房地產開發商業模式精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇房地產開發商業模式，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：國有房企，商業地產，盈利模式

中圖分類號：C35文獻標識碼： A

1引言

當住宅市場在房地產政策的不斷打壓下，商業地產作為城市和居民的生活配套工程，越來越被各大房地產企業所重視。就連一向對商業地產多有回避的萬科，也表示會像重視住宅一樣重視商業開發。其實商業地產得以迅速發展，一方面是由于居民的消費結構在發生質的變化，另一方面很大程度上是由政府推動造成的，這點從土地的招拍掛市場就能看出端倪，現如今幾乎每個地塊的出讓條件里都規劃了一定體量的商業配套，開發企業的拿地能力與商業地產開發能力緊密聯系在了一起。

2國有房企的優劣勢分析

2.1國有房地產企業的開發優勢

擁有優良的資質和信譽，各方合作單位均喜歡找國有背景的企業進行合作，就拿建筑單位來說，它們甚至可以先行墊資也要和國有房企合作，因為國有房企為了維護自己的社會形象和承擔一定的社會責任，特別是努力杜絕社會性的惡劣影響，堅決不會拖欠施工單位的傭金。資金充裕有保障，如果是上市的國有房企，股值穩定，現金流有保證，銀行信用等級高，貸款獲批較民營房企更為容易，銀行貸款利率也更低，大大降低了融資成本，在資金運作方面占據了很大的優勢。甚至連國外投資機構都比較看好國有房企，特別是首次進入中國發展的外企，注重的是資金的安全性，而國有房企的企業“穩定、安全“的發展理念正符合雙方的訴求。

與地方政府能夠更好建立緊密的關系，往往國有房地產企業在土地市場上的踴躍，其背后是地方政府的推動。更有甚者還能得到政府發放的巨額“財政紅包”，在眾多獲得地方政府補貼的國有企業中，華僑城2013年獲得的政府補助金額最高，達3.66億元。據媒體報道，國有房企獲取政府補助的形式多樣，除了常規的地價償還、稅收返還外，還有其他方式，如幫助提高就業率、支持綠色生態、綠色建設等名目。

2.2國有房地產企業的開發劣勢

決策流程復雜，時間長。雖然自改革開放以來，國有企業業已實現政企分開，但與民營房地產企業相比，國有房企在市場化、發展機制方面仍出現了明顯地滯后。例如某國有房企，原本一個非常平常的決策，需要分公司按照內部流程上報總部，相關的業務部門進行審批，然后再由分管領導進行批示，最后才能送達公司總經理，如果事情更為緊要的，還需要召開總經理辦公會審議，甚至是董事會，中間的過程還包括各種部門研討會和專家評審會。和民營企業的“一人說了算”不同，國有房企更注重的是風險控制、流程嚴格化，所以通常一個問題得到解決平均需要用時一個月。企業間的合作或兼并等工作就更為麻煩，因為涉及到國有資產等敏感問題，還需要國資委審批通過才可以操作，例如某國有房企和某民營企業商討赴港上市，從方案立項到審批，過程中花費了近一年的時間，方案最終也沒有得到落地，最后該民營企業實在是等不及國有房企的審批速度，自己在香港“借殼上市”。而國有房企也并沒有對方案持否定態度，只是因為方案的實施牽涉到商業物業資產的剝離、規避國有房企赴港上市的限制等研究一直未找到切實可行的辦法，該事件就能看出民營企業“扁平化”管理的優勢。

和決策程序同樣有問題的是國有房企的用人機制和考核激勵機制。國有房企仍帶有濃重地“鐵飯碗”色彩，企業員工存在著“少做少錯，不做不錯”的無為之道，導致公司結構越來越臃腫，但是工作效率卻越來越低，長期以來干部能上不能下，職工能進不能出。在薪酬分配方面也存在平均主義，公平原則失效等現象。例如某國有房企，新成立了商業地產部門，部門人員過多，商業地產方面的專業技術人員卻沒有幾個，商業地產業務開展起來困難重重，也試著對外招聘，卻由于固化的工資體系和用人機制，無法和其它房企相競爭，最后只能寄希望于公司內部培養。

3現有的商業地產盈利模式

按照國際慣例，商業地產的盈利模式大致可分為發展物業模式、投資物業模式和混合模式。發展物業模式又稱持有物業，是指商業地產企業持有開發物業，進行整體經營，獲取租金收入和增值收益。投資物業模式是指商業地產企業將項目建成出售，取得銷售利潤。投資物業+發展物業混合模式是指商業地產企業持有物業與投資物業并舉，一方面開發出售高回報、高價值的商業項目，獲得盈利率高增長，另一方面持有稀缺的商業物業，產生持續收入，提升凈資產價值。

從開發周期、資產周轉率、業績可控性、投資回報率等指標來對比分析三種盈利模式，得到結論如下表所示，“投資開發模式”的平均開發周期最短，資產周轉率最高，短期投資回報率最高，運營成本最低；“持有發展模式”的運營成本最高，平均開發周期最長，長期投資回報率最高；“投資開發+持有發展模式”的大部分指標都處于中位，但收益來源最多，業績可控性最強。

三種盈利模式各種指標對比分析

考察指標 三種盈利模式

投資開發模式 持有發展模式 投資開發+持有發展

平均開發周期 最短 最長 中位

資產周轉率 最高 最低 中位

業績可控性 最低 中位 最高

投資回報率 （短期） 最高 最低 中位

投資回報率（長期） 最低 最高 中位

收益來源種類 最少 中位 最多

運營成本 最低 最高 中位

經營能力依賴度 最低 最高 中位

資料來源：東海證券研究所

4國有房地產開發企業的商業地產盈利模式建議

與成熟的商業地產開發公司不同的是，國有房地產開發企業更偏偏重于“以住宅為主，商業為輔”的發展模式，“快進快出，現金為王”的戰略思想。國有房企既然沒有辦法避開商業地產的開發，不如主動迎頭而上，在塑造和提升企業核心競爭力的過程中，結合自身的企業實力，揚長避短，確定合理的目標，制定行之有效的措施。在初期，國有房企通過對可售物業的銷售實現階段性利潤及現金流入，并對持有型物業的開發經營進行初步探索。在中期，可通過對銷售物業的銷售回款、開發貸款和經營性物業抵押貸款力爭實現項目的現金流基本平衡，以形成項目的滾動開發和商業地產的良性循環。在后期，通過境外上市或其它房地產金融工具拓展融資渠道，擴大資金規模和開發規模，最終實現銷售和持有型物業并舉的經營機制。

4.1追求現金流的同時，逐步增加持有商業物業

雖然業界一直強調商業地產應該持有經營，以長期的租金收益為主要利潤，但現實情況是國有房地產企業的領導關注的是資產的保值和增值，追求的是合理利潤和企業的穩定成長，上市公司還要實現股東利益最大化，還有任職期間的個人職務前途。特別是在住宅市場起伏波動的當下，不關注現金流的房地產企業是相當危險的。所以要用務實的眼光來看待商業地產，結合企業和市場情況，對商業項目進行整合分類，梳理分析出占用資源情況，貨值及釋放情況，明確不同項目的商業銷售和持有比例。對商業各產品類型進行深入研究，搞清哪部分是實現現金流的，哪部分是實現物業增值的。對于臨街商鋪來說，全部銷售比較容易實現，可是對于一個綜合體項目來說，全部銷售或者全部持有對于國有房企來說都是不可取的，第一，全部銷售很難實現，即便實現了，后期也會引來麻煩不斷，因為全部銷售的物業后期經營將得不到保障，容易導致社會發生，直接影響開發企業的品牌形象。第二，全部自持只是個理想狀態，對開發企業的資金要求太高，投入太大，回收周期過長，即便是像萬達集團這樣的商業地產龍頭企業，在發展的初期也是將產權商鋪全部進行銷售，在保證了現金流之后逐步將產權商鋪的經營權回收。根據現有的成功案例，建議國有房企可從被動持有開始，逐步增加商業物業的持有量，尋求城市綜合體開發機會，逐步加大商業地產的投資力度，完善整個商業地產運營管理體系建設。在開發運營的過程中積累商業地產經驗，并為將來的跨區域復制、跨產業經營打下堅實基礎。

4.2整合多元產品線，挖掘細分市場

隨著商業地產市場需求的日益細分，領先企業更加注重打造不同定位的產品線，推出特色鮮明的項目品牌，并通過品牌復制戰略，快速實現跨區域拓展，占據主流商業地產市場。目前大多數企業基本圍繞城市商業、區域商業、鄰里商業三個層級劃分產品系列，諸如華潤置地的“萬象城”、“五彩城”、“歡樂頌”系列產品。在商業地產快速發展的背景下，擁有系統化、專業化的產品線，更能精準鎖定不同層次的目標群體，并通過規模效應獲得更大收益。

4.3創新經營、拓寬融資渠道

隨著萬科、金地、招商、中糧相繼在香港購買上市公司，相比于目前國內嚴厲的調控環境，內地房地產企業更傾向于在港上市。國有房企如能實現在港上市，將實現規模化發展：滿足國有房企的業務發展需要，提升房企在行業的影響力，增加品牌附加值，拓寬融資渠道。財務上由減值計提轉變為增值溢價，實現國際化管理，適應可持續發展要求。

5結論

國有房地產開發企業在加快城市建設步伐、改善居民居住環境方面起著重要的推動作用，但在商業地產開發板塊卻屬于落后者。本文是基于對國有房地產企業和民營房地產企業的體制對比，結合商業地產開發的特點，探討國有房企在開發商業地產物業時，應摒棄住宅開發的套路，謹慎看待商業地產開發，商業地產開發不是朝夕就能完成和快速周轉的。只有降低預期和利潤指標，全面平衡項目的資金成本，在務實的指導思想下，給予一定的耐心和信念，找準商業項目的定位。

參考文獻：

1.大連萬達商業地產股份有限公司.商業地產投資建設.清華大學出版社，2013

篇2

關鍵詞：房地產企業 運營模式 轉型 持有物業模式 輕資產運營模式 社區商業模式

引言

在我國，房地產業以一日千里的發展趨勢，成為了國民經濟的命脈。我國房地產業已歷經十多年的飛速發展，然而，與此同時，房地產企業經營環境也面臨著全面的變遷與更新，房地產企業運營模式也將從成長期走向成熟期。本文將對國內房地產企業運營模式的轉型展開具體探討與論述。

1 我國房地產業的運營模式分析

1.1房地產業主流運營模式

就現階段而言，國內房地產行業的業務模式主要有物業滾動開發與物業持有兩種模式。其中，業務滾動開發模式已經成為現階段國內房地產行業的主流運營模式。相比之下，物業持有模式的發展較為緩慢。我國房地產行業的開發商大多選擇業務滾動開發模式，而很少有主動選擇物業持有模式。

盡管政府對城市規劃與土地出讓提出了明確的要求并做出了詳細的規定：房地產開發商開發住宅項目時，應當配建一定體量的公共建筑項目，然而，開發商通常會將這類公建物業也進行銷售，或者將其產權與房地產項目進行整體銷售或分割銷售，除非在房地產銷售情況不理想的時候，才會考慮物業持有的策略選擇。由于物業持有模式下的投資額非常巨大，而且成長性十分有限，因此，房地產開發商不會主動涉及物業持有模式。

1.2國內房地產行業發展的生命周期

我國房地產業已歷經十多年的飛速發展，國內房地產企業經營環境也面臨著全面的更新與變化，住宅項目物業滾動開發模式的發展將從成長期走向成熟期。根據產業生命周期理論，一個產業進入成熟期，其外在的明顯特征表現為市場需求增長放緩，供應大于需求，逐漸形成供大于求的局面。土地成本增加、低價競爭愈演愈烈、營銷成本居高不下，最終導致企業利潤率下降。一些綜合競爭力較弱的中小房地產企業不得不相繼退出，整個房地產行業的集中度越來越高。

2 新形勢下國內房地產業運營模式的轉型

我國房地產行業滾動開發模式正走向產業成熟期，單一的物業滾動開發模式已經無法滿足市場環境的變遷和革新。目前國內房地產企業正面臨著需求增長速度不明顯，市場競爭愈演愈烈，政府對房地產行業的調控越來越頻繁，房地產企業應當站在更高的視角，把握全局，了解國內房地產行業的發展現狀與經營模式，針對企業自身的現實特點，選擇和調整適合的經營模式，制定和修正科學的發展戰略。

2.1運營模式轉型方向

持有型物業模式與輕資產運營模式正逐漸代替原來的物業滾動開發模式，而成為我國房地產企業轉型的主要發展方向。

2.1.1持有物業模式

第三產業的發展是推動房地產行業需求增長的核心驅動力，反過來，商業地產又對第三產業的發展起到載體的重要作用。因此，第三產業與商業地產的發展是相輔相成的。

第三產業一日千里的發展與成熟，給持有型物業帶來了更多的機遇和無限的前景。物業持有模式是房地產企業運營模式轉變的明確方向，可以通過不斷增加持有型物業在房地產開發項目中的比重，將原來的住宅滾動開發模式轉變為物業持有模式。因為商業地產與住宅滾動開發的業務模式不同，開發商必須要擁有雄厚的資金，積累豐富的經驗，因而，房地產企業在城市化率為50%―60%的時候，就需要為企業運營模式的轉型做好充分的準備，這樣才能趕上在城市化進程結束之前，在住宅區需求增速變緩甚至跌入谷底之前，增加建立和提高與住宅項目開發能力截然不同的企業能力，在商業地產領域占有穩定的一席之地。

2.1.2輕資產運營模式

房地產開發企業除了走持有型物業經營模式之外，還正從重資產模式向輕資產模式的發展方向進行轉變，收益方式也從以獲取資產升值為主向獲取增值服務收益為主的方向發展。筆者認為，就房地產行業的總體發展趨勢而言，該行業發展的最終演化結果就是專業化、精細化。房地產企業也將朝著一個專業化、精細化的方向發展。目前的房地產行業中，土地資源與持有物業的資產增值空間都十分有限，房地產開發商應當將收益方式轉向其他相關領域，例如開發代工管理、品牌溢價、物業管理、商業運營及衍生收益和地產基金等。地產金融也正走向多元化的發展道路，房地產企業可以從地產金融服務中獲取相應的費用收益，從業績提成中獲取相應的收益。目前，國內很多開發商已經對這些增值服務領域有所嘗試，將輕資產模式作為高度專業化的房地產行業的業務模式。

要實現業務滾動開發模式、物業持有模式與輕資產模式這三種運營模式的相互轉變，需要跨越相對漫長的歷史時期，然而，這是行業演化和進步的普遍規律，因此，房地產開發企業應當主動做出調整，采取積極的應對措施。

根據房地產各類運營模式的生命周期可知，我國房地產企業的滾動開發模式很有可能是在未來10年內由成長期循序漸進地步入商業地產需求相對成熟的階段。第三產業的迅猛發展，將帶來物業持有模式發展下的房地產行業的黃金期。隨著房地產業的不斷專業化，商業地產的業務模式將逐漸剝離資產持有的智能，進而向專業開發服務于資產管理結構的方向發展，完全實現輕資產運營。要實現輕資產運營模式，還應當要具有高度發達和成熟的金融市場，房地產項目開發商要有相當全面的專業知識，積累充足豐富的行業經驗，產業體系也應當高度精細化和專業化，具備這樣的條件之后，房地產行業的輕資產運營模式咋城市化進程接近尾聲的時候，大致可以實現。三種運營模式生命周期分析如圖1所示。

圖1三種運營模式生命周期分析

2.2運營模式轉型路徑

從長期來看，業務滾動開發模式將因其優勢的逐漸弱化而逐漸被淘汰，輕資產運營模式又相對超前，近期很難得到普及和應用。隨著持有型業務模式適宜低擴張環境、經營穩定的優越性日益突出，單一的業務滾動開發模式無法滿足行業演進與市場的發展需求，逐漸向“開發+持有”雙重模式轉變，或者直接向純粹的業務持有型模式轉變，這也是房地產開發商最為自然和現實的選擇。一些以住宅開發項目為主的大型發地產企業，已經成立了商業地產運營中心，為了拓寬領域，不少一線房地產企業正進軍商業地產領域，很多企業都致力于提高持有物業的比重，這一比例在未來十年會增至20%―30%。

由于持有物業具有穩定性，且具有長期收益，在未來的幾年里，逐漸將住宅開發所形成的現金流，轉投一部分到持有物業中。房地產業的主流趨勢將會是采用租售并舉，以售養租的內部現金流的平衡來實現模式轉型。然而，與此同時，我們也應該意識到，國內房地產持有型物業模式具有投資額度大、回報周期長、成長性有限等局限性，因此，必須應當盡快找出切實可行的策略，來促進房地產模式的轉型。

2.2.1大型商業物業的增持難度大

中國房地產企業的經營模式由業務滾動開發模式向租售并舉的經營模式或者單純的持有型物業模式發展，將經歷一個漫長的歷史時期。

盡管持有型物業模式的現金流具有較高的穩定性，能夠提高房地產開發商的開發風險。然而，從當前的收益情況來看，持有型物業模式與住宅業務滾動開發模式相比，仍然具有明顯的劣勢。就國內商業地產的發展現狀而言，一線城市的優質物業投資回報率通常是在6%―10%區間內，僅靠租金回報收益遠低于，甚至根本無法獲得與住宅滾動開發業務相近的資產收益率。即使將公允價值變動因素考慮在內，資產收益率仍然遠不能達到滾動開發的收益水平。

持有型物業的投資規模太過巨大，商業地產規模化投資的門檻越來越高。目前為止，很多以住宅開發為主的房地產開發商，仍然無法滿足規模化投資持有物業的資金要求。與此同時，因為持有物業投資回收周期較長，現金回收速度慢，就算一線商業地產企業不再擴大規模，全力以赴地發展投資物業，等到5年之后，該企業投資物業也僅占總儲備的20%―30%，根本無法發揮平滑周期風險的作用。大多數房地產商由于達不到持有物業規模化投資的門檻，也不具備有力的金融工具支持，不應當貿然大幅度增加持有物業，否則會讓企業面臨更大的不可控風險，因此，需要循序漸進地發展，持有型物業發展模式的轉型，仍然需要10年以上的時間才有可能徹底完成。

2.2.2社區商業是突破方向

由于大型持有型物業的收益率過低、投資額度過高、回收周期長，以住宅開發為主的房地產商大多選擇“開發+持有”相結合，這種社區型商業模式也促進了房地產開發企業向租售并舉模式轉變。社區型商業能夠很好地滿足社區居民的日常生活出行、購物、消費、娛樂等綜合性需求。隨著城市范圍的不斷擴大，通勤成本的不斷上升，住宅區周邊的社區商業已然成為了人們生活中較最為便捷的消費場所。城市住宅郊區化的發展趨勢與人們生活水平的不斷提高，帶動了越來越多中高檔社區商業的發展，在住宅區周邊逐漸形成了可供持有的高價值物業，其發展空間完全不亞于城市中心區項目。

將社區商業為房地產企業的長期持有資產，實現社區商業的良性循環發展，促進房地產開發項目的品質提升，提高房地產開發商的品牌影響力，另一方面能夠為企業帶來具有增值空間的持有物業，帶來穩定的現金流，是由物業滾動發展模式向持有型物業發展模式轉型的可靠途徑。

3 結語

目前，由于居住房地產需求增速逐步放緩，大多以住宅滾動開發為主的房地產開發商，以確保財務安全為前提，以合理的價格、合理的投資額度、合理的投資規模、合理的時點來實現對商業物業的開發和持有，循序漸進地從滾動開發模式向租售并舉的模式自然過渡。因為持有型物業投資規模較大，優質土地資源稀缺，很難在短期內實現物業持有模式的轉型，可能要經歷很長的歷史時期。社區是一種最接近住宅滾動開發模式的物業類型，也是支持目前房地產企業從原來的單一的住宅開發向租售并舉模式轉變的重要跳板，具備了成熟的金融市場之后，優良的社區商業能夠有助于實現房地產企業的輕資產運營。

參考文獻：

[1]王世渝.金融主導――重構中國房地產經營模式.城市開發，2004-05-20

[2]張永偉.傳統房地產經營模式的終結.廠長經理日報，2002-03-04

篇3

由于REITs本質上是房地產融資(大部分是權益融資)的一種模式，通過發行REITs將所擁有的部分資產套現，特別是通過IPO完成一次性融資，是絕大多數發行REITs的基本動機。除lPO階段外，在REITs的運營階段，以“開發+持有”為特色的地產商還可持續地以向RElTs出售物業的方式進行融資，使REITs成為以“發+持有”為特色的地產商與資本市場之間的長期有效接口和穩定融資平臺。從長期來看，發行REITs產品比IPO等一次性融資方式的意義更為重要。

以“開發+持有”為特色的地產商的REITs的操作模式有兩種：一種是將物業直接打包銷售給REITs管理公司。另一種思路是將物業轉讓給REITs，并用物業轉讓的收入認購REITs與物業等值的一部分基金份額，從而完成物業由實物形式向基金份額形式的轉化。

第二種思路可能是未來我國房地產開發商與金融機構臺作推出REITs產品的主要思路。因為通過這種轉讓，首先開發商可以獲得物業轉讓時產生的資本得利機會，即將物業轉讓給REITs的時候產生的轉讓價格相對于物業賬面值的溢價：其次，可以把不可流動的房地產實物轉化為可以流通的基金份額；另外，由于流動性在市場上可以產生溢價，這就意味著認購與物業出售時金額相等的基金份額有可能產生比持有物業本身更高的市場定價。從持有物業到轉變為持有高流動性基金產品的以“開發+持有”為特色的地產商，將會在資金獲取上更加靈活，更易變現。

根據國外的經驗，REITs的發起人在REITs發行后往往會持有(或通過其子公司持有)一定份額的股份(如40％)，例如，在新加坡上市的凱德置地旗下的幾個REITs產品均采用了這種方式。這種做法一方面可以保證發起人與廣大持有者的利益具有一致性，增強持有者的信心：另方面，發起人的持有比例雖然大幅降低，但由于其他投資者更為零散，所以仍繼續對REITs所擁有的物業具有控制權，從而達到既能融大筆資金又不喪失對物業控制權的目的，這也是利用REITs進行融資的最大優勢所在。同時，沒有轉讓給REITs的部分，發起人仍可以享受物業增值給發起人帶來的收益。

目前根據我國的房地產開發實踐經驗，通常在購置土地的時候，待購土地中會含有大量商業性物業規劃項目，這是我國房地產市場的一個特色，也是我國房地產和城市化進程在特定階段的產物。在這些產品的組合中，將要建設或者正在建設的商業物業的未來管理模式和發展模式仍不確定。通過REITs的發行，有可能解決這類房地產企業目前的出租性物業和待開發的商業物業收益率較低和流動性不足的問題。

按照新會計準則3號的規定，房地產資產在以“開發+持有”為特色的地產商的資產負債表中通常是按照原始成本計價，每年按照直線折舊法不斷提取折舊，其賬面價值往往會低于房地產的真實市場價值。當然，按照新會計準則，也可以采用公允價值為投資性房地產物業進行計價。但是由于目前市場仍不成熟，房地產資產的公允價值很難持續可靠取得并被各機構認可，因此，大部分企業仍舊采用原始成本計價方式。

以“開發+持有”為特色的地產商所發行REITs中的物業通常都是優質的收益性物業，市場表現良好。REITs的發行能夠使這些房地產資產的增值體現在賬面上，使得資產負債表中的資產總額增加，同時增值部分也會計入利潤表，提升當年度的利潤增長水平，同時增加每股收益。

近年來，以“開發+持有”為特色的地產商的發展節奏與房地產運行周期的部分脫節，部分地表現了這類企業在我國當前情況下采取的商業模式上的不足。一方面，在市場趨好時，以“開發+持有”為特色的地產商很難拿到非常好的土地：另一方面，在市場轉差時，這類房地產商亦沒有很好的資源和能力作為應急的支撐和支持。盡管“開發+持有對房地產開發商來說是一個較為穩定的商業模式，可以平抑市場劇烈周期性波動時，尤其是市場低谷時的銷售壓力等給房地產商帶來的沖擊，但是在我們目前的發展現狀下，這類房地產商通常缺乏應對市場競爭的核心能力。

倘若能夠通過REITs的發行為持有和經營型物業提供解決出路，可以使以開發+持有”為特色的地產商著眼于房地產的綜合開發――配合當地政府在城市核心區進行較大規模的商業物業搭配多業態的開發。從經營角度考慮，綜合性開發可實現資源的良性互動，且其客戶可以互相借力，形成整合效應。只有實現從“開發+持有”到業務經營再到獨特商業模式的轉變，才可能為這類房地產商帶來可持續發展的機會。

從長遠看，REITs模式有助于以“開發+持有”為特色的地產商實現分離開發性房地產業務和經營性房地產業務的發展戰略。通過管理所發行的REITs，可以提升其房地產資產管理的核心能力，并使之成為新的業務來源和增長點。擔任基金管理人和物業運營管理人的子公司亦可在實際操作中積累大量經驗，在服務母公司發行的REITs的同時，還有可能為其他企業REITs的發行和運營提供相關的咨詢。顧問或管理等服務，成為這類企業的創新業務。

REITs為以“開發+持有”為特色的房地產商提供了建立戰略合作伙伴的機遇。通過REITs的發行，這類企業可以同些國內外優秀的金融機構，包括投資銀行、資產管理公司，基金管理公司、證券公司等建立合作伙伴關系，而這些金融機構又可以為這些房地產商提供個未來與融資和與機構投資者的聯系平臺：認購REITs的部分機構投資者可能成為發行REITs的房地產商其他業務的重要潛在客戶和合作對象，同時，通過REITs的發行和運作，可以給房地產商提供個與世界上專業的物業管理公司等建立聯系的契機，從與他們的溝通和合作中獲取物業專業經營和管理的先進經驗。

在建立全方位的戰略合作伙伴關系的基礎上，以“開發+持有”為特色的地產商若能成為國內REITs的首批發行者，通過發行REITs產品，還可以大大提升此類型地產商的品牌影響力和號召力。

篇4

關鍵詞：商業房地產；收益率；運營管理模式

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）10-0149-03

商業地產的營業模式決定了商業地產要從微觀上應用與零售餐飲和娛樂以及休閑健身等有別于住宅房地產的收益方式。從經營規模上也區別于普通的居民住宅、公寓和普通的寫字樓。商業房地產是一個綜合的房地產運作形式，要從投資和開發上區別于傳統的地產開發項目。商業地產按照實際的功能可以分為商業廣場、商業區、大型商鋪區、綜合性購物中心、休閑廣場、專業步行街等多種形式。

1 商業地產的運營管理

應該在最大程度上提高房地產的租賃收益以及品質的價值，將現代房地產理念加入傳統的經營項目當中。統一地將這些元素結合到一個信息平臺上，不能單純地只進行運行管理房地產項目，從而逐漸從“商業管理”發展成為“物業管理”，從而逐漸增強核心競爭統一化標準運營模式是商業地產發展的關鍵，在運行管理上的統一最主要的就是開發商和入駐店鋪的合理合作，在同一個主體概念下進行統一步驟的經營管理工作。把傳統的經營管理細分為廣告宣傳、市場營銷和商戶運營售后安保三方面管理的方式，同時促進維修好消防設備以及燈具的管理。雖然商業物業是一個綜合性非常強的復合商業物業，但是它的運營管理模式可以以一個店鋪的模式形成統一的感覺。這些同意的精英模式包含了四個方向的內容，有統一規劃、統一營銷、統一售后服務管理、統一品質監管和物業服務。為以后的統一招商奠定了基礎。這項工作是這個商業地產是否能成功的成為城市商業圈中心的重要執行措施。所以執行人員一定要做好前期的準備工作。所以，準確的商業規劃是商業項目成功的運營基礎。

2 商業地產運營與收益的常用模式

2.1 只售不租，出讓產權

通過采取只出售而不出租的方式以最快的速度出讓自身的產權，這種經營模式可以快速地收回自己的投資，很多房地產開發商都在日常經營過程中降低了自己的置業門檻，這樣就在很大程度上解決了賣場面積難以出售的問題。很多商業地產都使用出售后租出的形式同時以高回報租金為回饋，除此之外還做出若干年之后回購的承諾，這就營造出來很多概念。房地產商以商鋪潛在的升值空間吸引部分居民進行投資。產權類商業地產商鋪也成為了近些年的趨勢，房地產開發商也是以一個物業為整體進行整體開發的。通過對類型的商鋪的科學規劃和分類，這樣既可以在不同的市場都取得一定的利潤，又可以保障小業主的除了每年必須繳納的店鋪費用外還能每年獲得一定的收益。從而為發展商和商鋪店家形成長期的租賃合同。對于這種大型的商家以租賃為主要銷售模式，并且得到了廣大商家的認可，并且也被投資者所接受。

2.2 只租不售

而單純地出租而不銷售的好處就是房地產的產權一直在開發商手中，開發商可以將產權進行抵押貸款，待產業增值后再繼續出售，這樣做也會將整個地產都納入資產運作的范圍內，這樣既達到了開放商對于商家的控制，也便于管理，執行自己商業地產的經營風格。

2.3 又租又售，部分租，部分賣

將銷售和出租結合的形式具有非常好的收效，這種模式可以進行以租代售，還可以不租不售，將產權作為投資資本進行再開發，還可以同商家進行聯營，以物業為入股股本參與整個地產的運營當中，也可以合作經營。除此之外，還可以通過物業和其他工作單位成立商業經營公司，專門為經營商業物業，同時以租賃的方式從業主手中取得商業物業的使用權，同時還能獲得產權的租賃收入和合伙經營搜如以及物業增值多方面的收益。目前，隨著商家和房地產商的強強聯合，逐漸形成了一種萬達模式，這種模式也被如今萬達房地產應用到了極致，并且利用商業地產的形式讓沃爾瑪、歐倍德等國際大企業進駐萬達房地產，并且建立和良好的合作關系。而萬達集團通過租金的形式獲得了比較穩定的現金流，而商家則是節省了很多選址時間和降低了風險，很大程度上減少了新店建設上的巨額資本原始

投入。

3 商業地產運作中存在的風險

商業地產和住宅地產區別在于商業地產的資金周轉較慢，需要整個環節都不能有差錯，才能形成一個完成的商業模式，也能保證這個商業環節上的開發商、投資者、經營者、物業都能得到自己應有的利潤。主要的經營環節包括了開發、銷售、招商、經營和管理幾個工作環節，這幾個工作環節中每一個都有著非常緊密的聯系，而且在法律意義上也存在著和普通房地產的區別，同時商業地產的風險也是比普通房地產大，通常會有以下幾個風險：

3.1 宏觀調控的風險

因為現在如今房地產的開發非常的火熱，帶動了整個房價的不合理高漲，國家層面已經多次出手調控，例如上海市就已經針對這種情況進行詳細的法規規范，同時要明確商場的產權以及分割轉讓的明細標準，并且規定商鋪必須在有產權證的時候才能夠開發、使用和轉讓。這個同志就是通過行政手段的方式對開發商的行為進行了具體的規范。

3.2 行業規劃失誤的風險

行業規劃具體指的是對某一個地區的產業、地區以及人口等方面內容的安排或者計劃，這種規劃屬于法律法規范疇內的，具有一定的強制性，如果出現宏觀上的規劃失誤可能會造成商鋪的貶值。同時，相關的企業也應該在當地開發商業地產的時候應該熟悉當地的政策法律法規，避免觸犯法律或者犯方向性的錯誤。一項成功的商業地產開發活動很大程度上是以來市場調查等商業活動，但是在法律的角度上來了解城市發展的政策傾向也會起到很大的作用。

3.3 租金價差帶來的風險

開發商在賣出商鋪之后，消費者和小業主們委托開發商經營該商鋪，而開發商則是將整個商業地產交給大型商業地產進行統一經營，這樣就會在一定程度上降低租金，注重保障小企業主的合法利益，保障他們的收益率，對于每年產生的一些差額，要進行多退少補，不能克扣差額款。如果要回避開放時候產生的風險，就要聘請相關的法律律師，在前期規劃階段就要規避法律風險，并且按照市場的需求和規律來辦事，不能脫離市場。如果只是單純提高價格和回報率。因為商業地產有較高金額的租賃和增值稅。對于普通的投資者可能不清楚，會因為合同而產生就飛需要注意在前期詳細解釋。這也需要開發商在進行銷售的過程中做好正確的引導，同時要做到承諾的售后服務，以此提高商業信譽，維護企業品牌。

3.4 大型商鋪因為投入高而產生的經營風險

如果幾個大型的上家在長期的承租期間內因為自身的經營管理不善而無法繼續經營而無力支付預先約定的房租，這就會導致開發商無法支付固定的收益給業主，因此開發商在進行出租的過程中不能只從租金的角度來挑選商家，而是綜合性地根據商鋪的行業前景、資質一級履約能力進行全方面的考量，盡量選取一些具有較強實力和較高資質的客戶，以此保證其履約能力。這部分風險最主要的解決辦法就是要在招商工作上多進行綜合性考量，很多開發商在進行招商的過程中知識單純地追求入駐率，經常忽視商家整體的精神風貌和影響商業信譽和形象，也會因此造成商業布局的不合理、不科學，而且因此導致商家經營困難造成退租。這種情況會在很大程度上延長招商時間，導致了更為嚴重的后果。

3.5 售后包租過程中可能存在的風險

通過公平的法律法規確定購房者和開放商之間的相關利益和義務。也確定購房者和租房者的利益需求。而目前存在著一部分開發商采用委托經營管理的合同方式保障投資收益，以此保證投資收益。業主除了和開發商簽訂購房合同之外，開發商或者提供的管理公司還要和購房者簽訂一份委托管理合同，開發商要特別注重委托經營的合同，因為這種委托合同將是保障未來收益的最主要的法律文書。

3.6 產權分散所帶來的風險

開發商也要公平公正的分配整個商業地產的商業布局，保證在產權上不要和經營者產生糾紛和矛盾。針對這一問題開發商可以在進行分割的過程中成立業主委員會，通過業主委員會對商場未來經營管理進行總體性的規劃管理，具體運作層面要確定每個利益訴求的權限，這樣簽合同之前確定產權能最大限度的避免后期發生

糾紛。

3.7 物業管理中存在的風險

在商業物業當中單獨成立的物業委員會的困難很大，而且管理內容相當冗雜，涉及了多種費用的收取管理和分攤，商業地產的管理費可能因為經營不善，而在后期增加多余的管理費，讓很多消費者和開發商產生了糾紛，這是物業的管理水平問題就體現了出來。而且很多不同形態的物業也都面臨著不同的收費標準和服務標準，這就增加了發生物業糾紛的概率。

4 結語

綜上所述，商業地產的已經在我國開始有了很大程度的發展，不僅是已經進入的房地產開發商還是新參加的開發商，都是處于探索階段。商業地產是一個高回報和高風險的投資領域，但是從整體上來講行業的前景十分廣闊，不僅有政策上的支持，而且存在著很大的市場空間。作為商業地產開發商，要緊密地和政府以及相關部門合作，開發出具有市場競爭力的產品，在進行項目開發之前要做好可操作性研究和規劃設計， 商業地產的經營周期很長，在進行經營的過程中要整合好各個方面的力量，同時要整合整條產業鏈，才能實現良好的運行，取得預期的效益。

參考文獻

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[2] 武能堯.商業房地產開發運營的研究[D].蘇州大學，2010.

篇5

根據海昌控股招股書，這家公司是中國最大的海洋主題公園運營商，也是中國第二大主題公園運營商。不過，主題公園是一門聽上去很美實際上經營不易的生意。中國最大的主題公園運營商是華僑城（000069.SZ），但它同時被界定為一家房地產開發商，在大家已經認定主題公園賺錢不易的前提下，它較早發現在主題公園周邊蓋房子賣是個不錯的商業模式。海昌控股的董事長曲乃杰對華僑城的商業模式必定不會陌生，他創辦的海昌集團由海上石油貿易起家，據說擁有中國最大的民營船隊，業務除了經營主題公園的海昌控股之外，還有石油貿易、船舶運輸和房地產開發等。

主題公園與房地產開發兩項業務對應的估值方法完全不同。前者相當于持有能夠不斷產生現金流的商業物業，對資本要求很高，回收周期相比住宅開發長得多。簡單來講，一項商業物業的回收周期一般超過10年，而住宅開發周期對高周轉公司而言甚至可以短至半年左右。海昌控股甫一上市即跌破發行價，很大的原因是市場并不認可它是消費類的主題公園運營商，而將之歸為房地產開發商。但將海昌控股歸為房地產開發商其實不公平，因為其2013年和2014年上半年來自主題公園的收入均超過了60%，在可見的未來這個比例也不會發生逆轉。

如果將海昌控股作為海洋主題公園運營商來看，目前估值談不上便宜，2013年黑石集團旗下的SeaWorld Entertainment Inc.（NYSE：SEAS）上市，目前股價比上市之初跌去約50%，估值水平與海昌控股相若。不過，海昌控股與SeaWorld有很大的不同，后者處于飽和市場中，收入增長只有個位數，甚至是負數；而海昌控股處于增長中的市場，而且控股股東今年年底還將把兩家主題公司注入上市公司，募集的資金主要將用于在上海和三亞兩地興建兩座海洋主題公園。因此，海昌控股在接下來兩年除了保持健康的有機增長（約10%）之外，還存在新增主題公園帶來的增長，我估計公司未來5年的復合增長率應在20%以上。

正如前文所言，主題公園賺錢并不容易，它更多是要考驗公司的運營能力。海昌控股目前主題公園的收入來源構成中，門票收入仍占到90%以上，如果能夠通過向優秀的主題公園運營商學習，將非門票收入提高，則這一塊仍然有較大的增長空間。公司的招股書對此有明確陳述：“2012年，主題公園內的食品、飲品以及商品銷售收入占公園運營總收入的8.8%，我們爭取把我們主題公園內的食品、飲品以及商品銷售占公園經營總收入的比例提高到約40%――即領先的國際性同業所達到的水平。”

海昌控股是董事長曲乃杰手中唯一的上市公司以及最年輕的業務板塊，能夠上市首先在于它瞄準了中國蓬勃發展的主題公園旅游這個市場。世界最大的主題公園運營商迪斯尼已經選定上海，而世界第三大主題公園環球影城也要進軍北京市場，這都表明中國的主題公園投資熱并不是毫無根據。其次，海昌控股早在2009年就引入了戰略投資者歐力士，這家日本的企業集團旗下的資產包括日本三個水族館及多間度假酒店，特別是日本著名的新江之島水族館。隨后在2012年又引入了弘毅投資作為策略股東。兩家有實力的戰略投資者為公司成功上市做了很好的背書。

這兩家股東入股時對海昌控股的估值分別為約45億港元和50億港元，目前二級市場給海昌控股的估值也不過48億港元。或許是覺得價格實在便宜，弘毅投資和管理層今年均已增持了公司股份，但他們增持的價格比目前的股價高出了至少30%，到底是這些內部人是傻瓜還是市場先生是傻瓜呢？答案也許一兩年內就會揭曉。