多元化戰略公司案例精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇多元化戰略公司案例，期待它們能激發您的靈感。

篇1

二十世紀 50 年代,著名學者安索夫(Ansoff,1957)[1]對多元化首次進行了定義。隨后,多元化被公認為是用來提高企業競爭力的重要戰略之一,企業紛紛進行多元化嘗試。西方國家最早采用多元化戰略,基本遵從“專業化到多元化再到歸核化”這樣一條戰略演化路徑。西方主流思想認為多元化有損于企業績效,因大多數企業在歸核化之后財務績效有所好轉,但這一結論并未得到普遍認可。而中國企業基本經歷了兩次多元化變革,第一次是在 20 世紀 80 年代,這次嘗試基本以失敗告終,在經歷過強化主業,業務重組之后,很多企業又開始了新一輪的多元化嘗試。20世紀后,市場經濟體制不斷完善,經濟環境出現新一輪繁榮景象,國內許多民營上市企業開始“試水”多元化,以求進一步的發展和業績的提升。與國有企業相比,民營企業具有更高的不確定性(Xin、Pearce,1996)[2],更可能選擇多元化戰略,以降低風險。與此同時,中國特殊的經濟環境,導致國有企業與民營企業之間存在不對等的市場地位,民營企業受到的競爭更為激烈(李善民、朱滔,2005[3]),加之地方政府的政策性傾向,民營企業很難實現在某一地域的大規模擴張。因此,民營企業要想發展壯大,必須要涉足多個行業領域(李善同,2004[4];黃賾琳、王敬云,2006[5];陳信元、黃俊,2007[6])①。然而,在現實社會中,民營企業實施多元化戰略的結果大相徑庭,并不是所有的企業都實現了業績的提升,甚至一些企業因為多元化而走向失敗。如:德隆集團,經營領域遍及食品、工業、旅游、汽配及種業等,最終卻因資金鏈的斷裂而導致破產。可以說,多元化的失敗并非表現在方向領域的選擇失誤,或者是選擇時期和經營方式的錯誤,而是由于債務比例不合理、投融資失敗、資金鏈斷裂等財務原因導致②。因此,企業戰略與財務能力之間一定存在著密切地聯系。

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1.2 研究思路與方法

本文借鑒《中國上市公司多元化的動因和績效研究》(林曉輝,2008)[7]、《我國民營上市公司多元化經營的績效和動因研究》(侯博亞,2012)[8]等文,以及覃志剛的《企業多元化經營績效:理論與實證》[9]一書,在此基礎上構建出本文的研究框架。從財務能力視角切入,研究多元化戰略的選擇動因及實施績效。研究思路,本文力求脈絡清晰:第一步,闡明文章的寫作背景和理論基礎;第二步,針對浙江省民營上市公司進行實證分析,研究事先財務能力對多元化選擇的影響以及多元化的實施對事后財務能力的影響;第三步,對雅戈爾集團和杉杉股份進行案例分析,通過回顧案例企業的多元化戰略歷程,分析多元化戰略與財務能力之間的關系。第四步,總結財務能力與民營上市企業多元化的關系,并提出對中國民營企業發展的啟示。最后指出文章存在的些許不足與改進的方向。本研究旨在達到以下目的:第一,在已有研究成果的基礎上,對多元化戰略的主要理論進行總結,并構建出綜合評價指標以反映財務能力。第二,通過對浙江省上市民營企業數據的實證檢驗,分析事先財務能力對多元化選擇的影響,驗證多元化選擇的契機是否和財務能力水平有關,以及具有什么樣的財務能力會促使企業進行多元化選擇。第三,通過 T 檢驗,分析多元化戰略實施對事后財務能力的影響,剖析民營企業選擇多元化戰略是對是錯。第四,通過對雅戈爾集團和杉杉股份的雙案例對比分析,深入探究多元化戰略與財務能力之間的關系。最后,希望通過本研究能夠揭開財務能力與多元化戰略之間的神秘面紗,為二者千絲萬縷的關系理出一些頭緒,以期能夠推動學術界及企業家對于多元化戰略的深入思考。

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2 概念界定與理論文獻回顧

2.1 民營上市企業界定

民營企業是一種具有中國特色的本土企業,具有自身的特點。目前尚未對民營企業有一個公認、明確的界定。學者李亞(2003)[11]綜合了已有的觀點,將民營企業劃分為四類,分別是寬派、次寬派、中派和窄派。本文基本采用的是中派的界定,即范圍僅包括非國有控股民營企業、個體企業和私營企業。對于民營上市企業的界定,學者基本采用的是以第一大股東或控股股東的性質來進行判定。本文的界定原則為:在 A 股上市,且由自然人或國內民營企業控股的企業,消除了 B 股及境外上市的影響。鑒于控制權劃分的復雜性,以第一大股東的性質來判定是否屬于民營上市企業,具體篩選流程見圖2.1 所示:

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2.2 多元化戰略概述

國內外很多學者都對多元化的概念進行了定義。其中,美國學者高特(-Gont,1962)[12]的定義“一個企業所活動的行業數目的增加”清晰明確,很適合操作層面,尤其是實證分析研究。因此,本文遵循這一觀點。

2.2.1 多元化程度的衡量

財務經濟理論認為,企業多元化是以靈活調度企業的資源和能力為基礎,以便把握那些能夠帶來財務收益的經營機會。它通過企業內外部投資改善財務資源的分配來實現。隨著競爭的激烈化,僅涉及單一行業的企業所承擔的經營風險與政策風險更大,不確定性更強。為了避免“把雞蛋放在一個籃子里”,多元化可以有效分散風險。另外,業務的多元化可以保證收益的穩定性,用盈利能力較好的項目來抵消虧損項目帶來的損失,現金流的波動性亦變小。多元化企業可以通過內部資本市場來實現資源分配(Myers,1977[13];Myers & Majluf,1984[14])。Stulz(1990)[15]也支持這一觀點,多元化會構造出一個內部資本市場,實現內部資源分配與資金調度,可以有效解決投資不足這一問題。同時,Stein(1997)[16]也贊成這一觀點,即采用多元化戰略的企業能夠通過合理劃分內部資源,即將資金更多地供給經營績效好的部門,而關閉經營績效差的機構,來實現整體效率的提升。總結起來,企業為了分散經營風險、減少收益波動性、利用內外部市場,會選擇多元化經營。范圍經濟理論認為,企業選擇相關多元化是為了尋求業務單元之間的范圍經濟,通過建立或延伸現存的資源、經營管理能力和競爭優勢,追求企業綜合競爭力。對于多元化企業而言,范圍經濟主要來自一個業務中的優勢和競爭力轉移到另一個新的業務中而節約的成本,

主要通過行為共享與競爭優勢轉移兩個途徑來實現。 .......

3 浙江省民營上市企業現狀分析....... 20

3.1 浙江省民營企業基本情況 .... 20

3.2 浙江民營企業特點......... 20

3.3 浙江民營上市企業的財務狀況.... 21

3.4 浙江省民營上市公司多元化情況........ 22

3.5 小結.......... 22

4 事先財務能力對多元化戰略選擇影響的實證研究 ..... 2 3

4.1 研究假設與理論基礎..... 23

4.2 研究設計 ......... 24

4.3 實證分析 ......... 27

4.4 結果討論 ......... 34

4.5 小結.......... 35

5 多元化戰略實施對事后財務能力影響的實證研究 ..... 36

5.1 理論分析與研究假設..... 36

5.2 樣本選取與數據來源..... 37

5.3 實證分析 ......... 38

5.4 結果討論 ......... 40

5.5 小結.......... 41

6 多元化戰略與財務能力關系的案例分析

案例研究是在對案例充分認識的基礎上,根據定性的數據,對某一具體現象進行深入探究和剖析的方法(Yin,1994)[97]。它有利于理解表面現象背后復雜的動態作用機制,尤其適合觀察企業內部微觀的縱向演化機理,所以本文采用雙案例對比研究的方式探究財務能力與多元化戰略之間的關系。多案例研究能夠通過重復案例來支撐研究結論的正確性,使研究的效度得到提高。與此同時,多案例研究可以更加全面系統地識別案例企業的多個方面,進而總結出更準確完備的理論結論。通過分析典型案例企業,獲得一定的初步感性認識,捕捉企業多元化戰略的選擇動因及實施的績效,通過對不同案例分析的結果進行歸納,尋找出共同的規律,加之理論分析與探討,得出多元化戰略與財務能力的關系,進一步驗證前幾章實證結果的正確性

6.1 案例企業選擇

案例分析首先要對研究對象進行清晰的界定與衡量,否則將很難對研究問題有準確地認識(毛基業、李曉燕,2010)[98]。基于本人對浙江民營上市公司的了解,選定寧波兩家進行多元化發展的上市公司:雅戈爾集團和杉杉股份。兩家公司最初均是由紡織服裝起家,后來選擇了不同的多元化戰略,發展軌跡也因此出現了差異。選擇這兩家企業的原因有以下幾點:第一,兩家企業上市年份較早,上市時間不少于十年,財務數據較完整,前期資料及研究較為豐富,有利于案例企業的深入分析。第二,兩家企業均進行過成功的多元化戰略實踐,并且長期致力于多元化發展,年限不少于 5 年。第三,案例企業多元化之前處于同一行業。跨行業研究會顯得比較粗糙,不同行業之間的企業財務能力可能相差巨大,而處于同一行業中的企業才具有可比性。本文選取樣本企業時限定了最基本“行業”這一因素,多元化的績效受多方因素影響,而多元化的選擇也是一個復雜的過程,因而,聚焦行業能夠有效排除行業因素的影響。

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結論

多元化戰略在企業,尤其是民營企業,發展歷程中承擔著重要的角色。對于多元化的研究不勝枚舉,但很少有研究從財務能力視角觀察民營上市企業的多元化戰略選擇與實施績效。本文對浙江省民營上市企業多元化與財務能力的關系進行了分析,得到了一些富有意義的研究結論。

篇2

關鍵詞:多元化經營;成功案例

中圖分類號:C29 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化戰略多元化概念最初由美國著名的企業戰略家安索夫在20世紀50年代由美國經濟學家安索夫在“產品―市場戰略組合”中首先提出來的,他將多元化經營定義為企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務發展戰略,也稱多樣化經營或多角化經營。從世界上許多著名的跨國公司的發展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業務到多元化的成長規律,多元化經營時產業走向成熟的必然選擇,是企業發展到一定規模的必然選擇。

一、多元化經營的成功案例

(一)海爾集團的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,是“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司,經營的行業擴展到電冰柜、空調器這類制冷家電產品,并成為中國的名牌產品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規模地進入洗衣機行業,其后通過內部發展開始生產微波爐、熱水器等產品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進入小家電行業。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產彩電,VCD等產品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設備制造公司及提供技術和服務業務的跨國公司,涉及家電、航空、消費類電子產品、配電產品、能源、金融―商業、金融―消費者、醫療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業。它的產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業務集團組成,如果單獨排名,有13個業務集團可名列《財富》雜志500強。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰后,該公司在新興的電工技術部門――無線電方面居于統治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創立后的80多年中,以各種方式吞并了國內外許多企業,攫取了許多企業的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。

二、企業多元化經營需具備的條件

并不是所有的企業在任何時期都可以選擇多元化來發展自己的,盲目的多元化只能導致不必要的失敗。企業是否選擇多元化發展模式需要一定的客觀條件和契機。(一)核心能力是企業多元化成功的必要前提。著名企業家、海爾集團總裁張瑞敏曾說過,企業發展的關鍵不在于是否要進行多元化,而是在于到底有沒有能力進行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業只有圍繞核心能力像其他領域延伸,也就是說企業在自己的強項方面已經站穩了腳跟,具備了核心競爭的優勢時,才可涉足其它領域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標,同時在專業化過程中,建立起了全國性的銷售與服務網絡,形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設的很好的體現;而GE公司也是通過在一戰和二戰時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業務應道具備相當的產業吸引力。企業多元化準備進入的行業應屬于朝陽產業,企業必須選擇那些有較大發展潛力的良好前景的產業去發展,這些產業有較大的增長空間,預期會有穩定、豐厚的利潤回報,這樣的新領域才值得企業去冒險投資。案例中無論是海爾集團還是GE都選擇了具有廣闊前景的產業,如IT產業,金融業等產業。(三)企業多元化經營應選擇合適的時機。企業并非任何時候都能實行多元化,是否要發展多元化經營取決于企業當時的成長期和成長環境。如果一個企業在某一領域發展得非常成熟,地位非常穩固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產業向多個產業發展的戰略。案例中,海爾和GE都是經過一段時間的發展后,已有的產品已經處于成熟期,且在本來的領域地位非常穩固,又處于經濟的快速發展時期而實施多元化經營的。

三、企業多元化經營中應注意的問題

(一)企業實施非基于核心能力的多元化戰略要慎重選擇。如果企業實施非基于核心能力的多元化戰略,可考慮多元核心能力的多元化戰略,即企業由經營一種核心能力上升為經營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統一。GE從核心能力出發,講自己的業務歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點從原來的注重成千上萬種業務轉變為注重有限的幾種核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業多元化經意應遵循適度原則。企業多元化經營范圍不宜過寬,超出企業和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點,反而會成為企業的負擔甚至導致失敗。對不同的企業而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業都有一定的最優多元化水平。海爾集團在堅持了7年的冰箱專業化經營,具有優勢企業能力的基礎上,一步一步地根據自身的能力擴展,除進入彩電、VCD、家電設備行業外,還進入了生物醫藥行業、知識產業,這種快節奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業能力,由此可見,海爾進入新行業的節奏是穩健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術,資金,及其他核心能力的積累,逐步進入其它產業,事實上,它的多元化發展也遵循了適度原則。

作者單位:杭州電子科技大學外國語學院

參考文獻:

篇3

關鍵詞：多元化經營；珠三角民營企業；核心優勢

經營多元化近些年來成為我國民營企業“做大”“做強”的一種主要戰略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業又適合多元化？相關多元化與不相關多元化，哪個優勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團等成功實施多元化投資的案例，結合珠三角地區民營企業的特點來探究該地區民營企業應該如何制定適合自身發展的多元化投資戰略。

一、多元化戰略

在現代金融領域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領域、行業開展投資業務，或在同一行業生產不同的產品，用以擴大業務范圍，開展多元化經營。其目的在于充分發揮企業的剩余生產、管理、資源配置等協調能力，形成優勢互補、技術關聯、風險分散的企業整體，以期獲得企業的快速擴張。

二、珠三角地區民營企業的投資多元化歷程回顧

珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區。珠三角地區與長江三洲并稱為我國經濟發展最快的地方，也是經濟最富朝氣和活力的地區，因此這個區域的經濟對我國經濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰略的研究具有相當的現實意義。

隨著多元化經營理論的發展、成熟以及由于外部競爭環境的變化，多元化經營成為很多企業發展以一定階段后重要的戰略選擇。珠三角地區聚集了中國大多數規模較大、發展較成熟的民營企業，而這些企業在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經營，收購兼并了大量的企業，但業務范圍非常分散，公司沒有明確的主導方向，結果導致企業虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經營戰略的調整來減少投資損失。

在80年代初期形成的多元化經營中，珠三角的民營企業多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿易等高盈利行業，但進入90年代后，隨著市場經濟體制的完善，珠三角的很多行業內部競爭日益激烈，多元化經營引發了雙重危機：首先，盲目無關聯地擴張，缺乏核心競爭力。企業資源分散到不同的領域，削減了在具體業務領域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業務的競爭優勢，損害了企業發展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經營使企業面臨多種產業、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復雜性，不易協調管理。

多元化經營引發的這些問題令珠三角的民營企業不得重審其多元化經營戰略，是否應該減少分散投資而集中于主營業務？多元化經營戰略對企業績效的影響如何？相關性多元性戰略更優于不相關多元化戰略？

三、民營企業多元化經營的成功案例啟示

（一）和記黃埔多元化經營策略分析

李嘉誠執掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產、零售、能源、財務等，這屬于典型的分散多元化經營，行業間缺乏關聯度，表面上其規模經濟效應不顯著，然而和黃歷經數次經濟危機依舊安然無恙，經研究分析，和黃屬下七行業間的互補是其多元化經營成功的關鍵。互補多元化經營，即行業間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩定的企業整體，以保證企業的持續經營和基業長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業務是推動其資產凈值及股價上升的主要動力，而其他無關的業務則提供強大的抗跌能力。”

和黃多元化經營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關的業務以分散風險。通過資產配置分散風險，因各行業周期不同，中短期相互配合；2、利用經營地域多元化分散風險。投資地區以香港為基地延伸至中國內地、北美、歐洲及亞太其他地區，通過業務全球化分散經營風險；3、堅持策略性地保持的財務狀況。和黃負債比率一直維持在穩定的狀態，明顯低于同業的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務危機風險。

珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業可以適當借鑒和黃的成功經驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關多元化經營戰略，更多考慮的是金融上的互補優勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規模的大企業，對于實力較薄弱的中小企業，可能更適用于相關多元化經營。

（二）海爾集團多元化經營戰略

海爾集團是由專業成功走向多元化的一個典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過合并青島電冰柜總廠、空調器廠，組建了海爾集團公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調等制冷家電產品，這些都基于其在制冷方面的核心技術而發展起來的。國家統計局數據顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機、空調四大產品的市場占有率連續數年居同行業榜首。繼而通過控股兼并的方式擴張，開始其他非相關領域的研究，包括整體廚房、整體衛生間產品、生物醫院、家居、手機、保險、一體化電腦等，都取得不菲成績。

篇4

關鍵詞：多元化 戰略 分析

專業化與多元化的戰略選擇，長期困擾著很多創業者與企業家。眾多的案例似乎表明，專業化與多元化，都能成就一個公司。但有一個不爭的事實是，能夠成功地進行多元化戰略轉型的企業，在世界成功企業之林寥如星辰，且它們往往都先經歷了專業化成熟發展的階段。令人擔憂的是，這些僅有的多元化成功案例，目前卻成為國內多數企業紛紛效仿的對象、快速多元化擴張的借口。究其原因，除了國內的市場經濟發育程度等客觀因素之外，其根本原因還在于國內企業過于關注多元化帶來的規模擴張本身，而沒有深入研究多元化成功企業的發展軌跡、管理經驗，未能足夠重視企業內在管理素質的提升，從根本上來說即是對實施多元化戰略的依據和應用條件沒有結合自身企業實際情況深入研究。本文將通過國內外一些典型的企業多元化成功或失敗的案例研究，探討企業實施多元化戰略的依據和條件，以為國內企業提供借鑒。

多元化戰略概述

企業多元化戰略是由著名的“產品-市場”戰略大師安索夫于20世紀50年代提出的。多元化經營，也稱多樣化經營、多角化經營或跨行業經營，指的是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展戰略，是企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定經營，開發有潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的企業，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。美國學者戈特(Gort)認為，多元化是指企業產品的市場異質性，即企業的產品或服務跨一個以上產業的經營方式或成長行為。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰略和方式而言，其本身并無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。

多元化經營的前提

成功的多元化戰略，需要具備以下兩個方面的基本條件：

（一）主營業務的充分發展：多元化戰略的基本前提

對于選擇多元化戰略的企業來說，穩定而具有相當優勢的主營業務是多元化經營的前提。多元化意味著企業要進入新領域，由于對新領域的信息不完全以及缺乏相應專長，進入的風險往往較高，至少要承擔比在自己熟悉的主營業務領域更高的風險，加之企業不可能在新業務領域迅速取得理想的回報，來平衡新領域的高風險，所以，多元化經營之初格外需要穩定的保障和雄厚的實力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業避免因多元化的風險而受到致命打擊的客觀要求。如果主營業務不佳，多元化就適得其反，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域建立新優勢，甚至會使原有的經營領域受到牽連而直接威脅到企業的生存。

企業把主業做大，有了雄厚的實力和堅實的發展基礎，能經受住國內和國際市場的競爭考驗，多元化戰略的實施才能得到必要的資源支持，才能獲得成功的可能。所以，多元化經營的一個最為基本的原則就是：主營業務領域的發展是第一位的，只有在主營業務的增長機會已經明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰略選擇。否則，如果忽視自己的優勢，而把過多的精力投向無優勢且不熟悉的領域，同眾多對手競爭，無異于以己之短攻人之長。

（二）企業的核心競爭力：多元化戰略的生長點

不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。我們把企業競爭力中最為基本的，使整個企業具有長期穩定的競爭優勢，使企業可以獲得長期穩定的高于平均利潤水平的收益的競爭力，稱為企業的核心競爭力。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，把增強企業的核心競爭能力作為第一目標。在經營領域的選擇上，首先確定自己的核心主營業務，并積極培養核心競爭力，以此為基礎，考慮多元化經營。

核心競爭力是企業多元化戰略的基礎與靈魂。傳統的多元化公司由于過于重視戰略業務單位的業務組合，而忽視了核心競爭力的組合。然而核心競爭力才是公司進行多元化的基礎。核心競爭力是具有延展性的，具有打開多種產品的潛在市場、拓展新的行業領域的作用。核心產品是核心競爭力的外在表現，所以公司在市場上的競爭往往表現在以核心競爭力為基礎的核心產品的競爭。掌握了核心產品的市場主導地位，公司就比較容易從專業化公司轉變為多元化經營的公司實現范圍經濟效應。

韋爾奇領導GE時提出了究竟要干什么的“三環”戰略：保留和增強核心圈、高科技圈和服務圈內的企業競爭力，而對于三個圈外的企業，則要進行“調整、關閉和出售”。這一系列強化核心競爭力的策略最終使得GE取得了巨大的成功。

多元化經營的戰略關聯開發

當企業具備進行多元化經營的現實條件，選擇正確的多元化方向就成為決定企業多元化經營成敗的關鍵。在此需要把握兩個原則：企業進入新的業務領域應該具有相當的產業吸引力，而且必須與企業現有的主營業務和核心競爭力具備良好的戰略關聯。一般而言，當企業內部不同業務單元之間可以通過分享共同的資源，組合相關的生產經營活動，進行核心專長如技術開發專長、管理能力，以及品牌和市場營銷技巧的轉移，從而降低企業的成本，或使企業相關業務部門具有相對于競爭對手的差異化優勢，則把企業業務部門之間的這種聯系，稱為戰略關聯(Strategicfits)。

對企業來說，戰略關聯的根本意義在于它可以使企業在某個領域建立起來的核心競爭力或競爭優勢，比較容易地擴展到相關業務領域，從而擴大企業競爭優勢的范圍和力度，從總體上提高企業的競爭優勢。另外，戰略關聯的存在，還能使企業通過業務單元間的生產經營活動的重組獲得新的競爭優勢。如果一個企業不同的業務單元在市場渠道、原材料采購或生產流程方面存在很高的重合(其實質是有形關聯)，通過將有關的生產經營活動組合在一起，就可以通過規模經濟，有效地降低各個單元相關的成本，加強企業的低成本優勢。

轉貼于

戰略關聯對企業競爭力的重要性表明，在企業多元化戰略的實施中，能否建立有效的戰略關聯，是決定多元化成敗的核心因素之一。與原有業務領域戰略關聯程度的高低，是企業確定多元化方向的主要依據。一般來說，企業應該首先選擇那些與主營業務和已經建立的核心競爭力關聯密切，容易獲得關聯優勢的領域作為多元化的主要進入目標。根本原因在于，與關聯程度低的領域相比，進入高關聯度的領域更容易依托在主營業務領域建立起來的優勢地位和核心競爭力，以較低的成本和風險建立優勢地位。

海爾多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭能力，在行業占領領頭羊位置。海爾從1992年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然后向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，逐步向家電與知識產業進軍。

實證研究發現，如果企業的多元化活動涉及的業務與自己的核心業務無戰略關聯，那么利潤率相對較低。邁克爾·波特(1987)對《財富》500強公司進行的研究表明，對于被收購的那些與它們的核心業務無戰略關聯的企業，這些公司大多不能很好地進行整合。在收購5年之后，70％以上的公司又把這些不相關的企業重新剝離出去。ITT在20世紀70年代通過大量的購并活動而形成了一個巨型企業集團，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險公司、汽車等一系列獨立的企業。因此，資產組合理論難以指導企業進行合理的多元化經營，以單純的平衡現金流的要求，無法將不同的業務和產品有機地聯系在一起。

多元化經營的橫向組織調整

對于多元化企業而言，不僅要恪守多元化業務與主營業務和核心競爭力關系的戰略原則，以解決企業多元化戰略實施的時機選擇和確定多元化的方向，而且要在此基礎上安排好各業務單元的戰略，尤其是原有業務單元和新業務單元之間的戰略，這也是決定多元化成敗的一大重要因素。

在很多情況下，多元化企業各關聯的業務單位都是以本部門的利益作為決策出發點的。由于部門利益與全局利益之間一些不可避免的矛盾，以及部門利益之間的“外部性”或“搭便車”問題，多元化企業往往會遇到一系列難以克服的組織障礙。企業還必須要將不同行業的管理模式、文化理念融合為一，以達到企業內部運作方式的統一。

基于此，波特提出了“橫向組織”的概念，以指導多元化企業建立積極的組織機制，克服企業各部門之間內在的蕭條和交流的困難，使多元化戰略得以有效實施。橫向組織的主要目的在于通過加強企業縱向組織結構中的業務單元的相互聯系，使縱向和橫向因素之間達到一種平衡，以盡可能地使戰略關聯的利益得到充分實現。根據這個要求，對于已經進入多元化領域的企業來說，要在全面認識企業戰略關聯的內容與形式的基礎上，將關聯度不高又缺乏發展潛力的業務單元盡快進行分立和出售處理，然后注意根據上面提出的戰略組織原則加強企業內部的橫向戰略聯系，以使存在于企業的戰略關聯得到必要的組織保證。對正準備進行多元化的企業來說，要在充分考慮主營業務發展情況、目標產業的吸引力及其與企業主營業務之間戰略關聯的基礎上，還要格外注意新業務單元在組織結構方面與本企業的相容性，并及早對本企業的組織結構進行必要的以增強其橫向兼容性為目的的調整，以使新業務單元在植入企業系統后， 能盡快在組織上與原有部門實現交融，從而降低企業重組成本。

多元化本身并沒有錯誤，通過多元化戰略獲得成功的企業，國內外都有很好的例子，諸多失敗案例也并不能否定多元化戰略本身的戰略意義。只不過多元化戰略實施，就如前面分析，需要有主營業務的充分發展，積累了較強大的核心能力，選擇進入的是一個有吸引力的行業，新業務領域應該與現有主營業務和核心能力具備良好的戰略關聯等一定的前提條件，除此之外，還有其他很多諸如過剩的管理能力、過剩的現金流量、有利的政策環境等需要慎重考慮的因素，以避開其陷阱。

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篇5

多元化經營專業化經營戰略選擇

一、企業多元化和專業化經營的內涵

股王巴菲特談到投資風險是，形象的說“不要把雞蛋放在一個藍子里”，這不僅適用于資本市場，當企業做決策時同樣適用。但是隨著金融危機的到來，在多元化戰略風靡全球的同時，很多大型多元化企業卻開始紛紛剝離非核心業務而產生一股“歸核化”熱潮。馬克?吐溫也曾說過：把雞蛋放在同一個籃子里，然后看好那個籃子。

專業化與多元化戰略：多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。其內容包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。專業化戰略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業務，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業務是指在公司從事的所有經營領域中占據主導地位的業務，核心業務構成了公司的基本骨架。我們這里所說的專業化包括兩方面的意思：一是行業專業化，即公司專注于某一個行業內經營；二是業務專業化，即公司專注于行業價值鏈中某一環節的業務。

二、企業選擇多元化經營戰略的動因

關于企業多元化戰略的右潁不同理論從各自的角度進行了解釋。其中，最有代表性的是交易成本理論、企業的資源稟賦理論、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB鏈接觀點。各種理論對企業多元化戰略的動因有以下幾點：減少交易成本、內部資源能力過剩、外部市場利潤吸引、追求協同效應和較低風險等。

三、企業選擇專業化經營戰略的動因

通過對企業專業化經營戰略進行分析，可以將企業專業化經營戰略的動因，歸結為內部和外部兩大方面。其中，外部原因主要包括市場經濟環境的不斷完善，市場創新的不斷加快，以及信息技術和經濟全球化帶來的規模經濟的擴展等。內部原因主要包括企業組織學習和創新引起的企業能力變化，以及企業成長目標的轉變，這些都對企業專業化經營產生重大影響。

四、多元化經營戰略和專業化經營戰略的辯證思考

在選擇專業化還是多元化經營戰略時，我們需要從宏觀環境、行業狀況和企業本身三個方面進行分析。

（一）前提法則：企業經營資源充裕程度

企業多元化經營的前提和必要條件是企業經營資源充裕。也就是說，企業開展多元化經營必須擁有一定的剩余經營資源。

（二）起點法則：所在國（地區）市場經濟發達程度

企業選擇專業化經營戰略還是多元化經營戰略與所在國（地區）經濟發達程度密切相關。從美國、西歐、日本的企業發展過程可以看出，當所在國（地區）經濟處于發展初期時，企業多采用專業化經營戰略；當經濟比較發達時，企業多采用多元化經營戰略；而當所在國（地區）經濟非常發達時，企業大多又轉向專業化經營戰略。

（三）行業法則：行業生命周期

一般而言，企業處在行業生命周期前期，應采取專業化經營戰略；處在中期，應根據具體情況來選擇專業化經營戰略或者多元化經營戰略；處在后期應積極實施多元化經營戰略。任何行業的生命都是有周期的。

五、企業應正確選擇適合自身的戰略

就專業化經營和多元化經營本身來說，并沒有優劣之分。國內的一些企業之所以在專業化或是多元化的道路上失敗，主要是沒有選好適合自己的發展道路。因此，本文提出企業選擇經營戰略需要考慮的幾個方面：

（一）正確認識自身

企業在經營發展過程中往往忽略了對自身實力的客觀評估，在選擇經營戰略時首先考慮的是企業可能獲得的利潤，而對企業選擇戰略后所面臨的風險則考慮不周。往往是進入新行業或新領域后才發現事情并不像之前想象的那么簡單，一旦技術、資金或市場其任何―方面出現問題，都有可能引發企業的經營危機。由于前期已經投入了大量資源，這時企業往往又會陷入進退兩難的局面。因此，企業要想不斷發展，首先就要對自己進行客觀分析，對自身的能力有一個正確的認識。

（二）分析產業前景

任何產業發展都具有周期性。國內企業在經營戰略的選擇過程中應該對將要進入的產業進行充分的分析和研究，搞清其目前所處的發展階段。對于處于成長期的產業應該采取迅速進入占領市場的策略，而對已進入成熟期或衰退期的產業則應該慎重考慮，除非企業本身具有極強的競爭力，能夠在該產業中形成壟斷地位，否則不應貿然進入，避免企業投入大量資源后得不到應有的回報。

（三）避免主觀因素干擾

企業在選擇經營戰略時往往會受一些不正常因素的影響。許多企業在選擇經營戰略時不是根據企業需求而選擇，而是根據經營者的個人喜好而選擇。另外還有一些國有企業在經營戰略的選擇上往往不能自主，行政命令的干預使得企業的經營方向發生了巨大改變。這些因素的出現無疑不利于企業的發展。企業要想成功發展，就必須擺脫這些困擾，一切應以企業的根本利益為重。

（四）企業應變能力

由于市場的需求是變幻莫測的，所以企業在增強自身實力的同時必須對市場的變化有所反映，及時調整經營戰略。無論企業選擇的是專業化還是多元化，都并非是一勞永逸的，成功的關鍵就在于適當地轉變經營策略以符合市場需求，從而保障企業自身的利益不受損失。總之，不論專業化經營或多元化經營，只要適合企業的發展，就是好的戰略。切勿認為某種戰略是萬能藥，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的選擇。

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