

近幾年，海爾高層對外發出的聲音并不多，他們一直在潛心進行商業模式的鍛造和打磨。在本文中，海爾的掌門人張瑞敏結合互聯網發展趨勢，就海爾采用的“倒三角”組織結構、虛實網結合的零庫存下的即需即供商業模式、業務流程等環節進行了詳盡的闡釋。

企業的時代性

企業具有時代性，只有不斷地抓住機遇，才能實現持續發展，這意味著與顧客需求同步的重要性。在過去信息不流通不對稱時代，企業相較于消費者有較高的議價能力。然而現在由于顧客可以在網上查詢相關產品的所有信息，導致企業變成了被動方。企業唯有動態地調整本身產品來滿足顧客的需求，才能夠在激烈的競爭中生存下來，而沒有傾聽顧客聲音的企業，只有逐漸被時代所淘汰。

“企業的商業模式創新”這個話題與全球變局、領先者的責任和創新是密切相關的，全球變局就是從傳統經濟時代進入到互聯網時代，這對所有企業是一個非常巨大的挑戰和機遇，如果我們不能適應這個挑戰，不在互聯網時代具備企業的競爭力，不要說成為一個綠色公司，連企業的生存也非常困難。

我們現在用的商業模式基本都是過去傳統經濟的商業模式，在現代互聯網時代顯然不適應。比如說制造，過去，全世界對中國企業的評價就是大規模制造，非常有競爭力。但是進入互聯網時代，中國企業必須從大規模制造改變為大規模定制。一字之差意思相差卻非常大，大規模制造的時候，一個型號抓住一個訂單可以生產幾十萬上百萬個產品。但是，大規模定制可能是幾十萬上百萬的生產量是幾十萬個型號。

確切地說，現在是企業和用戶的主動權改變了。過去傳統經濟下，主動權在企業手里，我生產什么，用戶就被動接受什么。但是現在的主動權到了用戶手里，用戶現在可以在互聯網上看到所有的產品、所有的價格，用戶可以自主做出選擇。這個時候不是以企業為中心，而是以用戶為中心，這是非常大的改變。如果你不能改變，還抱著低成本、大規模制造不放，那肯定是不行的。

以用戶體驗為中心

企業的營銷十分重要，傳統經濟下營銷的優勢在哪里呢?就是價格+廣告。如果是廣告的標王，有價格的優勢，肯定在市場上有優勢。但現在不行了，從價格的優勢賣產品，必須改變到以用戶體驗為中心的賣服務上，還是靠廣告、靠低價，不可能有長久的競爭力。

互聯網時代，給用戶帶來的非常重大的兩個標志：第一個就是移動服務，第二個是社交網絡。這兩點使得營銷完全改變了，移動服務可以移動交費。在這種情況下，已經有很多企業做得非常好，比如說蘋果公司，它自己生成的不是科研驅動，是用戶體驗驅動，所以創造了一個奇跡。寶馬的7系列車，沒有設計出來之前，就在網絡上和用戶進行互動，這樣在沒有設計出來之前就明白了用戶的需求，還積累了用戶資源。另外像亞馬遜全流程的用戶體驗，包括兒童買一個玩具都能幫你選擇，給你提供一個服務方案，甚至這個兒童長到一兩歲再提供什么產品都想到了，這和原來的賣產品不一樣了，變成賣服務方案。就是說如果你能夠提供和用戶分享信息的更好方式，就可以改變人們的生活。生活在互聯網時代，企業和用戶之間不是信息不對稱，而是變成了信息對稱。如果企業和用戶不能使信息對稱，而是停留在不對稱的局面上，企業一定是失敗的。

探索“三個一”

其實企業面對的最大挑戰是創造新的商業模式，這是一個很大的挑戰，也是很大的機遇。就海爾自己而言，幾年以來一直在探索創造新的管理模式。到現在為止，有很多曲折也有很多失敗。雖然到現在為止還沒有成功，但我們一直在堅持不懈地努力，我們所做的總結起來就是“三個一”：一個商業模式，一個機制，一張表。

所謂一個商業模式，就是創造以用戶為主的商業模式。創新用戶需求的個性化，我們把這個創新就叫“人單合一”的創新。“人”就是我們的員工，“單”就是用戶的需求，把這兩者結合起來，就叫“人單合一”。在企業，所有資產負債表里面，不管有多少固定資產、流動資產，不管資產有多大，都不會增值一分錢。說到底，只有人是最可能增值的。所以說員工是最重要的，把員工和用戶的需求聯系起來，這個“人單合一”就非常重要。過去我們在做這個商業模式的過程中，把組織結構給顛覆了。為什么這過程中出現了很多問題?全世界所有的企業都是金字塔形的，和部隊一樣，最高領導在上面，一層層下來，最下面的是員工。現在變成一個倒金字塔，員工在最上面，領導在最下面，一層層倒過來，這就使得領導從過去對員工的指揮者和監控者變成了是員工創造用戶資源的支持者和提供者。這樣做了之后，原來的結構就全顛覆了，因此我們還在探索階段，也出了很多問題。但是這個方向是對的。

去年10月，我專程到美國舊金山和邁克爾•波特專門探討了這個問題，他非常肯定我們的創新探索，他認為，中國的企業應該這樣走，否則的話將來會有很大的麻煩。因為中國企業管理上學習的都是西方的，但不是西方的管理理論，更多的是西方的管理工具。現在在互聯網時代，中國企業應該自己創造出一套新的管理理論、新的管理工具。另外，美國的著名商學院沃頓商學院關注跟蹤我們的探索也好幾年了，他說 ，這就要知道西方企業管理理論的基礎是什么。西方企業管理理論的基礎是契約理論，就是合同，一個是委托人，一個是人。委托人和人之間的合同，委托人是誰呢?就是所有者，人是管理者。所以，所有者給管理者期權。我們要重視互聯網時代的要求，管理者不是高層的幾個管理人，而變成所有的員工，是所有員工和用戶之間的合同。所以他們對這種思路也比較認可。

所謂一個機制，就是讓每個員工充分發揮活力，簡單一句話，就是把大公司做小，把小公司做大。所謂把大公司做小，就是小到這個單位可以直接和用戶接觸，直接創造需求。比如原來的營銷，是全國一個大的市場，一層層下來，現在扁平化，中間全去掉，到了最基層就是以每個縣作為基層單位，在城市就是以每個社區作為基層單位，就可以創造用戶需求。而把小公司做大，就是給這個小公司充分的授權，使它能夠自主創造用戶需求，就像一個組織一樣。

篇2

首先談談對題目的理解。互聯網時代的商業模式，不同于互聯網商業模式，不光適用于互聯網企業，也適合各行各業；介紹商業模式創新，不同于介紹商業模式本身，主要是談創新不同在什么地方。

互聯網時代的商業模式創新，中心是圍繞做強做優，培育具有國際競爭力的世界一流企業。主要涉及環境和系統兩方面的問題，前者相當于如來佛掌心，后者相當于孫悟空。

因此我的報告也主要分兩個部分，一是商業模式創新的時代驅動因素，主要談激發創新的環境變化有哪些，相當于如來佛掌心上的變化；二是商業模式創新的動態趨勢，主要談企業系統本身的變化，相當于孫悟空的競爭力上的變化。

一、商業模式創新的時代驅動因素

商業模式創新作為企業面向變化的內部反應，受制于環境的變化。有什么樣的環境變化，才有什么樣的模式變化。企業如果只是象孫悟空那樣埋頭提高自身競爭力，抬頭一看會發現沒有跳出如來佛掌心。如果如來佛掌心變了，競爭力就自提高了。互聯網帶來的變化，有相當一部分已超出了競爭力本身，屬于舞臺的改變。因此，首先要看環境發生了什么樣的變化，企業需要選擇什么樣的舞臺來發揮競爭力。我把這類環境的變化，歸納為如來佛的五大掌紋變化。

1、企業內外融合引發產權變革

首先從現象說起。互聯網上非常流行按使用收費，看似不起眼，實際背后醞釀著一場產權革命。它徹底改變了企業競爭力的實現方式。

產權環境是企業競爭力的根本環境。不同的產權制度，會孕育不同的競爭力。工業化的產權制度被稱為現代產權制度，互聯網的產權制度是現代之后的更“現代”的產權制度。

二者的根本區別在于，現代產權制度主要是圍繞所有權與經營權展開；互聯網的產權變革，卻是圍繞所有權本身展開，在所有權內部發生了核裂變，產生出支配權與使用權的兩權分離。按使用收費，就是按其中的使用權收費的意思。前提是支配權已經分離出來。

從互聯網實踐看，云計算(女NSaaS)是這樣，軟件支配權不收費，按服務中的使用權收費。這產生了支配權與使用權分離這種奇怪的新現象。回顧歷史，我們赫然發現，在古羅馬法時代，人類是把支配權與使用權完全分開的。自1793年法國大革命的《人權宣言》以來，支配權與使用權就一體化了。在整個工業化時期，人們很少想到在這里作產權變革的文章。而恰在工業化完成后，支配權與使用權又神奇地分離了。蘋果公司從這種產權核裂變中，釋放出5600億美元的競爭力。

這種產權裂變，與互聯網是什么關系?我們看到，在工業化時代，以租代買，曾是所有權內部支配權與使用權的分離。例如中遠集運變擁有為控制，不買船，而租船，曾成功避開了金融危機風險。但是，馬斯基租給中遠集運船，同一個船不能同時租給兩家。這是以租代買沒有引起產權變革的原因。

但蘋果公司不同，平臺和開發工具不象船，可以零成本復制，一下就復制四五十萬次。這就改變了競爭力的條件。出現了STORE(重資產)與APP(輕資產)的分離。蘋果不進行兩權分離，重資產只能給內部開發者使用一次，產生一次增值收益；而進行兩權分離，可以零成本讓外部開發者免費使用四五十萬次，只要其中一個零頭的使用產生了收益，從收益中回報30％給蘋果，蘋果的現金就超過了美國政府。

可見，互聯網產權變革的前提，是對應支配權的生產資料(固定成本、重資本)可以零成本復制。這就是生產力改變帶來生產關系的調整。

2、壟斷競爭融合引發市場結構變革

互聯網帶來的第二個競爭力背景上的變化，是出現了新的市場結構。在工業化條件下，市場只有三種市場結構，即完全壟斷、完全競爭和壟斷競爭。但互聯網帶來第四種市場結構，這就是新壟斷競爭結構。其特點是統分結合雙層經營：即平臺自然壟斷，應用完全競爭。典型如蘋果的APP STORE。STORE是壟斷的，而APP是完全競爭。中國互聯網上市公司，如騰訊、阿里巴巴等，基本都是這個模式。互聯網免費模式，就是以新壟斷競爭結構為前提才得以成立的。

新壟斷競爭與張伯侖時代的壟斷競爭的區別，就在于老的壟斷競爭不區分平臺和應用。沒有出現平臺免費而增值業務收費的競爭方式，而是采用品牌和廣告來進行差異化運作。

3、規模范圍融合引發企業戰略變革

互聯網帶來的第三個競爭力背景上的變化，是出現了新的企業競爭戰略。競爭戰略是競爭力的基本面，競爭力在孫悟空層面，競爭戰略在如來佛掌心層面。互聯網創新出一種波特沒有識別出來的，教科書也沒有的基本競爭戰略。這就相當于把如來佛掌心改了。不在一個平面競爭了。

這涉及錢德勒的范圍經濟與波特的差異化戰略結論相反的問題。前者認為越多樣化，成本越低；后者認為越多樣化，成本越高。互聯網的實踐證明，錢德勒是對的，更符合互聯網條件。由此產生了低成本差異化這種波特完全不認可的新戰略。互聯網企業基本是在低成本差異化這個基本面上設計競爭力模式的。跟傳統企業好象京劇《三岔口》一樣，各打各的。

4、平臺應用融合引發企業模式變革

互聯網帶來的第四個競爭力背景上的變化，是產業與企業之間的業態發生的變化，產生了平臺基礎業務與應用增值業務的分離，以及分離基礎上的相互融合的業態。如阿里巴巴平臺與網商店主構成的商業生態系統。對競爭力背景的直接改變，是出現了商業性的準公共產品提供者。

5、線上線下融合引發業務模式變革

互聯網帶來的第五個競爭力背景上的變化，是以020為代表的線上線下融合。在為一對一營銷服務的大數據業務支持下，數據業務將日益成為各行各業的核心業務。出現各行各業傳統業務零增長，而數據增值業務高速增長的新競爭景觀，如電信業出現的形勢。

二、商業模式創新的動態趨勢

這一部分本來分為三個小部分，沒有篇幅展開了，只介紹其中一個部分的結論。

互聯網的商業模式林林總總，這些年看下來，看出一個規律來。可以用來概括各式各樣的互聯網模式(不包括沒有發揮互聯網所長的模式)背后的總的原理。

典型的互聯網模式，第一個創新點，在于調節企業的報酬遞變狀態。一種是報酬遞減(馬兒跑得快，全在多吃草)，一種是報酬遞減(張樂平：《馬兒不吃草》)。調節方法是，將初始固定投入縮小，邊際投入加大，一定是報酬遞減(或不變)，這是新古典經濟學的結論；但如果反向調節，擴大初始固定投入，縮小邊際投入，一定是報酬遞增，這是新增長理論的結論。免費模式，就是這一規律的體現。QQ用較大的免費平臺，中間通過API，與較小的諸多收費增值業務對接。

篇3

新的時代面臨新的挑戰，新的挑戰促進新的發展模式。不論是IT企業還是傳統行業，大都已經看到移動互聯網時代潛在的無限商機，但商機背后蘊藏的不僅有金子，更有陷阱，比起立即準備一籮筐麻袋裝金子，不如丟掉麻袋，先尋找真正適合自身發展的“金礦”。

都有什么金礦？

互聯網包羅萬象，發展模式從不講單一某一種，移動互聯網亦如是，甚至更為豐富。這里通過移動互聯網幾種較為典型的商業模式，大致描繪移動互聯網時代下以戰略、發展、用戶為中心的“金礦”輪廓。

1、戰略：APP增值模式

APP增值模式最為突出的特點是“基礎免費+增值服務”，利用變現及后期加大投入。“免費”本身便自帶推廣功效，具有吸引人氣的魔力，但浸“免費”市場多年的我們早已意識到免費背后潛藏著“吸錢”工具，即增值服務。舉兩個簡單例子：QQ即時通訊免費，但增值業務收費；運營商手機免費，但內容和應用收費。當然“免費”本身是昂貴的，采用免費模式除需配套增值服務外，還需要通過廣告等方式增加盈利，以支撐“免費”本身。

此種模式多適合剛起步的創業型公司，因其可較快速增加用戶量，促進用戶增長率提升，擴大市場份額，有助快速形成一定的商業規模。不過APP增值模式因前期需要最大程度地“免費”，需要耗費大量成本，如若失敗，有可能血本無歸。

2、 發展：平臺模式

平臺模式是開放盈利渠道的一種方式，是商家建立自身生態最重要的一環。現今，移動端最廣為人知的平臺有蘋果的ios系統、谷歌的安卓系統以及微軟的Windows Phone系統。這些平臺通過“互聯網+終端”的移動互聯網生態系統，成為商業、消費和服務的大型平臺。不過，為增加本系統的產品吸引力，相應的企業又建立了基于本系統平臺應用上的產品市場，最終形成或開放、或封閉的生態圈。以蘋果為例。蘋果基于自身應用平臺，制定了嚴格的交易規則和懲罰措施，創造較良好的商業發展環境，使開發者選擇借助這個平臺獲得收益，并促進平臺的良性發展，從而吸引到更多開發者，使蘋果自身硬件的價值大大提升，帶來更多用戶。更多用戶使用蘋果的產品，又使得開發者的收益大幅提高，吸引更多開發者入駐這個平臺，形成良性發展循環。

移動互聯網時代下，軟件、硬件以及服務都將成為營收與利潤的來源，建立移動端的軟件應用，是維護商家產品生態鏈的關鍵一步。不過基于建立生態需要成熟的硬件以及豐富的內容支撐，目前此種模式仍只是屬于硬件以及內容巨頭們的專利。

3、 用戶：電商模式

電商模式是通過智能終端更便捷地查找、選擇、比價以及最終購買商品和服務。其中，隨著移動互聯網的發展，O2O模式呈現新的特點。移動互聯網使O2O的入口更為寬闊，預裝、應用商店、社交媒體、工具傳遞、官網、網盟都成為O2O入口的開拓者，通過合作（免費導入）、買量、自建資源等形式吸引大批用戶進入入口。用戶進入后，商家從用戶的喜好進行分類、細化，滿足用戶信息分享、知識獲取以及安全需求，同時提高用戶的參與感，滿足用戶的情感與成長需求，給予用戶極佳的用戶體驗，以此促進用戶完成支付環節，形成優質的用戶群體，而優質的用戶資源正是O2O模式競爭中保持有利地位的關鍵。

一般，傳統電商模式只適用于已在互聯網上做出規模的電商延伸產業鏈，如亞馬遜、淘寶等，但隨著與O2O相關的硬件設計和軟件開發成本下降，O2O的開發門檻日益降低，O2O很有可能成移動互聯網發展的新方向。但叱咤風云多年的萬達在開辟O2O市場時也曾受挫，所以O2O有風險，選擇仍需謹慎。

由“人”出發的淘金之路

相對PC端互聯網而言，移動互聯網可隨時隨地滿足用戶個性化需求，即以“人”為出發點。不論選擇何種商業模式，其發展根本中心仍是考慮“人”的需求，只有滿足了用戶的各種需求，才可真正在移動互聯網時代的淘金之路上越走越遠。

說到這里，不得不提移動互聯網對網絡社交的變革。移動互聯網對網絡社交的改變源于移動端具有PC端不具備的功能，如“搖一搖”這種重力感應功能。這些功能為網絡社交的形態演變提供了可能性，也為各行業帶來了新的發展機遇。移動互聯網使用戶受喜好影響自然分類，形成豐富又統一的各社交圈，圈中的用戶通過分享在不知不覺中為商家打通出新的入口，引入更多的商機。

1、用戶粘著：粉絲效應

就如上文O2O模式中所講，在移動互聯網時代下，用戶成為“成敗”的關鍵。基于移動互聯網的社交圈，用戶再進入商家入口后，更可能成為“粉絲”，而相對普通用戶，“粉絲”更能帶來高用戶價值。這也是如小米之類的企業新貴喜歡談“粉絲”的原因。

在建立自身粉絲群方面，仍是以蘋果最為突出。“果粉”的瘋狂常被人拿出來調侃，但不得不說，“果粉”是眾多企業對蘋果羨慕嫉妒恨的關鍵。試問，有幾家敢夸口新產品剛上市便可保證非常可觀的銷售量？粉絲之所以是粉絲，便是其有著極高的忠誠度，以及近乎盲目的追捧，這種在平日看作是負面的特質在商業中便轉化為極為珍貴的資源。

2、有效生產力：分享、傳遞

移動互聯網在社交方面的優勢使其較PC端具有更為突出的渠道優勢。社交圈最為普遍的交流方式之一是分享，用戶社交圈形成之時所自然賦予的興趣屬性使用戶的分享行為具備了目的性。用戶也許是“給同好看”“給需要的朋友看”這種單純的信息傳遞的目的，但當分享過程完成，這一行為同時又被賦予了“打通入口”“集聚粉絲”等商業目的。

3、 創新動力：滿足需求

滿足人們需求，進而推進創新動力，是移動互聯網各商業模式共同的發展源泉。移動互聯網依托手機作為媒介，較于PC端更易融入人們生活的細枝末節。不論是O2O、B2C等各種商業模式，都可通過這深度的融入形式，更加深入地挖掘用戶需求，從而展開更垂直、更完善、更全面的服務。

各個企業都喜愛談創新，其實通向創新的道路很單調，也很簡單，那就是：不斷發現需求，滿足需求。上文提到的用戶粘著、有效生產力也均需基于滿足用戶需求之上才可展開。

篇4

以信息技術和網絡技術為核心的第三次科技革命，正在顛覆性的改變工業革命所形成的經濟形態和增長模式。網絡環境的開放性、虛擬性、交互性、平等性與共享性等特征使得人們能夠通過互聯網與身處不同地域范圍的人隨時隨地進行雙向或多向信息交流，由此產生的時空距離的縮短和交易成本的降低使得商業環境發生了巨大改變，企業面臨許多前所未有的挑戰。

消費者權力上升的挑戰。互聯網改變了信息不對稱的狀態，方便了消費者獲得市場信息。隨著越來越多的產品和服務供過于求，市場的支配力量逐漸由企業向消費者轉移。消費者權力的上升驅動企業資源配置從以工業時代大規模、標準化生產制造過程為中心轉向以消費者的需求為中心，原本為直線的價值鏈逐漸向以消費者為中心的圈環式價值創造單元轉變，市場部門、研發部門、制造部門等各個價值創造環節都直接與消費者進行對接，企業與消費者實現價值的共創共享已經成為一個重要發展趨勢。

價值個性化的挑戰。消費者權力的上升也意味著消費者可以更加充分自由的表達自己個性化的價值主張；互聯網打破了傳統媒體的壟斷，促進了多元價值的傳播，推動市場進入價值個性化時代。消費者在社會階層、價值觀念、審美趣味、消費方式等方面的巨大差異得到彰顯，大眾消費正在向分眾消費深入發展，市場正在裂變為難以計數的“碎片”，“碎片化”的市場反映了消費者個性化的需求，如何應對不斷發生的市場裂變，充分挖掘快速裂變的消費者需求，已經成為商業模式創新的關鍵環節。與此同時，在互聯網時代成長起來的知識員工已經成為企業的主體人群，他們追求真理，不畏權威、獨立自主、熱心創造，具有實現個人價值的強烈愿望，與企業傳統的標準化崗位設置相比，他們更熱衷于工作內容的豐富化。如何尊重知識員工個性化的價值。提高他們的生產率，已經成為21世紀每個企業必須面對的最大挑戰。

網絡傳播效應的挑戰。網絡傳播有獨特的效應和規律，在網絡環境下成長起來的一代對社交網絡的信任往往超過傳統媒體和廣告，商品和服務一旦獲得網絡一代的青睞，需求往往呈現爆發式的增長。一個極端的例子是，當某公司以充滿藝術的手法將照片轉變為MTV音樂視頻的服務出現在FACEBOOK上時，需求的急劇增長迫使該公司不得不將位于亞馬遜網絡上的服務器數量從50臺增加到3500臺，亞馬遜技術負責人對此心有余悸的說“你可以給我無限的資金，但是我實在不知道如何在72小時內部署如此眾多的服務器”。網絡時代，好的產品和服務不僅能夠創造需求，而且往往是引爆需求，這樣的網絡傳播效應要求企業能夠敏捷高效的滿足需求，對企業的動態適應能力提出了更高要求。

大規模協作的挑戰。互聯網時代是一個大眾共同參與經濟活動的新時代，從免費的因特網電話到公開的軟件資源，再到全球外包平臺，這些新的低成本合作的基礎設施使得資源整合可以輕易突破企業和國家界限，分布在全球范圍的千千萬萬的個人或企業能夠同步進行發明、生產、銷售活動，知識生產者所形成的巨大的自組織網絡將會挑戰傳統公司，成為生產主體。這種大規模協作能力的出現奠定了新的商業規則，要么掌握和利用這種能力，要么就被市場無情淘汰。如何將企業徹底地置身于全球化的大環境當中，在全球范圍內進行資源和能力的整合與配置，建立一個全球協作大平臺，如何把握大規模協作帶來的商業機遇，如何充分釋放內外大量資源的創新潛力，已經成為企業生存與發展無法回避的命題。

總體上看，互聯網時代商業環境的變化已經廣泛觸發了企業商業模式的調整與變革，舊的組織結構和層級制無法產生競爭所需的靈活性、創造力和分享機制，對傳統商業流程“零星的改革”已經無濟于事，只有戰略性的、企業級的、貫穿整個價值鏈的深度變革才能使企業真正獲得制勝的先機，最終的獲勝者將是那些創造大量知識并將知識快速轉化為消費者價值的企業。

海爾“以自主經營體為基礎的人單合一管理”的內涵

以自主經營體為基礎的人單合一管理是指以快速滿足用戶需求和創造用戶價值為目標，依托先進信息系統，通過構建能夠對市場需求快速響應又各有分工的三級三類自主經營體，形成市場需求拉動的、數以千計的自主經營體之間環環相扣的、以契約為紐帶的自主經營網絡；并通過建立以戰略損益表、日清表、人單酬表為核心的“人單合一”核算體系，將市場需求逐級逐類分解為每個自主經營體和每個員工的自主經營目標，使得每個自主經營體和員工能夠自我激勵、自我驅動，在為用戶創造價值中實現自身價值，從而原創性的建立起一套由市場需求拉動的、敏捷高效的、全員自主經營的商業模式，其中，自主經營體、人單合一的機制和一體化的信息支撐平臺是三大核心要素，市場拉動的價值創造網絡是其外在表現形式。

自主經營體

自主經營體是以創造并滿足用戶需求為目標，以相互承諾的契約關系為紐帶，以共創價值并共享價值為導向的自主經營團隊，它是實施人單合一管理的基本單元。

自主經營體的組建和解散完全是根據市場需求決定，當企業發現某一市場需求時，會在市場調研的基礎上設立一個經營目標，并啟動組建程序，由有能力的員工公開競爭進入自主經營體；如果市場需求消失，自主經營體就隨之解體。

篇5

(沒有邊界的互聯網時代，唯有融合思維可成就新商業模式)

作者簡介

鮑勃·羅德(Bob Lord)睿域公司全球CEO。他起初是一名工程師，后對營銷產生了濃厚興趣。他領導著陽獅集團旗下世界上非常大的數字網絡。鮑勃是TED社區的活躍分子，參與創建了Nantucket項目。

雷·維勒茲(Ray Velez)睿域公司全球CTO。他負責軟件開發周期研究，從軟件的構思到首次推出，他都全權負責。他和花旗集團、福特汽車公司、美國國家橄欖球聯盟都有合作，曾在劍橋技術合作公司(Cambridge Technology Partners)工作過。

內容簡介

大數據和創意的大眾化，互聯網思維的發展，下一代科技的呈現，使得身處這個時代的大小企業都不得不快改變現有的商業模式。未來的贏家恰恰不是那些能很快掌握時髦術語的公司，而是專注于消費者體驗的公司。

本書作者來自世界特別大的數字營銷機構、移動互聯網時代非常具有影響力的商業模式創新者—睿域公司。鮑勃·羅德曾任睿域公司全球CEO，雷·維勒茲是睿域公司全球CTO。兩位作者指出，在這個消費者說了算的世界，必須徹底改變傳統的商業模式，將營銷和科技完美“融合”，進而創造出極致的客戶體驗。

《大融合：互聯網時代的商業模式》既分析了思科、奔馳、谷歌、微軟、亞馬遜、蘋果等科技創新型企業的融合實例，也給普通企業畫出了商業融合的路線圖，解釋了云計算、大數據、普適計算、API等在融合中的重要作用。這是一本企業未來生存手冊，論何種類型的企業，只要還希望產品營銷做得更好、經營獲得成功、生意持續興旺，那么必讀此書。

目錄

第一部分融合=科技+營銷+大數據

第一章沒有邊界的互聯網時代：

新媒體、新科技和新創意的碰撞

互聯網時代前后的媒體

互聯網時代前后的IT技術

互聯網時代前后的創意

別讓組織結構妨礙消費者體驗

融合型商業模式的五大準則

第二章站在大數據平臺，講好品牌故事

廣告狂人之死與創意科技師之生

科技引發創意大爆炸

合作與眾包

讓品牌意識成為服務意識

第三章大數據創造極致體驗

奧巴馬如何用數據守住白宮

企業在大數據運用方面任重道遠

大數據如何幫你獲得三位數的投資回報率

不要站在亞馬遜模式的對立面

利用大數據做好定位

第四章云催生絕妙創意

抓住云的真諦

那些著名的云服務提供商-從亞馬遜到谷歌

云的兩大優勢-便宜、快捷

云的第三大優勢-催生創意

用云來處理云的問題

第五章營銷成為商務，商務成為營銷

商店已死，商店萬歲

零售商面臨的挑戰

保持消費者體驗的一致性

大型零售商如何創新

中小零售商如何創新

第六章新媒體，新挑戰

被移動設備寵壞的顧客如何使用媒體

廣告預售阻礙媒體策略創新

智能化廣告與原生廣告

轉變媒體策略，用好新媒體

第七章下一波機遇藏在普適計算之中

未來，可穿戴電子產品將融入生活

被連接的家

基于科技的創意改變生活

企業如何抓住普適計算帶來的機遇

/第二部分商業融合路線圖/

第八章植入融合思維

融合頌歌

找到有遠見的領導者

靈感擊毀一切

建一艘大船

畫出自己的路線圖

運用可視化技術，同時算好賬

第九章改變企業結構

首席數據官的成長

自下而上的解決方案

創建跨部門的項目組

在營銷和IT部門內設立新職位

奔馳如何處理營銷與IT部門間的合作問題

建立合作的文化

第十章改變工作流程

改變評估方式

改變規劃模式

改變預算方式

像軟件公司那樣思考

改變薪酬體系

第十一章敏捷方法實現融合

個體與交互勝過過程與工具

可以運行的軟件勝過面面俱到的文檔

客戶合作勝過合同談判

響應變化勝過遵循計劃

我們如何使用敏捷方法

與海外團隊協同工作時，敏捷方法必不可少

如何開始使用敏捷方法

最后的思考

致謝

后記：