企業的成本如何控制精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇企業的成本如何控制，期待它們能激發您的靈感。

篇1

那么，一些企業要做到科學的控制成本，首先就是要正確地認識“成本”的意義，進而才能有效地做到控制成本。

一、成本控制在于把錢花得恰到好處

麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。

傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。

二、成本控制需要建立科學機制

要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的：

第一步：戰略目標指導成本控制目標

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。

1.企業項目分析

各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務后，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。

2.進行行業價值鏈分析

行業價值鏈：是企業存在于某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。3.競爭對手的價值鏈分析

競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。

第二步：成本控制四步執行法

1.減少目標不明確的項目和任務

在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。

2.明確各部門的成本任務

實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

3.成本核算，精細化管理

沒有數字進行標準量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。

篇2

關鍵詞：采購成本 采購風險 采購計劃 戰略采購 管理制度

中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)03-170-03

采購處于整個供應鏈的最上游，是任何生產活動與消費活動的先導。采購管理作為企業管理中的重要環節，在企業運營中。成本比重高、資金投入大、管理環節多。采購環節每降低1％。企業利潤將增加5％-10％。但目前，作為生產經營活動的首要環節，采購這個利潤的源頭卻已成為我國企業發展的一大瓶頸。采購思想、行為、戰略的落后，采購人員素質的低下和采購流程管理的混亂以及不適應發展的采購制度導致在很多企業中存在著巨大的采購黑洞，這些黑洞吞噬了企業的利潤，吞噬了企業的發展空間，而最終把企業推向破產的懸崖，在競爭日益激烈的現代商業戰場，采購已經不單純是個成本的問題，它是當今企業打造核心競爭力，取得競爭優勢的關鍵之一。要想在復雜的采購環境中求存，制勝，企業必須系統全面地考察自身的采購流程，必須全面思考如何切合實際地降低自身的采購成本，提高工作效率，使企業取得良好的經濟效益。

一、企業采購成本存在的風險因素

傳統的采購只是拿錢買東西，但作為企業的采購來說，采購已不是買東西那么簡單，它是企業生產銷售活動前提，也是一個高度專業化的工作。如果對采購工作疏于控制和管理，在采購過程就會出現“灰色交易”、“暗箱操作”或“吃回扣”等行為，致使企業的采購成本提高，經濟效益下降。企業最終蒙受巨大損失。下面將對采購過程中的采購成本及風險因素進行分析。

(一)影響企業采購成本的因素

1．采購人員素質差，吃回扣。在多數企業中，采購人員的素質普遍不高，沒有經過嚴格專業．的培訓，業務技能差。對采購產品的真實成本不熟悉、不了解。當進行商務談判的時候，只能橫向比較產品的價格。無法對產品成本的構成進行科學的分析研究，最終用報價作為價格談判的唯一條件，得到的采購價格只能是一個相對的最低價。

另外，采購人員的道德品質差，向供應商收取賄賂金。供應商運用回扣，先于競爭對手獲得有關買方企業計劃和戰略方案信息以及采購方估價小組所使用的末公開的投標估價準則，偷看競爭對手的密封投標，向競爭對手提供誤導信息從中破壞，使其不具備資格的供應商中標。另一方面，供應商利用回扣，使其同意不正當的訂單變動。價格上漲，買通采購方的檢驗和質量控制部門，使低于標準的材料和不符合規格要求的產品得以使用。

2．疏于供應商管理，獨家采購。采購人員對供應商疏于動態管理，不進行優勝劣汰，長期依賴于單一供方，給供應商提供了壟斷供應的機會，間接造成買賣雙方不平等關系的產生。致使本企業無法按公平合理的價格采購到所需的物品。

3．制造虛假合同發票，采購作弊。虛構采購業務，會計人員或采購人員利用材料采購業務管理及核算上的漏洞，與客戶內外勾結。以假發票、假合同，假進貨作弊，會計員、保管員、采購員相互勾結開具假發票及假入庫單來人賬共同獲得好處；會計人員無證記賬，虛支貸款i采購員虛開采購發票。支取貸款和人賬。

4．采購制度不完善，采購失控。制度的建立是為了保證采購活動的順利實施，是和企業管理層分不開的。在通常情況下企業的領導通常比較關心企業的生產過程，而把采購視為一種輔助或后勤職能，沒有建立相應的采購制度。一些施工企業只了解銷售額．生產的材料成本及部分加工成本，而忽略了大量的銷售費用、辦公設備、出差、修理、加班等等。辦公用品和服務的采購問題經常處于隨意采購和失控的狀態．費用失控、服務水平低下，設備工作效率低，造成企業員工士氣降，生產效率低。

(二)企業采購成本的風險

采購工作涉及面廣，在市場供大于求的情況下，賣方市場競爭激烈，這種競爭使材料的各類、規格、性能、包裝等日益多樣化。為采購行為增加了難度，企業必須對采購材料的質量、價格、供貨方式、信譽等方面加以比較選擇。有些企業領導一味地抓生產、抓產值。忽視材料采購管理，價格把握不準確，市場了解不充分，造成企業的供應商單一，制約了企業的材料供應，主要存在以下風險。

1．固有風險。固有風險是指在不考慮采購主體內部結構，外部因素的前提下，采購某一項目而造成采購失敗的可能性。固有風險主要指項目的市場風險。主要表現形式是市場價格的不確定性導致采購失敗而形成的風險。雖然遵循“公開、公正、公平”原則，但受主客觀條件限制。不能完全保證采購到質優價廉的商品。實現預期目的。

2．采購計劃風險。請購單位提出的采購計劃不準確或不科學，直接導致采購過程中的計劃風險，即采購數量、技術要求、交貨期、質量等與采購預期目標發生較大偏離，這既不利于采購與合同管理工作，也不利于對工程造價的控制管理。

3．采購圍標、串標風險。圍標是指多個投標單位在其中某一個或多個投標單位的統一協調下，共同投標，并確定誰投高標，誰投低標。誰中標。串標是指兩個或兩個以上投標單位雖然分別單獨投標，但暗中協商投標，并暗中聯合。即不管誰中標，都聯合完成本合同任務，投入和利益共同分成。圍標、串標不僅嚴重損害了采購人的利益，還擾亂了整個市場經濟秩序。

4．采購合同履約風險。在采購合同履行過程中，可能出現供應商的延遲交貨、質量不滿足合同約定、規格型號上貨不對路等違約行為，雖然在合同條款中約定了具體違約罰則，但還是影響合同的正常履行，影響整體工程項目的順利進行。

5．內控風險。主要指采購主體未建立起有效的企業采購控制制度．一方面請購、采購、驗收、付款等環節沒有交易授權，沒有相關主管人員簽字；另一方面請購與審批、采購與驗收、付款審批與付款執行等不相容崗位未適當分離，以至于為一些弊端的產生提供了空間。

6．道德素質風險。缺乏對企業采購人員的廉政教育和培訓，在進行材料采購過程中，滋生部分企業采購人員權錢交易等腐敗行為，從而直接或間接引發采購風險。

7．監管風險。由于企業采購管理和執行機構的職責和權限不明確，缺乏法規和制度規定，監督機制不健全、不完善；缺乏具體的監管手段，沿用傳統的行政手段辦事，實施監管落空。

二、有效控制企業采購成本的策略

控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的

增加，以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例往往達到50％以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。但在企業現實采購過程中，由于管理制度不完善，采購人員素質差，使采購成本一直居高不下，加強采購成本的管理和控制．完善采購管理制度，合理運用戰略采購手段是降低采購成本的關鍵。

(一)準確編制采購計劃．降低采購風險

“好的開始是成功的一半”．采購計劃與預算作為采購管理進行運作的第一步，是啟動整個采購管理進行動作的第一步，是啟動整個采購管理的開關，采購計劃制定得是否合理，是否完善，預算是否準確，是否可靠，直接關系到整個采購動作的成敗。

采購計劃是根據市場要求，企業的生產能力和采購環境容量等確定采購的時間、采購的數量以及如何采購的作業。采購計劃和預算的制訂過程本身充滿挑戰，懂得如何制訂一份好的采購計劃和預算是成為優秀采購的第一步。

1．認真核實采購數量。采購要適量，采購量多．價格就便宜，但不是采購越多越好，資金的周轉率，倉庫儲存的成本都直接影響采購成本。采購部門應首先對每一份請購單審查其請購數量是否在控制限額的范圍內。其次，是檢查使用物品和獲得勞務的部門主管是否在在請購單上簽字同意。對于需大量采購的原材料。零配件等，必須做各種采購數量對成本影響的成本分析。內部控制制度必須對這些成本分析作出強制性的規定．并指定專人成本分析是否實施進行監督。成本分析主要內容是：將各種請購項目進行有效地歸類，然后利用經濟指法測算成本；對請購數量不大或者零星采購的物品，采購批量的成本分析控制可對照資金預算來執行。

2．準確定位供應商。采購部門在正式二進制購貨訂單前，必須向不同的供應商發出購貨單。首先，采購部門在正式二進制購貨訂單前，必須向不同的供應商，索取供應物品的價格，質量指標。折扣和付款條件以及交貨時間等。然后，根據這些資料，選擇最有利于企業生產和成本最低的供應商。同時，采購中還有一個原則就是“適地”原則，即供應商離自己公司越近，運輸費就越低，機動性就越高，協調溝通就越方便，成本自然就低了。

3．合理制定采購時間。何時發出購貨訂單的控制，主要防止正常的生產線待料停工，嚴重影響產銷的順利進行，采購時間應根據不同的采購方式來決定。在現用現購物料的情況下，須從物料需用日期起，倒算出合理的購備時間，以決定適當的采購時間；在以最佳成本為原則的前題下。采購時聞的長短，須用公式計算出來。在存貨控制的情況下，則按照存量控制的方法來決定采購時間，在定量訂購制下，當某項物料到達訂購點時，即為適當采購時間；在定期訂購制下，每隔一定時期，即進行采購。

(二)合理運用戰略采購，指導采購成本控制

戰備采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程．是指按照規范的工作程序，通過各部門的相互協作與合作，在保證質量、服務的同時，降低采購的整體成本。它的核心問題就是“整體成本”，另有相關問題是“供應商”和“數據信息”。

1．基本出發點――整體成本。成本作為單項科目存在時．它的額度越低．企業收益越高，但是企業成本、項目成本，以至專項成本，往往都是多個單項成本科目的總。當單項成本達到最低，單項成本科目的綜合未必也是最低的。在進行采購時必須有總體成本考慮的遠見．必須對整個采購流程中涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本時行評估，建立“總體擁有成本=價格+使用成本+管理成本”的概念。

2．堅實的基礎――數據信息。談判中的價格協商并不是單純一味的壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠預期的協商。市場信息從何來?長遠與其如何做?就要靠日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線趨勢的判斷，這樣才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。

3．最大資源――供應商。(1)擴大供應商選擇范圍，引人更多的競爭者。對同一種材料，應多找幾個供應商．通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使企業在談判中處于有利的地位。(2)通過對供應商所處的行業，供應商的業務戰略、動作、競爭優勢、能力等的充分認識，幫助企業發現機會發送其目前的權力制衡地位，增加自己的議價優勢。從采購本身來講．優化采購流程和方式也非常重要。通過招投標方式引入競爭．科學公正的選擇最符合自身成本和利益需求供應商；通過電子化采購方式降低采購處理費用；通過科學的經濟指計算合理安排采購頻率，批量降低采購費用和倉儲直接，間接成本；以及對供應商提供的服務和原料進行細分，有選擇地購買，以降低整體采購成本。

(三)利用采購成本價值分析方法。有效降低材料采購成本

降低采購價格是采購工作最具體、最重要的一環，而降低價格來源于生產廠家降低成本。準確把握市場信息。掌握產品價值因素，分析外部環境，是降低采購成本成功的關鍵。

1．價值分析。價值分析內容包括下列五個方面。(1)效用。不同物資有不同的效用，但也有不少物資在某些方面有同樣的效用。應該追根到要，從經濟效益，可行性等方面進行比較，作為決策的依據。(2)成本。就是對每一種或每一項作業的成本進行分析，目的是確切掌握該種材料或作業成本的變動規律。(3)產品。就是對產品構成的各要素，如產品形狀，用料、尺寸、公差、零件數等進行分析。目的是從中找出降低成本的具體途徑。(4)功能。以零件為對象，以產品功效為目標，對零件進行分析，對每個零件都研究一下可否取消、可否代替、可否合并、可否改變設計、可否采用代用品，以尋找最佳設計。(5)市場。產品沒有銷路、價值就得不到實現，更不能期望獲得利潤。因此，對本廠產品在市場中的地位、本廠產品和其他廠同樣產品的差異及各自的經濟效益、市場變化對該廠產品的影響、供求變化的趨勢、供應廠商的分布、一般物價變動趨勢等，都應加以詳細研究。

2．價值工程。價值工程是降低成本的最有效的方法的一種。價值工程是在價值分析的基礎上發展起來的。它是以提高產品功能，降低成本為目的的科學管理方面。(1)選定進行價值分析的系列或產品構成。(2)分析產品應達到的性能，并確定其具體要求。(3)搜集產品的成本、質量、可靠性條件以及研制的歷史等資料。(4)制定改進的方案。(5)對新方案進行成本分析，然后選優。(6)正式提出合理的替代方案。

3．標準化降低成本。實行標準化能簡化產品品種、規格、加快產品設計和生產準備的過程。提高產品質量，擴大產品零件，部件的互換性，降低產品成本。大量使用標準化產品還可以節省采購費用，減少物資庫存，加速資金周轉。

4．知己知彼。了解供貨背景。如果知道供應商的成本，就能在談判中壓低其商品和服務的價格。可以通過參觀供應商的設施，觀察并適當提問獲得許多有用的數據，以估計供應商的成本。規劃一個使自己在價格上獲得的談判。爭取與供應商雙贏的局面。

5．以競爭性談判，公開招標的方式來牽制供應商。對于大批物資采

購，一個有效的方法是實行競爭性談判或公開招標，通過對供應商的詢價比價，最終能得到性價比最好的供應商。此外。對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使企業在談判中處于有利的地位。

6．選擇信譽好的供應商并與其簽訂長期供貨合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期。還可得到其付款及價格的關照．特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。

(四)建立完善企業采購內控制度，做好成本控制基礎工作

1．強化采購人員培訓，提高采購人員素質。加強采購業務人員的業務技術培訓和思想品德教育，不斷提高采購人員的業務技術水平，準確利用采購成本的價值分析，有效控制采購成本。合理利用有效市場資源，準確選擇供應商，減少采購風險。增加采購人員法律觀念，培育企業團隊精神，重視職業道德建設，做到依法辦事，從根本上杜絕采購作弊。

2．建立供應商準人制度。對企業的正式供應商要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經企管、質檢、物采、財務、價格等部門聯合考核后才能進入。如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能進入。

3．建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間產生糾紛，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物資采購的申請、授權人的批準權限、物資采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定。采購的物資首先要由使用(生產)部門事先選擇幾家性能可靠的產品．列出可選擇的供應商．價格主管部門要向供應商索取價格，最終確定幾家供貨商競爭投標。

4．建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細的說明。對于重點材料的價格。要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。如果市場價格波動不大的情況下，這種評議視情況可一季度或半年進行一次。

5．加強對采購招標管理與監督。(1)檢查物資采購招標是否按照規范的程序進行，是否存在違反規定的行為發，采購經辦部門和人員是否對供應商進行調查，選擇合格供應商，每年對供應商進行一次復審評定。(2)嚴格簽約監督。檢查全同條款是否有悖于政策、法律、避免合同因內容違法、當事人主體不合格或超越經營范圍而無效；通過資信調查，切實掌握對方的履約能力；對那些不講效益、舍近求遠、講人情等非正常情況嚴格審定；審查合同條款是否齊全、當事人權利義務是否明確、是否以單代約、手續是否具備、簽章是否齊全。

篇3

關鍵詞：經濟師；企I采購成本；風險因素；控制方法

采購成本主要就是指企業在各種采購活動過程中的一種貨幣表現，為了實現采購目標而付出經濟資源代價和價值，或者企業為了獲得一定的物資而花費的費用，就是在物資采購中的包裝、存儲、購買、運輸以及裝卸等環節所要付出的財力、人力、以及物力等資源的總和。但是，當前企業在進行成本控制過程中還面臨著一些風險和影響因素，如人員素質相對較差、供應商管理不當、缺乏完善的采購計劃等，這些嚴重影響著企業的成本控制效果，需要經濟師采取有效措施進行解決，這樣才能推動企業的可持續發展。

一、當前企業采購成本面臨的風險以及影響因素

（一）風險分析

1. 固有風險。其主要就是指在不對外部因素和內部結構進行考慮的情況下，采購中的某一環節可能存在的失敗風險。通常情況下，企業所面臨的固有風險就是指市場風險，通常因為市場價格存在較大的不確定性，從而造成企業采購活動失敗的風險。在采購中雖然提倡堅持“公平、公開”的基本原則，但是由于客觀條件和主觀因素的限制，無法保證購買商品的質優價廉性，從而預期目標的實現也得不到保證。

2. 計劃風險。企業在進行采購活動中，如果經濟師沒有對市場和供應商進行科學全面的分析，制定的采購計劃存在不合理的現象，那么很容易形成計劃風險，在采購數量、交貨日期、商品質量以及技術要求等嚴重偏離了預期采購目標，這不僅會影響著采購工作的順利進行，同時還嚴重影響著成本控制效果。

3. 合同風險。在與供應商簽訂采購合同后，有的供應商會出現延期交貨、商品質量不達標、數量不夠等違約行為，合同中雖然制定了一系列的違約處罰條例，但是合同履行會受到很大的影響，商品沒有及時到位，很容易影響企業的生產經營進度或者正常發展。因此，經濟師應該充當市場調查的角色，將各商品供應商進行綜合分析考慮，盡量選擇信用良好、生產能力強的企業進行合作，確保物資能夠保質保量按期到位，推動本企業各項生產經營活動的順利進行。

（二）影響因素

1. 人員素質相對較差。在企業發展過程中，普遍存在著采購人員綜合素質差的現象，由于企業忽視了物資采購工作的重要性，所以缺乏對采購人員進行各種教育培訓工作，使得采購人員的采購能力相對較差。而且在商品采購過程中，有的經濟師不是很熟悉和了解商品的真實價格。在商務談判時也只能對商品價格進行簡單的橫向比較，沒有對商品成本進行科學全面的分析，所以只能將商品報價作為商務談判的主要條件，這樣無法保證物資購買成本的最低性。

2. 供應商管理不完善。經濟師在控制采購成本分析中，缺乏對供應商進行動態維護和管理，沒有根據市場變化和自身發展情況進行最優化的供應商選擇，長時間內都是認準一個供應商，很容易形成供應商的壟斷行為，從而使買賣雙方存在不平等交易現象，導致企業無法通過合理的價格來進行物資的采購。

二、加強企業采購成本控制的有效策略

（一）制定完善的采購計劃，有效降低企業采購風險

1. 明確物資采購數量。經濟師在制定采購計劃過程中，要堅持適量原則，雖然采購數量越多價格就越優惠，但并不是采購數量越多越好，采購成本很容易受到庫存成本和資金周轉率的影響。首先，采購部門和經濟師要認真核對和審查物資購買清單，將物資購買數量控制在合理的范圍內。其次，認真核對商品使用部門領導是否在請購單上進行簽字同意。在采購那些需求量較大的原材料中，如零配件等，經濟師要通過多種采購數量所產生的成本影響進行分析。成本分析通常包括：歸類各項清購項目，通過經濟指法進行成本測算；在對采購數量較少的物品，可以通過對照資金來進行成本控制分析。

2. 供應商的精確定位。采購部門在采購活動之前，需要將自身的購貨單發送到各個供應商手中，并且向他們索要商品的供應價格、付款條件、質量指標、交貨時間以及折扣標準等。然后根據以上資料對各供應商進行全面充分的對比分析，從中選擇成本最低、信譽良好的供應商進行合作。同時，在進行采購活動中還要堅持“適地”原則，盡量選擇本地或者距離本企業較近的供應商，這樣不僅能夠有效降低商品的運輸成本，而且還有利于進行溝通和協調，促進合作的順利進行，進而從整體上降低采購成本。

3. 合理確定采購時間。如果商品采購不及時，延誤了物資到位時間，那么很容易使企業發生待料停工的現象，進而影響著生產和銷售活動的順利進行。因此，經濟師應該合理分析企業的生產經營情況，合理確定物資采購時間，結合時間特點采取針對性的采購方法。例如，對于那些現用現購的物資，應該根據物資的具體使用日期來測算出準確的采購時間；在堅持最佳成本的采購原則時，需要通過公式將采購時間長短計算出來；在控制存貨過程中，應該運用存量控制來確定采購時間；對于那些需要定期進行采購的物資，需要制定采購時間表，保證物資能夠按時進行采購。

（二）進行科學的價值分析

要想將采購成本控制在合理的范圍內，首先就需要經濟師做好科學的價值分析，為采購活動提供經濟性和合理性的指導。首先，效用分析。通常情況下，物資類型不同其效用也不同，但是也存在一些物資在某一方面的效用相同。所以，經濟師要充分了解每一種物資的效用，從可行性和經濟效益角度出發進行全面的比較分析，最終做出合理的選擇。其次，成本分析。對企業的各項工作成本進行具體分析，充分掌握項目運作成本和所需物資成本的變動規律。再次，對商品內部的各構成要素進行分析，如商品的尺寸、零件、形狀、公差等要素，從而確定能夠有效降低成本的方法。最后，功能分析。將零件作為對象、商品功效作為目標進行零件的分析對比，全面考慮這一零件是否可取消、是否可調整以及是否可替代，從而找出最優的設計方法。

（三）創新物資采購途徑和方法

近年來，隨著網絡信息技術的發展，出現了各種電子商務平臺，為人們的生產生活提供了極大的便利條件，經濟師也可以將眼光放到網絡環境中去，通過電子商務平臺進行物資的采購，在降低采購成本的同時，也能夠提升物資采購效率。通過電子平臺能夠方便經濟師更加全面、清晰、透明的了解供應商們的生產經營情況，可以從用戶評價、商品庫存數量、商品價格、廠家地址等多個方面進行對比分析，從而選擇距離最近、評價信用良好、庫存充足的供應商進行合作。同時也可以與供應商進行在線協商和議價，這樣不僅縮減了供應商的分析時間和談判時間，同時還可以減少大量的人力、物力、財力投入，減少物資采購中不必要花費的成本。此外，企業也可以與其他同類企業合作進行聯合采購，有效解決因為單個訂單數量少而無法滿足優惠條件的矛盾，這樣不僅可以加強同類企業之間的合作，相互之間交換情報，增強采購績效，同時還有利于實現雙贏的目標。

物資采購活動作為企業生產經營活動的重要組成部分，要想在這一環節實現成本的有效控制，就需要充分發揮經濟師的市場分析、內部管理作用。經濟師在進行成本控制工作中，應該充分考慮當前企業物資成本面臨的各種風險，結合自身發展和市場情況制定科學的采購計劃，合理確定物資采購數量和采購時間；對供應商以及商品類型進行全面的價值分析，做出正確選擇；創新物資采購途徑和方法，加強與同類企業的合作，在有效降低采購成本的同時，加強企業間的交流與合作，實現企業的可持發展。

參考文獻：

[1]趙敏.淺談企業采購成本有效控制的重點工作[J].物流工程與管理，2010（01）.

[2]王紅.淺談企業采購成本管理與控制[J].中國錳業，2010（01）.

[3]王健.淺談企業采購成本的控制[C]. 2005年度中國總會計師論文選，2016.

[4]周凌.淺談企業采購成本內部控制有效性[J].合作經濟與科技，2015（06）.

篇4

關鍵詞:生產制造企業 成本控制 經濟效益

一、前言

市場經濟的飛速發展為各類生產、制造企業創設了有力的發展環境，同時也為其提出了更嚴峻的挑戰。面對日趨激烈的市場競爭，企業爭相提升產品生產質量、壓低產品價格，本著服務至上的原則意圖爭取更多的消費市場。也就是說在同等質量的產品中，哪一類產品價格更低，性價比更高，則消費者更愿意為其買單，因此如何在保證產品質量的基礎上采用合理的定價模式科學開展成本控制則成為提升企業競爭力的最核心任務。傳統的生產企業產品定價模式主要為生產成本加上利潤等于產品價格，然而隨著市場經濟的快速發展與各方因素的全面調節，產品市場逐步由賣方市場轉移為買方市場，因此產品定價模式也有所轉變，發展成為利潤等于價格減去生產成本，雖然從計數的角度來講，以上兩種定價模式較相同，然而其實際卻有著本質不同的意義。傳統定價模式主要通過在成本基礎上增加一定比例的利潤從而確定產品最終價格，然而當前，產品價格卻完全由市場決定，倘若制造成本較產品價格低，則生產企業便有利潤可賺，相反企業將被市場的殘酷競爭所淘汰。因此在企業發展戰略之中，成本的有效控制發揮著極其重要的引導規范作用，只有企業真正降低了生產運營成本，才有可能令產品價格有所降低，并贏得消費者的青睞，令其占領的市場份額不斷提升。

二、我國制造企業成本控制中存在的主要問題

綜觀我國各類制造企業的生產進程及發展特點，我們不難看出其成本控制中體現了內容僵化、控制人員結構單一、控制模式不合理、控制手段落后等不良弊端。在控制內容層面，我國多數生產制造企業，尤其是國有企業其成本控制范圍僅僅局限于對生產消耗活動的管理，并沒有深入涉及或者很少滲透企業研究、產品開發設計、原材料采購、成品銷售及售后質量服務等企業實踐經營的全過程管理中，因而往往會造成成本失控管理，成本總體水平始終居高不下的不良局面。同時大多數制造生產企業其擔負成本控制職能的人員存在構成單一的現象，僅局限于包含專職成本管理人員，即財務及其所屬部門下級的核算人員，而未能全面包含相關技術生產部門及經營管理職能部門的管理人員。現有成本控制模式主要以產品計劃價格為基礎，僅包含對財務成本的核算考量，并以事后核算為主要依據，展開簡單的成本分析，因而缺乏超前意識的事前成本預算及科學的決策管理，同時不能有效進行事中階段的成本控制與績效監督，對事后的分析與考核缺乏有效激勵機制的科學支持。再者，現有成本控制手段體現了滯后管理，無法跟上現代化企業生產發展速度的不良局面。由于生產制造企業的成本控制內容多樣、控制對象較復雜，加之領導層、管理層的不重視、工作人員的服務效能不強，令多數企業的成本控制還停留在效率低下的手工操作層面，不能緊密結合企業現有的生產經營理念及特征科學開發功能完備的成本控制軟件，對深入成本控制研究的支持、執行及投入力度不高，因而進一步導致了生產制造企業在各階段的成本控制與核算功能較分散，不能實現有機的集成與高效統一的發展。

三、企業成本控制要點

(一)細化分析，將成本份額比例高的內容作為主控對象

在生產制造企業成本控制管理中，我們應將主體控制目標放在所占成本份額比例較高的材料因素與人工因素層面，只有牢固將成本占有率過高的這些部分進行重點監控、才能令企業成本控制計劃不被不良因素所顛覆，成本控制目標的完善實現也就變得相對容易了。

(二)從創新層面入手，找到成本控制的關鍵因素

技術創新是生產企業的創造之本、動力之源，成功的技術創新與最合理的工藝應用能切實降低生產制造企業的原材料用量或令其在不斷的尋找新材料、發掘具有價格優勢、性價比較高材料替代傳統生產材料中有效實施成本控制。同時工藝技術創新還可有效提升生產材料的利用率、成品率及一級品率；通過工作流程的適應性變更與管理方式的完善創新還可令企業核心勞動生產率及設備高效利用率切實提升。再者從營銷管理層面來講，營銷方式的創新可有效提升生產制企業的產品銷量，令其單位產品的營銷成本得以顯著下降，由此不難看出豐富生產制造企業全過程管理的創新是降低運營成本最行之有效也是最根本的解決方式。另外在實踐管理中，生產制造企業應通過自主的探索與總結研究找到真正適合自身發展特點的成本控制關鍵要素，從這一關鍵點出發展開高效的成本控制，把力量用到實處從而實現事半功倍的控制效果。

(三)加強可控費用管理，科學構建激勵約束機制

可控費用是成本控制的主體效能對象，只有在生產制造企業的全過程經營管理中從那些可通過人為協調完善控制的因素入手，才是成本控制科學發展之道。因此在控制實踐中我們應主力從材料用量、費用控制入手、強化物料消耗計量、材料進價調控、辦公經費、運輸費、差旅費與資金占用費管理，才能充分展現成本控制的效用價值。再者我們還應在企業內部科學建立成本控制體系，并完善建設與之相配套的激勵約束機制，用科學的獎懲機制調控員工整體的成本控制主動性與積極性，令成本節約與員工切身利益完善結合，并在科學的獎懲條例中變被動的企業成本控制為全員積極、熱情、規范、主動的科學成本控制。

四、有效的企業成本控制途徑

(一)完善提升生產制造企業勞動生產率

不同的制造企業，其生產產品的種類必然有所不同，因此我們可科學依據產品的不同屬性特征制定與之相適應的效率考核指標，采用每小時的產品生產率及工人生產力進行衡量比對。在企業每天的生產中我們都要對此生產效率指標進行考核、統計與對比，從而合理分析及查明生產過程中各類影響效率的主體因素、抑制生產運作環節的瓶頸，并有針對性的進行大力改善。經過不斷的實踐探索筆者認為為了有效提升制造企業生產效率，我們必須從以下科學方式入手。首先應合理強化企業管理層、各類工作人員的整體文化素質、政治素養與實踐操作技術水平，同時我們應完善加大技改投入，令各類科技成果加速轉化，并提升企業整體的技術創新能力。在人員管理層面我們應適應性壓縮非生產人員比例，令進廠從事重要生產操作的工作人員在精選管理中發揮重要服務職能。同時管理層應通過合理的調配勞動力促進各生產環節的優勢突出與兼顧平衡的發展，在健全勞動管理體制的科學輔助下，提升勞動生產出勤率、工時科學利用率及企業生產全過程的工作效率。

(二)合理降低材料消耗、平衡分配，強化提升產品生產質量

提升生產效率、促進產品優質品率增強與材料損耗率合理降低是生產制造企業強化成本控制的科學途徑，我們可將這些指標作為員工考核的一項重要內容，令員工達標率與其切身利益、獎金額度直接掛鉤，從而充分激發工作人員開展科學成本控制的積極性。同時在生產實踐及管理進程中我們應注重對企業歷史消耗數據的完善積累，將其作為基礎標準，分清責任歸屬，規范員工生產及材料消耗行為并實施與企業工作人員的良性溝通。在分配環節企業管理層應發揮綜合調控職能，令成本節約所得的企業內部利潤進行公平、合理的分配，對成本節約體現良好控制效果的部門、班組及個人應給予一定的獎勵，履行獎金兌現制度，在各個生產環節的控制中，我們應嚴把質量關，嚴格執行各項操作規程，并令質量監督、檢驗與管理機制更加健全，從而令企業在持續、高效、快速、優質的實踐中切實生產出令用戶真正滿意的產品。

五、強化成本核算與控制

成本費用計入范圍的明確可令生產制造企業的成本控制高效、清晰，因此在實踐管理中我們應科學正確的對可以計入產品成本與不能計入產品的成本進行明確界限劃分。依據企業運營管理中發生較多項目費用的現狀我們應本著誰受益、誰消耗、誰負擔的原則，在生產過程中凡是消耗的材料、人工及其他費用都應一并計入生產成本范疇。對于不能計入的費用，例如用于支付各類滯納金費用、賠款、捐贈及贊助款項等則應劃入企業營業外支出款項中，而支付的股利則應納入利潤分配范疇；相關各類管理、財務費用也不應錯誤的計入生產成本中，而應將其納入期間費用范疇。在企業成本控制層面，每一位會計人員都應依據企業當月產生的實際成本進行合理分析，找出引發企業虧損的真正原因、虧損節點位于何處，或盈利的原因怎樣，在什么地方盈利，通過與基層技術人員、相關生產調度與主管人員的及時溝通查明原因，為后續的成本控制打下堅實的基礎并做好充分的準備。會計人員應在實際成本控制工作中做到一絲不茍、細致入微，及時了解企業運營的相關實際情況，從而及時發現問題所在。信息化時代，倘若沒有數字的標準良好比對，制造企業的節儉運營與成本控制便無從談起，因此在成本控制計劃的規范實施下我們應促進企業各部門出據完善的數字清單，其中包含各類可控與不可控費用，并在每季度或每月由財務部門匯總后上報至管理層，將各項異常或超支運營情況進行特殊標識，并在每月總結會中要求相關部門對超支部分做出解釋。生產力是企業的核心競爭因素，因此在實踐管理中我們應完善樹立創新精神，切實提升科研成果轉化率，進一步令其轉化為企業生產力，并真正激發成本控制效益。目前很多生產制造企業的產品缺乏完善的競爭優勢，究其原因不難看出，企業生產規模不合理、不經濟，在生產建設層面盲目投資過高，對產品能耗不加以強化控制，任其自由發展，這些不合理因素均來自于企業產品設計及生產過程中不重視開展策略性成本管理所造成。為了切實降低該類因素對成本控制的深遠不良影響，我們應高度重視對成本管理的策略性控制，將其納入企業決策管理的必經環節。基于生產制造企業中各類制造程序、物流及作業程序選擇具有可優化組合的屬性，我們應對制造程序中的附加值高低進行綜合計算分析，例如對采用各類高新技術、工藝、材料對低價值產品及勞動密集型產品進行技巧、結構及裝飾層面的改造附加值進行衡量，并通過價值鏈管理對企業各類資源進行優化配置、對企業各項成本費用進行完善的控制與管理。

六、結語

在我國各大生產制造企業的實踐運營中均在成本控制環節存在這樣或那樣的不良問題，其中突出體現在制造企業物流管理層面的失控、生產環節設備陳舊、工藝落后，企業員工不能安心工作，計量環節不準確，成本核算精細度不高等。針對這些不良現狀，生產制造企業要想強化成本控制就必須明確著手點，完善細化各層面建設與管理，有針對性的采取切實有效的應對策略，走科學成本控制之路，完善創新，強化科技成果轉化，通過有效的獎懲激勵政策塑造員工主動探究及科學奉獻精神，才能真正令企業成本控制高效、有序，令企業在紛繁復雜的市場競爭中始終立于不敗之地。

參考文獻：

篇5

關鍵詞:生產制造企業 成本控制 經濟效益

一、前言

市場經濟的飛速發展為各類生產、制造企業創設了有力的發展環境,同時也為其提出了更嚴峻的挑戰。面對日趨激烈的市場競爭,企業爭相提升產品生產質量、壓低產品價格,本著服務至上的原則意圖爭取更多的消費市場。也就是說在同等質量的產品中,哪一類產品價格更低,性價比更高,則消費者更愿意為其買單,因此如何在保證產品質量的基礎上采用合理的定價模式科學開展成本控制則成為提升企業競爭力的最核心任務。傳統的生產企業產品定價模式主要為生產成本加上利潤等于產品價格,然而隨著市場經濟的快速發展與各方因素的全面調節,產品市場逐步由賣方市場轉移為買方市場,因此產品定價模式也有所轉變,發展成為利潤等于價格減去生產成本,雖然從計數的角度來講,以上兩種定價模式較相同,然而其實際卻有著本質不同的意義。傳統定價模式主要通過在成本基礎上增加一定比例的利潤從而確定產品最終價格,然而當前,產品價格卻完全由市場決定,倘若制造成本較產品價格低,則生產企業便有利潤可賺,相反企業將被市場的殘酷競爭所淘汰。因此在企業發展戰略之中,成本的有效控制發揮著極其重要的引導規范作用,只有企業真正降低了生產運營成本,才有可能令產品價格有所降低,并贏得消費者的青睞,令其占領的市場份額不斷提升。

二、我國制造企業成本控制中存在的主要問題

綜觀我國各類制造企業的生產進程及發展特點,我們不難看出其成本控制中體現了內容僵化、控制人員結構單一、控制模式不合理、控制手段落后等不良弊端。在控制內容層面,我國多數生產制造企業,尤其是國有企業其成本控制范圍僅僅局限于對生產消耗活動的管理,并沒有深入涉及或者很少滲透企業研究、產品開發設計、原材料采購、成品銷售及售后質量服務等企業實踐經營的全過程管理中,因而往往會造成成本失控管理,成本總體水平始終居高不下的不良局面。同時大多數制造生產企業其擔負成本控制職能的人員存在構成單一的現象,僅局限于包含專職成本管理人員,即財務及其所屬部門下級的核算人員,而未能全面包含相關技術生產部門及經營管理職能部門的管理人員。現有成本控制模式主要以產品計劃價格為基礎,僅包含對財務成本的核算考量,并以事后核算為主要依據,展開簡單的成本分析,因而缺乏超前意識的事前成本預算及科學的決策管理,同時不能有效進行事中階段的成本控制與績效監督,對事后的分析與考核缺乏有效激勵機制的科學支持。再者,現有成本控制手段體現了滯后管理,無法跟上現代化企業生產發展速度的不良局面。由于生產制造企業的成本控制內容多樣、控制對象較復雜,加之領導層、管理層的不重視、工作人員的服務效能不強,令多數企業的成本控制還停留在效率低下的手工操作層面,不能緊密結合企業現有的生產經營理念及特征科學開發功能完備的成本控制軟件,對深入成本控制研究的支持、執行及投入力度不高,因而進一步導致了生產制造企業在各階段的成本控制與核算功能較分散,不能實現有機的集成與高效統一的發展。

三、企業成本控制要點

(一)細化分析,將成本份額比例高的內容作為主控對象

在生產制造企業成本控制管理中,我們應將主體控制目標放在所占成本份額比例較高的材料因素與人工因素層面,只有牢固將成本占有率過高的這些部分進行重點監控、才能令企業成本控制計劃不被不良因素所顛覆,成本控制目標的完善實現也就變得相對容易了。

(二)從創新層面入手,找到成本控制的關鍵因素

技術創新是生產企業的創造之本、動力之源,成功的技術創新與最合理的工藝應用能切實降低生產制造企業的原材料用量或令其在不斷的尋找新材料、發掘具有價格優勢、性價比較高材料替代傳統生產材料中有效實施成本控制。同時工藝技術創新還可有效提升生產材料的利用率、成品率及一級品率;通過工作流程的適應性變更與管理方式的完善創新還可令企業核心勞動生產率及設備高效利用率切實提升。再者從營銷管理層面來講,營銷方式的創新可有效提升生產制企業的產品銷量,令其單位產品的營銷成本得以顯著下降,由此不難看出豐富生產制造企業全過程管理的創新是降低運營成本最行之有效也是最根本的解決方式。另外在實踐管理中,生產制造企業應通過自主的探索與總結研究找到真正適合自身發展特點的成本控制關鍵要素,從這一關鍵點出發展開高效的成本控制,把力量用到實處從而實現事半功倍的控制效果。

(三)加強可控費用管理,科學構建激勵約束機制

可控費用是成本控制的主體效能對象,只有在生產制造企業的全過程經營管理中從那些可通過人為協調完善控制的因素入手,才是成本控制科學發展之道。因此在控制實踐中我們應主力從材料用量、費用控制入手、強化物料消耗計量、材料進價調控、辦公經費、運輸費、差旅費與資金占用費管理,才能充分展現成本控制的效用價值。再者我們還應在企業內部科學建立成本控制體系,并完善建設與之相配套的激勵約束機制,用科學的獎懲機制調控員工整體的成本控制主動性與積極性,令成本節約與員工切身利益完善結合,并在科學的獎懲條例中變被動的企業成本控制為全員積極、熱情、規范、主動的科學成本控制。

四、有效的企業成本控制途徑

(一)完善提升生產制造企業勞動生產率

不同的制造企業,其生產產品的種類必然有所不同,因此我們可科學依據產品的不同屬性特征制定與之相適應的效率考核指標,采用每小時的產品生產率及工人生產力進行衡量比對。在企業每天的生產中我們都要對此生產效率指標進行考核、 統計與對比,從而合理分析及查明生產過程中各類影響效率的主體因素、抑制生產運作環節的瓶頸,并有針對性的進行大力改善。經過不斷的實踐探索筆者認為為了有效提升制造企業生產效率,我們必須從以下科學方式入手。首先應合理強化企業管理層、各類工作人員的整體文化素質、政治素養與實踐操作技術水平,同時我們應完善加大技改投入,令各類科技成果加速轉化,并提升企業整體的技術創新能力。在人員管理層面我們應適應性壓縮非生產人員比例,令進廠從事重要生產操作的工作人員在精選管理中發揮重要服務職能。同時管理層應通過合理的調配勞動力促進各生產環節的優勢突出與兼顧平衡的發展,在健全勞動管理體制的科學輔助下,提升勞動生產出勤率、工時科學利用率及企業生產全過程的工作效率。

(二)合理降低材料消耗、平衡分配,強化提升產品生產質量

提升生產效率、促進產品優質品率增強與材料損耗率合理降低是生產制造企業強化成本控制的科學途徑,我們可將這些指標作為員工考核的一項重要內容,令員工達標率與其切身利益、獎金額度直接掛鉤,從而充分激發工作人員開展科學成本控制的積極性。同時在生產實踐及管理進程中我們應注重對企業歷史消耗數據的完善積累,將其作為基礎標準,分清責任歸屬,規范員工生產及材料消耗行為并實施與企業工作人員的良性溝通。在分配環節企業管理層應發揮綜合調控職能,令成本節約所得的企業內部利潤進行公平、合理的分配,對成本節約體現良好控制效果的部門、班組及個人應給予一定的獎勵,履行獎金兌現制度,在各個生產環節的控制中,我們應嚴把質量關,嚴格執行各項操作規程,并令質量監督、檢驗與管理機制更加健全,從而令企業在持續、高效、快速、優質的實踐中切實生產出令用戶真正滿意的產品。

五、強化成本核算與控制

成本費用計入范圍的明確可令生產制造企業的成本控制高效、清晰,因此在實踐管理中我們應科學正確的對可以計入產品成本與不能計入產品的成本進行明確界限劃分。依據企業運營管理中發生較多項目費用的現狀我們應本著誰受益、誰消耗、誰負擔的原則,在生產過程中凡是消耗的材料、人工及其他費用都應一并計入生產成本范疇。對于不能計入的費用,例如用于支付各類滯納金費用、賠款、捐贈及贊助款項等則應劃入企業營業外支出款項中,而支付的股利則應納入利潤分配范疇;相關各類管理、財務費用也不應錯誤的計入生產成本中,而應將其納入期間費用范疇。在企業成本控制層面,每一位會計人員都應依據企業當月產生的實際成本進行合理分析,找出引發企業虧損的真正原因、虧損節點位于何處,或盈利的原因怎樣,在什么地方盈利,通過與基層技術人員、相關生產調度與主管人員的及時溝通查明原因,為后續的成本控制打下堅實的基礎并做好充分的準備。會計人員應在實際成本控制工作中做到一絲不茍、細致入微,及時了解企業運營的相關實際情況,從而及時發現問題所在。信息化時代,倘若沒有數字的標準良好比對,制造企業的節儉運營與成本控制便無從談起,因此在成本控制計劃的規范實施下我們應促進企業各部門出據完善的數字清單,其中包含各類可控與不可控費用,并在每季度或每月由財務部門匯總后上報至管理層,將各項異常或超支運營情況進行特殊標識,并在每月總結會中要求相關部門對超支部分做出解釋。生產力是企業的核心競爭因素,因此在實踐管理中我們應完善樹立創新精神,切實提升科研成果轉化率,進一步令其轉化為企業生產力,并真正激發成本控制效益。目前很多生產制造企業的產品缺乏完善的競爭優勢,究其原因不難看出,企業生產規模不合理、不經濟,在生產建設層面盲目投資過高,對產品能耗不加以強化控制,任其自由發展,這些不合理因素均來自于企業產品設計及生產過程中不重視開展策略性成本管理所造成。為了切實降低該類因素對成本控制的深遠不良影響,我們應高度重視對成本管理的策略性控制,將其納入企業決策管理的必經環節。基于生產制造企業中各類制造程序、物流及作業程序選擇具有可優化組合的屬性,我們應對制造程序中的附加值高低進行綜合計算分析,例如對采用各類高新技術、工藝、材料對低價值產品及勞動密集型產品進行技巧、結構及裝飾層面的改造附加值進行衡量,并通過價值鏈管理對企業各類資源進行優化配置、對企業各項成本費用進行完善的控制與管理。

六、結語

在我國各大生產制造企業的實踐運營中均在成本控制環節存在這樣或那樣的不良問題,其中突出體現在制造企業物流管理層面的失控、生產環節設備陳舊、工藝落后,企業員工不能安心工作,計量環節不準確,成本核算精細度不高等。針對這些不良現狀,生產制造企業要想強化成本控制就必須明確著手點,完善細化各層面建設與管理,有針對性的采取切實有效的應對策略,走科學成本控制之路,完善創新,強化科技成果轉化,通過有效的獎懲激勵政策塑造員工主動探究及科學奉獻精神,才能真正令企業成本控制高效、有序,令企業在紛繁復雜的市場競爭中始終立于不敗之地。

參考文獻: