績效體系優化精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇績效體系優化，期待它們能激發您的靈感。

篇1

房地產企業作為資金密集型行業對人才的綜合素質要求越來越高,千百家企業皆以各自招數吸納人才蓄勁,人才的流動與競爭、危機擺在面前,績效考核已愈來愈成為一個熱點話題。對一個組織來說,完善的績效管理有助于組織和員工個體實現雙贏。本文以T公司為樣本,利用先進的績效管理學理論——BSC(平衡計分卡)對該企業績效考核體系進行設計,打破了傳統企業只注重財務指標的業績管理方法、只注重衡量過去發生的工作結果,而忽視組織前瞻性的投資,通過該體系的設計使各部門以及員工在全方位的考核視角下關注企業長遠發展,有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動,利于員工的學習成長和核心能力的培養,實現企業長遠發展的目的。

二、績效管理的一般理論及其發展概況

績效管理是指為了實現企業長期目標,根據特定的目的、程序,按照工作目標或績效標準,采用科學的方法,對組織內部成員個體或分支群體的具體工作行為、工作氣象面貌、已經實現的勞動成果、以及綜合素質的全面監測、分析和評價,充分調動員工的積極性、主動性和創造性,不斷挖掘其潛力、改善內部的成員及分支群體的工作面貌及狀態,不斷地科學合理的提升組織整體工作效率以及效益的過程。績效管理的發展主要與人力資源管理的發展密切結合。人力資源管理的理論發源于西方發達國家,它是現代社會化大生產的發展和市場經濟高度發達的產物。隨著日益增強的競爭氛圍和知識經濟時代的興起,全球企業界對人力資源管理越來越關注,人力資源的管理逐漸從以前傳統的管理模式蛻變,走向以評估考核為基礎的能力主義管理路線。

三、公司績效管理的原狀及存在的問題

(一)T公司現狀

2011年以前T公司的績效管理重點在于突出業績導向,引導員工以追求公司經濟效益最大化為第一要務,在一定程度上忽視了長效管理。隨著國家對房地產行業宏觀調控的開始,公司的長遠科學發展被提上重要的日程。2011年上半年政府對房地產市場的調控力度加大,西安房地產市場開始萎縮,該公司深受宏觀調控的影響。公司開始調整戰略,以開拓市場為導向,公司領導開始關注企業的長期發展,認為必須適時引進一種先進的管理工具。在考察比較之后,決定引入BSC項目。2011年初,公司組建BSC管理項目小組,開始建立績效考核體系和戰略管理體系。T公司目前的績效管理體系是參照T股份公司的目標考核辦法執行的。在設置時遵循的原則是:突出業績導向,引導銷售員工以追求公司經濟效益最大化為第一要務；責任權利對應,建立一級監督一級、一級對一級負責的責任制；對于考核對象,按照其不同職能部門,以及不同職務崗位的特點,分別確定考核內容和考核方法。

(二)T公司績效管理存在的主要問題

1、T公司與平級公司間協同效率較低

2、公司內部部分員工推諉工作

3、部分員工鉆績效管理制度漏洞

4、員工對績效管理考核滿意度不高

5、部分員工工作績效較低

(三)T公司績效管理制度問題分析

1、平級公司之間職能不清

2、崗位設置沒有與公司發展戰略結合

3、個別基礎管理業務流程沒有標準化

4、績效考核制度沒有得到員工認可

5、缺乏系統的人力資源管理制度

四、基于平衡計分卡的公司績效管理體系優化設計

平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具,做到了多個方面的平衡,其評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相聯,企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。T公司為了解決績效低下等一系列問題,確立了將員工工作與公司發展戰略相結合的績效體系優化方向,進一步明確責權利,提升公司整理運營效率。

(一)公司架構優化

由于組織架構調整涉及到公司總經理辦公室成員管理權限的重新劃分；主管營銷策劃的副總經理、銷售部銷售總監(銷售部經理)、銷售秘書崗、行政人事部綜合文秘崗崗位新設等敏感問題,因此在組織架構調整前必須進行充分的分析,了解實行組織架構調整的難度及可行性。因為目前實施組織架構調整工作還存在著人力資源、總公司編制、相關人員安置等現實問題,因此T公司進行組織架構調整考慮分步進行,首先進行相關崗位的設置對人力編制進行合理調配,盡快對關系到公司業務發展的營銷策劃副總崗位優先配置人員；其他的空缺崗位可以根據工作重要程度和公司人力編制情況由行政人事部進行調整。為了減輕主管銷售副總報告的工作壓力,有利于不同項目之間的咨詢調配,在銷售副總和各銷售項目之間增設銷售部經理,由銷售經理完成各項目日常銷售業務的監督、協調等事務性工作。為了更加符合公司發展戰略,將營銷策劃部撤銷,重新成立品牌推廣部,涵蓋原來營銷策劃部的部分職責,新增了新業務的拓展和創新等品牌推廣的新職能。新成立市場信息部,主要負責市場信息獲取采集、研究管理,為公司領導及其他部門提供全面完善的市場信息。為了便于營銷策劃部門與銷售一線之間的溝通、協調,更好的體現營銷策劃為項目銷售服務的目標,增設副總經理崗位,主管營銷策劃部、市場信息部與銷售服務部,一方面使營銷策劃部有專人負責進行決策,提高了決策效率；另一方面也減輕了總經理的工作負擔,使其將主要精力放在公司的各個項目同總公司協調,以及公司內部的人力資源管理、財務管理上。

(二)崗位評價體系優化

1、內容優化。對被評估崗位主要分四部分要素內容進行評價:

(1)責任因素:主要包含銷售任務責任、成本控制責任、指導監督責任、內外部協調責任、工作結果責任、組織人事責任、法律上的責任、決策的層次；

(2)知識技能因素:最低學歷要求、知識多樣性、工作復雜性、管理能力、綜合能力；

(3)努力程度因素:工作壓力、精力集中程度、創新與開拓、工作均衡性；

(4)工作環境因素:工作時間特征、環境舒適性。崗位評價主要考慮的評價因素就是銷售任務達成因素和管理責任因素,因此負有管理責任的管理層的崗位評價分值較高,也顯示了管理層在整個公司的業務發展中具有重要的作用,尤其是銷售一線的中層管理者—銷售部經理,既肩負著在控制費用成本前提下圓滿完成公司銷售任務的重任,同時也具有指導和培養公司核心人才梯隊的職責。

2、流程優化。在進行崗位評估時,參照以下的流程:步驟一、梳理崗位職責,明確崗位說明書:清晰的崗位界定、完善合理的崗位說明書是崗位評價的基礎和前提。通過對調查問卷、人員訪談記錄以及公司提供資料的分析研究,首先為公司制訂一套比較合理、完善的崗位說明書。在此基礎上組織這次崗位評價。步驟二、選擇確定評估方法:本次的崗位評估選擇評分法作為評估方法。步驟三、成立專家小組:專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。組建的專家小組從構成來看,高層2人,中層8人,員工1人,共11人,分別來自總經理室、總經理辦公室(行政人事部)、計劃財務部、銷售部、銷售服務部、按揭中心、營銷策劃部。本次崗位評價工作之所以選擇公司的全部高層、中層管理者作為專家,參與評價活動,一方面是為了借助各位專家在房地產行業及T公司多年來積累的工作經驗,能夠更加全面準確對每個工作崗位進行準確地、科學地評價；另一方面也是為了讓各位部門經理了解其他部門的崗位職責,方便未來工作中的相互配合,最后也是希望通過崗位評價活動再對各部門的崗位職責進行一次梳理、修改和完善,因此專家組的構成包括了全部中、高層干部。步驟四、專家組培訓:評估前,為統一評估標準,保證評估結果的公正性、公平性和科學性。需要在正式打分前對所有評估專家進行培訓。比如介紹了崗位評價的意義,強調崗位評估的原則,將所采用的評估方法、評價時的技巧與注意事項等等。步驟五、專家評估打分:評估專家按照評估方法的要求客觀評價每個崗位,對每個崗位進行評估打分。在評估時堅持“對崗不對人”的原則。步驟六、分值統計和結果修正:即使經過培訓,評估時也常常會發生專家之間意見背離較大的情況,大多是由于專家對評估的標準、原則存在理解差異造成的。因此最終的評估結果需要咨詢顧問小組進行調整。步驟七、公司領導對評估結果適當進行微調:任何評估方法都有其自身解決不了的問題,會存在種種缺點。因此,必須由公司的領導依據公司的實際情況對評估結果進行微調。步驟八、評價結果形成。

五、優化方案的實施

(一)逐級宣講培訓績效管理制度

1、公司的高層領導應該高度重視

2、在推行績效管理體系前要進行廣泛深入的宣講工作

(二)基于平衡計分卡確定績效考核內容

(三)績效評價流程

1、員工自評。月末時,被考核人按照自己在當月每項工作目標的實際完成數量與質量及效果、實際工作精神面貌及狀態,參考工作評價標準實事求是的填寫《績效考核直接上級評分表》中列示的工作完成情況自評部分。

2、他方評價。在本輪評價過程中,為了較好的實現工作績效管理初衷,直接上級就工作績效實現情況與被考核人面對面坦誠談論,共同討論績效管理考核任務目標的完成情況,總結出成績與不足,取得一致評價意見,在《績效考核直接上級評分表》中填寫考核評分部分。之后就可以結合公司的工作目標一起討論確定下一季度的奮斗指標、工作計劃,也可以組織部門會議進行討論,對于需要配合協作的工作統籌安排,對于需要其他部門支持配合的工作項目也需要及時提出要求,以利于各部門綜合考慮工作安排,以免由于溝通不暢、配合不到位影響工作進度。

3、評價審批。行政人事部匯總所有考核結果后報考核管理委員會審批。

(四)績效考核的申訴及其處理

在考評結果公布后,被考核人如若對自己的考核結果還不甚清楚或者認為沒有符合事實狀況而產生異議,可以口頭溝通并以書面記敘形式向公司的行政人事部申訴。公司的考核管理委員會負責員工績效管理考核申訴的最終評判,行政人事部負責接待申訴事務。行政人事部接到員工申訴后,應及時判斷是否受理,最長時間不超過三個工作日。對于沒有具體事實依據的申訴事項,或者只是道聽途說、個人判斷認定的申訴不予受理,同時應講明原因引導員工正確認識對待績效管理考核結果。

六、結論

篇2

【關鍵詞】輔導員；績效考評；績效考評體系

高校輔導員是連接大學生和學校的橋梁，是最貼近大學生的教師群體， 是高校教師隊伍中的一支重要力量，是大學生思想政治教育和日常事務管理的主力軍，因此輔導員隊伍的整體素質直接影響著大學生的思想政治素質和專業學習、大學生活以及大學生正確的世界觀、人生觀、價值觀的形成，輔導員個人能力和業務水平也對大學生群體有重要且直接的影響。由于大學輔導員對于大學生的特殊作用和重要意義，因此現在高校都非常重視輔導員隊伍的選拔和建設。

1 高校輔導員績效考評現狀

輔導員工作存在著工作對象特殊、工作內容復雜、工作時間無界性和工作價值無限性等特點，并且大學輔導員績效考核不同于傳統人事考核，它是一個多方位、多層次、多角度的系統工程，現階段許多高校在輔導員的績效管理和考核中仍存在著考核方法過于簡單、考核過于定性化、考核指標不合理、缺乏績效管理過程、重考核輕反饋等問題。許多高校從上至下對輔導員績效管理缺乏科學認識，沒有形成統一全面的績效觀，更沒有構建科學完善的績效管理制度和體系，沒有形成規定或文件性的制度，難以系統開展大學輔導員的績效管理。

輔導員的績效管理是輔導員隊伍管理中的核心環節，輔導員績效管理的效果直接關系到輔導員素質和業務水平的提高以及整個輔導員隊伍的可持續成長，但輔導員的績效管理特別是考核又是高校教師管理中的一個難點，因此很多高校在輔導員的績效管理與考評中仍然存在大量問題。

2 高校輔導員績效考評體系存在的問題

2.1 績效考核體系不健全

績效考核是績效管理過程中最重要，也是最受關注的環節，績效考核體系是否科學健全決定了其績效管理水平和成效。目前，部分高校存在著輔導員績效考核體系不夠健全的現象，績效考核體系的不健全體現在很多方面：缺乏考核制度體系，考核隨意性大，考核過程不規范，考核結果公正性不夠；考核方法不科學，沒有根據組織實際情況選取合適的考核方法，導致績效考核適得其反；考核指標體系不合理，考核指標的選取不科學；考核過于定性化，如寫評語、等級評定式的方法，不夠客觀。健全的績效考核體系是績效管理制度的靈魂，缺乏之將嚴重影響績效管理的實施效果。

2.2 考評體系缺乏有效管理

目前多數大學在績效管理的概念上還不夠清晰，不少高校直接將績效管理等同于績效考核，而忽略了績效管理過程的其他環節。績效管理是組織內部一個完整的循環系統，其本身就是組織日常管理的一部分，作為一個管理過程，它包括績效計劃、績效輔導、績效考評、績效反饋和結果應用等五個壞節，績效管理的目的是績效提升，實現組織戰略。部分高校只進行單純的績效考核，忽略績效管理的其他環節，使績效考核陷入孤立的位置，沒有其他環節作支撐，考核難以達到既定目標，更難以實現績效提升。

2.3 缺乏科學管理理念

高校由于缺乏對科學績效管理理念的宣傳和教育，使輔導員普遍難以形成科學的績效觀，部分輔導員對績效考核與績效管理有抵觸情緒，對其過程和結果持質疑態度，認為考核會破壞同事之間或上下級之間的和諧關系，更不愿直面自身工作的不足，這些因素都直接影響了大學輔導員績效考評工作的順利進行和收到應有的成效。

3 優化高校輔導員績效考評體系的對策

3.1 梳理和提煉輔導員績效考核指標

對輔導員崗位進行工作分析，結合實際情況，運用工作分析工具和方法對輔導員崗位進行工作分析；根據大學輔導員崗位說明書，梳理和提煉輔導員績效考核指標，建立大學輔導員績效考核指標庫；確定輔導員績效考核方法、周期和參與者，選取關鍵績效指標，確定績效考核標準，構建輔導員績效考核體系，設計績效考核評分表等；根據實際情況對個人績效計劃進行必要的修正，引導組織成員的個人目標與組織戰略相匹配完善績效管理各個環節的設置和實施。

3.2 收集必要的績效信息，及時修正績效考核體系

績效輔導能幫助組織成員在工作過程中實時修正績效行為，引導其實現績效提升，而非幫助其事后修補，這與績效管理的最終目的相吻合。主管領導（或直接上級）應持續定期對輔導員進行績效輔導，總結其階段性工作，指出和分析存在的問題，及時修正其工作績效表現；對輔導員的績效輔導應列入主管領導（或直接上級）的日常工作內容，并作為學校和院系考核主管領導（或直接上級）的指標；同時，應注重績效輔導的效率，績效輔導不是簡單的形式化表揚或批評，而是在總結優異績效的同時，也著重分析存在的問題，與輔導員通過溝通共同商定解決問題，改善績效的方式方法 ，確定下一階段的工作計劃。

3.3 制定明確的績效體系考評計劃

根據績效管理體系，在績效考核周期初始，首先應由輔導員的主管領導（或直接上級）和輔導員本人根據所在高校、所在院系的發展戰略、辦學宗旨、考核周期內（一般以學年為考核周期單位）的工作目標、工作計劃等，結合輔導員崗位本身的工作內容和工作任務共同制定其績效計劃。學校的發展戰略和辦學宗旨是制定績效計劃的核心原則，是決定高校發展走向，全校教職員工為之努力的方向，是所有績效計劃期望達到的目標，因此績效計劃的制定必須服務于發展戰略與辦學宗旨。其次，績效計劃必須緊密圍繞所在院系的工作目標、工作計劃，院系的工作目標和計劃是學校發展戰略、工作總計劃的分解，是更為明確和可操作的工作內容，院系層面的工作目標和計劃繼續分解，形成輔導員個體的績效計劃。

3.4 注重有效的績效輔導體系

績效輔導是管理者對組織成員進行績效溝通和指導，幫助和掌握其績效表現，根據實際情況對個人績效計劃進行必要的修正，引導組織成員的個人目標與組織戰略相匹配；同時收集必要的績效信息，為績效考核做準備。輔導員的工作內容復雜瑣碎，具有不固定性，除了常規工作以外，還需處理大量臨時性的工作，輔導員的大部分工作內容并不直接產出可量化的工作成果，但其崗位工作在高校的學生管理工作中發揮著舉足輕重的作用。鑒于以上實際情況，現階段高校輔導員的績效考核應采用定性考核與定量考核相結合，過程考核與結果考核相結合的方式。過程考核主要考核輔導員在工作過程中的工作態度、能力等方面內容，結果考核主要是針對可量化的工作成果及相關量化指標的考核。構建實用的績效考核體系是大學輔導員績效管理順利開展的重要基礎和保障，績效考核體系的構建中考核指標的選取確定是重中之重。

3.5 落實考核結果的應用，進行及時的績效反饋

考核結果如果僅停留在數據上，就失去了管理的意義，也難以達到提升組織和個體績效的目標，因此對考核結果的反饋和應用同樣非常重要。績效反饋是將評估考核的結果通過績效面談、書面反饋等方式，傳遞給績效個體，肯定績效優良的部分，分析績效不良的原因并幫助其提出改進措施，指導制定下一個周期的績效計劃。在大學輔導員的管理中，考核周期結束之后，主管領導（或直接上級）根據對輔導員的考核結果，及時對輔導員進行績效反饋，績效反饋中應著重注意兩點：（下轉第131頁）（上接第108頁）一是緊扣考核結果，就考核結果進行有針對性的反饋；二是反饋須及時，一旦反饋與考核時間相隔太長，則會失去反饋的時效性，也削弱了反饋的作用。在績效管理的過程中，建立良好的績效輔導和績效反饋機制至關重要，這兩個環節在現行的績效管理活動中很容易被忽視，但它們是使績效管理活起來的不可或缺的環節。

績效考核是手段而非目的，所以考核結果不能束之高閣，更不能流于單純的考核數據，必須使其充分發揮管理的激勵和杠桿作用。績效考核的結果不僅要應用，而且要及時應用、公平應用，應通過制度或規定的形式形成明確的考核結果應用規則，這是保證考核結果公平應用的基本前提。現在高校對輔導員績效考核結果的應用大多停留在一次性物質獎勵或榮譽獎勵的層面，實際上考核結果應與績效工資、獎金、人動、職業生涯發展、培訓開發等多方面緊密掛鉤，所以高校和院系應根據實際情況，形成明確的考核結果應用規則，用制度規范考核結果應用，保證績效管理的公平公正。考核結果須在規定時間內根據相關制度得以應用，及時充分發揮考核的激勵杠桿作用，真正實現績效管理過程效應與結果效應的并行，構建科學、有效的輔導員績效考核體系。

【參考文獻】

[1]郭京生，袁家海，劉博.績效管理制度設計與運作[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2007：2-3.

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[關鍵詞]民營企業；績效評價體系；績效三棱鏡

[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）40-0022-02

近些年，伴隨著經濟社會的不斷發展，績效評價問題引起了企業越來越廣泛地關注。對任何企業來講，績效評價是關系其生死存亡的大問題。只有有了科學、合理的績效優化體系作保障，才能實現企業的可持續發展。對于民營企業而言，其勢單力薄。要想發展，必須依賴各種利益相關者的支持和幫助。因此，民營企業必須采取利益相關者價值取向模式下的績效評價模式。

1民營企業績效評價體系價值取向分析

從宏觀的角度講，企業績效評價體系先后經歷了三種發展模式，第一種是以成本、利潤率、EVA三項指標為核心的模式，第二種是財務與非財務指標相結合的平衡模式，第三種是多重績效評價模式。可見，無論是企業績效評價的內容，還是企業績效評價的技術方法，無論是企業績效評價的指標，還是企業績效評價的功能，都在朝著好的方向發展。但是，實質而言，企業績效評價體系的價值取向發生了根本性的轉變。

現如今，企業主要采用兩種類型的價值取向模式，一種是利益相關者價值取向模式，另一種是股東價值取向模式。其中，持利益相關者價值取向模式的人認為，對任何企業來說，它都存在著管理者、投資者、供應者等諸多利益相關者，這些利益相關者向企業進行了專用性的投資。但是，在投資的同時，他們也不可避免地要承擔由投資而帶來的風險。由此我們不難發現，一個企業要想更好地生存與發展，就必須正確處理好自身與利益相關者之間的關系。因此，企業績效評價體系要充分體現企業與利益相關者的共同利益。近些年來，社會上流行的績效三棱鏡模式、利益相關者關系質量模式、RDAP模式等，都體現了利益相關者價值取向模式。

股東價值取向模式，顧名思義，就是一種強調股東核心地位的發展模式。持這種觀點的人認為，如果企業中存在著過多的與股東價值無關的事物，就容易造成企業資源的浪費以及經營行為的低效，難以實現企業股東的期望值。因此，股東價值取向模式下的企業只是片面地追求經濟效益的增強，過分地追求財務指標增長，而不注重節約資源和保護環境等方面的社會責任。這種價值取向反映在企業績效評價體系上，就是股東利益至上。在現實中，這種績效評價體系也存在很多表現形式，如成本指標評價、EVA評價等，都是其具體的表現形式。

近些年來，我國民營經濟發展迅猛，已經成為市場經濟發展中不可或缺的力量。然而，與國有經濟相比，民營經濟在發展規模、資金狀況、市場份額等方面都無法與其媲美。因此，民營企業要想長期生存與發展，就需要獲得各個利益相關者的支持和幫助。由此可見，在實踐中，民營企業要采取“以利益相關者利益均衡化與最大化為價值取向”的績效評價體系。

2利益相關者價值取向模式——績效三棱鏡模式

在2002年，尼利與安迪等人提出了績效三棱鏡評價體系。它是一種典型的以利益相關者利益價值取向為指導的評價體系，不僅考慮股東的利益，而且兼顧各個利益相關者的利益。在現實中，績效三棱鏡評價體系深受各類企業的青睞。

分析研究發現，績效三棱鏡評價體系的建構邏輯是這樣的：為了實現企業的可持續發展，首要前提是搞清楚各個利益相關者以及利益相關者的需求。然后，根據這些需求制定相應的戰略，以此向利益相關者傳遞價值。績效三棱鏡評價體系主要由五個構面組成。其中，這五個構面是相互聯系、相輔相成的關系。詳細內容見下頁圖。

績效三棱鏡評價體系構面圖

上底：企業要確定各個利益相關者。在現實中，企業的利益相關者有很多，如股東、員工、顧客、政府、供銷商、債權人等，都可能成為它的利益相關者。

下底：企業與利益相關者之間是辯證統一的關系。在獲取企業利益的同時，各個利益相關者要為企業作出相應的貢獻。

側面1：在利益相關者實際需求的基礎上，制定和完善相應的發展戰略。這里所說的戰略，既包括整體戰略，也包括職能戰略，還包括業務戰略。

側面2：為了保證各項戰略的順利實施，要確定相應的業務流程。這里所說的業務流程，是指企業依據顧客需求而投入生產，并生產出各類產品和服務的總稱。

側面3：能力是戰略實施和流程順暢的基本保障。績效三棱鏡評價模式下的能力，是指企業為利益相關者創造價值的能力，是技術、實踐、人力等要素的結合體。

3加強績效三棱鏡模式在民營企業績效評價中的應用

在民營企業績效評價的過程中，績效三棱鏡模式為其提供了重要保障，這種保障作用主要體現在指標設置方面。簡單地說，評價指標是指依據評價主體以及評價目標所設立的，以指標形式出現的，能夠客觀反映評價對象特征的模式。

3.1績效三棱鏡模式下的評價指標

（1）投資者角度的評價指標。依據績效三棱鏡評價體系構面圖，投資者角度的評價指標體系是這樣的：在投資者滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了10項具體的指標，如價值附加值、每股收益、股東回報總額等；在投資者貢獻方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標，如流動能力、負債水平等；在戰略方面，績效三棱鏡模式也為其提供了8項具體的指標，如市場占有率增長、營業利潤增長、銷售收入等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了7項具體的指標，如新市場或新部門的銷售額、新產品或新服務的銷售額等；在能力方面，績效三棱鏡模式也為其提供了8項具體的指標，如品牌評估、潛在的銷售額、開發線上的產品數量等。

（2）員工角度的評價指標。依據績效三棱鏡評價體系構面圖，員工角度的評價指標體系是這樣的：在員工滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了5項具體的指標，如員工流動趨勢、員工滿意度等；在員工貢獻方面，績效三棱鏡模式為其提供了7項具體的指標，如員工生產效率、員工附加值、員工忠誠度等；在戰略方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標，如工資獎金水平、員工總數與計劃數比值等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如企業培訓的有效性、員工對企業政策知曉度等；在能力方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標，如員工成本、安全事故次數、員工素質與設定標準比值等。

（3）顧客角度的評價指標。依據績效三棱鏡評價體系構面圖，顧客角度的評價指標體系是這樣的：在顧客滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如顧客投訴水平、顧客滿意度等；在顧客貢獻方面，績效三棱鏡模式為其提供了9項具體的指標，如重復購買價值、顧客終身價值、顧客忠誠度等；在戰略方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如新產品銷售趨勢、當前顧客數量等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了7項具體的指標，如存貨脫銷水平、訂單周期、準時交付承諾績效等；在能力方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如吸引新顧客與保留現有顧客的成本、需求與能力對比水平等。

（4）供銷商角度的評價指標。依據績效三棱鏡評價體系構面圖，供銷商角度的評價指標體系是這樣的：在供銷商滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如保留供應商時間、供銷商花費趨勢等；在供銷商貢獻方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標，如貢獻的經濟價值、節約的成本價值等；在戰略方面，績效三棱鏡模式為其提供了4項具體的指標，如購買戰略等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如當前供銷商數量、供銷商支持比率等；在能力方面，績效三棱鏡模式為其提供了5項具體的指標，如存貨水平、折扣率等。

3.2民營企業績效評價體系優化策略

當前，關于三棱鏡評價指標體系的研究已經逐漸成熟。本文認為，三棱鏡評價指標體系具有很強的科學價值和實用價值。一方面，這種評價指標體系堅持以相關利益者價值取向為指導；另一方面，這種評價指標體系系統地反映了利益相關者在需滿意、貢獻、戰略、流程、能力等方面的內容。但是，任何事物都是一分為二的。本文認為，三棱鏡評價指標體系也存在一定的局限性。它將這五個構面置于同一個層次，在實踐中缺乏可操作性。在五個構面當中，利益相關者的滿意應當是立足點和出發點，應當是整個績效三棱鏡評價指標的核心內容。這給民營企業的績效評價以很好的啟迪。在績效評價實踐中，民營企業應當將贏得利益相關者滿意作為最終目標，而應當將其他各項構面作為驅動力。換句話說，民營企業要正確區分各種評價指標的地位和作用，將利益相關者的滿意作為一級評價指標，而將其他各項指標作為二級評價指標。

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關鍵詞：中學；績效 ；考核 ；優化

績效考核是學校管理工作的重要環節，運用好績效考核體系，對調動全體教職工的積極性有極大的幫助，對促進學校的發展和改革有深遠的意義，但目前對學校績效考核的研究還處于起步階段。學校是培養人的場所，這種特殊性加大了績效考核的難度。首先，學校教學工作是需要團隊合作的，很難考核團隊工作中的個人價值。學校培養的對象是學生，很難用定量的指標來衡量教師的成果。而績效考核又是學校工作不可缺少的一個環節，因而建立科學完善的績效考核管理體系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。

一、學校現行績效考核中存在的不足

學校績效考核是在上級主管部門指導下實施和開展的，但學校是一個培養人的場所，這一特殊的性質使得考核的終端結果很難量化，而且過程太長。例如用學生成績來體現教師業績時，因生源質量差異較難做到平等，不考慮入學成績的差異，就會影響一部分教師的積極性。教師在實施課堂教學改革時，其成效往往要一年后才能體現，而我們的績效考核是以學期為單位的，不利于調動教師開展課堂教學的改革。不足之處主要體現在以下幾個方面：

1. 量化的工作量無法體現教師真正的工作

教師的工作是一種創造性的工作，即使是教學的內容不變，但學生變了，它的教學方法和手段也就必須進行改變。而教師的工作很多是隱性的工作，例如備課，網上下載一份教案和根據學生的實際狀況去備一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在過程管理中，很難考核教師的隱性工作量，老師在探索管理過程中付出了許多的努力，無法用量化來衡量。在教學工作中教師開展教學的改革，實施課題的研究，表面上她還是備一節課上一節課，但她所需要付出的勞動更多，而這也往往無法用量化來衡量。因而在績效考核過程中，一些教師的創意和隱性工作很難考核。

2. 團隊協作的工作難以體現個人的價值

有人說教師的工作是“抬轎子”工作，我們培養的對象需要德、智、體、美、勞全面發展，因而各學科要有團隊合作精神。學校提倡的集體備課通過同伴互學，達到提升教學水平，這也需要加強團隊精神。學生的成長需要有一個良好的育人環境，而這個環境的營造同樣需要所有教師的共同努力。績效考核如果只考核教師個人的業績，那么就會產生不良的導向，忽略了團隊的精神。如果以班級為單位實行考核，又不利于體現團隊中個人的價值，因而在績效考核中要處理好團隊與個人的關系是一件很困難的事情。

3.差別不大的績效工資無法體現教師工作的差異

一所學校的績效工資總額是不變的，大家都想從中多拿一點，那么必然就有人少拿一點，不可能做到人人滿意。例如教師教學工作量的差異在績效工資中只能有所區別，可能一節課的差異就是2―3元，多上課的認為多上一節課績效體現得太少有意見，而少上課的認為這是學校的統一安排，差距不能太大，因而造成人人不滿意。教師的工作有很多是隱性的工作，沒辦法做到所有工作在績效里體現，有些教師抱怨干了許多的活，但是在績效里沒有體現。所以許多教師總覺得自己沒有得到公正的待遇。

4.不明確的績效考核標準消磨了教師的工作熱情

教師是育人的工作，教師的業績往往與生源的素質有一定的關系，而且學生的綜合素質的考評很難用量化來體現。素質教育實施以來，其中一個重要的觀念轉變就是改變以往以考試成績作為評價學生素質的唯一標準，而學生的綜合素質如何來考察是當前教育改革中的一大難題，目前未能很好地解決。因而教績的標準很難量化，加大了績效考核的難度。

二、優化學校績效考核評價的措施

績效考核存在著諸多的問題，但不可否認，績效考核是學校管理改革的一大舉措，對于提高學校的辦學水平、調動教師的積極性有積極的作用，不能因為有問題而停止績效的改革，把績效變成一種平均分配的方案，而是要面對問題，大膽探索，解決績效考核中的問題，完善績效評估體系，使之成為學校管理的有效措施。

1.學校的管理層要樹立正確的管理理念

首先管理者要更新觀念，樹立正確的績效觀，在績效管理中樹立以人為本的管理理念，做好宣傳和動員工作，使教師明確管理者的工作思路，并在全體教師中集思廣益解決績效的問題，讓教師明白學校的難處，取得絕大多數教師的支持，才能發揮學校績效管理的功能。

（1）決策者要具有發展的眼光，要圍繞著學校的發展方向、構建特色學校、提高教學質量等核心問題來設計績效考核體系，而不是為了減少教師的意見實行均分。例如我校辦學的指導思想是實施創新教育，培育合格加特長的學生，因而在評價體系中把“合格”“特長”的學生培養作為重點考評指標，這樣才能夠通過幾年不斷的努力，在教師中強化這一理念，從而推進學校辦學水平的提高。

（2）在制定考評指標時，讓教師代表參與，聽取一線教師的意見，充分體現教師主人翁精神，也使得績效的考評體系更容易被教師接受。通過教代會進行討論，能使得評估體系更加完善。

（3）把考評體系中的難點直接交全體教師討論，征集意見。這樣做能夠使教師明確學校在制定考評體系中的難題，有利于教師理解學校的難處，減少負面的效果。

（4）在實施過程中不斷地收集反饋意見，為下次修訂考核辦法提供依據，真正重視教師的意見。在評估體系的實施過程中，最大的難題往往是度的把握。有些問題只有在實際操作過程中才能發現，出現了問題就必須要進行修訂，并及時向教師表明修改的原則和執行的時間，讓教師明確學校是重視教師的意見，并勇于承認錯誤，解決問題，這有利于調動教師的積極性。

（5）在評價過程和考核的過程中要嚴格按預先設定的方案進行，不要隨意以領導的意志而改變。要充分體現用制度管理人，這可以減少教師的意見。如有重大問題需修訂的時候，一定要經教代會的討論通過，而不是通過行政會的決議。

以人為本的績效管理理念可以集思廣益，使考核更容易得到廣大教師的支持和理解，對推進學校的績效考核有著深遠的意義。

2.學校要建立完整的績效評價體系

一個好的績效評價體系必須擁有一套完整的評價過程。中學的績效考核不合理，往往體現在完整性評價體系的缺失。因為學校的績效評價往往不是從全面整體評價一位教師的教育教學工作入手，而是僅作為等級課時費的發放標準，這導致的結果往往是教師對評價結果一無所知，或者根本就看不懂，最終是不會再關注評價和績效考核了。由此可以看出，一套完整的績效評價體系是多么重要了。完整的績效評價體系包括評價前的意見征求，制定評價標準，實施過程考核，考核結果的評價、反饋等方面。學校可以由年段長在召開年段會時收集全體老師的績效評價建議，各年段收集的評價建議整理好交由教代會審議通過，形成學校的績效評價標準發回給各位教師，如若有修改建議的以書面形式提交評議小組。評價標準出來后，由年段長和教研組長組成的評價小組逐條按標準對教師的工作進行評價打分，結果出來后發回年段，對評價結果進行反饋。完整的績效評價體系操作過程相對而言確實較為復雜，但對教師的評價應該是比較科學、公正和合理的。

3.實行過程的評估和結果的評估相統一的評價方法

學校的績效考核很難制定統一量化的標準，因而在實施績效考核的過程中必須把過程的評估和結果的評估相統一。在當前的教育形式下，教師業績終端結果的評價越來越難。例如高考已經不再公布成績，無法用高考的成績作為高三教師的業績；初中的年考逐步取消，期末考試的成績無法進行橫向對比。有些教師一個人教一個年段，對其教績的評估就顯得特別的困難。在這種形式下，必須要找到一種替代的方法來衡量教績。在實踐操作中就必須重視過程管理，如果教師的教學常規做得好，我們就應當承認他的教學質量上去了。隨著素質教育的深入，過程管理的重要性越來越體現出來，因此，績效的評估一定要堅持過程與結果并重的原則，克服以往只看結果不看過程的缺陷。但要對過程進行考評難度還是很大。教師的教學過程主要在備課、上課、作業批改、課外輔導等幾個環節，這些環節中有些環節是隱性工作，較難考核。因而要積極地探討評價的方式，我校主要通過構建活動平臺，開展教師的各類競賽來考核教師的教學過程。例如對備課和上課的考核，通過建立骨干教師評選的平臺來實施，所有教師均可申報骨干教師培養對象，由教務處提出明確的工作要求，每學期均舉辦教師課堂教學競賽，把競賽的結果作為考核的內容之一。通過骨干教師的培養和評選，調動教師參與課堂教學的改革，提高教學質量。總的來說，過程的評估需要一個活動競賽的平臺，要吸引教師積極地參與，嚴格地考評，就能發揮過程考評的效果。

4.建立單項評估和綜合評估相結合的考評指標

在績效實施過程中，有些教師抱怨有些隱性的教師工作無法在考評指標中體現，例如與學生談心、做思想工作、家訪等教育工作不能在績效中體現。要解決這一問題，就應設立多項的單項考核指標，如評選校德育先進個人、教研先進個人、班級管理能手、教學能手、學生最喜愛的教師等，并列入績效考評體系中。這樣使考評的指標涵蓋的范圍更加廣泛，通過這些先進教師的評選，使得管理制度更加落于實處，推動學校的發展。

5.監控績效的評估過程并及時研討完善

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一、公司介紹

慈溪市穎光制衣有限公司(Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.)，以下簡稱YG公司，成立于1990年，總公司坐落在中國服裝名城——寧波，緊鄰杭州灣大橋，水陸交通極為便利。公司經過二十年的發展壯大，現已經擁有廠房10000平方米，在職員工1500余人。公司巨資引進日本、歐美先進的設備，年成衣生產能力達100萬打。

公司實力雄厚，集織造、染整、成衣為一體，是一家大型針織休閑服裝制造企業，浙江服裝行業中的佼佼者。公司視信譽和產品質量為企業的命脈，產品質量達到國家技術監督部門的認可。始終以“質量為本，誠信經營”的理念，努力為顧客創造更高的價值。

公司組織緊密，企業管理及經營管理體制不斷改革創新。逐步引入國際標準管理體系ISO9000，實現企業由粗放型向集約型轉變。公司重視人才，不惜花費大量的人力、物力、財力培養各專業人員來全面提升企業員工的綜合素質及公司產品的含金量，研發部門人數近百人，已為公司的快速發展做出了很大的貢獻。

公司擁有注冊品牌——“穎光”(YINGGUANG)、“依村”(YICUN)，其品牌服裝在國內市場上深受消費者歡迎。“穎光”品牌服裝暢銷意大利市場，并在其他國家市場也被看好。公司提供OEM服務，其主營產品或服務為各類針織服裝生產，月生產能力為600000件，年出口額能力約為10000 萬， 年營業額約為15000萬。

針對公司的現狀及今后的發展方向，公司也正在征求更多的著名針織品牌的合作開發生產項目，共同開拓雙方的市場。如果能同更多的著名針織服裝品牌合作，就可以減少雙方在生產管理、成品的生產開發、原材料的的儲存等各項環節的工作量及各項人力、物力的大副投入。目前，公司已具備先進的生產管理隊伍，一流的進口設備，資深的設計師，廣泛的市場分析來源，及時的國外市場信息來源，提供的成品以質量為先，已具備了服務于多家品牌的各項實力。

公司組織結構情況：

組織結構說明：

公司有董事長兩名，總經理、副總經理三名，各部門主管共30名;