金融危機背后的商機精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇金融危機背后的商機，期待它們能激發您的靈感。

篇1

面對如海嘯般的金融風暴，去年還是盈利豐厚的企業今年就可能停產關門。在市場的嚴寒隨冬季的來臨一起到來的時候，企業中出現了兩種觀點：一種認為在目前的市場中就像走搖搖欲墜的獨木橋，稍有不慎就會掉下去，萬劫不復，因此，大量縮減投資，甚至主動破產、倒閉，以規避風險；而另外一種觀點則認為，現在正是賺錢的商機，因為，目前的原材料成本、人力成本、運輸成本等都相對偏低，競爭對手的壓力也相對要小得多，而國家政策的扶持與幫助卻非常多。持這樣觀點的企業便大膽的擴張，甚至還以低廉的價格收購一些瀕臨倒閉的企業、已經倒閉企業的設備等資產，或低價囤購生產資料。但最終，兩種觀點取得的成效多數都不盡如人意，主要原因就是缺乏戰略的規劃與分寸的把握。

雖然現在中國面臨改革開放以來最嚴峻的經濟危機考驗，企業稍有不慎就會造成虧損，甚至破產。但是，辯證的來看，危機的“危”字雖然代表了危險，但是危機的“機”字則代表了危機背后的機遇，筆者以為，這將是一次春隨冬至的經濟危機。寒冬中有料峭的風雪，也有溫暖的港灣，如何趨利避害，關鍵是要冷靜的思維與明智、果敢。以下就金融危機時企業該關注的5個問題進行分析并提供一些經營建議。

1、 減少消耗，以度寒冬

我們的企業要向自然界的動物們學習，冬天時盡可能降低自身消耗，只管控好心臟、呼吸等關鍵環節，以挨過寒冬。企業也是如此，此時能不花的錢盡量不花，降低非必要性開支。消減企業中可有可無的部門；減少不必要的開支；控制營銷投入；減少成品、半成品、原材料的庫存量；取消不必要的擴張計劃等。當然，戰略性擴張與儲備等計劃除外，但必須嚴格控制在風險線以下才能實施。

中國的企業很多還都是粗獷式經營，管理成本很高，浪費很大。遇到市場不景氣時應該及時進行管理的科學化、精細化。

日本豐田汽車公司最初也是因為市場前景不清晰，原材料價格波動非常大，市場低迷等因素才逼出了零庫存管理方式。而我國企業，尤其是中、小企業，對于產品、原材料庫存等不合理帶來的消耗；人員利用率低或不恰當造成的人力資源浪費；負債結構問題造成的利息損失；各種非必要性支出增加的成本等問題，都沒有清晰的認識，在市場情況樂觀時，掩蓋了這些問題，當經濟不景氣，企業經營陷入困境時，這些問題就會顯現出來。

此時應該加強成本控制與管理，解決各種浪費與消耗問題，財務方面要嚴格監控資金鏈的健康運轉，減少負債，增加資金流動性，減少呆壞賬。經營上要縮短經營周期，放下架子與貪念，不過分苛求經營的高利潤率，因為高利潤率往往伴隨著高風險與激烈的競爭，可以選擇利潤率雖低，但風險小，競爭相對較小的經營方式，把功夫放在如何提高周轉率上。

沃爾瑪成為世界第一大賣場，一年幾百億的收入，不是靠的高利潤，他們的利潤率不過2%——3%，但是他們的資產周轉率竟然可以到達24次/年。而我們一些企業寧可承擔高額風險去追求商品的利潤率，結果資產一年周轉不了幾次，總體收入并不理想。

2、調整產品結構

企業必須敏感的根據市場變化來調整所銷售的產品，很多中小企業面對滯銷，不是減產就是全力促銷，從不想自己現有的商品是否已經不適合現在的市場需求。其實，有時只要根據市場情況，應時而動，調整產品，就可以回避滯銷。比如，當原油價格高漲時，一些汽車制造商洞悉商機，推出小排量節油汽車、太陽能汽車等，減少大排量汽車的產量，回避了商品積壓的風險，還獲得了商機。

我國家電行業也是如此，剛剛受到金融危機影響時，就有一些家電企業敏銳地發現了危機與其背后的機遇，不再研發、生產昂貴的高端家電產品，而是在商品的節能、實用、便宜上下功夫。在賣場里，雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價金額，但高端家電展位前依然是門可羅雀。而高性價比的中、低端家電展位前卻人頭攢動。很多家電企業還把握住了商機，推出一些迷你型小家電，單價相較大型家電便宜很多，而商家的利潤率卻并不低，銷路也出奇的好。

3、 彈性營銷投入

中、小企業在進行營銷活動時，常陷入非黑即白的二分法迷思之中：遇到市場環境不利，要么加大營銷費用的投入，想以強勢營銷的方式沖出市場困局。還有一些企業則是遇到這樣的情況就大幅減少，甚至徹底停止營銷活動，以求降低成本，減少損失。其實，本文中提到的各種問題，說是問題就是問題，說不是問題就不是問題，因為，對與錯之間就看你怎么把握，就是一個尺度的問題，把握正確，危機就會轉化為機會。

在營銷投入上我們很多中小企業也存在資源浪費的情況。現在市場不景氣，營銷投入就要精打細算了，要避實就虛，不進行大規模、高投入，風險性大的營銷投入。減少大眾化廣告傳播和品牌傳播費用。可以專攻一個點，或進行低成本營銷，比如口碑營銷、網絡營銷等。營銷操作的原則是投入要小，方法要巧。

4、危機時如何用人

說到用人，又是一個中國企業常犯的通病：經營戰略的短視導致企業只顧眼前利益，經營情況良好時不去管理可能已經臃腫龐雜的內部組織，導致人浮于事，造成很多人力成本的浪費。當企業經營情況不利時，才想到削減成本，而第一個想到的就是大量裁剪員工或降薪。這樣雖然暫時的減少了成本開支，但是可能因為企業短期大量“失血”而引發更大的危機。當危機度過后，崗位缺失，自然又大量招募員工，這一裁一招便產生了很多的人力成本浪費，因為，一名新員工要熟悉并勝任工作崗位，必須有一段時間，而這段時間所能產出的價值是很低的。

曾經，日本三菱汽車公司在汽車行業不景氣時沒有盲目裁剪員工，而是進行了合理調配，當時企業的研發工作基本全部停止，技術人員就是多余的了，三菱集團沒有把這些經驗豐富，業務專精的人才辭退，而是向他們表明態度：企業不舍得趕走你們這些與企業一起打拼的伙伴、行業的精英，但是又實在沒有工作給你們做，建議你們到“戰場”的最前線——做銷售人員，與企業一起度過難關。大部分技術人員都留下來做了銷售，他們最了解汽車不過，是當之無愧的專家，做銷售時他們的專業得到了顧客的認可，銷售額比普通銷售人員好得多，在市場危機時為企業增加了很強的競爭力。當經濟危機過去以后，汽車銷售開始復蘇，那些研發人員又被招回去做技術研發，因為做過了銷售，這些研發人員更知道顧客最想要的是什么，于是，開發出了很多受顧客歡迎的汽車。

這個例子可以提示我們，重要崗位的員工不可以輕易的裁掉，否則當企業再需要他們的時候將付出高昂的成本。企業在迫不得已需要裁剪員工時，主要是裁剪可替代性強的崗位，比如沒有熟悉、適應工作成本的低技能崗位。而核心或高技能崗位的員工盡可能通過變通的方式將其留下，因為，企業面臨經濟寒冬已經很不好過，此時在體內大量失血，必將更難挨過危機，雖然眼下看來這些人才“沒什么用處”，但是，寒冬終將過去，春天時還需要他們幫助企業一起耕耘，而在寒冬中幫助企業比同行更快的復蘇也主要仰仗這些人才。

5、 危急中的機遇

筆者預計，未來一年，或更長的一段時間，金融危機對虛擬與實體經濟的影響將越來越大，企業的壓力也會隨著經濟蕭條而更加沉重，但是從另一個角度來看，危機的另一面就是機遇，因為，無論是在自然世界還是人類社會或市場經濟中，都是弱肉強食，適者生存。市場環境的惡化就像一雙無形的大手在進行市場洗牌，淘汰掉了一些弱小的企業，也為生存下來的強者留出了更加廣闊的市場空間，待經濟復蘇時，市場需求大量增加，這些生存下來的企業將是最大的受益者。所以，在現在的市場環境下，第一要務就是活下去，等待暴風雨過后的陽光。

生存下去的技巧是即要不做，又要去做。所謂不做，就是不做那些消耗資源，加重企業負擔，高風險的事。而去做，則是去做那些發現機會，可以突破困局的事。比如像前面提到的家電企業不去做那些高風險，消耗資源的大型家電，去做金融危機帶來的商機——便宜的小家電。市場需求量大，利潤率又高。相信擁有這樣智慧的企業，他們的冬天不會太難過。

企業內部也是一樣，不去做那些傷元氣的改動，而是去做那些強健筋骨的事情，比如改善管理流程，提高生產效率；優化資產負債的結構與利用率；消減繁瑣臃腫的管理層級；加強與客戶的合作等。

這次金融危機即像一個老師又像一個考官，它教會我們很多生存的本領，也教會了我們如何反思。同時，它的考核也很嚴厲，沒有學會應對危機的企業將被無情的淘汰出局。

篇2

無風起橫浪，三天臺風降。

這是漁民看風識天氣所編制的諺語。以前漁民出海打魚沒有天氣預報，只能依靠天象的自然規律，發現可能出現的惡劣天氣，提前了解天氣情況，避免船翻人亡。這是漁民從自然界中發現的規律，非常實用。

漁民出海打魚尚且能夠從風、云、雨等自然現象中發現天氣變化，從而避免風險。我們搞經濟工作是不是也可以從錯綜復雜的社會經濟現象中發現規律，捕捉到有用的信息，從而規避風險、提前預警呢？

世界金融危機，給國家、企業等造成了極大的損失，許多企業遭受了滅頂之災，還有很多企業至今仍然沒有走出低谷。當然也有很多企業躲過了金融危機。秘訣在于這些企業會看經濟的“天象”――宏觀現象。國際風云的變幻，經濟脈搏的跳動，社會焦點熱點的動態，經濟政策的預判，產業經濟的走勢，國計民生的需求變化……通過對國際國內的政治、經濟、軍事、民生、文化、體育等社會現象的研究觀察，隨時發現蛛絲馬跡，捕捉危機信號，從而躲過災難，甚至發現了新的商機。

災難來臨之前，是會有預兆的，很多現象會告訴你，暴風雨要來了！

無論一個國家，一個城市、一個企業乃至一個自然人，從事社會經濟工作，如果要想避免損失，其實也是有很多規律可循的，及時了解宏觀方面的趨勢信息、動態變化就可以獲得發展，避免損失。

宏觀能夠預警。

篇3

日前，記者來到鄭州市管城區金德寶家具有限公司，見到了該公司的總經理劉清蘭。當記者看到那些新擴建的廠房、新添置的設備、成堆的原材料，以及琳瑯滿目時尚而新穎的家具時，很難想象一個赤手空拳的農民，在短短的幾年內竟有如此的成就：把一個作坊式的家具加工廠變成了一個規模化的現代企業，其創業經歷引起了社會各界的關注。為詳細地了解這位農民企業家的創業經歷，近日，記者對鄭州市管城區金德寶家具有限公司總經理劉清蘭進行了專訪――

英雄慧眼識珍珠，走進省城辦企業

記者：請問劉總是哪一年來鄭州的？當初為什么要選擇這個行業？當時是不是擁有雄厚的資金和成功的經驗？

劉清蘭：我是2003年來鄭州創業的，當時既沒有雄厚的資金，也沒有成功的經驗。但是我想，作為一個現代的農民，應該擺脫過去那種小農經濟的束縛，在種好自己責任田的同時，就應該把剩余時間和資金投入到為社會創造財富的事業中。當時，從沿海到內地，房地產開發的熱火朝天的景象吸引了我。我雖沒有足夠的資金去湊熱鬧，但卻看到了房地產開發背后的第二個商機――家裝和家具。以當時的實力，比較適合做生產現代家具，所以我就選擇了這個行業。

記者手記：俗話說：“女怕嫁錯郎，男怕入錯行。”在劉清蘭走進鄭州的時候，中原鄭州房地產開發齊頭并進，無限商機一目了然。他以企業家的敏銳目光捕捉到了這個有價值的商業信息，及時把握機遇，果斷地選擇了家具生產這條道路，不但自己獲得了成功，也為社會創造了財富。由此看來，做好人生職業規劃固然重要，但選擇之后的正確實施、開拓進取、最終達到成功更為重要。

創新、質量、誠信三第一，占領市場樹品牌

記者：請問劉總，省城大型家具企業眾多，各個實力雄厚，而且家具市場競爭又這么激烈，那么您是如何占據市場，并且贏得客戶的呢？

篇4

【關鍵詞】金融危機產品結構

第一章金融危機下中小企業面對的嚴峻形勢

一、科技創新、改變產品結構

金融危機的同時，中小企業也在為生存紛紛找出路。例如：中山明陽電氣通過強硬的科技創新，改變了產品結構，企業的利潤仍在逆市中上揚，訂單已到2010年訂單總額超過100億元。據了解，明陽電氣是全國唯一一家具有南方型和北方型兩種風力發電技術企業。中山頂固金屬制品公司今年1月~10月創造價值1.127億元，同期增長了133%，繳納稅收600多萬元。“一個五金產品最多賣10多塊錢，而一個‘生態門’卻可以賣到近5000塊錢”。

二、配合大企業實施相應的調整

大企業資金相對中小企業雄厚，具有成熟的運作程序和管理模式，中小企業配合大企業實施相應的調整相信會取得不錯的成效的。同時大企業也在危機中實施相應的調整。沃爾瑪通過節能降低運營成本。未來兩年內，沃爾瑪將減少現有商場能源消耗的30％，水資源消耗的50%，使能源合理地循環利用。縮短供應鏈條，進一步控制將使沃爾瑪成本得到，增加環的透明度。2011年，公司將在國內推廣定點農場項目。

三、中小企業及時轉移產業開辟市場

廣東是中國出口貿易大省，2008年前11月，東莞對香港地區、美國和歐盟出口量占全市出口總額的76%，除對日本出口增長8%外，對其他各主要市場出口悉數下滑，其中對香港地區、韓國出口下滑超過20%，對美國、歐盟出口亦下滑10%左右。廣東與拉美地區貿易雙邊貿易總額僅占廣東外貿總額的3.5%，比重顯然過小，發展潛力巨大。陸教授建議我們開辟受金融危機相對較小的非洲、中東市場，并尋求銀行的幫助，例如渣打銀行（超過90%的營運收入和利潤來自亞洲，非洲和中東市場）。同時加強國內市場的拓展，尋找新的內需市場空間。中國的中低端市場發展潛力很大，如農村消費市場。尋求網絡新機會,轉向了電子商務，這也是企業能夠快速找到的增長點之一。擴大內銷市場、尋找國內OEM訂單，互聯網也會解燃眉之急。

四.抱團聯合

橫向縱向聯合，借助外力發展。通過合資、合作、聯營等方式與其他企業聯手，迅速壯大自身實力。橫向聯合就是企業同與自身規模大致相當、產品相似的其他企業聯合，與對方在管理、技術、品牌或銷售網絡方面優勢互補。縱向聯合則是企業與上游或下游企業聯合，形成產業縱深鏈，以求最大限度的獲取成本優勢，減小企業市場風險。以協會調控等手段，協調企業間的信息、資金、聯合等問題，并防止出現價格戰、擴充產能拼死一搏的內耗式惡性競爭。通過企業間聯合或行業協會，采取聯合擔保式的“抱團融資”，是解決資金問題的很好手段。

五.用足政策扶持與支持

2009年廣東省一次性新增10億元中小企業專項資金，重點扶持中小企業技術改造和技術創新貸款貼息或補助，獎勵為中小企業貸款擔保成績顯著的擔保機構，支持中小企業公共服務平臺建設。政府將注資10億元成立政策性擔保機構，為重點基礎建設和中小企業貸款提供信用擔保、再擔保業務。同時將安排2億元擴大出口專項資金，用于擴大對一般貿易出口、企業開拓新興國際市場的商品出口退稅征退差額資助。2009-2012年省財政安排的裝備制造業、中小企業專項等資金也提前于2008-2009年預算安排，加強對中小企業的支持。2009-2012年省財政每年安排的15億元省示范性產業轉移園專項資金60億元，在2009年集中使用。

六.熬過危機，“剩”者為王

中小企業應把生存下去作為第一位任務，保住廠房、設備、生產能力、市場、骨干員工隊伍，還有流動資金。變現用不上的資產，盡力減少應收賬款和產成。節省體能，減少費用和投資，所謂“自知者明”，切勿去冒險投資陌生的產業和領域。過去很多企業是通過不斷的產能擴充來降低成本，而不是通過成本管理。除了直接成本外，還有銷售的費用、行政的費用、市場推廣的費用。在正常單量不足的情況下,甚至可接部分虧本訂單,以維持正常的開工率,保證工人的正常收入,保持員工的士氣及穩定員工隊伍。

七、抓住危機中的“機會”

金融危機已升級為金融風暴，如今企業的口袋里已經沒有那么多錢了，甚至還要借錢，但是市場顧客需要企業提供更多更好的服務與產品，更恰當的競爭性的方案。危機中很多企業處于資金窘境，其中有些企業可能會倒閉，這對資金充足的企業有利。相信中國的中小企業還是有能力渡過這個難關的。

（一）所謂市場盲點即市場的空白點，在這里指尋找市場中出現供小于求的商品

在金融危機的襲擾下，消費者的信心指數在不斷下滑，大部分商品都出現了供大于求，很多企業都在為尋找新的商機而挖空心思，其實只要回頭留意身后就會發現仍有一批“盲點”產業，比如老年產業，特色快餐業等。“盲點孕商機”，中小企業如何通過挖掘市場盲點，整合資源，提升產品市場競爭力，做強中小企業。從總體上來說，就是要堅持“四化”——細分化、專業化、體系化和簡單化。

（二）細分化就是中小企業根據消費者需求的不同，把整個產品市場劃分成不同的消費者群的過程

細分有利于企業發現新的市場機會、鞏固現有市場、制定最優的營銷策略和戰略，更是中小企業開發市場，參與競爭的有利武器。比如生產服裝的中小企業，由于金融危機，需求量銳減，如果一味追求做大生產量豈不是“雪上加霜”，可以嘗試在生產前就細分市場，尋找新的商機，比如可以生產特色老年服裝，這樣可以從增加的老年服裝市場彌補其他市場的萎縮，同時還增強了企業市場影響力。

（三）專業化指企業在某一專業領域中占有一定的市場份額，以在這一專業領域內的經營作為經營主業，兼營其他，使企業形成一體化發展

其實質就是要做到“人有我精”，通過專業化提高效率，降低成本；通過專業化提高產品質量，提升產品競爭力。這就要求中小企業要高瞻遠矚，在目前經濟不景氣、生產艱難的情況下，不應該只是為企業融資，而應該積極加大應屆大學生的招聘，培養和儲備人才，同時積極引技術，不斷提升專業化，要把眼光放得更長遠一些，為“春天”的到來早做準備，促進中小企業可持續發展。

（四）體系化就是指中小企業與時俱進地制定實施某一戰略，隨后制定后繼跟蹤服務和不斷完善戰略提升政策的系統

金融危機是嚴峻的，戰略上我們要重視，同時更要求戰略的可持續性和戰術的可操作性，中小企業只有因時因地制定戰略，制定配套的落實措施，形成體系，才能用最小的經濟成本換取最大的利益，才能在當前金融危機下求生存，求發展。

簡單化指在發展中小企業時要承認現狀，不為力所不及而苦惱，應該根據本地實際情況，在現有經濟基礎上，在可能范圍內，盡最大可能促進中小企業一步一步提高，逐漸形成自己的發展模式，做強中小企業。

第二章如何應對金融危機的挑戰，確保中小企業平穩較快的發展

思路決定出路，在當前許多不確定因素的困擾下，再加上中小企業自身的“先天不足”（資金、人才、技術匱乏），發展中小企業需要轉變思路，另辟新徑——深挖市場盲點，做強中小企業。面對國際金融、經濟危機的不利影響，中小企業的發展要有新思路，要及早深挖市場盲點，堅持和做好“四化”，同時在“薄利時代”還要樹立“不以利小而不為”的經營理念，擴大市場占有率，就能把“盲點”變為“亮點”，培養出市場新的商機，做強中小企業。

大型企業一般具有產業鏈條長、上下游關聯度高、輻射帶動作用大的特點，在國民經濟和社會發展中具有舉足輕重的作用。面對國際金融危機的嚴重沖擊，必須促進大型企業健康發展，在調整發展戰略、完善體制機制、增強創新能力、加強風險防控等方面下更大的功夫，促進經濟平穩較快發展。

一、根據自身特點調整發展戰略

企業發展戰略具有前瞻性、全局性、方向性和長遠性的特征，因而對企業的持續發展和做大做強具有極為重要的意義。面對國際金融危機挑戰，企業應當重新審視自己的發展戰略，并根據自身特點調整發展戰略。

企業發展戰略是指圍繞企業未來的生存和發展確立的愿景目標以及為實現既定目標而選擇的發展方向、發展模式、競爭策略等。缺乏明確和清晰戰略的企業，不可能有高效的戰略管理，不可能有持續的競爭優勢，也不可能成長為卓越的大企業。從國內外一些大企業在實施發展戰略方面的做法看，面對國際金融危機的嚴重沖擊，企業實施發展戰略時至少有3點要把握好。

（一）要重新審視企業的發展戰略

企業發展戰略的核心是市場定位。企業要實現持續發展，就必須根據外部環境的變化及時修正自己的發展戰略，重新確定市場定位，并相應進行資源配置。這次國際金融危機給世界經濟帶來的影響重大且深遠，市場競爭格局勢必會發生重大變化。面對外部環境的重大變化，企業有必要重新審視自己的發展戰略，認真評估企業外部環境變化給企業帶來的挑戰和機遇，分析企業應對危機的前景和對策，并根據形勢的變化及時修正企業的發展戰略。如果是所處行業仍有較大發展空間并且自身具有相當競爭優勢的企業，可以采取收縮戰線、壓縮產量的戰略，以渡過難關，再謀發展；如果是所處行業嚴重不景氣并且自身已不具有競爭優勢的企業，要審時度勢，必要時應及時實施戰略調整，重新確立企業的市場定位。1997年爆發的亞洲金融危機使韓國的三星集團深受重創，公司負債達170多億美元，裁員達30%，幾乎到了破產的邊緣。在這個生死攸關的時刻，三星集團果斷調整發展戰略，從大規模OEM制造業務及時轉向以電子、金融及服務業為其核心業務，經營核心轉向以自有品牌、數字技術為主，最終獲得重生，成長為引導信息時代的“數字企業”。

(二）要不斷提高主業的競爭能力

主業是企業具有競爭優勢的業務，是企業利潤的主要來源和企業生存的基礎。世界500強的發展，其主業都很清晰，并且大多集中在有限的幾個主業，采用專業化的戰略參與市場競爭。當然，在強調企業要突出主業并不斷提高主業競爭能力的同時，并不排斥適度多元化。對大企業來說，適度多元化經營，有利于擴大企業規模，分散經營風險等。企業在做大做強的過程中，會遇到是突出主業還是多元化的戰略選擇問題。作為企業的立身之本，大企業應集中有限資源做優做強做大現有的主業，不斷鞏固和提高主業的競爭優勢。對認準的主業要鍥而不舍，不要輕易放棄。在集中資源發展主業的基礎之上，企業可以根據自身的能力，選擇一些與主業及其核心能力聯系密切的業務作為新的發展板塊，通過不同業務之間共享已有的技術、品牌、設備、人才和管理經驗等資源，依托現有主業形成的優勢地位和核心能力，以較低的成本和風險盡快建立起新業務的競爭優勢。世界上許多優秀企業在選擇業務經營領域時，基本上都是在確立了主業的競爭優勢之后，以原有主業為基礎開始選擇多元化戰略，進入相關多元的業務領域。美國蘋果公司在成長過程中，就是利用蘋果電腦作為共同的“中樞系統”，開發出一系列關聯性高的產品，都取得了成功。從我國的情況看，一些企業為了迅速擴大規模或為了謀取高額利潤，熱衷于多元化戰略，盲目進入一些本身并不熟悉或沒有競爭優勢的行業和領域，并且多元業務之間缺乏關聯性，結果大多并不成功，甚至因此深陷困境。對已經進入多元業務并且處境較為困難的企業，面對國際金融危機的沖擊，要主動剝離不具競爭力的業務，主動剝離與主業無關的業務板塊，把有限資源集中于最有競爭力的業務，進一步鞏固和提高主業的競爭力。

(三)要慎重實施兼并收購

企業規模是企業獲取市場競爭優勢的一個重要方面。企業要做大，一般會面臨是依靠自我積累滾動發展還是兼并收購的戰略選擇問題。從國內外的經驗看，兼并收購是一把雙刃劍，成功的兼并收購有利于企業壯大實力，不成功的兼并收購則會成為企業的沉重包袱，甚至會拖垮企業。大企業在實施并購重組時，一定要著眼于企業的長期發展戰略，考慮到企業自身的承受能力和整合能力。近幾年，我國不少大企業發展較快，積累了相當的實力，也增強了做大的信心，同時這次國際金融危機也給許多企業提供了兼并收購的良機，企業既要抓住機遇，充分用好機遇，利用兼并收購成本較低的有利時機爭取實現跨越式發展，又要保持清醒，切不可脫離企業的能力為一味擴張而兼并，為單純做大而收購，給企業的可持續發展埋下隱患。

二、提高公司治理結構的有效性

國際金融危機暴露出了許多問題，如政府監管嚴重缺位，大企業公司治理和激勵約束存在制度缺陷等。大企業應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。

健全和有效的公司治理是現代企業制度的關鍵和核心。這次美國次貸危機的實質，從微觀層面分析也可以說是一場金融企業的公司治理危機。大企業應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。

（一）要加快公司制股份制改革

國際經驗表明，到目前為止，公司制是實現所有權與經營權分離最有效的制度安排。大型企業普遍采用公司制的形式。適合建立股份制的企業則積極引進戰略投資者，實現產權多元化，符合條件的到境內外資本市場上市。分析世界500強的企業，基本都是職業經理人管理的上市公司。世界級大企業之所以大多采用股份制的資本組織形式，是因為股份制有利于所有權與經營權的分離，使企業的組織形式與社會化大生產和市場經濟相適應；有利于把分散的社會資本集中起來，迅速擴大企業的生產和經營規模；有利于分散投資風險，提高企業和資本的運營效率；有利于企業資本的流轉，在更大范圍進入資本回報更高的行業和領域。

（二）要建立健全公司治理結構

公司治理結構是用以處理所有權與經營權相分離而產生的委托關系的制度安排，是公司制度發揮作用的基礎。大企業要實現可持續發展，就必須建立健全公司治理結構，要按照《公司法》的要求，規范股東會、董事會、監事會和經理層的職責，做到各負其責、協調運轉、有效制衡。我國大企業應分析公司治理的發展趨勢，借鑒國外企業的普遍做法，積極引入外部董事或獨立董事制度，優化董事會結構，充分發揮外部董事、獨立董事的作用，規范董事會運作，提高董事會科學決策和內部監督的能力和水平。

（三）要不斷提高公司治理結構的有效性

這次美國次貸危機給我們的一個重要啟示就是：僅僅建立公司治理結構的框架是不夠的，更重要的是要保證公司治理結構的有效性。事實說明，再好的企業制度安排，如果缺乏政府的有效監管，都會導致制度失效。總結這次國際金融危機的深刻教訓，一方面在市場經濟條件下，政府對企業的監管時刻不能放松，并且要形成有效的政府監管體制；另一方面企業要實現持續發展，必須不斷完善公司治理，提高治理結構的有效性。

三、全面提升企業自主創新能力

經濟全球化和知識經濟使企業競爭力的主要因素發生了根本變化，創新能力已成為決定企業持續競爭能力的主要因素。企業只有把資源優勢和勞動力成本優勢與創新能力相結合，才能真正形成持續的競爭優勢。

這次國際金融危機中，我國一些勞動密集型出口企業和傳統技術企業受到的沖擊較大，同時，一些具有自主創新能力的企業和高新技術企業則顯示出較強的抵御風險能力和市場競爭能力。事實再次說明，創新是企業興旺發達的生命源泉和不竭動力。

通常認為，企業自主創新包括制度創新、技術創新和管理創新3種類型。技術創新是企業形成核心競爭能力和獨特競爭優勢的重要途徑，在應對國際金融危機中具有特殊作用。面對國際金融危機的沖擊，企業必須加快技術創新步伐，加快開發新技術、新工藝、新材料、新裝備和新產品，提高產品和服務的技術含量和附加值。上世紀70年代日本汽車企業抓住石油危機對小型節能車的迫切需求，迅速組織開發出可節油25%—30%的新車型，成功占領全球市場，迎來了飛速發展的黃金期。加快技術創新必須擁有足夠的技術創新能力，包括原始創新能力、集成創新能力和引進消化吸收再創新能力。近年來，我國企業的自主研發能力有了明顯提高。但從總體來看，我國企業的技術創新能力與發展規模依然不相適應，大量關鍵和核心技術要依賴進口，技術創新能力不足已成為我國企業可持續發展的瓶頸。因此，企業必須把增強技術創新能力擺在突出和核心位置。但增強企業自主創新能力僅有技術創新能力是不夠的，還必須以制度創新為動力，以管理創新為保障，以制度創新和管理創新推動和促進技術創新，加快建立創新型企業，全面提升企業的自主創新能力。

（一）要建立和完善企業自主創新的體系和長效機制

企業要把增強自主創新能力作為核心戰略，納入企業的長期發展戰略之中。要健全有利于自主創新的用人機制，完善人才的選聘和評價機制；要建立有利于自主創新的激勵機制，完善薪酬分配制度，加快建立以保護知識產權為核心的激勵制度。要構建權責清晰、運轉有效的企業創新管理體系，明確企業內部各層次之間的創新職責和分工，整合各類創新資源，不斷提高管理效率，提升企業的整體創新能力。

（二）要持續加大研究開發投入

企業要增強自主創新能力，必須提高研發經費在銷售收入中的比重，并且要持續加大研發投入。

（三）要培養和造就敢于創新并善于創新的人才隊伍

要善于發現創新人才，使敢于創新并善于創新的優秀人才能夠脫穎而出。要制定長期有效的培養規劃，加快培養高水平的創新人才，積極吸引海外高層次的創新人才。要加強人才的培訓和教育，不斷提高員工的素質和能力，為創建創新型企業培養結構合理、素質良好的各類人才。

（四）要加強自主創新的基礎設施建設

要加快建設具有國際競爭力的企業研究開發機構，構建企業自主創新的基地和平臺。要提高自主創新所需的裝備水平，建立健全信息網絡。

（五）要大力營造創新文化

要通過創新文化的建設，培養創新精神，激發創新熱情，使自主創新成為全體員工的自覺行為，形成員工人人參與創新、關心創新、保護創新、支持創新的文化氛圍。要大力宣傳獻身創新并做出重大貢獻的科技人員和管理人員，提倡勇于創新、寬容失敗、敢為人先的精神，努力營造敢于突破、和諧包容的創新環境。

四、優化結構形成新的競爭優勢

這次國際金融危機在帶來嚴重沖擊的同時，也帶來了調整機遇，企業要變被動為主動，以市場為導向，加快結構調整，著力轉變發展方式，有效克服危機沖擊，繼續保持較快發展。

經過改革開放30年的快速發展，我國企業發展整體上進入一個新的階段，單純依靠低成本進行競爭的經營模式正在喪失傳統優勢，大量生產低附加值產品和勞動密集型的企業正在失去市場生存空間，我國企業迫切需要加快產業結構和技術升級的步伐。面對嚴峻的生存發展環境，企業必須加快結構調整的步伐，通過結構調整贏得新的競爭優勢。

（一）要調整產品結構，提高產品的附加值和技術含量

要根據市場的需求，有針對性地調整現有的產品結構，開發市場需要、盈利能力強的產品，淘汰那些沒有銷路、經濟效益差的產品。差異化是企業參與市場競爭的一種重要戰略。所謂差異化戰略，是指企業提供區別于競爭對手并在行業內具有獨特性產品的一種戰略。差異化戰略的核心是以產品的特色贏得競爭優勢，使自己的產品或服務在行業內獨樹一幟，從而贏得用戶，贏得市場，取得高于競爭對手的收益，用產品或服務的優越性來鎖定顧客群。目前，我國有些企業的競爭手段趨同，最常見的就是價格戰和產品同化。在這種情況下，企業應當根據企業的核心能力和市場變化進行戰略定位，推行差異化戰略，避開戰略趨同和惡性競爭，使自己在市場中能有獨立的發展思路，減少短期環境變化對企業戰略的影響，進而保持和提高企業的競爭優勢。

（二）要調整產業結構，完善企業的價值鏈和產業鏈

產業升級換代是企業贏得新的競爭優勢和獲得更多盈利的重要措施，也是企業應對危機和渡過難關的重要對策。美國上世紀30年代大蕭條前后的11年里，杜邦公司投入2200萬美元和230名科技人員，致力于合成纖維開發，于1938年研制成功世界第一種合成纖維尼龍，從此奠定了全球合成纖維工業的基礎及杜邦公司在行業及全球的地位。應對國際金融危機，實現企業可持續發展，企業必須適時調整產業結構。要調整投資結構，對建設周期長、見效慢的長線項目，須審慎決策，把有限的資金用到重點項目建設上，聚焦主業發展，保持適當的投資規模。要圍繞主業延長產業鏈和價值鏈，使產業結構更趨完善合理，獲取產業鏈前后端和價值鏈高端收益分配，培育新的經濟增長點。要按照市場原則，加快推進強強聯合、上下游整合等多種形式的并購重組，促進產業的集中化、大型化，有條件的要逐步由國內大企業向跨國公司進而向全球企業轉型，提高在全球范圍配置資源的能力，增強抵御國際市場風險的能力。要與相關產業的企業建立戰略合作伙伴關系和戰略聯盟關系，相互作用、相互支撐、相互促進、共同發展。要圍繞結構調整和產業升級加快推進企業技術改造，提高裝備水平。要努力突破產業核心關鍵技術，開發高附加價值、低資源消耗、高生產效率、低生產成本的產品，形成一批自主知識產權和知名品牌，盡快占領產業技術前沿和市場，提高企業的核心競爭能力。

（三）要調整組織結構，建立科學合理的管理體系

隨著企業規模的不斷擴大，機構臃腫僵化，市場反應遲緩，成為不少大企業的通病。從我國大企業的狀況看，有的企業存在著管理層次多、管理鏈條長的問題，這種狀況不及時改變，勢必會降低企業的管理效率，影響企業的競爭力。企業要實現可持續發展，必須不斷優化組織結構。要明確集團總部與子公司之間的管理關系和權力分配，理順各職能部門的責權劃分和協調關系；要壓縮管理層級，縮短管理鏈條；要理順管理流程，做到崗位職責清晰，程序科學合理。

五、強化管理健全防范風險的機制

建立適合企業特點和富有效率的管理方式有助于形成企業的核心競爭力。我國大企業要真正在國際競爭中勝出，就要不斷加強質量管理、成本管理、財務管理和風險管理，提高應對危機的能力和水平。

管理是企業永恒的主題，是企業實現可持續發展的基礎，建立適合企業特點和富有效率的管理方式有助于形成企業的核心競爭力。日本豐田汽車公司能夠在強手如林的世界汽車廠商中崛起、發展、壯大，躋身世界汽車巨頭行列，很大程度上得益于豐田公司的生產方式。這種科學的精益生產方式，其核心的一點就是不斷改進管理，不斷挖掘管理潛力，向管理要效率，向管理要競爭力。我國大企業要真正在國際競爭中勝出，一方面應不斷擴大和開拓市場，另一方面應不斷加強和改進管理。當前要著力做好以下幾點。

（一）加強質量管理，不斷提高產品和服務的水平

質量是企業的生命，關系企業的生存和發展。質量也是行業的生命，關系行業的生存和發展。如果企業見利忘義，急功近利，忽視和不注重產品質量，不管企業有多久的歷史，不管企業發展到多大規模，必定會被消費者拋棄。要牢固樹立質量就是企業生命的意識，建立健全質量控制體系。要以對人民、對社會高度負責的態度嚴把質量關，堅決杜絕不合格產品。

（二）加強成本管理，提升控制成本的能力

價格競爭是企業最常用的一種競爭策略。在質量、服務等大體相同的情況下，產品和服務的價格就成為決定企業勝敗的重要因素。而價格競爭的背后主要是成本的競爭。近年來，我國企業的綜合成本增加較快，許多企業的市場空間和獲利空間受到很大擠壓，不少既無技術又無品牌、主要依靠勞動力低成本競爭獲得出口訂單的加工制造型企業陷于生存危機。應該看到，相對發達國家而言，今后一段時間我國企業的綜合生產經營成本仍然具有一定優勢，但這種優勢會越來越小。因此，一方面我國企業要盡可能利用好低成本的相對優勢；并將這種優勢轉化為企業的競爭優勢；另一方面要轉變發展模式，增強控制成本的能力，更多地通過體制創新、技術進步、優化結構、加強管理等途徑提高效率，降低成本，獲取新的競爭優勢。

（三）加強財務管理，防范資金鏈條斷裂

財務管理是企業管理的一個重要組成部分。應對國際金融危機，企業在財務管理方面尤其要注意現金流的管理，因為決定企業生存的是現金流量。我國有些企業在經濟快速發展時，盲目擴大規模，高額負債經營，遇到經濟不景氣時，企業的資金普遍較為緊張，很容易出現現金流斷裂的問題。大企業都應從中吸取教訓，切實加強財務管理和現金流管理。要盡可能實行財務和資金的集中管理，加強財務管理的信息系統建設，運用信息化手段實現對所屬各級子企業財務的實時監控和管理。要實行穩健的財務戰略，保持必要的現金流量，嚴格控制大額資金的流向，合理確定資產負債結構。要建立財務危機的預警、監測和應對系統，有效防范和化解財務危機。

（四）加強風險管理，增強應對各類風險的能力

企業在經營過程中難免會遇到這樣那樣的風險，這些風險可能來自外部環境的重大變化或突發事件，也可能來自內部決策失誤或管理失控等。從我國許多企業的情況看，內部風險很多來自亂決策、亂投資、亂擔保。企業應切實加強企業內控制度的建設，完善防范和應對可能發生的各類風險。要規范和完善投資決策程序，防止隨意決策和個人專斷。要加強企業投資全過程的監管，落實投資項目責任制。要加強高風險業務管理，審慎運用金融及其衍生品工具。

六、加強文化建設提高員工素質

堅定信心是應對當前世界經濟動蕩和國際金融危機的有力武器。具有強烈進取心和高度責任感的企業家，不僅要樹立戰勝困難的必勝信心，還要振奮士氣，帶領全體員工頑強拼搏，共渡難關。

企業文化是指為企業廣大員工普遍接受和遵循的價值理念、道德規范和行為準則。企業文化是企業的靈魂和精神支柱，是企業核心競爭力的重要組成部分。應對國際金融危機，實現企業持續發展，都要求企業把加強文化建設擺到重要的議事日程。

危機和艱難不僅考驗企業家的經營管理能力和水平，更考驗企業家的意志和品質。危機時刻和挑戰面前，企業家的信心尤為重要。具有強烈進取心和高度責任感的企業家，要有戰勝困難的必勝信心和不屈不撓的頑強意志，凝聚人心，振奮士氣，帶領全體員工頑強拼搏，共難關。

篇5

【關鍵詞】金融危機產品結構

第一章金融危機下中小企業面對的嚴峻形勢

一、科技創新、改變產品結構

金融危機的同時，中小企業也在為生存紛紛找出路。例如：中山明陽電氣通過強硬的科技創新，改變了產品結構，企業的利潤仍在逆市中上揚，訂單已到2010年訂單總額超過100億元。據了解，明陽電氣是全國唯一一家具有南方型和北方型兩種風力發電技術企業。中山頂固金屬制品公司今年1月~10月創造價值1.127億元，同期增長了133%，繳納稅收600多萬元。“一個五金產品最多賣10多塊錢，而一個‘生態門’卻可以賣到近5000塊錢”。

二、配合大企業實施相應的調整

大企業資金相對中小企業雄厚，具有成熟的運作程序和管理模式，中小企業配合大企業實施相應的調整相信會取得不錯的成效的。同時大企業也在危機中實施相應的調整。沃爾瑪通過節能降低運營成本。未來兩年內，沃爾瑪將減少現有商場能源消耗的30％，水資源消耗的50%，使能源合理地循環利用。縮短供應鏈條，進一步控制將使沃爾瑪成本得到，增加環的透明度。2011年，公司將在國內推廣定點農場項目。

三、中小企業及時轉移產業開辟市場

廣東是中國出口貿易大省，2008年前11月，東莞對香港地區、美國和歐盟出口量占全市出口總額的76%，除對日本出口增長8%外，對其他各主要市場出口悉數下滑，其中對香港地區、韓國出口下滑超過20%，對美國、歐盟出口亦下滑10%左右。廣東與拉美地區貿易雙邊貿易總額僅占廣東外貿總額的3.5%，比重顯然過小，發展潛力巨大。陸教授建議我們開辟受金融危機相對較小的非洲、中東市場，并尋求銀行的幫助，例如渣打銀行（超過90%的營運收入和利潤來自亞洲，非洲和中東市場）。同時加強國內市場的拓展，尋找新的內需市場空間。中國的中低端市場發展潛力很大，如農村消費市場。尋求網絡新機會,轉向了電子商務，這也是企業能夠快速找到的增長點之一。擴大內銷市場、尋找國內OEM訂單，互聯網也會解燃眉之急。

四.抱團聯合

橫向縱向聯合，借助外力發展。通過合資、合作、聯營等方式與其他企業聯手，迅速壯大自身實力。橫向聯合就是企業同與自身規模大致相當、產品相似的其他企業聯合，與對方在管理、技術、品牌或銷售網絡方面優勢互補。縱向聯合則是企業與上游或下游企業聯合，形成產業縱深鏈，以求最大限度的獲取成本優勢，減小企業市場風險。以協會調控等手段，協調企業間的信息、資金、聯合等問題，并防止出現價格戰、擴充產能拼死一搏的內耗式惡性競爭。通過企業間聯合或行業協會，采取聯合擔保式的“抱團融資”，是解決資金問題的很好手段。

五.用足政策扶持與支持

2009年廣東省一次性新增10億元中小企業專項資金，重點扶持中小企業技術改造和技術創新貸款貼息或補助，獎勵為中小企業貸款擔保成績顯著的擔保機構，支持中小企業公共服務平臺建設。政府將注資10億元成立政策性擔保機構，為重點基礎建設和中小企業貸款提供信用擔保、再擔保業務。同時將安排2億元擴大出口專項資金，用于擴大對一般貿易出口、企業開拓新興國際市場的商品出口退稅征退差額資助。2009-2012年省財政安排的裝備制造業、中小企業專項等資金也提前于2008-2009年預算安排，加強對中小企業的支持。2009-2012年省財政每年安排的15億元省示范性產業轉移園專項資金60億元，在2009年集中使用。

六.熬過危機，“剩”者為王

中小企業應把生存下去作為第一位任務，保住廠房、設備、生產能力、市場、骨干員工隊伍，還有流動資金。變現用不上的資產，盡力減少應收賬款和產成。節省體能，減少費用和投資，所謂“自知者明”，切勿去冒險投資陌生的產業和領域。過去很多企業是通過不斷的產能擴充來降低成本，而不是通過成本管理。除了直接成本外，還有銷售的費用、行政的費用、市場推廣的費用。在正常單量不足的情況下,甚至可接部分虧本訂單,以維持正常的開工率,保證工人的正常收入,保持員工的士氣及穩定員工隊伍。

七、抓住危機中的“機會”

金融危機已升級為金融風暴，如今企業的口袋里已經沒有那么多錢了，甚至還要借錢，但是市場顧客需要企業提供更多更好的服務與產品，更恰當的競爭性的方案。危機中很多企業處于資金窘境，其中有些企業可能會倒閉，這對資金充足的企業有利。相信中國的中小企業還是有能力渡過這個難關的。

（一）所謂市場盲點即市場的空白點，在這里指尋找市場中出現供小于求的商品

在金融危機的襲擾下，消費者的信心指數在不斷下滑，大部分商品都出現了供大于求，很多企業都在為尋找新的商機而挖空心思，其實只要回頭留意身后就會發現仍有一批“盲點”產業，比如老年產業，特色快餐業等。“盲點孕商機”，中小企業如何通過挖掘市場盲點，整合資源，提升產品市場競爭力，做強中小企業。從總體上來說，就是要堅持“四化”——細分化、專業化、體系化和簡單化。

（二）細分化就是中小企業根據消費者需求的不同，把整個產品市場劃分成不同的消費者群的過程

細分有利于企業發現新的市場機會、鞏固現有市場、制定最優的營銷策略和戰略，更是中小企業開發市場，參與競爭的有利武器。比如生產服裝的中小企業，由于金融危機，需求量銳減，如果一味追求做大生產量豈不是“雪上加霜”，可以嘗試在生產前就細分市場，尋找新的商機，比如可以生產特色老年服裝，這樣可以從增加的老年服裝市場彌補其他市場的萎縮，同時還增強了企業市場影響力。

（三）專業化指企業在某一專業領域中占有一定的市場份額，以在這一專業領域內的經營作為經營主業，兼營其他，使企業形成一體化發展

其實質就是要做到“人有我精”，通過專業化提高效率，降低成本；通過專業化提高產品質量，提升產品競爭力。這就要求中小企業要高瞻遠矚，在目前經濟不景氣、生產艱難的情況下，不應該只是為企業融資，而應該積極加大應屆大學生的招聘，培養和儲備人才，同時積極引技術，不斷提升專業化，要把眼光放得更長遠一些，為“春天”的到來早做準備，促進中小企業可持續發展。

（四）體系化就是指中小企業與時俱進地制定實施某一戰略，隨后制定后繼跟蹤服務和不斷完善戰略提升政策的系統

金融危機是嚴峻的，戰略上我們要重視，同時更要求戰略的可持續性和戰術的可操作性，中小企業只有因時因地制定戰略，制定配套的落實措施，形成體系，才能用最小的經濟成本換取最大的利益，才能在當前金融危機下求生存，求發展。

簡單化指在發展中小企業時要承認現狀，不為力所不及而苦惱，應該根據本地實際情況，在現有經濟基礎上，在可能范圍內，盡最大可能促進中小企業一步一步提高，逐漸形成自己的發展模式，做強中小企業。

第二章如何應對金融危機的挑戰，確保中小企業平穩較快的發展

思路決定出路，在當前許多不確定因素的困擾下，再加上中小企業自身的“先天不足”（資金、人才、技術匱乏），發展中小企業需要轉變思路，另辟新徑——深挖市場盲點，做強中小企業。面對國際金融、經濟危機的不利影響，中小企業的發展要有新思路，要及早深挖市場盲點，堅持和做好“四化”，同時在“薄利時代”還要樹立“不以利小而不為”的經營理念，擴大市場占有率，就能把“盲點”變為“亮點”，培養出市場新的商機，做強中小企業。

大型企業一般具有產業鏈條長、上下游關聯度高、輻射帶動作用大的特點，在國民經濟和社會發展中具有舉足輕重的作用。面對國際金融危機的嚴重沖擊，必須促進大型企業健康發展，在調整發展戰略、完善體制機制、增強創新能力、加強風險防控等方面下更大的功夫，促進經濟平穩較快發展。

一、根據自身特點調整發展戰略

企業發展戰略具有前瞻性、全局性、方向性和長遠性的特征，因而對企業的持續發展和做大做強具有極為重要的意義。面對國際金融危機挑戰，企業應當重新審視自己的發展戰略，并根據自身特點調整發展戰略。

企業發展戰略是指圍繞企業未來的生存和發展確立的愿景目標以及為實現既定目標而選擇的發展方向、發展模式、競爭策略等。缺乏明確和清晰戰略的企業，不可能有高效的戰略管理，不可能有持續的競爭優勢，也不可能成長為卓越的大企業。從國內外一些大企業在實施發展戰略方面的做法看，面對國際金融危機的嚴重沖擊，企業實施發展戰略時至少有3點要把握好。

（一）要重新審視企業的發展戰略

企業發展戰略的核心是市場定位。企業要實現持續發展，就必須根據外部環境的變化及時修正自己的發展戰略，重新確定市場定位，并相應進行資源配置。這次國際金融危機給世界經濟帶來的影響重大且深遠，市場競爭格局勢必會發生重大變化。面對外部環境的重大變化，企業有必要重新審視自己的發展戰略，認真評估企業外部環境變化給企業帶來的挑戰和機遇，分析企業應對危機的前景和對策，并根據形勢的變化及時修正企業的發展戰略。如果是所處行業仍有較大發展空間并且自身具有相當競爭優勢的企業，可以采取收縮戰線、壓縮產量的戰略，以渡過難關，再謀發展；如果是所處行業嚴重不景氣并且自身已不具有競爭優勢的企業，要審時度勢，必要時應及時實施戰略調整，重新確立企業的市場定位。1997年爆發的亞洲金融危機使韓國的三星集團深受重創，公司負債達170多億美元，裁員達30%，幾乎到了破產的邊緣。在這個生死攸關的時刻，三星集團果斷調整發展戰略，從大規模OEM制造業務及時轉向以電子、金融及服務業為其核心業務，經營核心轉向以自有品牌、數字技術為主，最終獲得重生，成長為引導信息時代的“數字企業”。

(二）要不斷提高主業的競爭能力

主業是企業具有競爭優勢的業務，是企業利潤的主要來源和企業生存的基礎。世界500強的發展，其主業都很清晰，并且大多集中在有限的幾個主業，采用專業化的戰略參與市場競爭。當然，在強調企業要突出主業并不斷提高主業競爭能力的同時，并不排斥適度多元化。對大企業來說，適度多元化經營，有利于擴大企業規模，分散經營風險等。企業在做大做強的過程中，會遇到是突出主業還是多元化的戰略選擇問題。作為企業的立身之本，大企業應集中有限資源做優做強做大現有的主業，不斷鞏固和提高主業的競爭優勢。對認準的主業要鍥而不舍，不要輕易放棄。在集中資源發展主業的基礎之上，企業可以根據自身的能力，選擇一些與主業及其核心能力聯系密切的業務作為新的發展板塊，通過不同業務之間共享已有的技術、品牌、設備、人才和管理經驗等資源，依托現有主業形成的優勢地位和核心能力，以較低的成本和風險盡快建立起新業務的競爭優勢。世界上許多優秀企業在選擇業務經營領域時，基本上都是在確立了主業的競爭優勢之后，以原有主業為基礎開始選擇多元化戰略，進入相關多元的業務領域。美國蘋果公司在成長過程中，就是利用蘋果電腦作為共同的“中樞系統”，開發出一系列關聯性高的產品，都取得了成功。從我國的情況看，一些企業為了迅速擴大規模或為了謀取高額利潤，熱衷于多元化戰略，盲目進入一些本身并不熟悉或沒有競爭優勢的行業和領域，并且多元業務之間缺乏關聯性，結果大多并不成功，甚至因此深陷困境。對已經進入多元業務并且處境較為困難的企業，面對國際金融危機的沖擊，要主動剝離不具競爭力的業務，主動剝離與主業無關的業務板塊，把有限資源集中于最有競爭力的業務，進一步鞏固和提高主業的競爭力。

(三)要慎重實施兼并收購

企業規模是企業獲取市場競爭優勢的一個重要方面。企業要做大，一般會面臨是依靠自我積累滾動發展還是兼并收購的戰略選擇問題。從國內外的經驗看，兼并收購是一把雙刃劍，成功的兼并收購有利于企業壯大實力，不成功的兼并收購則會成為企業的沉重包袱，甚至會拖垮企業。大企業在實施并購重組時，一定要著眼于企業的長期發展戰略，考慮到企業自身的承受能力和整合能力。近幾年，我國不少大企業發展較快，積累了相當的實力，也增強了做大的信心，同時這次國際金融危機也給許多企業提供了兼并收購的良機，企業既要抓住機遇，充分用好機遇，利用兼并收購成本較低的有利時機爭取實現跨越式發展，又要保持清醒，切不可脫離企業的能力為一味擴張而兼并，為單純做大而收購，給企業的可持續發展埋下隱患。

二、提高公司治理結構的有效性

國際金融危機暴露出了許多問題，如政府監管嚴重缺位，大企業公司治理和激勵約束存在制度缺陷等。大企業應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。

健全和有效的公司治理是現代企業制度的關鍵和核心。這次美國次貸危機的實質，從微觀層面分析也可以說是一場金融企業的公司治理危機。大企業應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。

（一）要加快公司制股份制改革

國際經驗表明，到目前為止，公司制是實現所有權與經營權分離最有效的制度安排。大型企業普遍采用公司制的形式。適合建立股份制的企業則積極引進戰略投資者，實現產權多元化，符合條件的到境內外資本市場上市。分析世界500強的企業，基本都是職業經理人管理的上市公司。世界級大企業之所以大多采用股份制的資本組織形式，是因為股份制有利于所有權與經營權的分離，使企業的組織形式與社會化大生產和市場經濟相適應；有利于把分散的社會資本集中起來，迅速擴大企業的生產和經營規模；有利于分散投資風險，提高企業和資本的運營效率；有利于企業資本的流轉，在更大范圍進入資本回報更高的行業和領域。

（二）要建立健全公司治理結構

公司治理結構是用以處理所有權與經營權相分離而產生的委托關系的制度安排，是公司制度發揮作用的基礎。大企業要實現可持續發展，就必須建立健全公司治理結構，要按照《公司法》的要求，規范股東會、董事會、監事會和經理層的職責，做到各負其責、協調運轉、有效制衡。我國大企業應分析公司治理的發展趨勢，借鑒國外企業的普遍做法，積極引入外部董事或獨立董事制度，優化董事會結構，充分發揮外部董事、獨立董事的作用，規范董事會運作，提高董事會科學決策和內部監督的能力和水平。

（三）要不斷提高公司治理結構的有效性

這次美國次貸危機給我們的一個重要啟示就是：僅僅建立公司治理結構的框架是不夠的，更重要的是要保證公司治理結構的有效性。事實說明，再好的企業制度安排，如果缺乏政府的有效監管，都會導致制度失效。總結這次國際金融危機的深刻教訓，一方面在市場經濟條件下，政府對企業的監管時刻不能放松，并且要形成有效的政府監管體制；另一方面企業要實現持續發展，必須不斷完善公司治理，提高治理結構的有效性。

三、全面提升企業自主創新能力

經濟全球化和知識經濟使企業競爭力的主要因素發生了根本變化，創新能力已成為決定企業持續競爭能力的主要因素。企業只有把資源優勢和勞動力成本優勢與創新能力相結合，才能真正形成持續的競爭優勢。

這次國際金融危機中，我國一些勞動密集型出口企業和傳統技術企業受到的沖擊較大，同時，一些具有自主創新能力的企業和高新技術企業則顯示出較強的抵御風險能力和市場競爭能力。事實再次說明，創新是企業興旺發達的生命源泉和不竭動力。

通常認為，企業自主創新包括制度創新、技術創新和管理創新3種類型。技術創新是企業形成核心競爭能力和獨特競爭優勢的重要途徑，在應對國際金融危機中具有特殊作用。面對國際金融危機的沖擊，企業必須加快技術創新步伐，加快開發新技術、新工藝、新材料、新裝備和新產品，提高產品和服務的技術含量和附加值。上世紀70年代日本汽車企業抓住石油危機對小型節能車的迫切需求，迅速組織開發出可節油25%—30%的新車型，成功占領全球市場，迎來了飛速發展的黃金期。加快技術創新必須擁有足夠的技術創新能力，包括原始創新能力、集成創新能力和引進消化吸收再創新能力。近年來，我國企業的自主研發能力有了明顯提高。但從總體來看，我國企業的技術創新能力與發展規模依然不相適應，大量關鍵和核心技術要依賴進口，技術創新能力不足已成為我國企業可持續發展的瓶頸。因此，企業必須把增強技術創新能力擺在突出和核心位置。但增強企業自主創新能力僅有技術創新能力是不夠的，還必須以制度創新為動力，以管理創新為保障，以制度創新和管理創新推動和促進技術創新，加快建立創新型企業，全面提升企業的自主創新能力。

（一）要建立和完善企業自主創新的體系和長效機制

企業要把增強自主創新能力作為核心戰略，納入企業的長期發展戰略之中。要健全有利于自主創新的用人機制，完善人才的選聘和評價機制；要建立有利于自主創新的激勵機制，完善薪酬分配制度，加快建立以保護知識產權為核心的激勵制度。要構建權責清晰、運轉有效的企業創新管理體系，明確企業內部各層次之間的創新職責和分工，整合各類創新資源，不斷提高管理效率，提升企業的整體創新能力。

（二）要持續加大研究開發投入

企業要增強自主創新能力，必須提高研發經費在銷售收入中的比重，并且要持續加大研發投入。

（三）要培養和造就敢于創新并善于創新的人才隊伍

要善于發現創新人才，使敢于創新并善于創新的優秀人才能夠脫穎而出。要制定長期有效的培養規劃，加快培養高水平的創新人才，積極吸引海外高層次的創新人才。要加強人才的培訓和教育，不斷提高員工的素質和能力，為創建創新型企業培養結構合理、素質良好的各類人才。

（四）要加強自主創新的基礎設施建設

要加快建設具有國際競爭力的企業研究開發機構，構建企業自主創新的基地和平臺。要提高自主創新所需的裝備水平，建立健全信息網絡。

（五）要大力營造創新文化

要通過創新文化的建設，培養創新精神，激發創新熱情，使自主創新成為全體員工的自覺行為，形成員工人人參與創新、關心創新、保護創新、支持創新的文化氛圍。要大力宣傳獻身創新并做出重大貢獻的科技人員和管理人員，提倡勇于創新、寬容失敗、敢為人先的精神，努力營造敢于突破、和諧包容的創新環境。

四、優化結構形成新的競爭優勢

這次國際金融危機在帶來嚴重沖擊的同時，也帶來了調整機遇，企業要變被動為主動，以市場為導向，加快結構調整，著力轉變發展方式，有效克服危機沖擊，繼續保持較快發展。

經過改革開放30年的快速發展，我國企業發展整體上進入一個新的階段，單純依靠低成本進行競爭的經營模式正在喪失傳統優勢，大量生產低附加值產品和勞動密集型的企業正在失去市場生存空間，我國企業迫切需要加快產業結構和技術升級的步伐。面對嚴峻的生存發展環境，企業必須加快結構調整的步伐，通過結構調整贏得新的競爭優勢。

（一）要調整產品結構，提高產品的附加值和技術含量

要根據市場的需求，有針對性地調整現有的產品結構，開發市場需要、盈利能力強的產品，淘汰那些沒有銷路、經濟效益差的產品。差異化是企業參與市場競爭的一種重要戰略。所謂差異化戰略，是指企業提供區別于競爭對手并在行業內具有獨特性產品的一種戰略。差異化戰略的核心是以產品的特色贏得競爭優勢，使自己的產品或服務在行業內獨樹一幟，從而贏得用戶，贏得市場，取得高于競爭對手的收益，用產品或服務的優越性來鎖定顧客群。目前，我國有些企業的競爭手段趨同，最常見的就是價格戰和產品同化。在這種情況下，企業應當根據企業的核心能力和市場變化進行戰略定位，推行差異化戰略，避開戰略趨同和惡性競爭，使自己在市場中能有獨立的發展思路，減少短期環境變化對企業戰略的影響，進而保持和提高企業的競爭優勢。

（二）要調整產業結構，完善企業的價值鏈和產業鏈

產業升級換代是企業贏得新的競爭優勢和獲得更多盈利的重要措施，也是企業應對危機和渡過難關的重要對策。美國上世紀30年代大蕭條前后的11年里，杜邦公司投入2200萬美元和230名科技人員，致力于合成纖維開發，于1938年研制成功世界第一種合成纖維尼龍，從此奠定了全球合成纖維工業的基礎及杜邦公司在行業及全球的地位。應對國際金融危機，實現企業可持續發展，企業必須適時調整產業結構。要調整投資結構，對建設周期長、見效慢的長線項目，須審慎決策，把有限的資金用到重點項目建設上，聚焦主業發展，保持適當的投資規模。要圍繞主業延長產業鏈和價值鏈，使產業結構更趨完善合理，獲取產業鏈前后端和價值鏈高端收益分配，培育新的經濟增長點。要按照市場原則，加快推進強強聯合、上下游整合等多種形式的并購重組，促進產業的集中化、大型化，有條件的要逐步由國內大企業向跨國公司進而向全球企業轉型，提高在全球范圍配置資源的能力，增強抵御國際市場風險的能力。要與相關產業的企業建立戰略合作伙伴關系和戰略聯盟關系，相互作用、相互支撐、相互促進、共同發展。要圍繞結構調整和產業升級加快推進企業技術改造，提高裝備水平。要努力突破產業核心關鍵技術，開發高附加價值、低資源消耗、高生產效率、低生產成本的產品，形成一批自主知識產權和知名品牌，盡快占領產業技術前沿和市場，提高企業的核心競爭能力。

（三）要調整組織結構，建立科學合理的管理體系

隨著企業規模的不斷擴大，機構臃腫僵化，市場反應遲緩，成為不少大企業的通病。從我國大企業的狀況看，有的企業存在著管理層次多、管理鏈條長的問題，這種狀況不及時改變，勢必會降低企業的管理效率，影響企業的競爭力。企業要實現可持續發展，必須不斷優化組織結構。要明確集團總部與子公司之間的管理關系和權力分配，理順各職能部門的責權劃分和協調關系；要壓縮管理層級，縮短管理鏈條；要理順管理流程，做到崗位職責清晰，程序科學合理。

五、強化管理健全防范風險的機制

建立適合企業特點和富有效率的管理方式有助于形成企業的核心競爭力。我國大企業要真正在國際競爭中勝出，就要不斷加強質量管理、成本管理、財務管理和風險管理，提高應對危機的能力和水平。

管理是企業永恒的主題，是企業實現可持續發展的基礎，建立適合企業特點和富有效率的管理方式有助于形成企業的核心競爭力。日本豐田汽車公司能夠在強手如林的世界汽車廠商中崛起、發展、壯大，躋身世界汽車巨頭行列，很大程度上得益于豐田公司的生產方式。這種科學的精益生產方式，其核心的一點就是不斷改進管理，不斷挖掘管理潛力，向管理要效率，向管理要競爭力。我國大企業要真正在國際競爭中勝出，一方面應不斷擴大和開拓市場，另一方面應不斷加強和改進管理。當前要著力做好以下幾點。

（一）加強質量管理，不斷提高產品和服務的水平

質量是企業的生命，關系企業的生存和發展。質量也是行業的生命，關系行業的生存和發展。如果企業見利忘義，急功近利，忽視和不注重產品質量，不管企業有多久的歷史，不管企業發展到多大規模，必定會被消費者拋棄。要牢固樹立質量就是企業生命的意識，建立健全質量控制體系。要以對人民、對社會高度負責的態度嚴把質量關，堅決杜絕不合格產品。

（二）加強成本管理，提升控制成本的能力

價格競爭是企業最常用的一種競爭策略。在質量、服務等大體相同的情況下，產品和服務的價格就成為決定企業勝敗的重要因素。而價格競爭的背后主要是成本的競爭。近年來，我國企業的綜合成本增加較快，許多企業的市場空間和獲利空間受到很大擠壓，不少既無技術又無品牌、主要依靠勞動力低成本競爭獲得出口訂單的加工制造型企業陷于生存危機。應該看到，相對發達國家而言，今后一段時間我國企業的綜合生產經營成本仍然具有一定優勢，但這種優勢會越來越小。因此，一方面我國企業要盡可能利用好低成本的相對優勢；并將這種優勢轉化為企業的競爭優勢；另一方面要轉變發展模式，增強控制成本的能力，更多地通過體制創新、技術進步、優化結構、加強管理等途徑提高效率，降低成本，獲取新的競爭優勢。

(三）加強財務管理，防范資金鏈條斷裂

財務管理是企業管理的一個重要組成部分。應對國際金融危機，企業在財務管理方面尤其要注意現金流的管理，因為決定企業生存的是現金流量。我國有些企業在經濟快速發展時，盲目擴大規模，高額負債經營，遇到經濟不景氣時，企業的資金普遍較為緊張，很容易出現現金流斷裂的問題。大企業都應從中吸取教訓，切實加強財務管理和現金流管理。要盡可能實行財務和資金的集中管理，加強財務管理的信息系統建設，運用信息化手段實現對所屬各級子企業財務的實時監控和管理。要實行穩健的財務戰略，保持必要的現金流量，嚴格控制大額資金的流向，合理確定資產負債結構。要建立財務危機的預警、監測和應對系統，有效防范和化解財務危機。

(四)加強風險管理，增強應對各類風險的能力

企業在經營過程中難免會遇到這樣那樣的風險，這些風險可能來自外部環境的重大變化或突發事件，也可能來自內部決策失誤或管理失控等。從我國許多企業的情況看，內部風險很多來自亂決策、亂投資、亂擔保。企業應切實加強企業內控制度的建設，完善防范和應對可能發生的各類風險。要規范和完善投資決策程序，防止隨意決策和個人專斷。要加強企業投資全過程的監管，落實投資項目責任制。要加強高風險業務管理，審慎運用金融及其衍生品工具。

六、加強文化建設提高員工素質

堅定信心是應對當前世界經濟動蕩和國際金融危機的有力武器。具有強烈進取心和高度責任感的企業家，不僅要樹立戰勝困難的必勝信心，還要振奮士氣，帶領全體員工頑強拼搏，共渡難關。

企業文化是指為企業廣大員工普遍接受和遵循的價值理念、道德規范和行為準則。企業文化是企業的靈魂和精神支柱，是企業核心競爭力的重要組成部分。應對國際金融危機，實現企業持續發展，都要求企業把加強文化建設擺到重要的議事日程。

危機和艱難不僅考驗企業家的經營管理能力和水平，更考驗企業家的意志和品質。危機時刻和挑戰面前，企業家的信心尤為重要。具有強烈進取心和高度責任感的企業家，要有戰勝困難的必勝信心和不屈不撓的頑強意志，凝聚人心，振奮士氣，帶領全體員工頑強拼搏，共難關。